Подякувати Студентському архіву довільною сумою
Admin
26.02.2023 12:38
Дякуємо, що користуєтесь нашим архівом!
Організування консультаційного процесу щодо аналізу зовнішніх чинників підприємства, які впливають на його фінансову систему
Інформація про навчальний заклад
ВУЗ:
Національний університет Львівська політехніка
Інститут:
Не вказано
Факультет:
Не вказано
Кафедра:
Кафедра менеджменту і міжнародного підприємництва
Інформація про роботу
Рік:
2005
Тип роботи:
Індивідуальна робота
Предмет:
Менеджмент
Група:
МЗДм-52
Частина тексту файла (без зображень, графіків і формул):
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ “ЛЬВІВСЬКА ПОЛІТЕХНІКА”
Інститут економіки і менеджменту
Кафедра менеджменту і
міжнародного підприємництва
ІНДИВІДУАЛЬНА РОБОТА
з курсу “Основи управлінського консультування”
на тему: “ Організування консультаційного процесу щодо аналізу зовнішніх чинників підприємства, які впливають на його фінансову систему”
(Варіант – 2)
ЗМІСТ
1. Вступ…………………………………………………………………………………….3
2. Стадії та етапи організування консультаційного процесу щодо аналізу зовнішніх чинників, які впливають на фінансову систему підприємства:
А) Передпроектна стадія………………………………………………………………….5
розробка організаційної структури проектної частини організації
визначення і формальне закріплення повноважень виконавців проекту
технічна і фінансова пропозиція підприємству-клієнту
Б) Проектна стадія………………………………………………………………………...6
діагностика
розробка рішень
впровадження рішень
В) Післяпроектна стадія………………………………………………………………...13
оцінка вигоди клієнта від консультаційного проекту
оцінка процесу консультування
заключний звіт
3. Висновки……………………………………………………………………………….12
ВСТУП
Метою даної роботи є організування консультаційного процесу щодо аналізу зовнішніх чинників, які впливають на фінансову систему підприємства.
Аналіз зовнішніх чинників є важливою частиною аналізу діяльності підприємства загалом, оскільки ці чинники є йому непідконтрольними, а вплив їх може бути досить істотним.
При аналізі зовнішнього середовища бізнесу досить важливо зрозуміти, звідки находяться кошти і як вони використовуються. Без глибокого розуміння джерел та напрямків використання коштів, змін, що відбуваються у джерелах і напрямах використання коштів менеджери не можуть оцінити, чого досягла фірма і в якому напрямку вона розвивається. Ретельний аналіз джерел та напрямків використання коштів визначить, до якої межі фірма покладається на кредити чи власний капітал. Цей аналіз також вказує на те, чи достатньо ефективно використовуються залучені та власні кошти.
Об’єктом дослідження є підприємство.
Предмет дослідження – зовнішні чинники, які впливають на фінансову систему підприємства.
Методи дослідження – системний (розгляд фінансової системи підприємства як системи), теоретичного узагальнення опублікованих робіт вітчизняних та зарубіжних вчених.
Отже, в даній роботі розглянено етапи здійснення консультаційного процесу, вплив зовнішніх чинників на підприємство, зокрема на його фінансову систему і наведено можливі варіанти зменшення негативної дії цих чинників.
СТАДІЇ ТА ЕТАПИ ОРГАНІЗУВАННЯ КОНСУЛЬТАЦІЙНОГО ПРОЦЕСУ ЩОДО АНАЛІЗУ ЗОВНІШНІХ ЧИННИКІВ, ЯКІ ВПЛИВАЮТЬ НА ФІНАНСОВУ СИСТЕМУ ПІДПРИЄМСТВА
Усім відомими є 5 основних функцій менеджменту, які можна виділити в будь-якій діяльності людини. Адже перед тим як виконати яку-небудь дію необхідно спланувати майбутні дії, організувати процес їх виконання, мотивувати себе та інших людей, тобто змусити їх виконувати саме такі, а не інакші дії, регулювати та контролювати їхню та власну діяльність. В даному випадку розглянемо дії підприємства для організування консультаційного процесу щодо аналізу зовнішніх чинників, які впливають на його фінансову систему.
