Подякувати Студентському архіву довільною сумою
Admin
26.02.2023 12:38
Дякуємо, що користуєтесь нашим архівом!
Організування консультаційного процесу щодо аналізу внутрішніх чинників підприємства, які впливають на його фінансову систему
Інформація про навчальний заклад
ВУЗ:
Національний університет Львівська політехніка
Інститут:
Не вказано
Факультет:
Не вказано
Кафедра:
Кафедра менеджменту і міжнародного підприємництва
Інформація про роботу
Рік:
2005
Тип роботи:
Контрольна робота
Предмет:
Менеджмент
Частина тексту файла (без зображень, графіків і формул):
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ ”ЛЬВІВСЬКА ПОЛІТЕХНІКА”
Інститут економіки і менеджменту
Кафедра менеджменту і міжнародного підприємництва
КОНТРОЛЬНА РОБОТА
з дисципліни “Основи управлінського консультування”
на тему: “Організування консультаційного процесу
щодо аналізу внутрішніх чинників підприємства,
які впливають на його фінансову систему”
Під організуванням розуміють вид управлінської діяльності, який відображає процес створення структури управління організацією. Воно має два аспекти:
поділ організації на підрозділи у відповідності до цілей і стратегії, департаменталізації;
установлення взаємовідносин повноважень, які зв’язують вищі рівні управління з нижчими і забезпечують можливість розподілу і координації завдань [3, с. 74].
Простий набір людей та робіт ще не являє собою організації. Для того, щоб остання відбулася чи, іншими словами, відбувся перехід від проектування роботи до створення організації, необхідно відповідним чином об’єднати роботи (види діяльності) і робітників (людей) між собою. Це об’єднання повинно забезпечити взаємодію між роботами і між людьми, виконуючими ці роботи [2, с. 143].
Отож, організування базується на трьох категоріях:
повноваження;
відповідальність;
делегування.
Повноваження — це обмежене право використовувати ресурси підприємства (матеріальні, фінансові, трудові та ін.) і спрямовувати зусилля підлеглих працівників на виконання встановлених завдань. Повноваження делегують посаді, а не особі. Наприклад, при зміні посади у працівника змінюються і повноваження.
У свою чергу, відповідальність — це покладений на посадову особу обов’язок виконувати поставлені завдання і забезпечувати їх позитивне розв’язання. Відповідальність має подвійну властивість. З одного боку, посадова особа, що приймає повноваження, одночасно отримує у повному обсязі і відповідальність. З іншого, за керівником, який делегує повноваження, повністю зберігається відповідальність.
Делегування повноважень є основним процесом, з допомогою якого керівництво встановлює формальні взаємовідносини працівників в організації. Делегування є передачею завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання [3, с. 74].
Побудова організації проводиться за допомогою організаційного проектування. Організаційне проектування здійснюється зверху донизу і включає такі етапи:
Установлення вертикальних рівнів управління.
Горизонтальний поділ організації, тобто закріплення видів діяльності за лінійними та штабними (функціональними) підрозділами.
Установлення зв’язків між різними підрозділами.
Установлення повноважень і відповідальності різних посад.
Визначення посадових обов’язків, закріплення їх за конкретними посадовими особами (за допомогою формування посадових інструкцій).
В результаті організаційного проектування формуються організаційні структури управління певних видів.
Під організаційною структурою управління слід розуміти впорядковану сукупність підрозділів, які формують рівні управління, їх взаємозв’язки та механізми управління організацією. Ці підрозділи призначені виконувати всі функції управління [3, с. 78].
Організаційна структура — це одночасно спосіб і форма об’єднання людей для здійснення спільної для них виробничої і управлінської мети [4, с. 405].
