Подякувати Студентському архіву довільною сумою
Admin
26.02.2023 12:38
Дякуємо, що користуєтесь нашим архівом!
Підготовки фахівців у галузі управління персоналом підприємств та організацій для народного господарства України.
Інформація про навчальний заклад
ВУЗ:
Національний університет Львівська політехніка
Інститут:
Не вказано
Факультет:
Не вказано
Кафедра:
Не вказано
Інформація про роботу
Рік:
2024
Тип роботи:
Дипломна робота
Предмет:
Інші
Частина тексту файла (без зображень, графіків і формул):
Вступ
В умовах трансформаційної економіки особливого значення набувають питання підготовки фахівців у галузі управління персоналом підприємств та організацій для народного господарства України.
При цьому велика роль не тільки використовуваного зарубіжного, а й наявного накопиченого досвіду вітчизняними структурними підрозділами за роки переходу нашої держави до ринкових відносин.
Робота з персоналом — найважливіша функція управлінської діяльності менеджера. Серед багатьох проблем кадрової роботи найбільш насущними є:
- науковий підхід до організації управління персоналом;
- розробка методик проведення якісного відбору претендентів на відповідні посади;
кваліфіковане узгодження кадрової політики зі стратегічними цілями організації;
аналіз і оцінка роботи персоналу і т.д.
Перетворення форм і методів управління в підприємницьких структурах, спрямоване на розвиток підприємливості і творчості, стане ефективним у тому випадку, якщо буде здійснюватися кадрами, здатними на високому професійному рівні вирішувати завдання управління персоналом фірм, скеровувати трудовий потенціал працівників на досягнення мети організації.
В останнє десятиріччя управління виробництвом і персоналом стало видом професійної діяльності, а управлінський персонал — одним із основних. Менеджери підприємства разом із службою персоналу створюють одну команду, яка займається розвитком людських ресурсів.
Ця команда вирішує одну важливу проблему — проблему управління персоналом. Ця функція дещо відрізняється від функцій традиційних відділів на наших підприємствах. Суть управління людськими ресурсами заключається в тому, що людей розглядають як цінність компанії, яку здобуто в конкурентній боротьбі, і її потрібно розвивати, мотивувати, щоб досягти стратегічних цілей організації.
Сучасне виробництво дедалі більше вимагає від працівників якостей, які не тільки не формувались в умовах поточно-масового виробництва, а й спеціально зводились до мінімуму, що дозволяло спрощувати працю та зде шевлювати вартість робочої сили. До таких якостей відноситься високопрофесійна майстерність, здатність приймати самостійні рішення, нави ки колективної взаємодії, відповідальність за якість продукції, знання техніки та організації виробництва. В даний час однією із характерних рис є залежність виробництва від якості робочої сили, форм її використання, рівня залучення до справ управління підприємством. Управління персоналу набуває все більшого значення як фактор підвищення конкурентоспроможності та перспективного розвитку підприємства.
І. Теоретичний розділ.
1.1. Суть, завдання і основні принципи управління персоналом
Результати діяльності багатьох підприємств і накопичений досвід їхньої роботи з кадрами свідчить, що формування виробничих колективів, забезпечення високої якості кадрового потенціалу є вирішальними факторами ефективності виробництва і конкурентоспроможності продукції. Проблеми в галузі управління персоналом у найближчій перспективі будуть постійно перебувати в центрі уваги менеджерів.
Персонал — найбільш складний об'єкт управління в організації, оскільки, на відміну від речових факторів виробництва, є живим, має можливість самостійно приймати рішення, діяти, критично оцінювати пред'явлені до нього вимоги, має суб'єктивні інтереси і т.п. Персонал є мотором будь-якої організації. Часто керівники основну увагу приділяють фінансовим, виробничим питанням, проблемам матеріально-технічного забезпечення чи збуту готової продукції, не приділяючи при цьому достатньої уваги людям, які забезпечують роботу організації в усіх напрямках. Ці помилки занадто дорого обходяться. Без людей немає організації. Без потрібних людей жодна організація не зможе досягти своєї мети і вижити.