У фінансово-економічному словнику [3] вказано, що фінансова система підприємства – сукупність фінансових стосунків суб’єкта господарювання щодо формування, розподілу та використання фінансових ресурсів у процесі його господарської діяльності.
На етапі планування підприємство виявляє проблему (після обробки даних керівництво приходить до висновку про несприятливість дії одного або декількох зовнішніх чинників на фінансову систему підприємства), усвідомлює її наявність, збирає необхідну інформацію (інформація про сутність проблеми, можливість її вирішення без зовнішнього втручання) та приймає рішення про необхідність звернення до незалежного експерта – консультанта (якщо рішення позитивне, керівництво підприємства вирішує скористатись послугами фінансового консультанта, в іншому випадку досліджує і вирішує проблему самостійно). При цьому підприємству необхідно враховувати переваги та недоліки такого залучення. Перевагами залучення незалежного фінансового консультанта є незалежний погляд на проблему; об'єктивність, принциповість та новизна рекомендацій; можливість використання минулого досвіду вирішення аналогічних проблем, і, водночас, наявні такі недоліки: короткочасність консультаційної допомоги; необхідність вивчення усієї роботи організації для вирішення окремих проблем; наявність недовіри та відкритого опору персоналу організації роботі консультанта
Критерієм існування проблеми є наявність двох чинників: по-перше, існує різниця між реальним станом справ і бажаним; по-друге, клієнт стурбований цією різницею і хоче її виключити. Наступним етапом є організування самого процесу надання консультацій щодо вирішення даної проблеми.
Враховуючи, що консалтингові послуги найчастіше здійснюються у формі консалтингових проектів, доцільно виділити такі стадії організування консультаційного процесу:
Передпроектна стадія - стадія підготовки. У процесі цього етапу закладається фундамент всієї подальшої роботи, оскільки якість виконаної концептуальної роботи, а також стосунки, які встановлюються між клієнтом і консультантом на самому початку, мають величезний вплив на хід виконання всіх подальших етапів. Її етапами є:
розробка організаційної структури проектної частини організації, яка досліджуватиме проблему, розроблятиме можливі шляхи її вирішення та прийматиме рішення про їх впровадження в діяльність організації. У випадку якщо керівництво підприємство досліджує проблему, використовуючи наявні трудові ресурси, на підприємстві доцільно створити проектний відділ, який нестиме відповідальність за всі результати здійснення проекту, в іншому випадку – необхідно визначити хто керуватиме діями незалежного фінансового консультанта та прийматиме рішення про можливість і доцільність впровадження розроблених ним рішень в діяльність організації (найчастіше цією людиною є або сам директор підприємства, якщо воно невелике, або заступник директора з економічних або фінансових питань).
визначення і формальне закріплення повноважень виконавців проекту, тобто визначаються функції учасників проекту (працівників новоствореного відділу, або працівників різних відділів, які крім своїх основних завдань виконуватимуть функції консультантів, а також працівників інших фірм, які прийняті на роботу в процесі аутсорсингу, тобто їх найняли для виконання спеціального завдання, в даному випадку для аналізу фінансових проблем підприємства і прийняття рішення про шляхи їх вирішення); які дані і документи готуються та хто їх готує; які засідання, робочі групи, проектні групи створюються і хто в них бере участь; які спеціальні навчальні програми й інформаційні заходи будуть проведені. Після детального опису ролей консультант визначає ресурси, які повинні бути надані на всіх етапах проекту:
консультантом (час консультанта, матеріали, канцелярська підтримка, спеціальна комп'ютерна техніка, дослідження, юридичні консультації та інші послуги);
клієнтом (час керівників і працівників, домовленість про взаємодію, адміністративна підтримка, приміщення для консультантів, ресурси для експериментальної роботи, обчислювальна техніка та ін.).
Усе описане вище затверджується у вигляді наказів, розпоряджень, тощо і доводиться до відома зацікавлених осіб.
технічна і фінансова пропозиція підприємству-клієнту. На цьому етапі підприємство-замовник формулює завдання консультантів (в світовій практиці такі завдання називають «Terms of reference»). Консультант на основі технічного завдання готує технічну і фінансову пропозицію клієнту. Зазвичай клієнт на конкурсній основі вибирає з декількох пропозицій те, яке найбільше йому підходить з врахуванням якості та ціни, після чого заключає контракт з вибраним консультантом. Консалтингова фірма на цьому етапі, відповідно, намагається розробити такі пропозиції, які були б найкращими для клієнта і водночас вигідними для них самих. Цей етап наявний лише у випадку коли підприємству доцільніше укласти угоду з консалтинговою фірмою ніж вирішувати проблему самостійно.
