Подякувати Студентському архіву довільною сумою
Admin
26.02.2023 12:38
Дякуємо, що користуєтесь нашим архівом!
Бюджетне планування та контроль на підприємстві.
Інформація про навчальний заклад
ВУЗ:
Національний університет Львівська політехніка
Інститут:
Не вказано
Факультет:
Не вказано
Кафедра:
Не вказано
Інформація про роботу
Рік:
2024
Тип роботи:
Бакалаврська робота
Предмет:
Інші
Частина тексту файла (без зображень, графіків і формул):
Анотація
Бакалаврська кваліфікаційна робота, на тему: “Бюджетне планування та контроль на підприємстві”, складається з двох основних розділів, які відображають актуальність проблеми бюджетного планування та контролю на підприємствах.
У першому розділі описується важливість впровадження бюджетування на підприємствах, а також завдання, які воно вирішує. Подано класифікацію бюджетів, які доцільно формувати на підприємстві, та їх коротку характеристику. Також описано, як здійснюється контроль за виконанням бюджетів, етапи аналізу виконання бюджетів.
У другому розділі подано бюджет продаж, бюджет виробництва, бюджет витрат на виробництво та бюджет прибутку ВАТ “Жидачівський целлюлозно-паперовий комбінат”. А також проведено аналіз відхилень та причин їх виникнення по кожному бюджету по кожному бюджету.
Annotation
Bachelor work, on a theme: “Budgetary planning and control on enterprise ”, consist of from two basic sections which represent actuality of problem of the budgetary planning and control on enterprises.
In the first section the importance of introduction of budgeting on enterprises is described, and also tasks which it decides. Classification of budgets which expediently to form on an enterprise is given, and their short description. It is described also, as a control after implementation of budgets is carried out, stages of analysis of implementation of budgets.
In the second section a budget is given sale, budget of production, budget of charges on production and budget of income VAT “Gidachivsciy celluloce - paper plant”. And also the analysis of rejections and reasons of their origin is conducted on every budget on every budget.
ЗМІСТ
ВСТУП
5
РОЗДІЛ 1. СУТНІСТЬ БЮДЖЕТУВАННЯ ТА ЙОГО ОРГАНІЗАЦІЯ
7
1.1. Значення та завдання бюджетування
7
1.2. Бюджетне планування на підприємстві
14
1.3. Функції бюджетного контролю
36
РОЗДІЛ 2. КОНТРОЛЬ ВИКОНАННЯ БЮДЖЕТІВ ТА АНАЛІЗ ВІДХИЛЕНЬ
41
2.1. Бюджет продаж та виробництва продукції ВАТ “Жидачівський целюлозно-паперовий комбінат”
41
2.2. Бюджет витрат на виробництво продукції ВАТ “Жидачівський целюлозно-паперовий комбінат”
46
2.3. Розрахунок показників прибутковості ВАТ “Жидачівський целюлозно-паперовий комбінат”
53
ВИСНОВКИ
59
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
61
ВСТУП
Ефективність підприємницької діяльності залежить, в першу чергу, від її
планування та оцінки. Найбільш об’єктивну оцінку підприємницької діяльності, забезпечення адаптації підприємства до зовнішніх змін, а також здатність гнучко реагувати на ці зміни дає бюджетування.
Останнє десятиріччя бюджетування активно впроваджується та використовується на російських підприємствах – ВАТ “ Норильський нікель”, ”Нижньотагільський металургійний комбінат”, “Алтайкокс”, “Альфа-еко”, “Синтертрейд” тощо. На початку ХХI ст. на українських підприємствах, переважна більшість яких перебувала у фазі реорганізації, реструктуризації, суттєвих організаційних змін, виходу із затяжної кризи, виникла необхідність у системному упорядкуванні діяльності з технологічних, технічних, кадрових, економічних, фінансових питань. При цьому окремі підприємства, наприклад, ВАТ “Жидачівський целюлозно-паперовий комбінат”, АТ “Укрнафта”, АТ “Ензим”, АТ “Світоч” та інші, вирішували свої проблеми (низької результативності, неплатоспроможності, неліквідності) за допомогою бюджетування, що вже сьогодні принесло позитивні результати.
Як свідчить проведене соціологічне опитування, завдяки впровадженню бюджетних систем чи їхніх елементів на вітчизняних підприємствах досягнуто: поліпшення ситуації з платоспроможністю підприємства (36,3% позитивних відповідей менеджерів), прийняття обгрунтованіших управлінських рішень, що базуються на бюджетній інформації (34,8%), підвищення фінансової результативності (зростання прибутку, рентабельності – 31,4%), забезпечення цільового використання та економії ресурсів організації (31,1%), поліпшення фінансової дисципліни (20,4%), взаємоузгодження фінансових відносин у межах підприємства та із зовнішніми контрагентами (12,2%), вивчення менеджерами діяльності власних підрозділів й організації з позиції надходжень і видатків (10,7%), підвищення рівня інвестиційної привабливості підприємства (7,1%), вибір найпривабливіших сфер для інвестування (6,3%) тощо.
