УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПІДПРИЄМСТВАХ. Магістерська робота з Економіка та управління підприємствами. Робота № 100852

Перехід до торгівельного партнера Binance

УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПІДПРИЄМСТВАХ

Інформація про навчальний заклад

ВУЗ:

Інші

Інститут:

Не вказано

Факультет:

Не вказано

Кафедра:

Не вказано

Інформація про роботу

Рік:

2024

Тип роботи:

Магістерська робота

Предмет:

Економіка та управління підприємствами

Завантажити

Частина тексту файла (без зображень, графіків і формул):

УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПІДПРИЄМСТВАХ ЗМІСТ ВСТУП 3 РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПІДПРИЄМСТВАХ 6 1.1 Сутність та важливість системи управління персоналом 6 1.2 Сучасні підходи до управління персоналом 9 1.3 Визначення та аргументація вибору показників для оцінки ефективності управління персоналом 17 РОЗДІЛ 2. ДОСЛІДЖЕННЯ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ТОВ «ЕМОНТ» 21 2.1 Організаційно-економічна характеристика ТОВ «ЕМОНТ» 21 2.2 Оцінка системи управління персоналом на ТОВ «ЕМОНТ» 26 2.3 Аналіз факторів впливу на функціонування системи управління персоналом на ТОВ «ЕМОНТ» 38 РОЗДІЛ 3. ЕТАПИ УДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПІДПРИЄМСТВІ 43 3.1 Визначення проблем та пріоритетних напрямків удосконалення системи управління персоналом на ТОВ «ЕМОНТ» 43 3.2 Розроблення заходів для розвитку системи управління персоналом на ТОВ «ЕМОНТ» 49 3.3 Пропозиції щодо поліпшення стратегії навчання та кар'єрного зростання персоналу ТОВ «ЕМОНТ» 54 ВИСНОВКИ 75 СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 79 ДОДАТКИ 84 ВСТУП Удосконалення системи управління персоналом на підприємстві є однією з ключових задач сучасного менеджменту, оскільки ефективне управління людськими ресурсами значною мірою визначає конкурентоспроможність та успішність підприємства. У сучасних умовах динамічного розвитку економіки, технологій та зміни ринкових умов, підприємства стикаються з необхідністю постійного вдосконалення своїх систем управління, зокрема, управління персоналом. Підприємства, які прагнуть досягти високих результатів, повинні впроваджувати сучасні методи та підходи в управлінні персоналом, що дозволяють оптимізувати використання трудових ресурсів, підвищити мотивацію та задоволеність працівників, а також сприяти їхньому професійному розвитку. Актуальність теми удосконалення системи управління персоналом зумовлена рядом чинників. По-перше, зростає значення людського капіталу як основного ресурсу підприємства, що визначає його інноваційний потенціал і здатність до адаптації в умовах швидких змін. По-друге, сучасні тенденції на ринку праці, такі як зростання мобільності працівників, зміна пріоритетів у виборі місця роботи та потреба в балансі між професійним і особистим життям, вимагають від підприємств нових підходів до управління персоналом. По-третє, розвиток інформаційних технологій відкриває нові можливості для автоматизації процесів управління персоналом, аналізу даних і прийняття обґрунтованих управлінських рішень. Удосконалення системи управління персоналом передбачає комплексний підхід, що включає аналіз існуючих практик, виявлення проблем і недоліків, а також розробку та впровадження нових методів і інструментів. Це може включати впровадження сучасних методик відбору та оцінки персоналу, систем мотивації та винагороди, програм навчання і розвитку, а також створення сприятливого корпоративного середовища, яке сприятиме залученню і утриманню талановитих працівників. Таким чином, дослідження та вдосконалення системи управління персоналом є надзвичайно важливими для забезпечення стійкого розвитку підприємства, підвищення його продуктивності та конкурентоспроможності на ринку. Ефективне управління людськими ресурсами сприяє створенню сильної команди, здатної досягати стратегічних цілей підприємства, впроваджувати інновації та забезпечувати високу якість продукції чи послуг. Аналіз останніх досліджень та публікацій. Бандур С.І., Богиня Д.П., Грішнова О.А., Гурне В., Дмитренко Г.А., Новак В.О., Крушельницька О.В., Колот А.М. та інші дослідники внесли значний внесок як у теоретичні, так і в практичні аспекти управління персоналом. Вони розробили пояснювальний підхід до категорії "Управління персоналом", визначили основні принципи сучасної кадрової політики та охарактеризували сутність системи управління персоналом, її складові елементи та шляхи вдосконалення. Метою дослідження є ретельний огляд системи управління персоналом на підприємстві з метою підвищення ефективності використання людських ресурсів та підтримки стратегічних цілей організації. З огляду на мету постають наступні завдання: 1. Визначити ключові елементи та значення системи ефективного управління персоналом для підприємств. 2. Охарактеризувати основні сучасні теорії та моделі управління персоналом. 3. Здійснити огляд та класифікацію показників, що використовуються для оцінки ефективності управління персоналом. 4. Проаналізувати фінансовий стан та економічні показники діяльності ТОВ «ЕМОНТ». 