Управлінський облік. Індивідуальна робота з Облік і аудит. Робота № 112011

Управлінський облік

Інформація про навчальний заклад

ВУЗ:

Національний університет водного господарства та природокористування

Інститут:

Не вказано

Факультет:

Не вказано

Кафедра:

Не вказано

Інформація про роботу

Рік:

2009

Тип роботи:

Індивідуальна робота

Предмет:

Облік і аудит

Завантажити

Частина тексту файла (без зображень, графіків і формул):

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ ВОДНОГО ГОСПОДАРСТВА ТА ПРИРОДОКОРИСТУВАННЯ Кафедра обліку і аудиту Індивідуальна робота студента на тему: « Управлінський облік» Зміст стор. Вступ........................................................................................................................................ 3 1. Сутність концепцій управлінського обліку................................................................ 5 2. Міжнародна практика впровадження управлінського обліку................................... 8 3. Контролінг – різновид управлінського обліку............................................................ 18 4. Переваги впровадження управлінського обліку.......................................................... 21 Висновки................................................................................................................................... 24 Список використаної літератури............................................................................................ 25 ВСТУП Нелегке фінансове сьогодення постійно диктує нам свої умови. Ось і чергова його примха – криза, яка охопила весь світ, не залишить нікого байдужим до себе. Закриваються великі і малі підприємства, банкрутують великі компанії. Внаслідок такої нестабільної економічної ситуації саме час згадати про систему управлінського обліку. У сучасних умовах управлінський облік через свої функції виступає в якості основного інформаційного фундаменту управління внутрішньою діяльністю підприємства, його стратегією й тактикою. Основне його призначення – це виробництво інформації для прийняття оперативних і прогнозних управлінських рішень. Впроваджувати управлінський облік насамперед важливо для успішного контролю й управління витратами на виробництво продукції та формування її собівартості. Усвідомлення потреби та бажання запровадити управлінський облік ще недостатньо для здійснення цього наміру. На шляху впровадження управлінського обліку є певні перешкоди, які полягають у подоланні дискусійних проблем методології обліку та в необхідності організаційних заходів щодо його впровадження. Дослідження актуальності управлінського обліку для сьогодення слід розпочинати із його глибинного змісту. Проблема управлінського обліку докладно досліджена в багатьох роботах як вітчизняних, так й іноземних авторів. У науковій статті враховані певним чином думки таких економістів, як Дж. Шрайбфедер, Шонбергер Р. Дж., Шеремет А. Д., Лебедева С.Н., Савицька Г.В, Баканов М.І., Марцин В.С., Прикіна Л.В., Цал-Цалко Ю.С, Струков С.А., Нападовська Л.В., Голов С., Гнилицька Л. Однак, не дивлячись на значний інтерес до цього питання, проблема регулювання та управління витратами підприємств на сьогоднішній день не є достатньо розкритою. Актуальність проблеми впровадження управлінського обліку посилюється ще й тим, що інфляційні процеси, що набули особливого загострення зараз, не сприяють скороченню собівартості. На наш погляд, це результат не лише поганої політики в сфері економіки, але і недостатність знань бухгалтерів, економістів, менеджерів, керівників. Важливим аспектом вирішення цієї проблеми є необхідність запровадити чітку систему управління процесом скорочення собівартості. Основна перевага управлінського обліку в тому, що використовуючи зовнішню та внутрішню інформації, він забезпечує потреби не тільки виробництва, а й маркетингу, управління дослідженнями та інших функцій бізнесу. Управлінський облік здійснює аналіз діяльності з урахуванням як поточних, так і довгострокових цілей, розробляє методи здобування інформації про вирішальні чинники успіху: витрати, якість, час тощо. З огляду на це головною метою управлінського обліку є допомогти компанії досягти її стратегічних цілей. Досягнення стратегічних цілей означає задоволення потреб клієнтів, акціонерів та інших учасників господарської діяльності (постачальників, персоналу тощо). Тому основну увагу зараз концентрують на створенні вартості для клієнтів, акціонерів та інших учасників шляхом ефективного використання ресурсів. Сучасний управлінський облік, використовуючи зовнішню та внутрішню інформації забезпечує потреби не тільки виробництва, а й маркетингу, управління дослідженнями та інших функцій бізнесу. Він здійснює аналіз діяльності з урахуванням як поточних, так і довгострокових цілей, розробляє методи здобування інформації про вирішальні чинники успіху: витрати, якість, час тощо. У дослідженні даної теми поставлені такі основні завдання: Розкрити концепцію та походження управлінського обліку; Висвітлити основні аспекти впровадження управлінського обліку в зарубіжних країнах; Дослідити основні відмінності між контролінгом та управлінським обліком; Обґрунтувати доцільність впровадження управлінського обліку. Предметом дослідження є організація та методика впровадження управлінського обліку. Об’єктом є система основних принципів формування необхідного напряму діяльності підприємства. Провести дослідження даної теми нам допомогли діючі законодавчі акти, інструктивні матеріали, матеріали періодичних видань, публікації різного рівня та наукові праці вітчизняних та зарубіжних вчених за обраною проблематикою. Методи дослідження. Для уточнення категорій “управлінський облік” використано методи аналізу та синтезу, абстракції та конкретизації. 