За останні роки в Україні спостерігається тенденція до спадання кількості збиткових підприємств, їхньої частки у загальній кількості підприємств та обсягів збитків. Зокрема в Україні у 2002 році збитково працювало 38,8% підприємств, у 2003-му році – 37,1%, у 2004 році – 34,8%.
На жаль, для керівників вітчизняних підприємств процес бюджетування на рівні підприємства залишається не зовсім зрозумілим. Спостерігається повна
відсутність взаємозв’язку цілей довгострокового і середньо -, короткострокового періодів або часткове їх відображення у деяких бізнес-планах. За відсутності налагоджених процедур і визначеної послідовності операцій планування планово-економічні служби часто займаються лише збором інформації про величину витрат або доходів по продукції або підрозділах підприємства, після чого обробляють її і консолідують у загальний бюджет доходів і витрат (результат фінансової діяльності). При цьому складається ситуація, за якої внаслідок розрізнених, нескоординованих дій підрозділів підприємства при плануванні своєї
діяльності не забезпечується достовірність та оперативність подачі інформації керівництву, своєчасне складання зведеного бюджету по підрозділах та видах діяльності.
Виходячи з цього, набуває значущості проблема бюджетного планування підприємств. Бюджетування – це процес колективний, який дає змогу погодити діяльність підрозділів усередині підприємства і підпорядкувати її загальній стратегічній меті.
РОЗДІЛ 1.
СУТНІСТЬ БЮДЖЕТУВАННЯ ТА ЙОГО ОРГАНІЗАЦІЯ
Значення та завдання бюджетування
Економічні реформи в Україні, орієнтовані на різноманітність форм власності та підприємницької діяльності, створили важливі передумови для встановлення ринкових відносин. Водночас у зв’язку з відмовою від командно-адміністративної системи, планування як основна ознака минулого, перестало бути об’єктом уваги як науковців, так і керівників усіх рівнів. Це призвело до уповільнення ринкових перетворень, оскільки як розробка, так і впровадження нових форм господарювання та методів управління потребує застосування планування, яке дає змогу встановити основні показники діяльності, знайти шляхи досягнення встановлених цілей, визначити види та кількість необхідних ресурсів, урахувати вплив різних чинників в умовах високого рівня нестабільності зовнішнього середовища [19, с. 228].
За умов ринкової економіки спостерігається відхід від загального планування на підприємстві в бік фінансового з розробкою цілої низки бюджетів за структурними підрозділами, тобто відзначається зростання ролі внутрішньо фірмового фінансового планування. Якщо розглядати з точки зору підприємств, то під бюджетом розуміється короткостроковий план, у якому відображається розподіл ресурсів. Ще у 1850 році представник італійської школи фінансів Ф. Вілла під бюджетом розумів попередній кошторис, який перед початком планового періоду дає інформацію про очікувані надходження і видатки, рух капіталу та всі результати ділової активності підприємства.
Згідно із сучасним трактуванням, бюджет – це сума коштів, які є в розпорядженні для виконання визначених функцій та проведення певних заходів у рамках загально фірмового планування. Він складається у формі кошторису або балансу доходів і витрат на короткостроковий період і забезпечує ефективний контроль за надходженнями та витрачанням коштів на підприємстві. У бюджеті можуть відображатися як вартісні, так і кількісні показники планового періоду.
Процес складання бюджетів і контроль за їх виконанням одержав назву бюджетування.
Бюджетування – це стандартизований процес, що базується як на самостійно розроблених підприємством, так і на загальновизнаних вимогах і процедурах. До останніх належать:
1) розроблення бюджетів усіма підрозділами, що сприяє поліпшенню координації дій усередині підприємства;
2) забезпечення єдиного порядку підготовки, аналізу і затвердження бюджетів;
3) координація діяльності підрозділів підприємства у процесі розроблення бюджетів;
4) структурованість бюджетів;
5) обґрунтованість показників бюджетів досягнутими результатами, економічними чинниками та заданими темпами розвитку підприємства;
6) відкритість бюджетів до змін (надання менеджерам прав коригування показників бюджету відповідно до виявлених проблем чи зміни обсягів виробництва і продажу);
7) участь у бюджетуванні менеджерів усіх підрозділів, що відповідають за виконання бюджету [15, с.450].