2. Проектна стадія
діагностика: її мета – збір і аналіз інформації, яка необхідна і достатня для правильного розуміння проблеми та реалістичної оцінки консультантом можливості надати клієнту допомогу. Якщо від консультанта чекають рішення достатньо загальної проблеми (такою, наприклад, може бути погіршення фінансових результатів), повна і всебічна діагностика просто необхідна. Консультанту необхідно всебічно розглянути організацію, умови її існування (внутрішні і зовнішні фактори), ресурси, мету, діяльність, досягнення і перспективи розвитку, а також динаміку їх зміни. Сильні і слабкі сторони повинні розглядатися в перспективі змін у часі – поточні переваги можуть бути короткостроковими, у той час як неявно визначені слабкості можуть перетворитися на загрозу в довгостроковій перспективі. Консультант повинен приділяти особливу увагу перспективним можливостям. Докладна діагностика і пропонована клієнту подальша робота повинні бути орієнтовані передусім на реалізацію цих можливостей.
Найчастіше консультант з фінансового управління має справу з такими предметами досліджень:
А) розширення підприємства, яке включає відкриття нових підприємств, введення нових виробничих ліній тощо. В кожній з цих областей консультант оцінює необхідні для цього заходи і витрати, тобто розраховує прибутковість капіталовкладень;
Б) управління капіталом – вивчається структура капіталу підприємства, аналізуються перспективи отримання кредитів і вартість різних джерел фінансування (враховується вплив зовнішніх чинників, зокрема можливість зміни ставки відсотків за кредит);
В) система бухгалтерського обліку.
збір інформації. Дані повинні сприяти вивченню процесів, характеристик, причин і взаємних дій, виявленню неповного використання можливостей і вірогідних покращень. Основні джерела інформації для попереднього діагностичного дослідження – письмова інформація, яка включає документи, мікрофільми, графіки, комп’ютерні файли; результати спостереження, анкетування й інтерв'ю, інформаційні контакти поза межами організації клієнта.
аналіз фактичної інформації і синтез. Консультанту рекомендується йти від загального до окремого: від загальної мети і глобальних показників функціонування до причин низької продуктивності і втрачених можливостей (або до перспективних можливостей), а потім – до детального дослідження вибраних сфер діяльності організації клієнта. Інший підхід, що включає поступове вивчення окремо взятого процесу (фінансова система) і управлінської діяльності зі сподіванням на подальший збалансований синтез, спричиняє масу непотрібної роботи і може завести в глухий кут. Рух від загального до окремого дає змогу консультанту обмежити попереднє діагностичне дослідження питаннями першорядної ваги, або, навпаки, покаже, що повинні бути проаналізовані всі аспекти роботи організації.
Консультант повинен проаналізувати взаємозв’язки і причини і виявити систематичний характер. Для фінансової оцінки компанії способом виявлення цих зв’язків є розрахунок показників діяльності фірми. Ці показники (майнового стану підприємства; ліквідності; ділової активності; платоспроможності (фінансової стійкості); рентабельності; здійснює аналіз фінансових результатів діяльності підприємства) порівнюють з: показниками за попередні роки (3-5 рр.); показниками діяльності конкурентів; перевіряє їх динаміку на відповідність мети та планів клієнта; стандартів галузі (доступні в консультаційній фірмі або з іншого джерела).
Отже, метою даного етапу є аналіз фінансової проблеми, визначення факторів, які зумовили виникнення цих проблем (на основі розрахованих показників визначено, що в основному найбільш негативно впливають фактори зовнішньої дії, тобто конкуренти, законодавство, висока ставка відсотків за кредит, та ін., тобто виникає необхідність глибокого дослідження впливу саме цих факторів (див. табл. 1)).