1. СУТНІСТЬ КОНЦЕПЦІЙ УПРАВЛІНСЬКОГО ОБЛІКУ Головний мотив діяльності будь-якої фірми в ринкових умовах – максимізація прибутку. Реальні можливості реалізації цієї стратегічної мети у всіх випадках обмежені витратами. Оскільки витрати – це основний обмежувач прибутку і одночасно головний чинник, що впливає на об'єм пропозиції, то ухвалення рішень керівництвом фірми неможливе без аналізу вже наявних витрат підприємства і планування їх величини на перспективу. Теоретичні положення управлінського обліку та напрямки їх реалізації, впровадження яких надзвичайно актуально на сьогодні, сформовані в єдину концептуальну основу управлінського обліку. Сучасна концептуальна основа управлінського обліку викладена в публікації Міжнародної федерації бухгалтерів (МФБ) «Концепції управлінського обліку». У цьому документі розглянуто чотири категорій концепцій: - концепції, пов'язані з функцією; - концепції, пов'язані з використанням результатів; - концепції, пов'язані з процесом і технологією; - концепції, пов'язані з потенціалом функцій. Перша група концепцій описує функцію управлінського обліку з точки зору її орієнтації на: Продуктивність ресурсів; Створення вартості; Господарські процеси; Командні дії. По-перше, управлінський облік концентрує увагу на ефективності трансформації ресурсів з однієї форми в іншу в процесі господарської діяльності підприємства. Ресурси у фізичній та грошовій формі розглядають як ресурси, спожиті структурами, системами, процедурами, процесами, персоналом. По-друге, ефективність використання ресурсів оцінюють, виходячи зі створення вартості на ринках продукції або послуг (для клієнтів) і ринках капіталу (для акціонерів), а також для задоволення потреб інших ключових учасників діяльності (постачальників, персоналу, суспільства загалом). По-третє, управлінський облік зосереджують на ключових процесах діяльності, до яких залучені клієнти, постачальники та інші учасники. Тому зазви чай розглядають: взаємозв'язки господарських процесів у межах вартісного ланцюжка підприємства; зв'язок господарських процесів із технологіями, структурами системами та культурами; зв'язок між господарськими процесами та стратегіями щодо продуктів (послуг); шлях, яким ресурси використовують та споживають у процесі діяльності для створення вартості. По-четверте, процедури управлінського обліку здійснюють у межах та для забезпечення різних груп (команд) персоналу, які можуть мати стратегічні, тактичні або оперативні цілі. Отже, функція управлінського обліку спрямована на ефективне використання всіх ресурсів для створення вартості в інтересах усіх учасників, які залучені до процесів господарської діяльності, з урахуванням цілей та завдань відповідних груп персоналу. Друга група концепцій пов'язана з використанням результату здійснення функції управлінського обліку – з точки зору підзвітності, результативності та порівняння з еталоном. Це означає, що результати управлінського обліку оцінюють, виходячи з доданої їм вартості на підставі судження щодо перспективи використання цих результатів користувачами. Вартість, додана управлінським обліком, може бути виражена мірою досягнення поставлених та узгоджених цілей. Своєю чергою, такі цілі мають відображати результат управлінського обліку, що є еталони усередині підприємства. Третя груші концепцій пояснює зв'язок управлінського обліку з іншими процесами управління та є основою або керівництвом для розроблення технологій, що використовуються в управлінському обліку. При цьому доцільно розглядати: - рівняння використаних ресурсів і створеної вартості; - взаємодію процесів управління; - розроблення й оцінювання технології. Управлінський облік застосовує особливу модель рівняння використаних ресурсів і створеної вартості. Ця модель передбачає, що ресурси зазвичай оцінюють, виходячи з варіантів витрат, а створену вартість – на підставі задоволення поточних і довгострокових інтересів конкретних учасників (клієнтів, акціонерів тощо). Використовуючи відповідні технології, управлінський облік створює та збагачує інформаційні ресурси, необхідні для здійснення всіх функцій управління. Технології, які використовують в управлінському обліку, також можна оцінити, виходячи із співвідношення «витрачені ресурси - отримані вигоди». Це означає, що вартість, створена за допомогою технології, має передусім використані або спожиті ресурси, пов'язані з упровадженням і застосуванням цієї технології. Четверта група концепцій розглядає потенціал, необхідний для ефективного виконання функції управлінського обліку з позиції компетенції, безперервного вдосконалення, творчих можливостей та критичної свідомості. Управлінський облік слід організовувати таким чином, щоб визначати й досягти рівня компетентності, який відображає найкращу практику і забезпечує ефективні результати. Водночас необхідно створити культуру безперервного вдосконалення. Така культура означає постійну наявність спектра ініціатив щодо вдосконалення шляхів і методів виконання функцій управлінського обліку. Складовою цієї культури є постійний творчий пошук можливостей створення вартості всередині підприємства. При цьому управлінський облік має бути предметом постійного критичного оцінювання його ефективності з точки зору співвідношення «витрати – вигоди». Розглянуті концепції взаємопов'язані й у сукупності становлять концептуальне підґрунтя управлінського обліку, реалізація яких забезпечить максимальні умови для успішного функціонування будь-якого підприємства. Управлінське рішення є концентрованим вираженням процесу управління. При цьому керівник обирає альтернативу в межах своєї компетенції та повноважень. Вибір виступає як певна формула управлінського впливу на об'єкт управління і визначає дії, необхідні для зміни його стану. Управлінський облік слід організовувати таким чином, щоб визначати й досягти рівня компетентності, який відображає найкращу практику і забезпечує ефективні результати. Отже, розвиток концепції управлінського обліку, яка відповідала б сучасним проблемам управління, очевидно, полягає у поєднанні та вдосконаленні планування, фінансового обліку, контролю та аналізу, результатом якого має стати формування інформації для прийняття управлінських рішень. Система управління забезпечує планування, організацію, контроль і регулювання для успішного здійснення діяльності підприємства, а управлінський облік обслуговує всі ці процеси необхідною інформацією. 