У теорії і практиці економічної науки можна зустріти різні підходи до формулювання принципів бюджетування. Розглянемо основні з них:
1) принцип повноти: всі операції підприємства, що призводять до надходжень чи виплат грошових коштів, а також впливають на його фінансові результати, повинні бути відображені у бюджеті;
2) принцип координації означає, що бюджети окремих центрів прибутковості, затрат, структурних підрозділів тощо повинні складатися з урахуванням можливості їх зведення в єдиний консолідований бюджет; крім цього слід узгоджувати стратегічні цілі з показниками довгострокових планів і короткострокових бюджетів;
3) принцип централізації передбачає, що бюджетування є важливим інструментом фінансового управління підприємством, яке повинно здійснюватися з єдиного центру, а отже всі грошові надходження повинні служити для покриття всіх вихідних грошових потоків;
4) принцип спеціалізації бюджетів вимагає, щоб грошові надходження та виплати відображалися відповідно до їх видів і джерел виникнення, завдяки чому можна проконтролювати рух грошових коштів у розрізі окремих центрів прибутковості та відповідальності;
5) принцип періодичності бюджетування означає, бюджети повинні ділитися на окремі періоди, тривалість яких визначається специфікою організації фінансової діяльності підприємства (щоденні бюджети, тижневі, на місяць, квартал тощо);
6) принцип прозорості передбачає, що бюджети повинні складатися таким чином, щоб усі задіяні в їх виконанні особи чітко уявляли завдання, які перед ними ставляться, та мали стимули до їх виконання;
7) принцип точності: всі операції та результуючі з них грошові надходження і виплати повинні базуватися на реальних прогнозах;
8) принцип декомпозиції полягає в тому, що кожний бюджет нижчого рівня є деталізацією бюджету більш високого рівня, тобто бюджети цехів є “вкладеними” у зведений бюджет виробництва, часткові бюджети в розрізі статей затрат конкретизують бюджет виробництва тощо.
Наведені принципи бюджетного планування діяльності структурних підрозділів і всього підприємства необхідно впроваджувати з метою економії фінансових ресурсів, скорочення непродуктивних витрат, більшої гнучкості в управлінні і контролі за собівартістю продукції, а також для підвищення точності заданих бюджетних показників.
До основних характеристик бюджетування можна віднести:
короткостроковість (до одного року);
високий рівень конкретизації;
внутрішню спрямованість;
тісний взаємозв’язок з контролем та аналізом відхилень.
У літературі можна зустріти різні підходи до формування функцій бюджетування. Німецькі експерти А. Цюндом та П. Хорвач виділяють такі функції бюджетування:
1) функція регулювання фінансових компетенцій (визначення потреби у фінансових ресурсах, необхідних для досягнення поставлених цілей окремими підрозділами підприємства);
2) функція прогнозування (в бюджетах знаходять свій фінансовий вираз майбутні операції підприємства);
3) функція координації (наявні та мобілізовані фінансові ресурси повинні спрямовуватися на досягнення цілей, визначених у стратегії розвитку підприємства);
4) функція мотивації (виконання бюджетних показників є критерієм ефективності діяльності окремих осіб, структурних підрозділів тощо) [21, с.457-458].
У процесі бюджетування враховуються такі чинники: стадії життєвого циклу продукту, що виробляється; постійні і змінні потреби покупців; рівень конкуренції; трудові ресурси; тенденції розвитку технології; рівень підприємницького і фінансового ризику; потреби і ресурси виробництва; запаси на складі; вартість сировини; маркетингові й рекламні умови; ціноутворення на товари (послуги); моральне старіння товарів і послуг [15, с.452].
Основними цілями бюджетування є:
зменшення ресурсних втрат;
забезпечення цільового розподілу ресурсів;
підвищення фінансової результативності діяльності організацій;
удосконалення управління грошовими потоками;
підвищення ліквідності;
поліпшення структури капіталу підприємств.
Бюджетування спрямоване на виконання двох основних завдань: 1) визначення обсягу і складу витрат, пов’язаних з діяльністю окремих структурних одиниць і підрозділів; 2)забезпечення покриття цих витрат фінансовими ресурсами.
Формування сучасних адекватних ринкових систем менеджменту на підприємствах України вимагає не лише узагальнення та удосконалення власних здобутків у цій сфері, а й залучення прогресивних управлінських технологій ,що добре зарекомендували себе в успішних іноземних організаціях. Найбільшу зацікавленість у вітчизняних підприємців викликає технологія бюджетування, яка виникла та набула значного поширення у країнах Західної Європи, США та Японії ще у 60-х роках ХХ ст. [8, с. 49-51 ].
У провідних країнах використання бюджетування свідчить про високий рівень розвитку управління в організаціях, відповідність їхніх систем менеджменту, сучасним вимогам та умовам функціонування. Проблема впровадження та побудови бюджетних систем на Заході було розв’язано ще 20-25 років тому. За оцінками експертів, більшість проблем на вітчизняних підприємствах виникають через невміння управляти ресурсами і застосовувати сучасні управлінські підходи. Проведене авторами соціологічне опитування 370 менеджерів усіх рівнів управління 219 вітчизняних підприємств (24 великих, 81 средніх та 114 малих підприємств) різних форм власності та видів діяльності, що застосовують у своїй діяльності системи бюджетування на різних рівнях розвитку, свідчить, що основним причинами, які зумовили необхідність впровадження бюджетних систем чи їхніх елементів на вітчизняних підприємствах є: брак інформації про їхні витрати й надходження на підприємстві (35,2% позитивних відповідей менеджерів), нецільове використання ресурсів організації (24,4%), необхідність вираження у вартісному співвідношенні усіх виробничо-господарських операцій (24,1%), значні фінансові втрати (21,1%), криза неплатежів (20,7%), низька фінансова дисципліна (20,7%), загроза банкрутства (15,2%), низькій рівень ліквідності (9,7%) тощо. За оцінками експертів, негативні фінансові результати суб’єктів господарської діяльності, низька платоспроможність та ліквідність зумовлені не лише об’єктивними причинами (структурною перебудовою економіки реструктуризацією, зміною виробничих і господарських зв’язків, трансформацією форм власності, недосконалістю законодавчої бази, високим рівнем корупції тощо), а й істотними прорахунками в управлінні підприємствами [9, с. 136-137].