У сучасних умовах корінним чином змінилася роль людини у виробництві. Людина є не тільки найважливішим елементом виробничого процесу на підприємстві, а й головним стратегічним ресурсом компанії в конкурентній боротьбі. Які б не були прекрасні ідеї, новітні технології, найсприятливіші зовнішні умови, без добре підготованого персоналу високоефективної роботи домогтися неможливо. У зв'язку з цим управління персоналом зазнало радикальних змін. Усталюється новий погляд на робочу силу, як на один із ключових ресурсів економіки, як на "людський капітал". Під ним розуміється форма вираження продуктивних сил людини, що входить у систему соціально-орієнтованої змішаної економіки як провідний фактор виробництва. Під впливом об'єктивних і суб'єктивних обмежень цей новий вид капіталу формує потенціал людини, тобто сукупність того, що людина може використовувати для досягнення цілей і задоволення потреб. Люди в даний час розглядаються вже не як кадри, а як людські ресурси, їхня цінність як фактора успіху увесь час зростає. У результаті поступово стала формуватися система управління людськими ресурсами, що заміняє систему управління кадрами. Вона покликана зіграти ключову роль у забезпеченні умов конкурентоспроможності і довгострокового розвитку організації. Дана система заснована на концепції людських ресурсів, що визнає необхідність капіталовкладень у формування і розвиток людських ресурсів. На-відміну від концепції управління персоналом, ця концепція виправдовує економічну доцільність витрат, пов'язаних із залученням якіснішої робочої сили, її безперервним навчанням, підтримкою в працездатному стані і навіть створен ням умов для повнішого виявлення можливостей і здібностей, закладених в особистості, з подальшим їх розвитком. Вкладення в людські ресурси стають довгостроковим фактором конкурентоспроможності і виживання фірми. У зв'язку з цим затрати, пов'язані з персоналом, розглядаються вже не як прикрі втрати, а як інвестиції в людський капітал — основне джерело прибутку.
Таким чином, під управлінням персоналом розуміється система взаємозалежних організаційно-економічних та соціальних заходів для створення умов щодо нормального функціонування, розвитку й ефективного використання потенціалу робочої сили на рівні організації. Обов'язковою умовою при цьому повинне бути органічне поєднання управління персоналом з концепцією розвитку організації.
Формування концепції управління людськими ресурсами. Класичний підхід до управління персоналом одержав назву Управління кадрами. Він характеризується орієнтацією на авторитарний стиль керівництва людьми; прагненням до мінімізації витрат на залучення, підвищення кваліфікації кадрів, розв'язання соціальних питань; використанням переважно грошових стимулів; індивідуальною організацією праці та її твердою регламентацією; зосередженістю кадрових служб виключно на роботі з документами, що не виходить за рамки фіксації процесів наймання, переміщення і звільнення, планування потреби в кадрах відповідно до завдань виробничих планів.
Усе управління персоналом у таких умовах зосереджується у відділі кадрів і спрямоване на те, щоб забезпечити наявність потрібних людей у потрібний час у потрібних місцях і звільнити організацію від непотрібної робочої сили. Водночас управління людьми являє собою самостійну функцію, здійснювану безпосередньо лінійними керівниками незалежно від кадрових служб. Однак, як уже відзначалося, існує стійка тенденція руху від управління кадрами до управління людськими ресурсами, при цьому вона харак теризується такими змінами в діяльності кадрових служб:
переходом від відбору і розміщення кадрів до участі у формуванні стратегії бізнесу й організаційних змін;
наданням допомоги лінійному керівництву;
професіоналізацією сфери управління персоналом і скороченням у ній ролі технічних виконавців;
участю у формуванні і реалізації політики соціального партнерства;
орієнтацією на розвиток людських ресурсів у тісному зв'язку з цілями організації, із забезпеченням її кваліфікованими, всебічно розвинутими й освіченими працівниками.