5. Дослідити сучасний стан діючої системи управління персоналом на підприємстві. 6. Визначити проблеми та пріоритетні напрями для покращення системи управління персоналом. Об’єктом дослідження є система управління персоналом на конкретному підприємстві (на прикладі ТОВ «ЕМОНТ»). Предметом дослідження є процес управління персоналом на обраному підприємстві. Методи дослідження включають аналіз наукової літератури, емпіричні дослідження, статистичний аналіз даних, SWOT-аналіз, порівняльний аналіз сучасних підходів до управління персоналом, а також моделювання стратегій управління персоналом. Практична значимість дослідження полягає в можливості розробки та впровадження конкретних рекомендацій щодо оптимізації системи управління персоналом на підприємстві, що сприятиме підвищенню продуктивності праці, зниженню витрат та підвищенню конкурентоспроможності. Наукова новизна полягає в аналізі сучасних тенденцій та підходів у сфері управління персоналом, а також у виявленні нових можливостей для вдосконалення системи управління персоналом на конкретному підприємстві. Структура роботи. Кваліфікаційна робота складається зі вступу, трьох розділів із підрозділами, загальних висновків, списку використаних джерел у кількості 44 найменувань та додатків на 13 сторінках. РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПІДПРИЄМСТВАХ 1.1 Сутність та важливість системи управління персоналом Управління людськими ресурсами є однією з найважливіших галузей корпоративного управління, оскільки воно має потенціал підвищити ефективність організації. Це поняття охоплює широкий спектр аспектів, від економічних та статистичних до філософських та психологічних. Системи управління персоналом базуються на постійному вдосконаленні методів управління людськими ресурсами. Вони передбачають постійне вдосконалення методів управління персоналом та використання результатів як вітчизняної, так і зарубіжної науки і передового виробничого досвіду. Суть управління персоналом полягає в побудові організаційних, економічних, соціальних, психологічних і правових відносин. Ці відносини базуються на принципах, методах і формах, що впливають на інтереси, поведінку і діяльність працівників з метою максимального використання їх потенціалу. У науковій та навчальній літературі, як вітчизняній, так і зарубіжній, використовуються різні терміни для опису управління людськими ресурсами, що відображають його складність та многогранність. Управління людськими ресурсами (УЛР), кадровий менеджмент та управління персоналом – це поняття, що часто використовуються в організаційному контексті та близькі за значенням. Об'єктом управлінського впливу у всіх цих випадках є працівники, однак існують деякі відмінності в їхньому тлумаченні та підходах. Людські ресурси – це поняття, що охоплює весь персонал або працівників, які працюють у певній організації або компанії. Вони розглядаються як важливий актив, що впливає на успіх і конкурентоспроможність підприємства. Управління людськими ресурсами (УЛР) – це більш широке поняття, яке охоплює стратегічне планування, розвиток та управління персоналом в організації. Воно включає в себе ряд функцій, таких як рекрутинг, відбір, оцінка, навчання та розвиток персоналу, управління винагородами та мотивацією, а також управління відносинами з персоналом. Кадровий менеджмент – це аспект УЛР, який зосереджений на конкретних аспектах управління персоналом, таких як рекрутинг, відбір, оцінка та утримання персоналу. Він зазвичай більш опосередкований і фокусується на адміністративних та операційних аспектах управління персоналом. Отже, управління людськими ресурсами розглядає працівників як стратегічний ресурс, який може бути максимально використаний для досягнення цілей організації з мінімальними витратами і максимальною ефективністю. За визначенням Г. В. Щекіна, управління людськими ресурсами (HR) представляє собою процес співпраці між всіма членами трудового колективу з метою досягнення поставлених цілей. Цей процес включає такі елементи, як навчання, мотивація та інформування працівників, і є діяльністю, яку здійснюють усі керівники та професійні структурні підрозділи організації. Мета управління персоналом полягає у найбільш ефективному використанні працівників для досягнення цілей організації, а також для задоволення особистих цілей кожної людини. Скібіцький О.М. визначає управління людськими ресурсами як цілеспрямовану діяльність керівництва організації, спрямовану на розробку концепцій, стратегій і методів управління людськими ресурсами та кадрової політики. За їхнім підходом, це передбачає системно організований вплив через систему взаємопов'язаних організаційних, економічних і соціальних заходів. Економічні та соціальні заходи спрямовані на створення необхідних умов для нормального розвитку та використання трудового потенціалу на підприємстві. Науковець Шляга О.