Вивчення літератури та ознайомлення з практичними матеріалами дає підстави стверджувати, що впровадження і застосування на підприємствах бюджетних систем супроводжується низкою проблем, які доцільно об’єднати у групи: технічні, організаційні, економічні, соціальні, часові, інформаційні. Соціологічне опитування менеджерів вітчизняних підприємств сприяло виокремленню найістотніших проблем, що перешкоджають впровадженню та використанню бюджетування в організаціях (табл. 1.1)
Таблиця 1.1
Найістотніші проблеми впровадження та використання бюджетування на вітчизняних підприємствах
Проблеми впровадження та використання бюджетування на вітчизняних підприємствах
% позитивних відповідей менеджерів
1
2
1. Недостатній рівень інформаційного забезпечення для розроблення реалістичних бюджетів
37,1
2. Опір працівників щодо розроблення та виконання бюджетів
31,3
3. Недостатня кваліфікація розробників та виконавців бюджетів
28,2
4. Відсутність сучасного технічного та програмного забезпечення
23,7
5. Наявність конфліктів пов’язаних з розподілом ресурсів організації між різними підрозділами
20,0
6. Відсутність інформації про процедури та порядок розроблення й реалізації бюджетів
16,3
7. Інші проблеми
0,3
бюджетів (виробничих та фінансових планів) є важливою складовою планово-аналітичної роботи підприємств усіх без винятку галузей економіки. Бюджети можуть складатися як для підприємства в цілому, так і для його підрозділів. Основний бюджет охоплює виробництво, реалізацію, розподіл і фінансування. У ньому у кількісному виразі розглядаються майбутній прибуток, грошовий потік і підтримуючі плани. Це підсумок багатьох обговорень та рішень щодо майбутнього підприємства. Бюджети відіграють ключову роль у діяльності менеджерів [19, с. 229].
Розробка бюджетів забезпечує періодичне планування операцій підприємства, дає змогу передбачити майбутні проблеми і визначити найкращий шлях удосконалення стратегічної мети.
Якщо різні підрозділи або менеджери діятимуть окремо, то шансів на досягнення спільної мети поменшає.
Бюджетування вможливлює уникнення анархії, узгодження дій та інтересів різних членів організації. Дуже важливим аспектом бюджетування є те, що воно змушує менеджерів кількісно обґрунтовувати їхні плани і дає змогу усвідомити витрати, пов’язані з виконанням їх.
Менеджери не завжди уявляють вартість своїх рішень. Бюджет сприяє кращому розумінню ними того, чого варті певні дії, і знаходженню спільної мови при оцінці запропонованих проектів. У процесі складання бюджету менеджер має змогу порівняти витрати і вигоди альтернативних напрямів дій, визначити найефективніший спосіб використання ресурсів.
Оскільки бюджети відображають майбутні операції фірми, то мірою здійснення цих операцій вони перетворюються на базу для оцінки діяльності менеджерів. Порівняння фактичних результатів із запланованими дає можливість визначити ефективність та результативність діяльності. Крім того, бюджети мотивують працівників підприємства на досягнення поставленої мети за умови, що вони брали участь у розробленні бюджетів і зацікавленні в досягненні встановлених показників [3, с.340-341].
Значення бюджетування полягає у поліпшенні планування, що позитивно впливає на підвищення продуктивності праці працівників підрозділів та ефективність використання матеріальних і фінансових ресурсів.
1.2. Бюджетне планування на підприємстві
Теоретичному вивченню і практичному впровадженню планування, бюджетуванню присвячені праці таких учених, як Р. Акофф, О. Дацій, І. Ансофф, В. Герасимчук, А. Градов, С. Покропивний, В. Савчук та інші. Так, група учених - фінансистів, серед яких В. М. Опарін, поділяє бюджетний процес на дві частини: 1) бюджетне планування; 2) виконання бюджету [http.//ebk.net.ua].
Процес бюджетного планування зазвичай охоплює такі основні стадії:
1. Доведення основних напрямів політики компанії до осіб, котрі відповідають за підготовку бюджетів.
2. Визначення обмежувальних чинників.
3. Підготовка бюджету продажу.
4. Попереднє складання бюджетів.
5. Обговорення бюджетів із вищим керівництвом.
6. Координація й аналіз обговорених бюджетів.
7. Затвердження бюджетів.
Оскільки річний бюджет є частиною довгострокового бюджету і відображає певний етап на шляху досягнення стратегічної мети, насамперед потрібно поінформувати усіх зацікавлених осіб про політику компанії на бюджетний період. Тому першим етапом бюджетування є доведення інформації щодо політики компанії вищим керівництвом до керівників підрозділів та інших осіб, що безпосередньо беруть участь у підготовці бюджетів. Ця інформація зазвичай стосується обсягу та асортименту продукції, цінової політики, ринків збуту тощо. З огляду на те, що можливості обсягу й реалізації продукції найчастіше обмежені попитом, потужністю або іншими чинниками, до початку розробки бюджетів треба визначити і врахувати ці обмежувальні чинники.