2. МІЖНАРОДНА ПРАКТИКА ВПРОВАДЖЕННЯ УПРАВЛІНСЬКОГО ОБЛІКУ Багаторічна практика зарубіжних країн показує не тільки ефективність управлінського обліку в управлінні підприємством, але й чітку, послідовно вибудувану схему впровадження технологій управлінського обліку в повсякденному використанні. Виникнення та етапи розвитку управлінського обліку в зрубіжних країнах підтверджують той факт, що на підприємстві він виконує функцію обслуговування інформаційних запитів різних груп користувачів. Сучасні іноземні західні дослідники зв'язують виникнення теорії управління витратами з другою половиною XIX століття, коли в 1887 році було опубліковано перше видання теоретичної праці англійців Джона Матера Фелса (1858—1925) і Еміля Гарке (1858—1930) «Виробничі рахунки: принципи і практика їх ведення». Дана робота витримала шість перевидань і здобула на рубежі століть найбільшу популярність серед видань на дану тему [1]. Первинно і протягом тривалого часу витрати виявляли і враховували так званим «котельним» методом, тобто в єдиному бухгалтерському регістрі з початку звітного періоду враховували всі засоби, витрачені на виробництво, незалежно від ділянок їхнього споживання і цільового призначення, потім ці витрати розподілялися пропорційно прийнятої бази. Недолік цього методу полягав в тому, що, надаючи підсумкову суму витрат за той або інший період, він не показував її структуру, і, отже, не дозволяв визначити, які витрати можуть бути понижені і на яких ділянках виробництва. Етапи розвитку теорії управління витратами Таблиця 1 Назва методу Строк виникнення Засновники Основні риси методу 1 2 3 4 «Котельний» метод до другої половини XIX століття – Враховували всі засоби, витрачені на виробництво, незалежно від ділянок їхнього споживання і цільового призначення, потім ці витрати розподілялися пропорційно прийнятої бази Метод Фелса та Гарке Друга половини XIX століття Джон Матер Фелс та Еміль Гарке Основне нововведення полягало в тому, що всі витрати ділилися на фіксовані (зараз їх прийнято називати постійними) і змінні Метод Джона Маннома 1891 рік Джон Манном Введено поняття умовно-постійних або накладних витрат, тобто витрат, які не можуть бути безпосередньо віднесені на одиницю продукції Метод Олександра Гамільтона Черча Початок 20 століття Олександр Гамільтон Черч Було запропоновано розділити виробничу ділянку на декілька виробничих центрів і розподіляти накладні витрати між ними на основі відпрацьованих ними машино-годин Концепція "Дірект-костінг" Середина 20 століття Джонатан Гаррісон Базується на виключенні непрямих витрат, пов'язаних з періодом, і управління умовно-змінними витратами Система "Стандарт-кост" 1936 рік Ф. Тейлор, Г. Емерсон Виникає система порівняння фактичних витрат з нормованими. Основна функція – це контроль і регулювання витрат, а не їхній облік Концепція центрів відповідальності 1952 рік Джон А. Хіггінс Основна ідея методу – це залежність ступеню відповідальності певних осіб за фінансові результати своєї роботи Система організації праці «Канбан» На початку 70-х рр. XX століття Т. Оно Зміст методу полягає в раціональній організації виробництва та в ефективному управлінні персоналом Метод «Just-in-timе» (Точно в строк) Кінець 20 століття Р.А. Хауелл і З.Р. Соусі В основу встановлені відсотки відхилень від графіка робіт і стандартів (норм) Підхід до управління витратами, запропонований Фелсом і Гарке, припускав створення системи, покликаної підвищити інформативність даних про засоби, що витрачуються, і посилити контроль за їхнім використанням. Основне нововведення полягало в тому, що всі витрати ділилися на фіксовані (зараз їх прийнято називати постійними) і змінні. При цьому вважалося, що зміна фіксованих витрат не залежить напряму від різних господарських операцій або об'єму виробленої продукції. Це привело до думки, що збільшити об'єм виробництва можна при витраті менших ресурсів, ніж вважалося раніше, оскільки умовно-постійні витрати збільшуються нерівномірно. Виділення із загальної маси витрат умовно-змінних багато в чому визначило можливість їх нормувати, встановлювати норму використовування ресурсів на певний об'єм готових виробів. Крім того, був встановлений більш точний зв'язок між витратами на виробництво готового виробу і його собівартістю, що дало можливість сформувати в майбутньому систему «Стандарт-кост» [2]. Наступним етапом розвитку теорії управління витратами з'явилася класифікація Джона Маннома (1863—1955). В 1891 році він ввів поняття умовно-постійних або накладних витрат, тобто витрат, які не можуть бути безпосередньо віднесені на одиницю продукції, на витрати, пов'язані із закупівлею сировини; реалізацією готових виробів; безпосередньо з процесом виробництва. Таким чином, виявлення накладних витрат, пов'язаних з покупкою сировини і реалізацією готової продукції, дозволило надалі виключити їх з нормування і зосередитися тільки на витратах, пов'язаних з виробництвом, а отже, більш достовірно визначати результат виробництва, не спотворений ніякими невиробничими накладними витратами. Подальшим розвитком теорії управління витратами сталі дослідження Олександра Гамільтона Черча (1866—1936) по розподілу накладних витрат по продуктах залежно від продуктивності устаткування (величини машино-годин). Основні ідеї Черча по обліку робочого і машинного часу, висловлені в роботі «Адекватний розподіл виробничих витрат» заключалися в тому, що було запропоновано розділити виробничу ділянку на декілька виробничих центрів залежно від того, чи застосовують вони складне або просте устаткування або не застосовують його зовсім, і розподіляти накладні витрати між ними на основі відпрацьованого ними машино-годин. Цей метод пов'язаний з безпосередньою залежністю величини машино-годин з продуктивністю, а останньої — з об'ємом продукції, що випускається. Дані ідеї дозволяли визначити собівартість продукції і планувати витрати на випуск. На початку 20 століття підхід до розподілу умовно-постійних витрат залежно від об'єму випуску і калькуляція продукції не мав такого значного розповсюдження на підприємствах. Адже в даний час поняття «собівартість» і методи розподілу витрат залишаються таємницею для деяких керівників. Однією з найважливіших задач подальшої роботи в області управління витратами став пошук відповіді на питання: в якій пропорції слід включати в собівартість умовно-постійні витрати, тобто визначення собівартості і створення практично застосованих систем планування витрат і оперативного контролю за випуском продукції. Переважаючим методом управління витратами на американських підприємствах в середині 20 століття стає концепція «Дірект-костінг», яка базується на виключенні непрямих витрат, пов'язаних з періодом, і управління умовно-змінними витратами. Але якщо слідувати концепції «Дірект-костінг», необхідність розподілу накладних витрат зникає [3]. На початку століття німецьким вченим Шмаленбахом були введені терміни Teilkostenrechnung (облік часткових витрат) і Grenzkosten-rechnung (облік граничних витрат), але вважається, що