В. розуміє управління людськими ресурсами як сукупність усіх організаційно-економічних заходів підприємства у сфері підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації персоналу. У більш широкому розумінні управління людськими ресурсами охоплює такі питання, як професійна адаптація, оцінка кандидатів на вакантні посади, поточна періодична оцінка персоналу, розвиток персоналу, перепідготовка та підвищення кваліфікації. Від поточного періодичного оцінювання персоналу до планування ділової кар'єри та кар'єрного зростання і багато іншого. Таким чином, управління людськими ресурсами є сукупністю методів, прийомів і способів впливу, спрямованих на виявлення та розкриття потенціалу працівників. У умовах ринкової економіки завдання управління людськими ресурсами на підприємствах спрямоване на забезпечення високого соціально-економічного розвитку організації. Одним із основних факторів, які визначають бажану поведінку працівників, є їх мотивація і здатність виконувати необхідні завдання. Мотиваційні механізми працівників дуже складні, тому на мотивацію працівників впливають різноманітні методи управління персоналом. Цілісність системи управління персоналом компанії є важливою умовою її ефективного функціонування. Система управління персоналом компанії - це багатогранний процес, спрямований на оптимізацію кадрової політики та забезпечення довгострокової конкурентоспроможності компанії. Роль системи управління персоналом полягає в допомозі у вирішенні наступних завдань: 1) Забезпечення підприємства необхідними людськими ресурсами відповідно до стратегії компанії. 2) Формування внутрішнього середовища підприємства таким чином, щоб надавати пріоритет внутрішній культурі, цінностям і потребам, що створює умови для відтворення та реалізації людського потенціалу підприємства. 3) Вирішення проблем, пов'язаних з функціональною організаційною структурою управління, включаючи управління людськими ресурсами, з урахуванням стратегічної політики управління та кінцевих результатів діяльності підприємства, що також включає розвиток і підтримку гнучкості організаційної структури. 4) Вирішення протиріч між централізацією та децентралізацією управління людськими ресурсами означає використання принципів стратегічного менеджменту з концентрацією стратегічних питань у відділі управління персоналом та делегуванням оперативних і тактичних повноважень функціональним і виробничим підрозділам компанії. Отже, система управління людськими ресурсами повинна бути спрямована на максимально ефективне використання специфічних навичок і знань кожного працівника. Керівництво вітчизняних підприємств повинно сприяти розвитку культури довіри та впроваджувати структури, процеси та методи управління, що сприяють формуванню такої системи управління людськими ресурсами. Це означає впровадження структур, процесів та методів, які сприятимуть створенню такої системи управління людськими ресурсами, що забезпечить підприємствам високий рівень конкурентоспроможності на конкретних ринках. 1.2 Сучасні підходи до управління персоналом Підходи стратегічного управління персоналом - це конкретні методи і способи, за допомогою яких керівництво впливає на персонал для досягнення певних цілей. Підходи до управління дуже різноманітні, але їхній вплив на компанію в цілому та на окремих працівників є опосередковано мотивуючим. Як показує практика управління персоналом організації, використовуються три групи методів – економічні, адміністративні, соціально-психологічні. Вплив економічних методів управління персоналом підприємства здійснюється через матеріальне стимулювання працівників. Метою адміністративного методу управління персоналом є раціоналізація управлінських функцій, обов'язків і прав працівників та регламентація їхньої діяльності. Соціально-психологічні методи управління персоналом ґрунтуються на використанні таких соціальних факторів, як неформальні групи, індивідуальні ролі та статуси, системи взаємовідносин у колективі, соціальні потреби, психологічний клімат, етика спілкування та поведінка персоналу. Адміністративні методи базуються на силі, дисципліні та покараннях і історично відомі як "методи палиці". Вони ґрунтуються на існуючій управлінській ієрархії та покладаються на підпорядкування підлеглих керівництву. Адміністративні методи зосереджені на поведінкових мотивах, таких як усвідомлена потреба в трудовій дисципліні, почуття обов'язку, бажання працювати в конкретній установі та культура праці. Основними функціями управлінського методу є забезпечення стабільного правового середовища для діяльності організації, захист певного середовища та гарантування прав і свобод. Економічний метод ґрунтується на використанні економічних стимулів і відомий як "метод пряника". Він використовується для матеріального заохочення колективів або окремих працівників. У контексті компанії це можуть бути економічні критерії діяльності, система матеріального заохочення, участь у прибутках і капіталі, премії. Соціально-психологічні методи ґрунтуються на оперуванні моральними стимулами та впливі на персонал з метою перетворення адміністративних завдань через психологічні механізми на усвідомлені завдання, тобто внутрішні бажання людини. Цього можна досягти такими способами: формування команди, створення нормального психологічного клімату та творчої атмосфери; особистий приклад; задоволення