Генеральний (зведений) бюджет – сукупність бюджетів, що узагальнюють майбутні операції всіх підрозділів підприємства. Він забезпечує як оперативне, так і фінансове управління. Бюджетні системи поширені як у великих, так і у малих підприємствах. Малі підприємства більш схильні до ризику, малюючи собі райдужні перспективи. Тому їм необхідно прорахувати потенціал збуту, контролювати витрати всередині року згідно з очікуваними прибутками. Прихильники систем бюджетування посилаються на те, що при їх використанні прибутки завжди перевищують витрати. Бюджети включаються до більшості контрольних систем. Вони спонукають планувати, виробляти контрольні критерії та покращувати координацію. Бюджетування – невід’ємна частина короткострокового (рік або менше) і довгострокового планування . Період часового інтервалу, що становить бюджетний період, а саме для якого підготовлено і використовується бюджет, визначається галузевою або індивідуальною специфікою компанії, коли поточна діяльність компанії визначається стратегічними цілями її розвитку [19, с. 229].
Бюджетування здійснюють у двох напрямах.
Перший напрям – підготовка функціональних бюджетів, тобто бюджетів підрозділів підприємства. Відповідно підрозділ підприємства, для якого може бути складений окремий бюджет і здійснений контроль за його виконанням, є бюджетним центром.
Другий напрям бюджетування – розробка стандартів (норм) витрат на виробництво окремих виробів (або послуг).
Взаємозв’язок цих напрямів полягає в тому, що на підставі бюджетів окремих підрозділів визначають ставку розподілу їх накладних витрат між окремими видами продукції. Це дає можливість скласти нормативну (стандартну) калькуляцію повної виробничої собівартості одиниці продукції. Своєю чергою, стандарти (норми) витрат використовують для складання бюджетів витрат на виробництво [4, с. 341-342].
До переваг бюджетного планування належать:
надання структурним підрозділам більшої самостійності у витрачанні коштів економії за бюджетом фонду оплати праці, що сприяє підвищенню матеріальної заінтересованості працівників в успішному виконанні планових завдань;
зменшення не продуктивних витрат робочого часу працівників фінансової служби за рахунок мінімізації кількості контрольних параметрів бюджету;
досягнення режиму суворої економії матеріальних, трудових і фінансових ресурсів підприємства [15, с.452].
Завдання бюджетного планування визначаються необхідністю вирішення триєдиного завдання формування бюджету: 1) достовірне визначення обсягу та джерел формування доходів бюджету; 2) оптимальний розподіл видатків за окремими групами й галузями; 3) збалансування бюджету.
Бюджети охоплюють період від одного до десяти і більше років. Багато компаній використовує бюджетування як невід’ємну частину довгострокового планування. Зазвичай період бюджетування становить один рік. Бюджет на рік часто розбивається по кварталах, а перший квартал – по місяцях. Протягом року бюджети коригуються. Наприклад, наприкінці третього місяця у зв’язку з появою додаткової інформації змінюються бюджети інших кварталів.
Розрізняють такі типи бюджетів:
1) короткострокові бюджети (1-3 місяці);
2) бюджет розвитку (1 рік);
3) індикативний бюджет (1 рік).
Для короткострокового бюджету характерні такі риси:
обов’язковість виконання. Короткостроковий бюджет є законом для структурних підрозділів і їх керівників;
відсутність коригування. Коригування можливе лише у форс –мажорних випадках;
високий рівень деталізації бюджетних показників.
Бюджет розвитку належить до розряду довгострокових. Для нього характерні:
обов’язковість виконання;
можливість коригування. Але коригування показників поточного кварталу (періоду) неможливе, тому коригуються майбутні (наступні) періоди;
значно менший рівень деталізації бюджетних показників. У бюджеті розвитку найчастіше фіксують лише інтегральні вартісні вирази.
Індикативний бюджет:
не є обов’язковим;
деталізація показників така сама як і у бюджеті розвитку [19, с. 229-230].
Для більшості підприємств ефективним є безперервне бюджетування.
Безперервне бюджетування – система бюджетування, за якої після закінчення кожного бюджетного періоду (зазвичай кожного місяця чи кварталу) цей період виключають із генерального бюджету з одночасним включенням нового аналогічного бюджетного періоду. Наприклад, по завершенні першого кварталу 2002 року, компанія складає бюджет на квітень 2002 року – березень 2003. Такий підхід дає змогу брати до уваги зміни, що відбулися після складання попереднього бюджету, та врахувати останню інформацію.
Найпоширенішими методами складання бюджетів є: метод бюджетного планування від досягнутого та метод бюджетного планування з нульової бази.
Метод бюджетного планування від досягнутого – це складання бюджетів на підставі фактичних результатів, досягнутих у попередньому періоді. За такого підходу фактичні показники попереднього періоду коригують з урахуванням цінової та податкової політики держави та інших чинників. Перевагою такого методу є простота, оскільки він не потребує значних витрат на розрахунки. Завдяки цьому бюджетування через прирощення набуло значного практичного поширення. Але цей метод має суттєву ваду. Насамперед, у процесі бюджетуваня не аналізують ефективність витрат, а досягнуті результати автоматично переносять на наступний період.