Управління людськими ресурсами — головна функція будь-якої організації. У рамках концепції управління людськими ресурсами персонал зрівняний з основним капіталом; витрати на нього розглядаються як довгострокові інвестиції; кадрове планування переплітається з виробничим, і працівники стають об'єктом корпоративної стратегії. Активно впроваджується групова організація праці, у зв'язку з чим робиться акцент на створення команди, на розвиток здібностей людей і формування корпоративної культури. Кадрові служби вирішують організаційні й аналітичні питання, а також надають підтримку лінійним керівникам з метою полегшити адаптацію працівників у компанії. У концепції людських відносин стверджується, що людина сьогодні прагне, по-перше, до способу існування в соціальному зв'язку з іншими людьми і, по-друге, — як частина цього — до економічної функції, що потрібна групі й цінується нею. Таким чином, управління людськими ресурсами спрямоване на розв'язання принципово нових, довгострокових завдань, на підвищення економічної та соціальної ефективності роботи організації, підтримку її балансу із зовнішнім середовищем.
Принципи побудови і завдання концепції управління персоналом До головних завдань системи управління персоналом сьогодні належать:
- забезпечення організації кваліфікованими кадрами;
- створення необхідних умов для ефективного використання знань, навичок і досвіду працівників;
удосконалювання системи оплати праці і мотивації;
підвищення задоволеності працею всіх категорій персоналу;
надання працівникам можливостей для розвитку, підвищення кваліфікації і професійного росту; стимулювання творчої активності;
формування і збереження сприятливого морально-психологічного клімату;
- удосконалювання методів оцінки персоналу;
- управління внутрішніми переміщеннями і кар'єрою працівників;
- участь у розробці організаційної стратегії (у майбутньому передбачається трансформація корпоративної стратегії в стратегію управління людськими ресурсами).
Принципами побудови сучасної системи управління персоналом вважаються:
- ефективність відбору і розміщення працівників;
- справедливість оплати праці і мотивації;
- професійний ріст працівників відповідно до результатів праці, кваліфікації, здібностей, особистих інтересів, потреб організації;
- швидке й ефективне розв'язання особистих проблем.
Нове управлінське мислення і створення концепції розвитку підприємства Обличчя сучасного керівника визначають уявлення про працю і системи мотивації, що випливають з них, ставлення працівників до роботи. Мінливі уявлення про зміст і характер праці, вільний час і якість життя висувають нові вимоги до управління кадрами. Особливо зростає актуальність підготовки управлінських кадрів усіх рівнів. Практика показує: немає поганих підприємств, фірм, немає поганих колективів, є погані керівники. Можна навести тисячі прикладів, коли у підприємства, яке ледве трималося на плаву, з'являлося друге дихання і воно починало ефективно працювати, тільки завдяки тому, що його очолив талановитий менеджер.
Підприємства зуміють вижити у жорсткій конкурентній боротьбі, якщо їхній керівний персонал зможе правильно і вчасно оцінювати навколишній світ і тенденції суспільного розвитку. Успішне управління кадрами насамперед ґрунтується на систематичному обліку й аналізі впливу навколишнього світу, адаптації виробництва до зовнішніх впливів. Відбуваються розширення і поглиблення функцій управління робочою силою всіх категорій. Основного значення набувають стратегічні питання управління персоналом, перетворення його в цілісну систему У процесах управління персоналом з'являється необхідність організації мислення і дій усіх працівників з урахуванням потреб партнерів по ринку. У рамках нового управлінського мислення будь-яка ви робнича система розглядається як соціально-технічна. У будь-якій організації постійно взаємодіють дві підсистеми: технічна, що є органічною єдністю фізичного і людського капіталу та соціальна, яка включає усі форми морального і матеріального стимулювання праці, стиль управління, участь робітників та службовців у процесі прийняття управлінських рішень. Дані підсистеми визначають основу кадрової політики, що у свою чергу цілком поєднується з концепцією розвитку підприємства, у рамках якої виділяють три її найважливіші частини:
- фінансово-економічна концепція, що враховує основні аспекти грошових ресурсів;
соціальна концепція, пов'язана з розвитком і задоволенням потреб людини;
виробнича концепція, пов'язана з інформацією про попит споживачів, стан ринку, тенденції його розвитку і т.д.