культурних і духовних потреб працівників; створення соціальних правил поведінки та соціальних стимулів для розвитку команди; створення моральних санкцій і заохочень, соціальний захист. У сучасних концепціях управління людськими ресурсами в організаціях на перший план виходять соціально-психологічні методи. Застосування таких методів управління передбачає перегляд ролі людей на етапі науково-технічного розвитку, коли вони перетворюються з механічних працівників на важливий елемент діяльності підприємства, капітал. Витрати на оплату праці працівників, створення сприятливих умов праці, підготовку, перепідготовку та підвищення кваліфікації розглядаються як особливий вид інвестицій. Вони вважаються особливим видом інвестицій. Відповідно до сучасної концепції управління людськими ресурсами в організаціях, основними напрямками, які необхідно враховувати в практиці сучасних інноваційних підприємств, є оцінка змісту методології управління людськими ресурсами. Відповідно, людські ресурси як об'єкт управління мають вирішальне значення для розвитку і повинні розглядатися як інтелектуальний капітал, що вимагає застосування ефективних інструментів розвитку. Іншим важливим напрямком є створення ефективної системи управління людськими ресурсами. Це неможливо без організаційних перетворень, спрямованих на досягнення стратегічних цілей організаційного розвитку. Сьогодні існує декілька ключових моделей корпоративного управління людськими ресурсами, які мають великий вплив на світову практику. Однією з таких моделей є японська модель управління персоналом, яка набула впливу завдяки успіхам японської обробної промисловості. Ця модель відома своїм акцентом на внутрішньому професійному розвитку співробітників, довгостроковим підходом до зайнятості, внутрішніми профспілками та спільними консультаціями між працівниками та менеджерами. Вона також відзначається низьким рівнем ротації персоналу та акцентом на груповому духу та колективній відповідальності. З іншого боку, важливі характеристики має європейська модель управління персоналом. Ця модель відрізняється більшою увагою до індивідуальних прав працівників, соціальних гарантій та співробітництва між роботодавцем та профспілками. Вона спирається на принципи соціальної відповідальності бізнесу та створення сприятливих умов для розвитку кожного працівника. Ключові елементи цієї моделі включають гнучкість у робочому часі, дотримання стандартів охорони праці та активну участь працівників у прийнятті управлінських рішень. Обидві моделі мають свої переваги та недоліки і відображають різні культурні та інституційні контексти в Японії та країнах Європи. Вони є важливими джерелами вдосконалення практик управління персоналом та впливають на формування глобальних стандартів у цій області. Розглянемо основні особливості японської, американської та європейської моделей управління персоналом (табл. 1.1 – табл. 1.3). Таблиця 1.1 – Особливості системи управління персоналом в Японії Сфера управління Характеристика Стиль управління Керівники в цьому стилі управління акцентують увагу на сприянні взаємодії між працівниками та наданні підтримки, замість контролю за їхньою роботою. Розвиток робітників Фокус компаній спрямований на розширений спектр кваліфікацій та навичок працівників. Переведення працівників на різні посади та внутрішнє навчання є ключовими аспектами. Політика управління ЛР Включає такі елементи, як довгострокова зайнятість, внутрішні профспілки, колективні переговори та інтерналізоване соціальне забезпечення. Підбір персоналу Має місце селективний найм, а менеджери активно оцінюють роботу своїх підлеглих. Професійний розвиток часто здійснюється через зміну посад або функцій. Адаптація персоналу Навчальні програми можуть тривати кілька років та включати широку підготовку та спільне проживання нових працівників. Планування робочої сили Відходить від традиційного планування робочої сили і базується на балансі вікової структури працівників, що сприяє просуванню кар'єри та збереженню досвіду в організації. Оплата праці Основана на соціальних та внутрішніх факторах, враховує внутрішні ресурси компанії та довгострокову зайнятість. Окрім державних служб зайнятості, у США діють посередницькі кадрові агентства, які спрямовані на забезпечення ефективного та цілеспрямованого пошуку відповідно до потреб і вимог претендентів на ринку праці. Ці організації зазвичай виступають як посередники між роботодавцями та кандидатами, допомагаючи знаходити відповідних кандидатів на вакансії. Вартість послуг таких кадрових агентств, як правило, оцінюється приблизно в третину річної заробітної плати обраного фахівця. Це означає, що роботодавець зазвичай оплачує агентству суму, яка становить приблизно одну третину заробітної плати працівника, якого вони наймають через це агентство. Підсумовуючи, можна виділити деякі характеристики сфери управління персоналом в американських компаніях, які наведені в табл. 1.2. Ці характеристики можуть включати такі аспекти, як використання кадрових агентств для пошуку кандидатів, вартість таких послуг та інші фактори, що впливають на управління персоналом у