У некомерційних організаціях такий підхід може призвести до того, що бюджетними центрами, які мають перевищення бюджету, можуть у наступному періоді надати додаткові ресурси, а підрозділам, які забезпечили економію коштів, навпаки, скоротять асигнування.
Метод бюджетного планування з нульової бази – це метод бюджетування, за якого менеджери щоразу можуть обґрунтовувати заплановані витрати так ніби діяльність здійснюється вперше .Даний метод вимагає від кожного бюджетного центру детального аналізу діяльності для виявлення неефективних операцій і вибору найвигідніших напрямів використання ресурсів.
Навідміну від попереднього методу, бюджетування з нульової бази дає змогу виявити проблеми і розв’язати їх на стадії планування. Водночас бюджетування з нульової бази – дорожчий підхід, оскільки потребує значних витрат часу та коштів [4, с. 348-351].
За рівнем централізації бюджетного планування розрізняють такі методи:
1) метод централізованого бюджетного планування;
2) метод децентралізованого бюджетного планування;
3) метод зустрічного бюджетного планування.
Метод централізованого бюджетного планування означає, що вище керівництво компанії цілком здійснює процес бюджетування з мінімальним залученням менеджерів підрозділів і відділів нижчого рівня. Такий метод дає можливість повністю врахувати стратегічні цілі компанії, зменшити втрати часу й уникнути проблем, пов’язаних з узгодженням та узагальненням окремих бюджетів.
Разом з тим недоліком є слабка мотивація менеджерів нижчої та середньої ланки щодо досягнення цілей, у розробці яких вони не брали участі, та нехтування джерелом інформації, яке перебуває на цьому рівні управління. Тому метод централізованого бюджетного планування є виправданим лише в жорстко централізованих організаціях або невеликих фірмах, де не існує значної дистанції між головним керівництвом і операційними підрозділами. Поряд з тим, такий метод може бути застосований у разі відсутності у керівників середньої та нижньої ланки необхідних знань і досвіду в розробленні значних бюджетів.
Метод децентралізованого бюджетного планування означає, що спочатку керівники різних підрозділів (відділів, ділянок, служб тощо) складають бюджети щодо діяльності, за яку вони відповідають.
Далі бюджети послідовно узагальнюють і координують на вищому щаблі управління. Наприклад, керівники ділянок складають бюджети, які потім узагальнюють у бюджеті відповідного цеху. Своєю чергою бюджети цехів узагальнюють у бюджети заводу. На підставі бюджетів заводу складають загальний бюджет виробництва компанії. За такого методу керівництво компанії відповідає головним чином за координацію бюджетного процесу та схвалення генерального (зведеного) бюджету.
Перевагою цього методу є мотивація керівників нижчої та середньої ланки щодо досягнення цілей, у розробці яких вони беруть участь, посилення комунікацій між різними розділами компанії, що сприяє точності та ув’язці запланованих показників.
Недоліком є зростання витрат часу на підготовку бюджетів, оскільки залучення до процесу бюджетування значної кількості людей потребує відповідних зусиль з координації їхніх дій та узгодження даних. Крім того, за такого методу посилюється вплив поведінки та кваліфікації окремих людей на бюджетний процес. Зокрема, в практиці непоодинокими є випадки застосування “бюджетного зазору” , тобто завищення запланованих витрат або заниження запланованих доходів з метою забезпечення в майбутньому високих показників діяльності та гарантованої винагороди. У разі недостатніх знань і досвіду бюджетування керівників нижчої та середньої ланки зростає кількість помилок, що також знижує надійність бюджетів.
Виходячи з цього, метод децентралізованого бюджетного планування застосовують лише в разі, коли структура компанії забезпечує надійну комунікацію підрозділів, а керівники нижчої та середньої ланки здатні складати релевантні й достовірні бюджети та є довіреними особами вищого керівництва.
На практиці найпоширенішим є метод зустрічного бюджетного планування, який узагальнює і збалансовує найкращі моменти двох раніше розглянутих методів. За такого методу керівництво надає загальні директиви щодо цілей компанії, а керівники нижчої та середньої ланки готують бюджети, спрямовані на досягнення цілей компанії. У процесі складання й узагальнення бюджетів здійснюють обговорення їх та узгодження керівниками різних рівнів. Узгодженні бюджети аналізує і координує бухгалтер-аналітик. Він визначає відповідність запланованих витрат і наявних ресурсів, узгодженість інших показників, складає проформи фінансових звітів. Отже, бухгалтер-аналітик відіграє дуже важливу роль у процесі бюджетування, оскільки готує вихідні дані для планування (інформацію про результати минулої діяльності), перевіряє й узагальнює підготовленні бюджети, надає необхідні консультації. Після затвердження загального бюджету вищим керівництвом підприємства бюджети спрямовують у відповідні підрозділи і вони є підставою для виконання керівниками бюджетних центрів [4, с. 341-345].