Соціально-економічні складові нової кадрової політики Кадрова політика за останні роки зазнала серйозних змін. Дефіцит кваліфікованої робочої сили, здатної працювати в нових умовах, спричинив відмову від розуміння роботи з кадрами як лише адміністративної роботи. Виникла необхідність ширшого обліку мотиваційних процесів. Складається комплексне розуміння кадрової політики як єдності таких заходів:
- забезпечення всіх ділянок виробництва необхідною робочою силою;
- створення мотивації працівника на високопродуктивну, ефективну роботу.
Кадровою політикою починають займатися всі рівні управління фірми: її вище керівництво, начальники підрозділів, кадрова служба. Мета кадрової політики у своїй структурі включає:
Мету, пов'язану з відносинами підприємства з навколишнім світом (ринок праці, охорона навколишнього середовища, взаємини з державною і місцевою владою, профспілками і т.п.).
Мету, реалізація якої спрямована на поліпшення відносин підприємства зі своїми працівниками (участь їх в управлінні підприємством, удосконалення стилю управління, поглиблення професійних знань, розв'язання соціальних питань і т.п.).
Економічні цілі припускають максимізацію прибутку і мінімізацію витрат. З точки зору інтересів усього суспільства неухильне слідування економічним цілям окремого підприємства може відповідати соціальним цілям суспільства.
Під соціальними цілями потрібно розуміти очікування, потреби, інтереси і вимоги-працівників стосовно підприємства. Задоволення соціальних цілей виражається індивідуально в задоволеності роботою, обумовленій принциповим поліпшенням матеріальних і нематеріальних умов праці на підприємстві. Існує навіть поняття соціальне управління, суть якого в пріоритетному створенні сприятливих умов життя людей і послідовному поліпшенні, удосконалюванні цих умов.
У світовій теорії і практиці менеджменту існують дві концепції соціальної ролі бізнесу та соціальної відповідальності фірм. Розбіжність ґрунтується на неоднакових підходах до розуміння цілей організації. За однією з цих концепцій, організація повинна переслідувати тільки економічні цілі, її соціальна відповідальність зводиться до максимізації прибутку. Виконуючи економічну функцію, бізнес забезпечує роботу для членів суспільства, а також дивіденди для акціонерів і в цьому полягає його соціальна роль. Відповідно до іншої концепції бізнес не повинний обмежуватися економічними цілями; він зобов'язаний враховувати людські і соціальні аспекти впливу своєї діяльності на працівників, споживачів і місцеве співтовариство. З цього погляду бізнесмени несуть соціальну відповідальність перед власними працівниками і перед суспільством, покликані домагатися динамічної рівноваги між економічними і соціальними інтересами та завданнями сучасної організації.
Останнім часом на передній план вийшла концепція соціально-відповідального і соціально-мотиваційного управління. Дедалі більше уваги на підприємствах стали приділяти соціальному менеджменту, предметом якого є процеси, що відбивають мотивації людської поведінки, соціальні відносини і їхні закономірності, аналіз соціальних наслідків економічних та інших рішень, прийнятих на різних рівнях управління персоналом.
Значення сучасної кадрової служби в роботі організації Отже, останнім часом кадрова служба в порівнянні з іншими підрозділами здобуває першорядне значення в роботі організацій. Це пояснюється посиленням ролі стратегії в управлінні персоналом. Кадрові служби підсилюють здатність організації до впровадження інновацій, сприяють підвищенню здатності під приємства до виживання в умовах жорсткої конкурентної боротьби, що багато в чому залежить від компетенції управлінських і керівних кадрів, методів і стилю їхньої роботи. Саме правильний вибір, розміщення й удосконалення знань управлінських і керівних кадрів визначає успіх на ринку.