США. Таблиця 1.2 – Особливості системи управління персоналом в США Сфера управління Характеристика Політика управління Американські менеджери зазвичай ставлять акцент на індивідуальних цінностях та результативності роботи, сприймаючи управління як механізм індивідуальної відповідальності. Ставлення до персоналу У системі управління американських компаній працівникам надається автономія в рішеннях, а відбір кадрів базується на освіті, досвіді та спроможностях працювати в команді. Підготовка персоналу Американські компанії активно інвестують у навчання та перепідготовку працівників, включаючи внутрішні та зовнішні програми, а також створення внутрішніх університетів. Оплата праці В США система оплати праці передбачає погодинну оплату, що відображає високий рівень механізації праці та невеликий вплив працівника на продуктивність. У США майже всі компанії, які дотримуються традиційних принципів найму, приділяють велику увагу професійним навичкам та досвіду під час відбору нових працівників. Більшість європейських компаній оплачують своїх працівників за погодину роботи. У 1990-х роках для оплати праці у багатьох європейських країнах були використані прості погодинні та почасові тарифи, а також системи колективного та індивідуального преміювання. У 90-х роках XX століття прості погодинні та погодинні з колективним та індивідуальним преміюванням системи, охоплення яких робітників відбувалося у відсотках, були наступними: у Бельгії — 92,6%; Німеччині — 86,7%; Італії — 88,4%; Нідерландах — 94,8%; Франції — 93,5%. В сучасних європейських компаніях велику роль відіграє орієнтація на високі соціальні стандарти при управлінні персоналом. Ці характеристики наведені у табл. 1.3. Таблиця 1.3 – Особливості системи управління персоналом в ЄС Сфера управління Характеристика Витрати на персонал В ФРН велика увага приділяється плануванню витрат на персонал з урахуванням різних факторів, таких як зарплата та інші соціальні витрати. Розвиток персоналу Європейські компанії активно інвестують у навчання та розвиток персоналу з метою підвищення рівня компетентності та лояльності працівників. Оплата праці В західноєвропейських країнах винагорода праці часто базується на розширеному партнерстві між керівництвом і працівниками, що включає участь у власності та прибутку. Мотивація персоналу Високий рівень соціального захисту та оплати праці є важливими факторами, що впливають на мотивацію європейських працівників. У сучасному бізнесі, розвиток людських ресурсів через корпоративне навчання стає все більш важливим. Ці навчальні програми спеціально адаптовані для конкретних компаній і спрямовані на підвищення та розвиток професійних здібностей персоналу відповідно до стратегічних цілей підприємства. Навчання персоналу — ключовий аспект у розвитку людських ресурсів. Існує три основні типи методів навчання: традиційні, активні та методи навчання на робочому місці. Ефективна підготовка кадрів передбачає поєднання різних методів професійного навчання. Табл. 1.4 надає характеристику основних методів розвитку персоналу. Таблиця 1.4 – Методи розвитку персоналу Тип методу навчання Характеристика Традиційні методи Традиційні методи навчання передбачають використання стандартних освітніх підходів, таких як лекції, семінари, тренінги тощо. Вони спрямовані на передачу знань та навичок через викладання інформації від викладача до слухача. Активні методи Активні методи навчання залучають учасників до активної участі у процесі навчання, такою як рольові ігри, групові дискусії, практичні завдання тощо. Ці методи сприяють активному залученню учасників і сприяють кращому засвоєнню матеріалу. Методи на робочому місці Методи навчання на робочому місці базуються на навчальних програмах, що проводяться безпосередньо на місці роботи. Це може включати навчання в рамках проектів, менторство, стажування та інші форми навчання, які допомагають співробітникам здобути практичний досвід. Кожен з методів розвитку персоналу, які були згадані раніше, має свої переваги та недоліки. Наприклад, серед переваг можна відзначити їх доступність, різноманітність, інноваційність, можливість вибору часу та місця навчання, а також широкий спектр доступних послуг. У той же час, серед недоліків можна відзначити значні фінансові витрати, втрату робочого часу та ризик неефективності. Незалежно від обраного методу, ключовим фактором, що визначає його ефективність, є мотивація персоналу. Тобто, якщо працівники мають достатню мотивацію для навчання і розвитку, будь-який метод може бути успішним. Міжнародний досвід розвинених країн у сфері методик розвитку персоналу представлений у табл. 1.5. Таблиця 1.5 – Міжнародний та український досвід розвитку персоналу підприємств Країна Приклад досвіду США У США акцентується на розвитку потенційних лідерів, утриманні ключового персоналу та ефективному використанні ресурсів при постійному зменшенні витрат. Японія Японська система розвитку кадрів ґрунтується на колективній відповідальності, горизонтальних зв'язках та безпосередньому навчанні на робочому місці. Франція У Франції працівники несуть відповідальність за свою кар'єру, а