родоначальником даної концепції є Джонатан Гаррісон. Тому першість американців в цій області, взагалі, спірна. Інша справа, що вони змогли прив'язати передові ідеї німецьких економістів до реального господарського життя. Єство «Дірект-костінг» полягає в тому, що в основу собівартості закладаються тільки умовно-змінні витрати. Непрямі витрати виключаються з собівартості, оскільки, на думку прихильників цього методу, вони викликані не стільки безпосередньо процесом виробництва, скільки перебігом часу. Це твердження викликало шок, і довгий час не мало широкого розповсюдження. Тільки в 1953 році Національна асоціація бухгалтерів опублікувала опис цього методу і «Дірект-костінг» стає переважаючим методом в управлінні витратами [3]. Перший опис системи «Стандарт-кост» був представлений в роботах Емерсона в 1936 році в США. З еволюцією теорії управління витратами стає очевидний факт, що для підприємства важлива не стільки собівартість продукції, точне і повне визначення якої і сьогодні залишається загадкою для бухгалтера і менеджера, скільки запобігання невиправданих витрат, яких можна б було уникнути. Рішенням цієї задачі стала поява на початку XX столітті в США, а потім і в Європі системи порівняння фактичних витрат з нормованими «Стандарт-кост». В результаті співпраці Емерсона і Гаррісона була створена система, основною метою якої було визначення ефективності роботи підприємства і усунення неефективності шляхом порівняння фактичних витрат з нормованими. При цьому дана система, на їхню думку, покликана не тільки фіксувати події минулого, але і ставити задачі на майбутнє, допомагати здійснювати ці задачі. Тому «Стандарт-кост» з'явилася першою управлінською системою, в якій як першочергова функція ставиться саме контроль і регулювання витрат, а не їхній облік. Якщо спочатку «Стандарт-кост» був задуманий як інструмент, що виявляє невикористані резерви без зв'язку з конкретними виконавцями, то надалі виникла ідея використовувати відхилення для оцінки роботи тієї або іншої одиниці управлінського персоналу. Це привело до формування Джоном А. Хіггінсом в 1952 році концепції центрів відповідальності, тобто ступені відповідальності певних осіб за фінансові результати своєї роботи. Його робота "Облік по центрах відповідальності" - направлена на наукову організацію поведінки управлінців. Її мета не стільки контроль, скільки допомога управлінському персоналу в організації самоконтролю, бо передбачається, що жодна людина не стане порушувати вигідні для нього цілі і критерії. Ідея «Стандарт-кост» трансформувалася в два положення: всі проведені витрати в обліку повинні бути співвіднесені із стандартами; відхилення, виявлені при порівнянні фактичних витрат із стандартами, повинні бути розподілені по категоріях. В нашій країні великий внесок по адаптації системи «Стандарт-кост» зробили Ліберман, Жебрак і інші вчені, представивши систему нормативного обліку виробництва. Основними принципами системи є складання планової калькуляції по продуктах на основі науково-обгрунтованої нормативної бази і кошторисів, облік фактичних витрат і змін діючих норм, аналіз відхилень. Калькуляції використовуються для оцінки випуску продукції за місяць по цехах і підприємству в цілому, оцінки браку продукції і залишків незавершеного виробництва. Органічним розвитком «Стандарт-кост» і методів обліку по центрах відповідальності стала поява методу «JT» - «Just-in-timе» (точно в час), описаного і пропонованого авторами Р.А. Хауеллом і З.Р. Соусі. Хоча до цього аналогічна система під назвою «канбан» була упроваджена і успішно застосовувалася на японських підприємствах. На відміну від традиційних аналітичних прийомів аналізу, пов'язаних з коефіцієнтом використання робочого часу, устаткування, продуктивності праці, тут в основу встановлені відсотки відхилень від графіка робіт і стандартів (норм). На початку 70-х рр. віце-президент автомобільної компанії «Тойота» Т. Оно запропонував систему організації праці «Канбан», яку американці сталі називати «саме вчасно», що не зовсім правильне, оскільки чинник часу не є головною становлючою цієї системи. Основний зміст японської системи «Канбан» полягає, по-перше, в раціональній організації виробництва, і по-друге, в ефективному управлінні персоналом [4]. Система «Канбан» одержала свою назву від металевого знака трикутної форми («канбан» в перекладі означає «табличка», «знак»), який супроводжує деталі в процесі виробництва і переміщення. Суть системи полягає в тому, що на всіх фазах виробничого процесу відмовилися від виробництва продукції крупними партіями і створили безперервно-потокове виробництво. Постачальники вимушені підстроюватися під ритм роботи підприємства-споживача їх продукції і вводити у себе аналогічну систему. Система «Канбан» робить безпосередній вплив на розмір складських запасів, скорочуючи їх до оптимальних розмірів [4]. США і деякі країни Західної Європи застосовували у себе систему «Канбан» для підвищення ефективності виробництва. Проте слід зазначити, що в повному об'ємі ця система не була упроваджена ніде. Це пояснюється, перш за все, тим, що система, створена в Японії, орієнтована на національні цінності. Система «Канбан», розповсюджуючись, охоплює цілі галузі. Сучасні тенденції в області управління витратами характеризуються активним впровадженням нових методів по управлінню накладними витратами. Це пояснюється тим, що останніми роками частка даного елемента в структурі загальних витрат стрімко збільшується. До найперспективніших методів управління накладними витратами можна віднести побудований на базі обліку витрат по функціях функціонально-вартісний аналіз, бюджетування на нульовому базисі, формування цільових витрат організації. Особливої уваги прогресивні західні компанії почали надавати стратегічному управлінню витратами. Витрати як економічна категорія є вираженими в грошовій формі затрати підприємств, підприємців, приватних виробників і інших господарюючих суб'єктів на виробництво, обіг та збут продукції. В зарубіжній літературі витрати частіше іменуються як затрати (російський варіант слова „издержки”) виробництва і обігу. Таким чином, поняття "витрати" і поняття "затрати" у даному випадку розглядаються як абсолютно еквівалентні терміни. Розглядаючи термін «управління» у взаємозв'язку з якою-небудь системою на підприємстві, слід виходити з неоднозначності даного визначення. З одного боку, під управлінням