При аналізі зовнішнього середовища бізнесу досить важливо зрозуміти, звідки находяться кошти і як вони використовуються. Без глибокого розуміння джерел та напрямків використання коштів, змін, що відбуваються у джерелах і напрямах використання коштів менеджери не можуть оцінити, чого досягла фірма і в якому напрямку вона розвивається. Ретельний аналіз джерел та напрямків використання коштів визначить, до якої межі фірма покладається на кредити чи власний капітал. Цей аналіз також вказує на те, чи достатньо ефективно використовуються залучені та власні кошти, аби фірма мала досить грошей в обороті, купувала сировину і матеріали, нарощувала фіксовані активи, зменшувала заборгованість, сплачувала дивіденди тощо.
Коли джерела та напрямки використання коштів будуть визначені, підприємці вирішують чи надійні ці джерела і що слід змінити, аби в майбутньому забезпечити грошові надходження, це також допоможе визначити, чи співпадають напрямки використання коштів із загальною стратегією фірми, бо якщо ні, то слід вжити заходів, аби виправити таке становище.
До джерел коштів фірми відносять: гроші на рахунку; цінні папери, що швидко реалізовуються; дебіторська заборгованість; амортизація; довгостроковий борг; нерозподілені прибутки. Напрямки використання і розміщення коштів фірми: сировина і матеріали; фіксовані активи; кредиторська заборгованість; короткострокові позики; інші борги.
розробка рішень:
оцінка альтернатив. Є кілька поширених способів роботи над альтернативами в консультаційних проектах: "східчастий" підхід (опрацьовування двох–трьох альтернатив, але верхньою межею повинен бути рівень попереднього проекту і укрупненого плану. Це дає змогу зібрати більше інформації, включаючи експериментальні дані про потенційні витрати і вигоди. За наслідками оцінки вибирається варіант для подальшої розробки або кілька варіантів, якщо їхні оцінки близькі); розробка ідеї, що отримала найбільший попередній рейтинг (альтернативу розглядають доти, доки факти свідчать про те, що вона забезпечить прийнятне рішення. Розгляд ідеї припиняється, якщо оцінка показала, що вироблений курс дій виявився неправильним, наприклад, незадовільним виявилося співвідношення витрат і результатів. У цьому разі починається робота над другою альтернативою); метод експертних оцінок (група експертів приписує числові значення (у балах за відповідною шкалою) різним якісним оцінкам. За допомогою суми балів обирають найкращу стратегію.
У таблиці 1 наведено декілька факторів зовнішнього середовища, які впливають на фінансову систему підприємства та можлива реакція підприємства на їх дію.
Таблиця 1.
Фактори зовнішнього середовища та їх вплив на фінансову систему підприємства [4, ст. 35-38]
Фактор
Вплив фактора на фінансову систему підприємства
Можливі відповідні дії підприємства
1
2
3
Фактори прямої дії
Уподобання споживачів
“+” якщо уподобання змінюються на користь нашого підприємства – збільшується обсяг продажу і, відповідно, зростає сума власних фінансових ресурсів підприємства;
“-“ якщо уподобання змінюються на користь конкурентів
проводити активну рекламну, маркетингову політику;
надання додаткового спектру послуг, більш привабливих пропозицій
Діяльність постачальників
“+” вчасність поставок сировини постачальниками і можливість надання ними знижок є сильною стороною діяльності організації, яка знижує витрати на зберігання і зміцнює фінансову систему підприємства;
“-“ погана робота постачальників змушує підприємство збільшувати витрати на зберігання сировини та комплектуючих і знижувати можливі прибутки підприємства
постачати продукцію від кількох постачальників;
створити кооперацію, або, якщо підприємство велике – організувати власне виробництво сировини
Вільне ціноутворення, можливість вільного виходу конкурентів на ринки збуту
“+” якщо підприємство є лідером або монополістом на ринку і може впливати на встановлення ціни, впровадження новітніх технологій, а отже, має суттєві переваги перед існуючими конкурентами і може не дозволяти потенційним конкурентам завойовувати ці ринки;
“– ” якщо підприємство є одним з багатьох аналогічних, тоді у випадку непродуманої торговельної політики конкуренція може призвести до краху фінансової системи підприємства
розробка збалансованої торгівельної, маркетингової, рекламної та ін. видів політики;
Система економічних відносин у державі
“+“ якщо існуюча система економічних відносин сприятлива для функціонування даного підприємства, тобто створені найкращі для його існування умови, наприклад, якщо підприємство має можливість стати монополістом завдяки застосуванню новітніх технологій, наявності інших переваг перед конкурентами – законодавчо не заборонена можливість такої дії
використовувати переваги ситуації, що склалася
вимагати створення інших умов діяльності підприємств
1
2
3
Масштаби економічної підтримки окремих галузей економіки
“+“ існує можливість зменшення собівартості і, як наслідок, зростання внутрішніх фінансових ресурсів підприємства;
“-“ можливий розвиток нечесної конкуренції інших підприємств, що негативно вплине на фінансову систему даного
знаходження дешевших ресурсів для виробництва;
розвиток асортименту;
лобіювання власних інтересів у парламенті з метою отримання певних пільг
Фактори непрямої дії
Державна податкова політика
“+“ сприятлива зміна податкової політики держави приведе до зростання фінансових ресурсів підприємств;
“-“ ускладнення роботи в наслідок змін в податковій політиці держави, негативний вплив на формування та використання фінансових ресурсів підприємством
- пристосування до змін у податковій політиці шляхом, вдосконалення технологій формування звітностей
Рівень протекціонізму
Збільшення або зменшення рівня оподаткування імпортних конкурентних товарів.