законодавство визначає навчальні можливості. Компанії вкладають у розвиток персоналу в середньому 3% річно. Німеччина Німецька система навчання має три основні напрямки: навчання на робочому місці, підвищення кваліфікації та перепідготовка. Іспанія В Іспанії державна політика спрямована на підвищення ефективності професійно-технічної освіти та надання підтримки підприємствам, які розвивають своїх працівників. Україна Українські компанії переважно використовують методи перепідготовки та підвищення кваліфікації для розвитку свого персоналу. Міжнародний досвід підтверджує, що в розвинених країнах системи розвитку людських ресурсів перетворилися на ключовий елемент управління. Це проявляється у цілеспрямованій державній політиці, спрямованій на створення національних рамок кваліфікацій та стандартизованих вимог до підготовки фахівців. Такий підхід сприяє ефективному розвитку людських ресурсів і відповідності їхніх навичок потребам ринку праці. Україна ж, на жаль, залишається на відносно низькому рівні в цьому контексті. Найбільш поширеними методами розвитку персоналу в Україні залишаються курси підвищення кваліфікації та ротація кадрів. Хоча ці методи мають свою важливість, їх використання без ширшого контексту національних стратегій та стандартів може обмежити потенціал ефективного розвитку людських ресурсів в країні. Таким чином, персонал в організації є ключовим фактором у вирішенні проблем, пов'язаних з конкурентоспроможністю, економічним зростанням та ефективністю. Управління людськими ресурсами стає найважливішим складником корпоративного управління, оскільки досягнення усіх цілей організації залежить від ідей, настроїв та енергії персоналу. Система управління людськими ресурсами на українських підприємствах має розвивати методи взаємодії з персоналом та використовувати найкращі практики світової науки в цій сфері. 1.3 Визначення та аргументація вибору показників для оцінки ефективності управління персоналом Оцінка ефективності управління персоналом може здійснюватися двома основними підходами: Оцінка роботи HR-відділу: підхід спрямований на оцінку ефективності самого відділу управління персоналом. Він оцінює, наскільки ефективно HR-відділ виконує свої функції щодо набору, розвитку, мотивації та утримання персоналу в організації. Оцінка цього підходу зазвичай базується на різних метриках, таких як швидкість заповнення вакансій, рівень задоволеності співробітників, ефективність тренінгових програм тощо. Оцінка роботи керівників та спеціалістів відділу управління персоналом: підхід зосереджується на оцінці роботи конкретних керівників та спеціалістів у відділі управління персоналом. Він визначає, наскільки ефективно керівники та спеціалісти керують процесами управління персоналом, як вони впливають на мотивацію, розвиток та збереження персоналу, а також на загальну ефективність роботи відділу. Ця оцінка може базуватися на таких показниках, як результативність комунікації з підлеглими, здатність до вирішення конфліктів, ступінь використання інноваційних методів управління персоналом тощо. Обидва підходи є важливими для ефективного управління персоналом, оскільки вони дозволяють організації оцінювати і покращувати свою діяльність у сфері управління людськими ресурсами, щоб досягти стратегічних цілей і підтримувати конкурентоспроможність на ринку. Показники результатів праці працівників апарату управління, а також їх зміст, залежать від різноманітних факторів, перелік яких представлений в табл. 1.6. Таблиця 1.6 – Класифікація факторів, що враховуються при проведені оцінки результативності праці Фактори Зміст факторів Природно-біологічні Стать, вік, стан здоров’я, розумові та фізичні здібності, клімат, географічне середовище, сезонність та ін. Соціально-економічні Стан економіки (державні вимоги, обмеження й закони у галузі праці, заробітна плата, мотивація праці, рівень життя), ринкові фактори (розвиток економіки, конкуренція, безробіття, інфляція) та ін. Техніко-організаційні Характер розв’язуваних проблем, складність праці, стан організації виробництва й праці, технічна оснащеність, обсяг і якість одержуваної інформації, використання науково-технічних досягнень. Структурно-організаційні Умови праці (санітарно-гігієнічні, ергономічні, естетичні), співвідношення чисельності категорій персоналу, розмір підприємства, режим роботи, стаж роботи, кваліфікація робітників та ін. Соціально-психологічні Ставлення до праці, психофізіологічний стан працівника, статус та визнання, моральний клімат у колективі та ін. Врахування вищезазначених факторів при оцінці роботи конкретного співробітника в конкретному місці і часі є критично важливим для забезпечення об'єктивності та вірогідності результатів оцінювання. Різні категорії персоналу можуть мати різні завдання, важливість, показники та характеристики роботи, тому необхідно враховувати це при проведенні оцінки. Наприклад, оцінка роботи менеджера буде відрізнятися від оцінки роботи оператора виробничої лінії через різницю в їхніх обов'язках, відповідальності та результативності. Для менеджера можуть бути важливими такі фактори, як ефективність