Економічна і соціальна ефективність управління персоналом Економічна ефективність в галузі управління персоналом означає досягнення цілей організації шляхом використання працівників за принципом економічної витрати обмежених ресурсів. Цей принцип реалізується при найбільш сприятливому співвідношенні між результатом праці і масштабом його використання (продуктивність праці) та при найбільш сприятливому співвідношенні між результатами праці персоналу і витратами на персонал (економічність праці). Соціальна ефективність реалізується у вигляді викона ння очікувань, потреб та інтересів працівників. Наприклад, висока оплата праці, привабливі умови роботи і можливості для розвитку особистості. Перед визначенням ефективності необхідно з'ясувати:
хто і які економічні цілі по відношенню до персоналу хоче досягти, і які з цих цілей стають цілями організації;
яким чином конкретизується економічна і соціальна ефективність;
від чого залежить досягнення цих цілей і наскільки вони можуть бути використані як інструкція для практичної діяльності;
наскільки цілі сумісні між собою і які рішення можливі при їхній несумісності (баланс інтересів).
Єдність економічної і соціальної ефективності роботи з персоналом одностайно визнається усіма фахівцями.
Оцінка економічної ефективності кадрової діяльності охоплює всю багатопланову, багатогранну роботу з персоналом і управління цим процесом. Важливо не тільки прогнозувати витрати на весь комплекс кадрових процесів, а й визначити напрямки раціонального використання фінансових і матеріальних ресурсів. При цьому вихідним пунктом тут є таке поняття: при ухваленні рішення у сфері управління персоналом повинні бути враховані як економічні цілі, так і потреби й інтереси працівників.
Розрахунок ефективності витрат на персонал Єдність економічної і соціальної ефективності роботи з персоналом одностайно визнається усіма фахівцями. Наслідком цього є існування двох основних напрямків розрахунку ефективності витрат на персонал. По-перше, загальна ефективність затрат, тобто відносна величина., ефекту, який вони приносять. По-друге, порівняльна ефективність витрат, визначати яку необхідно під час прийняття рішень, пов'язаних з різними варіантами технічних удосконалень, що внесені у процес праці і змінюють чисельність, склад, структуру та рівень оплати працівників, а отже, і самі витрати. Так, загальна ефективність витрат на персонал (у відсотках) визначається як відношення результату діяльності за період до відповідних витрат чи оберненим йому показником:
ЕЕ = Результат діяльності / Затрати * 100% (1.1)
Як результат діяльності можна при цьому розглядати: обсяг виготовленої продукції, валовий або чистий прибуток, а як витрати — фактичний фонд заробітної плати або суму прямих виплат персоналу, відрахувань у централізовані фонди, витрати на соціальні заходи. Ці показники доцільно прослідковувати в динаміці за ряд років, а також порівнювати з результатами споріднених підприємств. У ситуації, коли постійно здійснюються різного роду нововведення, спрямовані на економію живої праці і створення більш сприятливих її умов, часто виникає потреба оцінити різні варіанти пов'язаних з цим інвестицій. За допомогою приведеної нижче формули можна приблизно підрахувати, за який термін (Т) зроблені капітальні вкладення окупляться еко номією на заробітній платі й інших соціальних виплатах (за умови, що всі інші поточні витрати залишаться без змін).
EMBED Equation.3 EMBED Equation.3 EMBED Equation.3 (1.2)
де:
К1 і К2 - капітальні витрати по першому і другому варіантах;
3П1 і ЗП2 - заробітна плата, соціальні відрахування і виплати по відповідних
варіантах.