розуміють діяльність по керівництву якою-небудь системою або по підприємству в цілому, з другого боку, сукупність суб'єктів цієї діяльності, тобто кадри підприємства. Таким чином, поняття «управління» стосовно до господарюючого суб'єкта можна розглядати в двох контекстах: як процес (діяльність) і як інститут. Якщо розглядати управління як процес, то, на наш погляд, найточніше і повніше буде наступне визначення: управління - це систематична ув'язка управлінських дій господарюючого суб'єкта в процесі волеутворення і реалізації волі. Функціонально це означає постановку проблеми, пошук і ухвалення рішень розподілення відповідальності по них (дані фази визначають волеутворення або підготовку рішення), здійснення рішень, контроль за виконанням і коректування (дані фази визначають реалізацію волі або виконання рішення). Таким чином, з одного боку, управління витратами - це безперервний в часі процес комплексної дії на затрати господарюючого суб'єкта з метою забезпечення їхнього оптимального рівня, структури і динаміки. Рисунок 1 ілюструє дане визначення. Система показників, яка формується в управлінському обліку, повністю відповідає конкретним завданням управління на підприємстві. З цією метою додатково до стандартних фінансових звітів складаються різноманітні аналітичні звіти. Наприклад, звіт про реалізацію (за покупцями, асортиментними групами та видами товарів); звіт про товарообіг (за постачальниками, асортиментними групами та видами товарів); звіт про дебіторську та кредиторську заборгованість (за контрагентами, формою та строками погашення заборгованості); звіт про рух грошових коштів (за джерелами та напрямками витрачання грошових коштів); прогноз сплати податків та інші звіти. Різні завдання управління вимагають різної інформаційної бази. Отже облікова інформація, що необхідна для вирішення певного економічного завдання, може виявитися недостатньою або, навіть, непотрібною для іншого завдання. Природа рішення потребує релевантної інформації. Процес прийняття управлінських рішень є послідовністю кількох логічних кроків, наведених на рис. 2. Роль облікової інформація у процесі прийняття управлінських рішень безумовно різна. Так, вона може бути використана для виявлення або ідентифікації проблеми, що потребує вирішення (1-й крок), або визначення припустимих варіантів дій (2-й крок). Однак роль даних управлінського обліку на етапі вимірювання або розрахунку можливого ефекту реалізації кожного варіанту дій (3-й крок) є, незаперечно, основною. Звідси випливають специфічні вимоги до управлінського обліку, що повинні відповідати загальносистемним принципам його здійснення. Процес прийняття управлінських рішень показано схематично на рис. 2. Оцінка затрат і вигод, калькулювання собівартості продукції, розподіл ресурсів, оцінка і контроль результатів діяльності підприємства є основою для вирішення завдань прогнозування його діяльності, розробки довгострокових планів і стратегій, аналізу інформації для прийняття короткострокових та довгострокових управлінських рішень. Названі завдання управлінського обліку вирішуються в межах єдиної інформаційної системи підприємства, а прийняття управлінських рішень спрямоване на досягнення мети його діяльності. Процес прийняття рішень відбувається на всіх рівнях управління підприємством – від керівника структурного підрозділу до власника (інвестора) підприємства. Прийняття рішення є заключною стадією управління та полягає у виборі конкретного рішення із кількох альтернатив. Такий вибір здійснюється на основі аналізу результатів діяльності структурного підрозділу або підприємства в цілому за допомогою попередньо встановлених показників, значення яких оцінюються з огляду прийнятності для конкретних умов господарювання. Отже, дані обліку визнаються такою інформацією, що є корисною для менеджерів і найбільш важливою у порівнянні з іншими джерелами інформації. Сучасні тенденції в області управління витратами характеризуються активним впровадженням нових методів по управлінню накладними витратами. Це пояснюється тим, що останніми роками частка даного елемента в структурі загальних витрат стрімко збільшується. До найперспективніших методів управління накладними витратами можна віднести побудований на базі обліку витрат по функціях функціонально-вартісний аналіз, бюджетування на нульовому базисі, формування цільових витрат організації. Особливої уваги прогресивні західні компанії почали надавати стратегічному управлінню витратами. Витрати як економічна категорія є вираженими в грошовій формі затрати підприємств, підприємців, приватних виробників і інших господарюючих суб'єктів на виробництво, обіг та збут продукції. В зарубіжній літературі витрати частіше іменуються як затрати виробництва і обігу. Таким чином, поняття «витрати» і поняття «затрати» у даному випадку розглядаються як абсолютно еквівалентні терміни. Розглядаючи термін «управління» у взаємозв'язку з якою-небудь системою на підприємстві, слід виходити з неоднозначності даного визначення. З одного боку, під управлінням розуміють діяльність по керівництву якою-небудь системою або по підприємству в цілому, з другого боку, сукупність суб'єктів цієї діяльності, тобто кадри підприємства. Таким чином, поняття «управління» стосовно до господарюючого суб'єкта можна розглядати в двох контекстах: як процес (діяльність) і як інститут. Таким чином, з одного боку, управління витратами - це безперервний в часі процес комплексної дії на затрати господарюючого суб'єкта з метою забезпечення їхнього оптимального рівня, структури і динаміки. Важливими елементами управлінського обліку в управлінні затратами є стандарт-кост, директ-кост та ресибл-центри (центри відповідальності). Сьогодні постає важливим той факт, що слід звертати увагу не на формулу розрахунку собівартості, та на її кінцеву величину, а на сам процес формування собівартості, в якому приймає участь все підприємство, і в якому проявляється мистецтво керівників. [7 Якщо звернутись до зарубіжного досвіду, то затрати на виробництво в США класифікуються лише по трьох статтях: прямі матеріали, пряма заробітна плата і накладні витрати. Надзвичайно важливе практичне значення в умовах ринкових відносин і, зокрема, для прийняття управлінських рішень в американському обліку має групування затрат на загальні та середні, короткострокові та довгострокові, минулі (спожиті) та неспожиті та інші. Для обліку в США