В ієрархічній побудові ті рівні управління, які відображають виробничо-господарську структуру організації, утворюють лінійну організаційну структуру управління. Необхідність переробки інформації, встановлення зв’язків, забезпечення виробничо-господарської діяльності обумовили появу функціональних служб (штабів) в системі управління, які в сукупності створюють функціональну організаційну структуру управління. Саме сукупність лінійних та функціональних органів формує організаційну структуру управління. Таким чином, існують дві основні структури управління — лінійна та функціональна, а все інше різноманіття структур є результатом комбінації цих двох основних типів [3, с. 79].
Органіграма – це схематичне відображення організаційної структури управління, усіх зв’язків, які існують між підрозділами, службами та органами управління. Органіграми потрібні для забезпечення порядку на підприємстві, посилення відповідальності, виявлення перевантаження працівників, дублювання функцій, усунення конфліктів, обґрунтованої заміни керівників, раціональної структури управління тощо.
В органіграмах слід виділити такі зв’язки:
лінійні (зображуються безперервною лінією);
функціональні (зображуються перервною лінією);
зв’язки, пов’язані з передачею спеціалізованих повноважень (зображуються прямою у формі «тире-крапка») [3, с. 88].
На процес формування структури управління підприємством впливають різноманітні фактори. Слід виділити три основні фактори — розмір підприємства, форма підприємницької (виробничо-господарської, громадської) діяльності, вид діяльності.
Організаційна структура управління в системі менеджменту підлягає постійним змінам під впливом факторів внутрішнього та зовнішнього середовища, а також результатів виробничо-господарської діяльності підприємства [3, с. 92].
Організування, як загальна функція менеджменту, тісно пов’язане із методами менеджменту. Адже основним завданням функцій менеджменту як напрямків управлінської діяльності є формування методів менеджменту, тобто способів і прийомів впливу на працівників.
Методи менеджменту — це сукупність способів і прийомів впливу на колектив працівників та окремих виконавців з метою досягнення місії організації і її цілей, їх можна класифікувати на наступні три групи.
1. Економічні:
довго-, середню- та короткострокові плани;
економічні стимули;
податки;
фінанси;
кредит;
бюджет;
ціни.
2. Адміністративні (організаційно-розпорядчі);
організаційні дії;
розпорядчі дії;
дисциплінарні дії.
3. Соціально-психологічні:
соціальні плани;
моральні стимули;
методи формування колективів та соціально-психологічного клімату в колективі.
Всі методи менеджменту взаємопов'язані між собою і їх поділ на групи є достатньо умовним. Наприклад, техніко-економічний план (економічний метод) починає впливати на працівників підприємства після того, як він оформлюється наказом директора (адміністративний метод). При цьому можливі зміни в складі колективу працівників (соціально-психологічний метод), викликані необхідністю виконання цього плану. Тому застосування конкретного методу повинно мати комплексний характер.
Що стосується управлінського консультування (management consulting), то його можна визначати як професійну діяльність, яка полягає у наданні незалежних і об'єктивних порад і технічної допомоги висококваліфікованими спеціалістами організаціям з метою сприяння ідентифікації їх управлінських проблем, пошуку їх оптимальних рішень, впровадженні консультаційних рекомендацій.
Управлінське консультування дозволяє:
ідентифікувати та аналізувати управлінські проблеми і можливості;
пропонувати альтернативні варіанти вирішення цих проблем;
надавати допомогу в реалізації рекомендацій та впровадженні конструктивних змін, що визнані доцільними.
Основним завданням управлінського консультування є надання допомоги клієнтам у вирішенні їх управлінських та ділових проблем, оптимізації їх бізнесу, підвищенні ефективності функціонування клієнтської організації [5].
Сучасний стан ринку консультаційних послуг підтверджує життєздатність та перспективність інституту незалежного консультування. Консалтингові фірми, які просувають на ринок свої послуги, проголошують свою об'єктивність та незалежність під час вирішення завдань клієнта. Такий вид консультування є зовнішнім, оскільки консультанти працюють з клієнтом на основі їх тимча сового залучення до організації на період надання консультацій ної послуги. У цьому випадку консультанти не є співробітниками компанії клієнта та не підпорядковані її керівництву.