Іншим способом порівняння варіантів інвестицій є використання формули приведених витрат (Впр). З отриманих на її основі результатів вибирається для реалізації найменший
EMBED Equation.DSMT4 (1.3)
де:
ЗП— заробітна плата, соціальні виплати і платежі;
Е— нормативний коефіцієнт, обернений до терміну скуплення (ставка банківського відсотка, норми амортизації і т.д.);
К — величина інвестицій.
Тут необхідно враховувати можливу різночасність здійснення капітальних вкладень. Для усунення цієї обставини показники приводяться до якогось періоду. Розрахунок виконується в такий спосіб: у першому випадку це робиться шляхом розподілу щорічної суми капітальних вкладень (К) на вираз (1 + Е), а в другому — шляхом множення їх на нього стільки разів, скільки років розділяє момент їхнього здійснення і відповідно час початку чи завершення робіт.
Крім цього, необхідно враховувати, що питання економічної ефективності кадрової діяльності вимагають додаткових досліджень і відпрацювання, оскільки вони різноманітні і, власне кажучи, охоплюють весь процес формування і розвитку як від керівників, так і управління кадровим потенціалом.
1.2. Система та методи управління персоналом.
Управління персоналом здійснюється при допомозі науково розроблених методів. Методи — це спосіб впливу на колектив або окремого працівника для досягнення поставленої цілі, координації його діяльності в процесі виробництва. В теорії і практиці управління застосовують три групи методів: адміністративні, економічні і соціально-психологічні.
Адміністративні методи ґрунтуються на владі, дисципліні та покаранні, відомі в історії як «метод кнута». Вони опираються на адміністративну підпорядкованість об'єкта суб'єкту, на основі існуючої ієрархії управління. Адміністративні методи орієнтуються на такі мотиви поведінки, як усвідомлена необхідність трудової дисципліни, почуття обов'язку, бажання людини працювати в певній організації, культура трудової діяльності. Вони досить різноманітні і діють через такі механізми:
правові норми й акти — державні закони, укази, положення, стандарти, інструкції, затверджені державними органами і є обов'язковими для виконання;
інструкції, організаційні схеми, нормування;
накази, розпорядження, які використовуються в процесі оперативного управління. Головні функції адміністративних методів - це забезпечення стабільного юридичного середовища для діяльності організації, захисту конкретного середовища, гарантування прав і свобод.
Економічні методи базуються на використанні економічних стимулів і відомі як «метод пряника». За їх допомогою здійснюється матеріальне стимулювання колективу, окремих працівників.
Механізмами економічного методу на рівні держави є: податкова, кре дитно-фінансова система, система цін, розмір мінімальної заробітної плати, плани економічного розвитку.
В умовах підприємств це — економічні нормативи діяльності, система матеріального заохочення, участь у прибутках і капіталі, премії тощо.
Соціально-психологічні методи засновані на використанні моральних стимулів до праці і впливають на персонал з допомогою психологічних механізмів з метою переведення адміністративного завдання в усвідомлений обов'язок, внутрішню потребу людини. Цього можна досягти через такі фактори:
— формування колективу, створення нормального психологічного клімату й творчої атмосфери;
особистий приклад;
задоволення культурних і духовних потреб працівників;
встановлення соціальних норм поведінки і соціального стимулювання розвитку колективу;
встановлення моральних санкцій і заохочення;
соціальний захист.
Крім цих базових методів управління персоналом, використовують си стему методів, що наведена в таблиці
Таблиця 1.1
Система методів управління персоналом
Управління персоналом — багатогранний і виключно складний процес, який характеризується своїми специфічними особливостями і законо мірностями. Управлінню персоналу властива системність і завершеність на основі комплексного вирішення проблем, їх відтворення. Системний підхід передбачає врахування взаємозв'язків між окремими аспектами проблеми для досягнення кінцевих цілей, визначення шляхів їх вирішення, створення відповідного механізму управління, що забезпечує комплексне планування та організацію системи.