характерним є те, що класифікаційні ознаки і, відповідно, всі види витрат не є суворо визначеними для підприємств. Позитивним в цьому є те, що кожне підприємство у визначенні класифікаційних ознак має повну самостійність і використовує таку систему затрат, яка для нього є найбільш зручною. До негативного моменту слід віднести те, що така самостійність у виборі ознак класифікації і видів витрат створює плутанину в науковій економічній літературі. Мета системи управлінського обліку в різних країнах різна, і різні компанії переслідують різні цілі. Слід звернути увагу на описання системи контролю за витратами на обслуговування виробництва та управління. Ці витрати відносять до непрямих і для контролю за ними складають кошториси витрат по підрозділах та підприємству в цілому. Однак планові кошториси витрат складають з розрахунку на плановий обсяг виробництва. Оскільки фактичний обсяг виробництва відхиляється від планового, в компаніях США запроваджена система гнучких кошторисів, де витрати планують варіантно-перевиконання плану виробництва та невиконання плану в межах 5-7 %. При цьому використовується поділ витрат на постійні, змінні та напівзмінні. Собівартість альтернатив розраховують по кожній статті витрат залежно від їх «поведінки» щодо змін обсягів виробництва продукції: статті постійних витрат не змінюються, статті змінних витрат перераховують пропорційно до зміни обсягу виробництва (продаж), статті напівзмінних витрат змінюються частково щодо зміни обсягів. Варто наголосити, що в зарубіжній практиці великого поширення на підприємствах набуває метод «директ-кост», який ще називають методом обліку неповної собівартості. На вітчизняних підприємствах даний метод ще не набув значного використання через те, що вступає у протиріччя з вимогами податкового та бухгалтерського обліку. В основу цього методу покладено облік витрат за виробами або групами виробів тільки щодо прямих витрат: основні матеріали, купівельні напівфабрикати та основна заробітна плата працівників. Цей метод дає змогу знизити трудомісткість облікових операцій і оперативно здійснювати розробку проектів управлінських рішень з врахуванням впливу собівартості продукції. Однак при цьому спостерігається ототожнення прямих витрат зі змінними. Так, у статті Л. Гнилицької щодо прийняття управлінських рішень вказується на доцільність використання в обліку системи «директ-кост», тобто системи калькулювання змінних витрат. Даний метод базується саме на визначенні змінних виробничих витрат. В цьому випадку основні труднощі полягають у відокремленні постійних витрат. Термін «змінні витрати» стосується тих витрат, величина яких змінюється пропорційно до зміни обсягу виробництва. Тому прямі витрати значною мірою збігаються зі змінними, але не дорівнюють їм. У деяких випадках автори змішують класифікацію виробничих витрат за способом включення їх до собівартості продукції на прямі та непрямі з класифікацією витрат залежно від впливу зміни обсягу виробництва продукції: змінні та постійні. В сучасних умовах основна мета створення системи управління витратами полягає в тому, щоб найефективнішим способом визначити ціну, яку покупець погодився б платити за певний набір товарів і послуг, і досліджувати можливість продажу покупцям даних наборів за цією ціною. Таким чином, управлінський облік можна розглядати як інформаційну базу підтримки прийняття управлінських рішень. Умовою використання даних обліку є належна його організація з врахуванням поставленої мети та завдань управління, специфіки діяльності конкретного підприємства. Хоч як це не парадоксально, але термін «управлінський облік» поступово починає втрачати сенс. Це пояснюється, по-перше, тим, що його не використовують у всіх країнах світу. Наприклад у Франції застосовують термін «аналітична бухгалтерія», а Німеччині поняття управлінський облік набагато вужче, ніж в англосаксонських країнах. По суті, за змістом аналогом американського управлінського обліку в Німеччині є контролінг. По-друге, навіть на батьківщині управлінського обліку – у США, від 2000 року підручники з управлінського обліку починають видавати під назвою «Управління витратами». Слід відзначити, що керівництво підприємства та інші користувачі облікової інформації потребують своєчасної, надійної й доречної інформації. При ньому для них не так важливо, як називають діяльність, яка забезпечує таку інформацію. Тому суперечка щодо розподілу обліку або його цілісності не має суттєвого практичного значення. Якщо підприємство має потребу в певній інформації додатково до обов'язкового бухгалтерського обліку, воно може створити таку інформаційну систему і дати їй будь-яку назву: «контролінг», «внутрішньогосподарський облік», «управлінський облік» та інші. 3. КОНТРОЛІНГ – РІЗНОВИД УПРАВЛІНСЬКОГО ОБЛІКУ В НІМЕЧЧИНІ ТА США Останніми роками у теорії і практиці управління фінансово-господарською діяльністю підприємств дедалі більшого вжитку набувають поняття «контролінг» та «управлінський облік». Цікаво, що трактування цих понять є предметом наукових дискусій і до сьогодні. Визначальними при цьому є два наукових підходи: англо-американський і континентальний європейський, репрезентований здебільшого німецькими економістами. Дослідження відповідної літературі свідчить, що серед представників різних наукових шкіл немає єдності у трактуванні цілей, сутності й функцій контролінгу. Проблема полягає в тому, що, з одного боку, одна й та сама дефініція досить часто окремими авторами трактується по-різному, а з другого – один і той самий функціональний інструментарій характеризується різними термінами. Проведений нами аналіз підручників та видань дає змогу зробити висновок, що комплекс функцій, спрямованих на інформаційну підтримку менеджменту (фінансового менеджменту) підприємства різними авторами позначається як контролінг, управлінський облік або управлінський контроль. Але існує ряд проблем, які не дозволяють ідентифікувати контролінг як управлінський облік. По-перше, навіть у Німеччині немає єдиного визначення контролінгу, а, по-друге, визначення контролінгу як синтезу елементів обліку, аналізу, контролю, планування, реалізація яких забезпечує вироблення підходів при здійсненні оперативного і стратегічного управління процесом досягнення кінцевих цілей та результатів діяльності підприємства, по суті, збігається з визначенням управлінського обліку в англосаксонській літературі. У зв'язку з цим Д.