“+“ у випадку впровадження політики держави, спрямованої на захист вітчизняного виробника, зростання фінансових ресурсів;
“-“у випадку ліберальної протекціоністської політики держави
зміна ціни;
лобіювання інтересів національних виробників на законодавчому рівні
Рівень корупції державних структур
“+” можливість використання методів нечесної конкуренції;
“-” при високому рівні корупції зменшується планово стратегічна стабільність бізнесу, що має негативний вплив на фінансову систему підприємства
пристосування до сформованої ситуації чи протидія їй, у залежності від її сприятливості впливу, рівня витрат і шансів на успіх
Недосконалість податкового законодавства
“+” поява можливості ухилення від сплати податків;
“-“ ускладнення роботи підприємства щодо формування, розподілу та використання фінансових ресурсів через нечіткість, незрозумілість та можливі протиріччя в окремих пунктах законодавства;
- використання складних схем ведення діяльності для зменшення витрат;
Рівень науково технічного прогресу
“+” можливість стати лідером галузі і зміцнити свою фінансову систему;
“-“ зменшення конкурентноздатності і погіршення стану фінансової системи підприємства
- постійний моніторинг за дослідженнями, новинками, можливостями їх використання з метою економії фінансових ресурсів підприємства
Зміни у доходах населення
“-“ зменшення обсягів продажу призводить до негативного впливу на формування фінансових ресурсів під-ва
зменшення ціни;
зміна асортименту;
скорочення виробництва;
Для прийняття ефективного рішення консультант на основі розрахованих даних повинен спрогнозувати майбутнє становище підприємства у випадку кожної з альтернатив і, на основі отриманих даних, вибрати найкращий варіант для підприємства. Прогноз фінансових вимог включає:
визначення розміру необхідних грошових фондів протягом даного періоду;
визначення частини цих фондів, які будуть утворені з внутрішніх джерел протягом аналогічного періоду;
визначення потреб у зовнішніх джерелах фінансування.
підготовка висновку і пропозицій щодо змісту проблем, причин їх виникнення, а також рекомендацій щодо їх розв’язання;
підготовка у письмовій формі інструкцій конкретним посадовим особам підприємства щодо розв’язання фінансових проблем;
представлення плану дій клієнту включає демонстрація плану; уточнення умов їх реалізації;
- впровадження рішень. Існує кілька практичних методів того, як впроваджувати зміни і допомагати персоналу організації клієнта опанувати нові прийоми роботи: стандартизація впровадження (запроваджується схвалений єдиний підхід як схема, що використовується цілою групою, в якій індивідуальні відмінності можуть бути збережені на мінімумі); дискретне впровадження (впровадження нових підходів впродовж коротких проміжків часу і чередування їх з періодами відпочинку, в результаті чого підвищення ефективності відбувається швидше, відчутніше і триває довше); рух від відомого до невідомого (плавний перехід від старих до нових методів господарювання); та ін.