Система управління — це упорядкована сукупність взаємозв'язаних елементів, які відрізняються функціональними цілями, діють автономно, але спрямовані на досягнення загальної мети.
Система організаційно закріплює певні функції за структурними оди ницями, працівниками, а також регламентує потоки інформації в системі управління.
Система управління людськими ресурсами постійно розвивається й удосконалюється. На кожному етапі розвитку суспільства вона повинна приводитись відповідно до вимог розвитку продуктивних сил, вносячи корективи в окремі її елементи.
Управління персоналом забезпечується взаємодією керуючої та керованої систем.
Керуюча система (суб'єкт) - це сукупність органів управління й управ лінських працівників з певними масштабами своєї діяльності, компетенцією та специфікою виконуючих функцій. Вона може змінюватись під впливом організуючих і дезорганізуючих факторів. Керуюча система представлена лінійними керівниками, які розробляють комплекс економічних й організаційних заходів щодо відтворення і використання персоналу.
Керована система (об'єкт) — це система соціально-економічних відносин з приводу процесу відтворення й використання персоналу.
Управління персоналом являє собою комплексну систему, елементами якої є напрями, етапи, принципи, види і форми кадрової роботи. Основними напрямками є набір і збереження персоналу, його професійне навчання і розвиток, оцінка діяльності кожного працівника з точки зору реалізації цілей організації, що дає можливість скорегувати його поведінку.
При всій різноманітності організацій, які є в сучасному суспільстві і видів діяльності, якими вони займаються, в роботі з людськими ресурсами вирішують одні і ті самі завдання, незалежно від їх специфіки.
По-перше, кожна організація залучає потрібну кількість працівників. Способи підбору залежать від характеру і умов роботи організації.
По-друге, всі без винятку проводять навчання своїх працівників, щоб по яснити завдання і привести їх навички і уміння відповідно до вимог завдання.
По-третє, організації здійснюють оцінку результатів діяльності кожного працівника. Форми оцінки є різноманітними, як і типи організацій.
І нарешті, кожна організація тією чи іншою мірою винагороджує своїх працівників, тобто компенсує затрати часу, енергії, інтелекту, які вони вит рачають для досягнення поставлених цілей.
Названі функції існують у будь-якій організації, але вони можуть ви ражатись у різних формах і різній мірі розвитку.
Отже, щоб успішно розвиватись, організація повинна управляти набором, навчанням, оцінкою, винагородами персоналу, тобто створювати, удосконалювати методи, процедури, програми організації цих процесів. У сукупності й єдності методи, процедури, програми являють собою систему управління персоналом.
Головними елементами системи управління є люди, які одночасно ви ступають об'єктом і суб'єктом управління. Здатність людських ресурсів одночасно виступати як об'єктом, так і суб'єктом управління — основна і специфічна особливість управління.
Отже, соціально-економічна система являє собою єдність керуючої та керованої систем, а механізм управління - це сукупність відносин, форм та методів впливу на формування, розподіл і використання трудових ресурсів у державі.
Система управління персоналом в організації складається з комплексу взаємопов'язаних підсистем (елементів).
Підсистема - це виділені за функціональними елементами або організаційними ознаками частини системи, кожна із яких виконує певні зав дання, працює автономно, але спрямована на вирішення загальної мети.
Система підсистем має багатоступеневу структуру, з великою кількістю напрямів діяльності.
Традиційно виділяють підсистеми, що відповідають основним функціям управління людськими ресурсами (табл.).
Таблиця 1.2
Система управління персоналом організації
В таблиці наведено склад функціональних підсистем системи управління людськими ресурсами. Залежно від розміру організації, склад підсистеми змінюється: в малих організаціях в одну підсистему включають функції кількох підсистем, а у великих — функції кожної підсистеми виконують окремі підрозділи.
Комбінація цих підсистем унікальна для кожної організації і визначає її специфіку.