Хан зазначає, що при організації контролінгу завдання, пов'язані з обліком, формулюються залежно від того, яку концепцію контролінгу (німецьку чи американську) покладено за основу. Відомі представники німецької економічної школи (Й. Вебер, Г. Кюппер, Д. Хан, П. Хорвач, К. Штайнле та інші) під поняттям «контролінг» здебільшого мають на увазі систему координації планування і контролю або інформаційної підтримки менеджменту. У німецькомовній професійно орієнтованій літературі, присвяченій контролінгу, поняття «управлінський облік» та «управлінський контроль» зустрічаються досить рідко. Ці терміни вживаються переважно як синоніми при характеристиці процесу обліку й аналіз доходів і витрат. Управлінський облік за цим підходом є складовою системи контролінгу на підприємстві. Найавторитетнішими представниками американської школи контролінгу (в європейському розумінні) вважаються Р. Ентоні, Р. Хілтон, Р. Каплан, Ч. Хорнгрен. На відміну від німецьких колег, у своїх працях вони оперують здебільшого поняттями «управлінський облік» та «управлінський контроль». Як синонім до цих термінів інколи вживається також поняття «контролінг». Р. Ентоні та Д. Янг відстоюють позицію, за якою інформаційне забезпечення менеджменту, планування і контроль є компетенцією управлінського обліку. Інший підхід, сформований Ч. Хорнгреном, полягає у тому, що управлінський облік є складовою системи управлінського контролю. Трактування контролінгу як систему, орієнтованої на облік, зустрічаємо у працях окремих вітчизняних авторів. Так, професор В. В. Сопко фактично ототожнює контролінг із внутрішнього-господарським (управлінським) обліком, завданням якого є розкриття відповідності або невідповідності витрат бізнес-плановим показникам. Але, незважаючи на те, що найповніше його система уперше бела описана і застосована у США, в англомовних джерелах термін «контролінг» практично не використовується: у Великобританії і США укорінився термін «управлінській облік», хоча працівників, до чиїх посадових обов’язків входить ведення управлінського обліку, там називають контролерами. Власне термін «контролінг» прийнято в Німеччині, звідки він прийшов до Росії. Функція контролінгу – забезпечення координації усіх процесів, тому що на підприємстві кожен підрозділ виконує свою функцію, забезпечення менеджменту інформацією для прийняття рішень і вибір адекватних інструментів контролінгу або управлінських рішень. У західних компаніях управлінський облік постійно перебуває у веденні контролера. Посада контролера вперше була запроваджена у 1880 році в залізничній компанії Atihison, Topeka and Santa Fe Railroad, а у 1892 році вона з’явилась у компанії General Elektrik. Пізніше, у 20-х роках ХХ ст.. функція контролера стала звичайною в американських компаніях. Зростання вимог до системи обліку спричинило передання до служби контролера частини функцій скарбника, який традиційно здійснював управління фінансами. Розвиток управлінського обліку зумовив подальше розширення функцій контролера, який почав брати безпосередню участь у процесах планування і контролю. Зрештою контролер вийшов на один рівень зі скарбником. У Німеччині посада контролера існує на середніх і великих підприємствах, які використовують систему контролінгу. Відділ контролінгу виконує функції внутрішнього (виробничого) обліку, статистики, планування, прогнозування, контролю та аналізу. Бухгалтерія, яку очолює головний бухгалтер контролеру не підпорядковується й здійснює традиційну функцію – ведення фінансового обліку та складання зовнішньої звітності. Проте, у німецьких компаніях існують й інші підходи до організації контролінгу. Зокрема в концерні «Клекнер Гумбольт Дойц» контролеру підпорядковано лише невеличкий відділ економічного аналізу. На трикотажній фірмі «Фалькс» служба контролінгу відсутня, а функцію контролера тут виконує комерційний директор, якому підпорядковані всі економічні служби, керівники яких, відповідно, є контролерами у своїх підрозділах. Отже, в американських компаніях до сфери діяльності контролера належать фінансовий і внутрішній облік, а в німецьких підприємствах сферою діяльності контролера є лише внутрішній (виробничий) облік. Але, як ми бачимо, навіть в одній країні різні компанії можуть застосовувати різні підходи до організації управлінського обліку. Для транснаціональних компаній типовою є централізація фінансового обліку в головному офісі компанії та децентралізація управлінського обліку задля наближення його до місць виникнення витрат і прийняття рішення. Прикладом такого підходу є структура управління фабрики «Fawdon» відомої корпорації «Нестле», де впроваджуються принципи та методи сучасного стратегічного менеджменту. Одним із важливих напрямків цієї роботи з метою організації управлінського обліку було реформовано бухгалтерську службу підприємства. На наш погляд, це абсолютно вірне рішення, адже тут створені, так звані, центри відповідальності, у кожному з яких створено бюро бухгалтерського обліку та аналізу. 4. ПЕРЕВАГИ ВПРОВАДЖЕННЯ УПРАВЛІНСЬКОГО ОБЛІКУ Отже, яку б не мав назву управлінський облік: «внутрішньогосподарський облік» чи «контролінг», переваги впровадження управлінського обліку на підприємстві очевидні. Цей інструмент управління робить прозорою структуру витрат компанії, адже витрати, які раніше були розкидані по узагальнених статтях бухгалтерської звітності (яка у переважній більшості випадків готується з метою представлення зовнішнім користувачам) стають впорядкованими за об’єктами витрат та процесами, притаманними саме даному підприємству та доступними для подальшого аналізу. Це дозволяє керівникам компанії приймати адекватні рішення щодо асортиментної політики, доцільності освоєння нових ринків, підвищення ефективності бізнес-процесів, оптимізації організаційної структури, визначення інвестиційної політики, формування ціни на продукцію. Власне ця властивість і робить цей вид обліку саме «управлінським», тобто таким, який відповідає потребам управлінців. Однак вигоди від використання управлінського обліку «компенсуються» трудомісткістю та вартістю його проектування та впровадження. Справді, побудова повномасштабного управлінського обліку, тобто системи, яка дозволяє оперативно генерувати звіт за будь-яким розрізом, вимагає чималих зусиль персоналу підприємства та значних інвестицій у автоматизацію обліку. Тому значна кількість компаній зупиняється на