управління персоналом, розвиток стратегічних напрямків діяльності підрозділу тощо. У той час як для оператора виробничої лінії ключовими можуть бути швидкість та якість виробництва, дотримання технічних стандартів та процедур безпеки. Врахування цих відмінностей підвищує обґрунтованість оцінки та дозволяє визначити конкретні аспекти роботи, які потребують покращень або підтримки. Такий підхід сприяє більш об'єктивному та точному визначенню рівня ефективності співробітника. Дійсно, визначення результатів роботи може бути різним для різних категорій працівників. Наприклад, для операторів часто типовим показником ефективності є порівняння запланованих і фактичних показників, таких як час роботи, кількість вироблених одиниць тощо. Робітники, які працюють на виробництві, можуть оцінювати свою результативність за допомогою порівняння між запланованими та фактичними показниками кількості та якості виробленої продукції. Для менеджерів та спеціалістів оцінка ефективності може бути складнішою, оскільки їхні результати зазвичай вимірюються ступенем досягнення управлінських цілей при мінімальних витратах. Це може включати досягнення стратегічних показників, управління бюджетом, збільшення прибутковості або підвищення рівня клієнтського задоволення. Узагальнюючи, показники оцінки праці працівників можуть включати якість і кількість виконаної роботи, оцінку результатів та навантаження. Врахування цих факторів дозволяє об'єктивно оцінити продуктивність кожного працівника залежно від його ролі та внеску в організацію. Використання критеріїв оцінки є важливим елементом процесу оцінки результатів праці працівників. Критерій оцінки визначає порогове значення, яке вказує на те, чи відповідає стан показника вимогам організації. Наприклад, для керівників організації можуть використовуватися такі критерії, як прибуток, зростання прибутку, оборотність капіталу та частка ринку. Ці критерії дозволяють оцінити фінансову стабільність та успішність бізнесу. Для HR-менеджерів важливими критеріями можуть бути кількість вакансій в організації, кількість заявок на одну вакансію та плинність кадрів за категоріями та відділами. Ці критерії вказують на ефективність процесу набору персоналу та здатність утримувати та привертати кваліфікованих співробітників. У табл. 1.7 наведений зразковий перелік кількісних показників критеріїв оцінки результативності праці для деяких посад керівників і фахівців. Ці показники дозволяють керівництву отримати конкретні дані про продуктивність та внесок працівників у досягнення стратегічних цілей організації. Таблиця 1.7 – Кількісні показники критеріїв оцінки результативності праці Посада Перелік показників – критеріїв оцінки результативності праці Керівник організації Прибуток, Зростання прибутку, Оборот капіталу, Частка на ринку Лінійні керівники Виконання планових завдань щодо обсягу і номенклатури, Динаміка обсягу виробництва, Динаміка продуктивності праці, Зниження витрат виробництва, Кількість рекламацій та їх динаміка, Питома вага бракованих виробів та їх динаміка, Рівень простоїв, Утрати від простоїв, Коефіцієнт плинності кадрів Начальник фінансового відділу Прибуток, Оборотність обігових коштів, Рівень наднормативних запасів обігових коштів Дійсно, при оцінці ефективності роботи керівників і фахівців використовуються як кількісні або прямі показники, так і непрямі показники, що характеризують фактори, що впливають на досягнення результатів. До таких факторів ефективності належать продуктивність, напруженість, інтенсивність роботи, складність роботи та якість роботи. Протилежно до прямих показників ефективності, непрямі оцінки характеризують роботу працівника за критеріями, які відповідають "ідеальному" уявленню про те, як повинні виконуватися завдання і функції, що лежать в основі конкретної посади, та які якості повинні бути проявлені в цьому контексті. Один із найпоширеніших методів оцінки факторів ефективності - метод бальної оцінки. У багатьох організаціях по всьому світу найпоширенішим методом є управління за цілями (завданнями), за допомогою якого оцінюється робота менеджерів, технічних працівників і канцелярського персоналу, що безпосередньо беруть участь у виробництві. Отже, існуючі методи оцінки ефективності системи управління персоналом в організаціях включають велику кількість різноманітних показників, які потребують постійного дослідження та вдосконалення. РОЗДІЛ 2. ДОСЛІДЖЕННЯ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ТОВ «ЕМОНТ» 2.1 Організаційно-економічна характеристика ТОВ «ЕМОНТ» ТОВ «ЕМОНТ» є унікальним підприємством, що виділяється своїми масштабами та можливостями. Це одне з найбільших підприємств у Європі, здатне вирішувати складні економічні та технічні завдання. Підприємство включає кілька основних виробництв: коксохімічне, гірничо-збагачувальне, аглодоменне, сталеплавильне та прокатне виробництво. Завод веде свою історію з 4 серпня 1934 року, коли в доменній печі №1 було отримано перший чавун. У 1996 році розпочалася реконструкція комбінату. Також було створено агропромисловий комплекс. У 1997 році до складу підприємства приєднано коксохімічний