Коротка характеристика методів бюджетного планування, переваги та їх недоліки подані в таблиці 1.2
Таблиця 1.2
Суть, переваги та недоліки методів бюджетного планування
Методи бюджетного планування
Суть
Переваги
Недоліки
1
2
3
4
1. За рівнем централізації бюджетного планування:
1.1. Метод децентралізованого бюджетного планування
Полягає у тому, що спочатку керівники різних підрозділів (відділів, служб тощо) складають бюджети щодо діяльності, за яку вони відповідають. Далі бюджети послідовно узагальнюють і координують на вищому щаблі управління.
- Врахування реальних можливостей та потенціалу підрозділів організації;
- посилення комунікації між різними підрозділами компанії, що сприяє точності та ув’язці запланованих показників.
- Зростання витрат часу на підготовку бюджетів;
- прагнення підрозділів враховувати лише власні потреби, не узгоджуючи їх із загально організаційними цілями;
- неузгодженість бюджетів між підрозділами на різних рівнях.
Продовження таблиці 1.2
1
2
3
4
1.2. Метод централізованого бюджетного планування
Передбачає формування централізованого координуючого органу (наприклад, бюджетного комітету), у якому зводиться уся бюджетна інформація. За даним методом координуючий центр формує основні бюджети та надає вказівки керівникам різних підрозділів щодо їх виконання у межах наданих повноважень.
- Врахування загально організаційних цілей та потреб;
- забезпечення чіткої координації розроблення бюджетів;
- оперативність здійснення процедури бюджетного планування.
- Нехтування ресурсними потребами та можливостями підрозділів нижчої та середньої ланки;
- непрозорість інформації тощо.
1.3. Метод зустрічного бюджетного планування
За цим методом координуючий центр розробляє зведені основні бюджети, передає їх у вигляді завдань керівникам різних підрозділів, вони їх опрацьовують та подають свої пропозиції щодо коригування.
Усі переваги методів централізованого та децентралізованого бюджетного планування.
- Високий рівень трудомісткості;
- значні витрати часу на узгодження організаційних потреб та потреб підрозділів;
- загроза виникнення конфліктних ситуацій при недосягненні компромісу.
2. За порядком розроблення бюджетів:
2.1. Метод синхронного бюджетного планування
Передбачає одночасне паралельне розроблення проміжних, додаткових, спеціальних та основних бюджетів організації на усіх рівнях та ланках, систематичне узгодження показників в межах бюджетної системи та забезпечення оперативного реагування на певні зміни.
- Забезпечення розроблення оптимальних організаційних бюджетів і досягнення максимального ефекту;
- формування умов для врахування потреб усіх ланок організації;
- усунення суперечностей та конфліктів між підрозділами з приводу розподілу обмежених організаційних ресурсів ще на етапі розроблення бюджетів;
- забезпечення прозорості процесу бюджетного планування тощо.
- Високий рівень трудомісткості;
- значні витрати часу на координування та узгодження бюджетів різних рівнів та ланок; - збільшення навантаження на працівників, зростання обсягів робіт;
- вимагає застосування спеціалізованого програмного забезпечення.
Продовження таблиці 1.2
1
2
3
4
2.2. Метод послідовного бюджетного планування
Полягає у послідовному розробленні основних бюджетів на засадах поетапного формування взаємозалежної вхідної інформації, ланцюжка планів, кошторисів та бюджетів.
- Логічність і послідовність розроблення бюджеті для обраних об’єктів;
- оперативність процедури планування з чітким усвідомленням взаємозалежності бюджетів;
- формування первинного бюджету.
- Реальність та повнота організаційних бюджетів залежить від якості розроблення проміжних чи первинних бюджетів;
- непрозорість процедури бюджетного планування;
- низький рівень узгодження потреб різних ланок організації тощо.
3. За рівнем пристосування бюджетного планування до змін середовища функціонування організацій:
3.1. Метод гнучкого бюджетного планування
Має на меті розроблення декількох варіантів бюджетів для різних діапазонів ділової активності з урахуванням оптимістичних, песимістичних та оптимальних прогнозів.
- Рівень адаптації бюджетів завдяки врахуванню декількох діапазонів ділової активності на підставі оптимістичних та песимістичних прогнозів;
- сприяє формуванню реалістичних та адекватних середовищу функціонування бюджетів;
- забезпечує багатоваріантність та альтернативність розроблених бюджетів.
- Високий рівень трудомісткості робіт;
- необхідність застосування спеціалізованого програмного забезпечення;
- потребує високої кваліфікації розробників бюджетів.
3.2. Метод безперервного бюджетного планування
Полягає у постійному безперервному процесі розроблення та коригування бюджетів та зміщенні бюджетного періоду.
- Дає змогу брати до уваги зміни, що відбулися після складання попереднього бюджету, та врахувати останню інформацію;
- сприяє формуванню реалістичних та адекватних середовищу функціонування бюджетів;
- формує умови для постійного аналізу та перегляду бюджетних показників.
- Високий рівень трудомісткості;
- значні витрати часу на формування, аналіз та корегування бюджетних показників;
- вимагає створення спеціального підрозділу в межах підприємства, який займався б бюджетуванням;
- потребує використання спеціалізованого програмного забезпечення.