проміжних варіантах використання цього потужного інструменту управління, зокрема, виділяючи окремого працівника («аналітика») під дане завдання, а в розгалужених холдингових структурах – формуючи відділи, які займаються підготовкою аналітичних звітів для менеджменту та власників. Однак, особливо за умов проміжних рівнів використання управлінського обліку варто зважати на методичну обґрунтованість та логічність формування цієї системи. По-перше, варто наперед задокументувати вимоги до системи та цілі її впровадження. За умов не повністю автоматизованого підходу до використання управлінського обліку така інформація повинна міститися в посадовій інструкції аналітика («Положенні про фінансово-аналітичний відділ») та у «Положенні про управлінський облік підприємства». Українське законодавство, що регламентує бухгалтерський облік, «дає зелене світло» такому підходу, зокрема Закон України «Про бухгалтерський облік та фінансову звітність» говорить, що «...Підприємство самостійно розробляє систему і форми внутрішньогосподарського (управлінського) обліку, звітності та контролю господарських операцій...». Якщо ж вимоги до системи управлінського обліку не були сформульовані заздалегідь, а формувалися «історично» – все рівно варто формалізувати цей процес у відповідних нормативно-правових актах підприємства, та зі зміню вимог до системи регулярно оновлювати відповідні документи. Ще один аспект, який слід передбачити заздалегідь, полягає у рівні деталізації системи – із зростанням кількості об’єктів обліку зростатиме трудомісткість облікових процесів та процедур підготовки звітів для керівництва. Наприклад, за умови, коли облік ведеться приміром за 5 об’єктами витрат, а бізнес компанії полягає у здійсненні лише 6 бізнес-процесів, в яких задіяні вказані об’єкти, то матриця носіїв витрат складатиметься щонайменше з 30 елементів. Зрозуміло, що операції з таким масивом даних вимагатимуть значних витрат часу аналітиків. Водночас, слід пам’ятати, що кожна зміна у практиці ведення бізнесу змінює набір та вплив носіїв витрат та, відповідно, вносить зміни у бази розподілу. Ці зміни повинні відразу відображатися у моделі управлінського обліку і це теж не спрощуватиме завдання фахівців, які займаються підготовкою управлінських звітів. Скоротити витрати часу допоможе застосування принципу «своєчасність проти точності» – в управлінському обліку, на відміну від бухгалтерського, перевага надається «достатньо точним» звітам, і тому допускається нехтування несуттєвими величинами. Практика показує, що за умов «напівавтоматизованого» управлінського обліку аналітики часто уникають розробки окремого управлінського плану рахунків, а готують управлінські звіти на базі інформації, яка постачається бухгалтерським обліком. За цих умов бухгалтерські дані перетворюються в управлінські звіти на основі алгоритмів та правил, які досить часто відомі лише аналітикам. Небезпека за даного підходу полягає в тому, що у випадку зміни місця праці аналітиком, ці правила та алгоритми необхідно розробляти заново. Тому, як і в попередньому випадку, необхідною є формалізація та документування процедур підготовки управлінських звітів. У холдингових структурах, які склалися внаслідок процесів злиття та поглинання, існує ще одне застереження щодо застосування даного підходу – адекватні управлінські звіти на базі бухгалтерської інформації можливо готувати лише за умов повної уніфікації бухгалтерського обліку в межах усієї групи компаній, яка, особливо на ранніх етапах формування холдингу, як правило, відсутня. Щоби уникнути проблем у майбутньому та звести витрати праці до мінімуму, роботу з постановки управлінського обліку слід вести планово та методично вірно. Насамперед потрібно передбачити форми необхідних управлінських звітів (розрізи) і оформити їх перелік та вимоги до них у відповідному документі. Виходячи з переліку «розрізів» будується перелік об’єктів витрат. За допомогою аналізу бізнес-процесів далі виявляють, який обсяг ресурсів (та за яких умов) у грошовому та натуральному показниках споживає той чи інший об’єкт. Маючи цю інформацію можна переходити до побудови матриці носіїв витрат та, відповідно, баз розподілу. Такий підхід дозволить насамперед одразу зробити незалежною систему управлінського обліку від бухгалтерського та адекватно відобразити логіку бізнесу, що зумовлює споживання тих чи інших ресурсів підприємством. Далі необхідно формалізувати спроектовану систему на рівні внутрішніх документів підприємства та за потребою чи наявністю коштів перейти до наскрізної автоматизації. Якщо говорити про іншу сторону управління, а саме, про інституційні аспекти в управлінні витратами, то основне питання тут полягає в наступному: чи створювати самостійну службу управління витратами на кожному рівні організаційної структури господарюючого суб'єкта або наділяти додатковими повноваженнями в області управління витратами вже існуючих менеджерів. На наш погляд, можливості інституціоналізації системи управління витратами як самостійною функцією управління вельми невеликі, оскільки поки що в незначній мірі розроблено методологічний апарат. Якщо говорити про можливість інституціоналізації управління витратами як про функцію підтримки управління, то тут можливостей набагато більше, і повною мірою реалізувати її можливо лише безпосередньо на місцях силами тих, хто володіє реальною інформацією про існуюче положення справ, тобто менеджерів компанії. Основними елементами системи управління витратами є об'єкти управління витратами (це рівень, формування і структура витрат), технологія управління витратами (здійснення процедур, необхідних для виявлення відхилень фактичних показників витрат від планових), суб'єкти управління витратами (структурні підрозділи підприємства,

Індивідуальна робота Облік і аудит

01.01.1970 03:01-

Коментарі

Ви не можете залишити коментар. Для цього, будь ласка, або зареєструйтесь.

Ділись своїми роботами та отримуй миттєві бонуси!

Маєш корисні навчальні матеріали, які припадають пилом на твоєму комп'ютері? Розрахункові, лабораторні, практичні чи контрольні роботи — завантажуй їх прямо зараз і одразу отримуй бали на свій рахунок! Заархівуй всі файли в один .zip (до 100 МБ) або завантажуй кожен файл окремо. Внесок у спільноту – це легкий спосіб допомогти іншим та отримати додаткові можливості на сайті. Твої старі роботи можуть приносити тобі нові нагороди!

поділитись