Поряд із використанням зовнішнього консультування провідні корпорації та й невеликі підприємства створюють внутрішні консультаційні підрозділи, які покликані надавати консультаційну допомогу власній організації. Вони виконують функції, які раніше виконували консультанти, запрошені з професійних консалтингових фірм [1, ст. 20].
Працю консультантів внутрішніх підрозділів характеризує по няття «незалежна практика», що припускає можливість викорис тання досвіду та компетенції консультантів під час надання об'є ктивних управлінських порад. Створення та розвиток внутріш нього консультування у межах корпорації свідчить про визнання доцільності консультаційного підходу, його технічних та методо логічних переваг.
Доступність, знання корпоративної культури, гарантія кон фіденційності, а також володіння інформацією щодо глибинних причин виникнення проблем дозволяє вважати внутрішніх кон сультантів основним джерелом професійних рекомендацій. Окрім того, перевагою внутрішнього консультування є його вартість, яка зазвичай нижча від вартості послуг зовнішнього професіонала.
Безумовно, зберегти об'єктивність та незалежність внутрішніх консультантів в умовах адміністративної підпорядкованості кері вництву клієнта досить складно, тому створення і функціонуван ня такого підрозділу буде більш доцільним при одночасному ви користанні зовнішньої консультаційної допомоги.
Незалежність консультанта є наріжним каменем успішного консультування. Консультант повинен посідати таке становище, яке давало б йому змогу неупереджено оцінювати будь-яку ситуацію, говорити правду і давати чесні й об'єктивні рекомендації, не думаючи про те, як це може позначитися на його власних інтересах. Ця відчуженість і неупередженість консультанта має багато граней і в окремих випадках може виявитися вельми непростою справою.
Технічна незалежність означає, що консультант має нагоду формулювати технічну оцінку і представляти рекомендації незалежно від того, в що клієнт вірить або що хоче почути.
Фінансова незалежність означає, що консультант фінансово не зацікавлений у діях клієнта, наприклад, таких, як рішення інвестувати в ту або іншу компанію або придбати якусь комп'ютерну програму.
Адміністративна незалежність консультанта означає, що консультант не є підлеглим клієнта і адміністративні рішення клієнта не впливають на консультанта.
Політична незалежність означає, що керівництво і працівники організації клієнта не можуть впливати на консультанта, використовуючи політичні важелі і зв'язки, членство в політичних партіях, клубах та ін.
Емоційна незалежність означає, що консультант зберігає особисту неупередженість і об'єктивність незалежно від проявів дружньої участі, взаємної довіри, духовної близькості й інших почуттів, які існують між ним і клієнтом [6].
Таким чином, у практиці консультування є два види консуль тантів: внутрішні та зовнішні (рис. 2).
Рис. 1. Відміни зовнішніх та внутрішніх консультантів
Однак деякі проблеми вимагають поєднання зусиль зовнішніх і внутрішніх консультантів, що дозволяє перекрити слабкі сторо ни одних сильними сторонами інших.
Окремими консультантами можуть бути:
досвідчені практики-спеціалісти з інших організації;
робітники організацій, вищих за рангом;
робітники спеціалізованих організацій (проектних, науково-дослідних, викладачі вузів).
До переваг окремих зовнішніх консультантів слід віднести їх високоіндивідуалізований і гнучкий підхід (що досить важко за стосовувати більш великим консультаційним фірмам), а також доволі низьку вартість послуг у порівнянні з консультаційними фірмами.
Однак окремі консультанти практично ніколи не вирішують складних завдань, які потребують значних досліджень; не можуть запропонувати клієнту комплексного обслуговування, оскільки серед них рідко зустрічаються спеціалісти-універсали [1, с. 21].
Як відомо, на організацію впливають зовнішні та внутрішні фактори.