Продовження таблиці 1.2
3.3. Метод стабільного бюджетного планування
Передбачає формування жорстких бюджетів для одного діапазону ділової активності та відсутність коригувань протягом періоду виконання.
- Простий у застосуванні, відносно не трудомісткий;
- не передбачає жодних регулювальних процедур протягом бюджетного періоду.
- При суттєвих змінах у середовищі функціонування, бюджети стають нереалістичними та неадекватними;
- прив’язується лише до одного діапазону ділової активності.
4. За вхідною базою бюджетного планування:
4.1. Метод бюджетного планування з нульової бази
Передбачає розроблення бюджетів без урахування минулих періодів, начебто вони формуються уперше. Такий підхід вимагає ретельного аналізу та якісного прогнозування.
- Забезпечує розрахунок планових бюджетних показників на основі ретельного аналізу відповідно до установлених на наступний бюджетний період цілей без урахування показників попереднього періоду;
- сприяє високій точності розроблених бюджетів.
- Потребує якісного інформаційного забезпечення бюджетного планування;
- вимагає значних витрат часу та ресурсів;
- передбачає високу кваліфікацію розробників бюджетів.
4.2. Метод бюджетного планування від досягнутого
Передбачає коригування бюджетів минулих періодів з урахуванням середньостатистичних темпів розвитку підприємства, пріоритетних напрямів, факторів впливу тощо.
- Простота у застосуванні;
- не вимагає високої кваліфікації розробників бюджетів та спеціалізованого програмного забезпечення;
- низький рівень трудомісткості;
- невисокі ресурсні затрати тощо.
- Невисока точність розроблених бюджетів;
- базування на результатах попереднього бюджетного періоду;
- загроза формування нереалістичних та ринково - неадекватних бюджетів.
Погляди на методологію та методику бюджетування на підприємствах висвітлено у працях таких вітчизняних та іноземних авторiв, як I. Т. Балабанов, М. Д. Білик, I. А. Бланк, В.В. Бочаров, В. В. Гамаюнов, С. Ф. Голов, О. Д. Данилюк, Р. Дафт, А. Г. Загороднiй, З. В. Клеменова, М. В. Колісник, О. П. Крайник, В. Р. Лещу, Дж. Обер-Крiє, Г. О. Партин, Ю. В. Пасічник, А. М. Поддєрьогiн, М. В. Романовський, Т. В. Сизова, Н. Н Селезньова, О. О. Терещенко, В. Є Хруцький та iншi.
У літературі також немає однозначності щодо кількості, видів, структури та складу бюджетів, якi доцільно формувати на підприємствах з метою удосконалення iнформацiйного забезпечення прийняття управлінських рішень, й пропонуються різні послідовності формування бюджетів i схеми взаємозв’язків бюджетних показників тощо. З огляду на це виникає потреба виокремлення низки бюджетiв, якi доцільно формувати на підприємствах, та удосконалення процесу їх розроблення тощо.
Згідно класифікації, яку розглядає С. Ф. Голов, в практиці бюджетування виділяють такі види бюджетів [4, с. 353-365].
Відправною точкою для бюджетування є бюджет продажу. Це операційний бюджет, що містить інформацію про запланований обсяг продажу, ціну й очікуваний дохід від продажу кожного виду продукції (товарів, послуг). Цей бюджет складається на підставі результатів прогнозу продажу.
Прогноз продажу – передбачення майбутніх обсягів продажу продукції або послуг. Прогнозувати продаж дуже важко, оскільки майбутнє завжди невизначене.
Одночасно з бюджетом продажу розробляють графік очікуваних грошових надходжень від реалізації продукції. Цей графік відображає періодизацію отримання грошей за реалізовану продукцію з урахуванням наявності дебіторської заборгованості.
Бюджет виробництва – виробнича програма, що визначає заплановані номенклатуру та обсяг виробництва продукції в бюджетному періоді. Обсяг виробництва випливає з бюджету продаж з урахуванням запланованих запасів готової продукції. На основі бюджету виробництва складають бюджети витрат на виробництво запланованого обсягу продукції.
Бюджет використання матеріалів – плановий документ, що визначає кількість і номенклатуру матеріалів, необхідний для використання виробничої програми бюджетного періоду. Вартість матеріалів необхідних для виробництва продукції, визначають, виходячи з обсягу виробництва, норми матеріальних витрат на одиницю продукції та методу оцінки матеріальних запасів.
Бюджет придбання матеріалів – плановий документ, який містить розрахунок кількості матеріалів, що їх необхідно придбати в бюджетному періоді.
Обсяг закупівлі матеріалів обчислюють за формулою 1.1:
ОЗ = ПМ + ЗМкін. – ЗМпоч., (1.1)
де ОЗ – обсяг закупівлі матеріалів, грн.;
ПМ – виробнича потреба у матеріалах, грн.;
ЗМкін. , ЗМпоч. – необхідний запас матеріалів на кінець та початок періоду, грн.
Виробничу потребу в матеріалах визначають...
Ділись своїми роботами та отримуй миттєві бонуси!
0%
Оголошення від адміністратора