завод. У 2001 році на базі частини виробничих потужностей рудоуправління ім. Кірова створено рудоуправління підземного видобутку як окремий підрозділ. Таким чином, ТОВ «ЕМОНТ» є потужним комплексом, який постійно розвивається та модернізується, збагачуючи свою історію новими досягненнями. ТОВ «ЕМОНТ» є унікальним підприємством, що виділяється своїми масштабами та можливостями. Це одне з найбільших підприємств у Європі, здатне вирішувати складні економічні та технічні завдання. Підприємство включає кілька основних виробництв: коксохімічне, гірничо-збагачувальне, аглодоменне, сталеплавильне та прокатне виробництво. Завод веде свою історію з 4 серпня 1934 року, коли в доменній печі №1 було отримано перший чавун. У 2005 році підприємство увійшло до складу Mittal Steel, а в 2007 році - до складу корпорації ArcelorMittal. У червні 2007 року Загальні збори акціонерів прийняли рішення про зміну назви компанії на ТОВ "ЕМОНТ". Таким чином, ТОВ «ЕМОНТ» є потужним комплексом, який постійно розвивається та модернізується, збагачуючи свою історію новими досягненнями. ТОВ «ЕМОНТ» є унікальним підприємством, що виділяється своїми масштабами та можливостями. Це одне з найбільших підприємств у Європі, здатне вирішувати складні економічні та технічні завдання. Підприємство включає кілька основних виробництв: коксохімічне, гірничо-збагачувальне, аглодоменне, сталеплавильне та прокатне виробництво. Завод веде свою історію з 4 серпня 1934 року, коли в доменній печі №1 було отримано перший чавун. ТОВ "Емонт" є важливим партнером та постачальником для металургійних підприємств. Це підприємство надає широкий спектр послуг і продуктів, спрямованих на підтримку та розвиток гірничо-металургійного комплексу України. Основні напрямки діяльності ТОВ "Емонт" включають інжиніринг та консалтинг, постачання обладнання, будівельні та монтажні роботи, а також сервісне обслуговування. У сфері інжинірингу та консалтингу підприємство займається проектуванням і модернізацією металургійного обладнання, консультаціями щодо оптимізації виробничих процесів та розробкою інноваційних рішень для підвищення ефективності та екологічності виробництва. Постачання обладнання включає високоякісне металургійне обладнання, таке як прокатні стани, печі, коксові батареї та інші компоненти для ремонту та обслуговування обладнання. Будівельні та монтажні роботи охоплюють виконання будівельних і монтажних робіт різної складності, реконструкцію та капітальний ремонт промислових об’єктів, монтаж і пусконалагоджувальні роботи нових виробничих ліній та агрегатів. У сфері сервісного обслуговування ТОВ "Емонт" надає технічне обслуговування та ремонт обладнання, проведення діагностики і технічного огляду для виявлення та усунення можливих проблем, а також налагодження та оптимізацію виробничих процесів. Партнерство між підприємствами включає постачання високоякісного обладнання, що відповідає сучасним стандартам та вимогам, проведення модернізаційних та ремонтних робіт, технічне обслуговування та підтримку безперебійної роботи виробничих процесів. Співпраця з іншими підприємствами дозволяє ТОВ "Емонт" постійно вдосконалювати свої технології та послуги, що сприяє розвитку металургійного комплексу України та забезпеченню його стабільної роботи. Аналіз основних виробничих показників за період 2021 до 2023 року наведено у табл. 2.1. Таблиця 2.1 – Основні виробничі показники ТОВ «ЕМОНТ», млн. т (обсяг виробленої продукції) Види продукції 2021 2022 2023 Абсолютне відхилення 2021/2022 Відносне відхилення 2021/2023, % Видобуток руди 24,5 21,61 20,6 -1,01 -4,7 Кокс вол. 6% 1,7 2 1,5 -0,5 -25 Концентрат 9,9 8,96 7,5 -1,46 -16 Агломерат 9,8 10,44 10,2 -0,24 -2,3 Чавун 5,5 6,07 6,1 0,03 0,49 Сталь 6,3 6,27 6,2 -0,07 -1,1 Прокат 5,3 5,48 4,8 -0,68 -12 Всього 63 64,83 56,9 -7,93 -12 За даними табл. 2.1 можна зробити кілька висновків. Більшість видів продукції, зокрема видобуток руди, виробництво концентрату, сталі і прокату, показують зниження обсягів виробництва в 2023 році порівняно з 2021 і 2022 роками. Це може вказувати на загальний спад виробництва на підприємстві. Виробництво чавуну залишається стабільним протягом років і навіть незначно зросло в 2023 році, що може свідчити про стабільність цього сегмента виробництва на підприємстві. Зниження обсягів виробництва концентрату і прокату є значними, що може вказувати на можливі проблеми або виклики у цих сегментах виробництва. Деякі сегменти, такі як

Магістерська робота Економіка та управління підприємствами

darynakond

09.10.2024 13:10-

Коментарі

Ви не можете залишити коментар. Для цього, будь ласка, або зареєструйтесь.

Ділись своїми роботами та отримуй миттєві бонуси!

Маєш корисні навчальні матеріали, які припадають пилом на твоєму комп'ютері? Розрахункові, лабораторні, практичні чи контрольні роботи — завантажуй їх прямо зараз і одразу отримуй бали на свій рахунок! Заархівуй всі файли в один .zip (до 100 МБ) або завантажуй кожен файл окремо. Внесок у спільноту – це легкий спосіб допомогти іншим та отримати додаткові можливості на сайті. Твої старі роботи можуть приносити тобі нові нагороди!

поділитись