допомога у впровадженні змін. Консультант не бере участі у впровадженні у разі порівняно простої проблеми, коли не передбачаються технічні або інші складнощі у впровадженні; якщо спільна робота на етапах діагностики і планування дій засвідчує, що клієнт добре зрозумів проблему і здатний реалізувати пропоновані рішення без подальшої допомоги.
навчання. Керівника і працівників необхідно навчити новим методам і технічним прийомам, які використовує консультант у своїй роботі, щоб після закінчення проекту вони могли самостійно їх удосконалювати. На практиці консультант поєднує діагностику, рекомендації з розробки систем і навчання. Навчання може виступати і як метод інтервенції. Замість того, щоб покласти на консультанта самостійне проведення діагностики, вирішення проблем або впровадження нових методів роботи на підприємстві, клієнт може запропонувати консультанту підготувати і провести тренінг або семінар з проблемного питання для своїх керівників і персоналу.
3. Післяпроектна стадія.
- оцінка вигоди клієнта від консультаційного проекту визначає чи досягнено мети проекту і чи виправдовують отримані результати ті ресурси, які на них витрачено. Проводячи оцінку реальної вигоди, консультант демонструє правильність і точність і первинної оцінки, і вибору альтернативних рішень. Щоб оцінка вигоди відображала реальну картину, впровадження повинно просунутися достатньо далеко, а умови роботи нових методів і систем повинні ввійти в норму і стабілізуватися. Консультант наголошує пряму вигоду, отриману в результаті проекту, а непряму вигоду (наприклад, немає підвищення постійних витрат) залишає на розгляд клієнта.
- оцінка процесу консультування заснована на положенні про те, що ефективність процесу дуже впливає на результати. Це передусім стосується завдань, націлених на зміну поведінки: якщо в організації клієнта необхідно встановити нові типи поведінки і процеси (результат проекту), консультант повинен вибрати і запропонувати клієнту стиль консультування і методи інтервенції, які призведуть до необхідного результату. Наприклад, навряд чи клієнт навчиться самостійно вирішувати проблеми, якщо консультант лише читатиме лекції або поширюватиме технічну інформацію про вирішення проблем і прийняття рішень.
заключний звіт.
ВИСНОВКИ
Як було зазначено вище вплив зовнішніх чинників на діяльність як підприємства, так і його фінансової системи часто має вирішальну роль. Адже, життєво важливими для діяльності підприємства є позитивний вплив таких факторів як зміна уподобань споживачів, ефективність діяльності посередників та конкурентів, науково-технічний прогрес, та ін., що дозволяє підприємству володіти суттєвими перевагами перед конкурентами, а, отже, дає можливість впливати на ситуацію на ринку.
У роботі подано перелік зовнішніх чинників, які впливають на діяльність підприємства, і зокрема подано їх вплив на фінансову систему підприємства; розглядаються можливі відповідні дії підприємства.
Аналіз фінансового стану підприємства є однією з найважливіших сфер діяльності підприємства, оскільки метою кожного з них є отримання прибутку. Тому підприємству доцільно принаймні раз на півріччя, рік (або вкінці кожного виробничого циклу) аналізувати власну фінансову систему з метою виявлення та запобігання позитивних та негативних впливів на неї різних факторів як внутрішнього, так і зовнішнього середовища. Результати аналізу допоможуть підприємству втриматись на плаву, покращити фінансовий стан, виробити нову або відрегулювати існуючу стратегію діяльності підприємства з врахуванням нових даних.
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ
Верба В. А., Решетняк Т.І. Організація консалтингової діяльності: Навч. посібник. – К.: КНЕУ, 2000. – 244 с.
Уткин Э.А. Консалтинг. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКНОС, 1998 г. – 256 с.
Загородній А.Г., Вознюк Г.Л. Фінансово-економічний словник. – Львів: Видавництво Національного університету «Львівська політехніка»; 2005. – 714 с.
Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Теоретичні і прикладні засади менеджменту: Навчальний посібник. – 2-ге вид. доп. і перероб. – Львів: Національний університет «Львівська політехніка» (Інформаційно-видавничий центр «ІНТЕЛЕКТ+» Інституту післядипломної освіти), «Інтелект-Захід», 2003. – 352с.
Ділись своїми роботами та отримуй миттєві бонуси!
0%
Оголошення від адміністратора