Згідно з позицією американських економістів Мескона, Альберта і Хедоурі, основними внутрішніми змінами в будь-якій організації є цілі, структура, завдання, технологія і працівники.
Що стосується зовнішнього середовища, то згідно з визначенням американського дослідника Дже-ралла Белла, воно включає такі елементи, як споживачі, конкуренти, державні заклади (інституції), фінансові організації, джерела трудових ресурсів тощо.
Розглянемо детальніше фактори внутрішнього середовища організації.
Цілі — це конкретний, кінцевий стан або очікуваний результат організації (групи). Існує значна різновидність цілей в залежності від характеру організацій. Слід пам’ятати про те, що кожна служба і підрозділ має свої цілі.
Структура — це взаємовідносини рівнів управління і видів робіт (функціональних обов'язків), які виконують служби або підрозділи. Тут поєднується горизонтальний і вертикальний поділ праці в організації.
Завдання — це види робіт, які необхідно виконати певним способом та в обумовлений строк. Це робота з предметами праці, інформацією та людьми.
Технологія — це засіб перетворення вхідних елементів (матеріалів, сировини тощо) у вихідні (продукт, виріб).
Люди (працівники) — найважливіший ситуаційний фактор організації, його роль визначається наступними характеристиками: здібністю, обдарованістю, потребами, знаннями (фаховістю), поведінкою. відношенням до роботи, позицією, розумінням цінностей. оточенням (склад групи, в яку входять), наявністю якостей лідера тощо.
Внутрішні змінні взаємозв'язані між собою, утворюють системну модель (рис.2).
Рис. 2. Взаємозв’язок внутрішніх змінних
Усі ці чинники так чи інакше впливають на фінансову систему підприємства. Для аналізу цього впливу можна залучати як внутрішніх, так і зовнішніх консультантів.
Отже, вибір виду консультування залежить від масштабу та причин виникнення проблеми клієнта, а також від усвідомлення керів ництвом компанії недоліків і переваг зовнішнього і внутрішнього консультування (рис. 3).
Рис. 3. Недоліки та переваги зовнішніх та внутрішніх консультантів
Підприємства можуть вдаватися до послуг консультанта, який спеціалізується в якійсь галузі. Зазвичай до таких послуг вдаються, якщо робота має тимчасовий характер або через небажання наймати додаткового працівника. Деякі клієнти, в основному керівники державних підприємств, користуються послугами консультантів для того, щоб уникнути обмеження з найму нового персоналу та/або щоб не тримати в штаті організації високооплачуваних фахівців [6].
Що стосується великих організацій, то їхнім керівникам досить зручно мати свого власного консультанта, адже він покликаний допомагати менеджерам орієнтуватися в складних умовах прискорення технологічних змін, швидкого зростання ділової активності, що надзвичайно впливає на майбутнє організації.
Окрім того, якість та результативність консультування в цілому безпосередньо залежать від особистої участі та професіоналізму конкретного консультанта. У зв'язку з цим особливого значення набувають взаєморозуміння консультанта і клієнта та їх плідне співробітництво.
Список використаної літератури
Верба В.А., Решепняк Т.І. Організація консалтингової діяльності: Навчальний посібник. — К.: КНЕУ, 2000, 244с.
Виханський О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Ученик для экономических специальностей вузов. – М.: Высшая школа, 1994. – 224с.
Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Теоретичні і прикладні засади менеджменту: Навчальний посібник. – 2-ге вид. доп. і перероб. – Львів: Національний університет «Львівська політехніка» (Інформаційно-видавничий центр «ІНТЕЛЕКТ+» Інституту післядипломної освіти), «Інтелект-Захід», 2003. – 352с.
Шегда А.В. Менеджмент: Навчальний посібник. – К.: «Знання», 2002. – 583с.
www.management.com.ua
www.probusiness.in.ua
Ділись своїми роботами та отримуй миттєві бонуси!
0%
Оголошення від адміністратора