Кадрове планування персоналу - система відбору кваліфікованих кадрів при використанні двох видів джерел - внутрішніх і зовнішніх, що має на меті забезпечити потреби організації в необхідній кількості фахівців у конкретні часові рамки.
Кадрове планування містить в собі: прогнозування перспективних потреб організації в персоналі; вивчення ринку праці (ринку кваліфікованої робочої сили) і програми заходів щодо його "освоєння"; аналіз системи робочих місць організації; розробка програм і заходів щодо розвитку персоналу.
При здійсненні кадрового планування організація переслідує такі цілі:
одержати й утримати людей потрібної якості й у потрібній кількості;
найкращим чином використовувати потенціал свого персоналу;
- бути здатною передбачати проблеми, що виникають через можливий надлишок чи недостачу персоналу.
Процес кадрового планування складається з чотирьох базисних кроків:
Визначення впливу організаційних цілей на підрозділи організації.
Визначення майбутніх потреб (необхідних кваліфікацій майбутнього персоналу і загального числа службовців, що потрібні для досягнення даною організацією поставлених цілей).
Визначення додаткової потреби в персоналі, враховуючи наявні кадри організації.
Розробка конкретного плану дії по ліквідації потреб у персоналі.
Процес планування повинен забезпечувати:
визначення мети організації;
визначення припущень;
план дії у світлі наявних ресурсів, включаючи навчений персонал. Розповсюджена помилка при кадровому плануванні — зосередитися на короткострокових потребах і не скоординувати їх з довгостроковими планами організації.
Проблеми кадрового планування обумовлені:
Труднощами процесу планування кадрів, обумовленими складністю прогнозування трудової поведінки, можливістю виникнення конфліктів. Можливості використання кадрів у майбутньому і майбутнє ставлення їх до роботи прогнозується, якщо це взагалі можливо, з високим ступенем невизначеності.
Подвійністю системи економічних цілей у кадровій політиці. Якщо при плануванні в галузі маркетингу, інвестицій тощо цілі планування зачіпають економічні аспекти, то при плануванні кадрів сюди додаються компоненти соціальної ефективності.
Виділяють методи визначення необхідної чисельності кадрів підприємства. При цьому варто розрізняти:
- загальну потребу в персоналі, що являє собою всю чисельність персоналу, яка необхідна підприємству для виконання запланованого обсягу робіт (брутто-потреба в кадрах);
- додаткову потребу, кількість працівників, яка необхідна в плановому періоді додатково до наявної чисельності базового року, обумовлена поточними потребами підприємства (нетто-потреба в кадрах).
Брутто-потребу можна визначити за допомогою штатних розкладів організації, аналізу поставлених завдань і статистичних методів за такою формулою:
БПП = EMBED Equation.3 *КНЧ (1.4)
де: БПП— брутто-потреба в персоналі; mi — кількість робочих процесів у плановому періоді; ti — середній час виконання кожного робочого процесу в хви линах; ТРЧ—тарифний робочий час планового періоду в годинах; КНЧ -коефіцієнт недостачі часу для обліку перерв, відпусток, хвороб.
Якщо від кількісного значення брутто-величини відняти фактичний наявний склад персоналу і врахувати майбутні зміни в ньому (вихід на пенсію, переведення, звільнення), то одержимо нетто-потребу в персоналі.
Якщо це величина позитивна, то виникають проблеми наймання персоналу; якщо негативна — персонал приводять у відповідність з потребами організації.
Кадрове планування охоплює три послідовних етапи:
1. Інформаційний етап. На цьому етапі проводиться збір статистичних даних та іншої необхідної інформації, її обробка й аналіз кадрової ситуації, а також ймовірних варіантів її розвитку на перспективу.
Етап розробки проектів кадрового плану. На цьому етапі проводяться дослідження альтернативних проектів кадрового плану.
Етап ухвалення рішення, тобто затвердження одного з варіантів плану як обов'язкового орієнтиру для організації діяльності кадрової служби. Він розробляється з кількісними і якісними показниками.
Основні завдання кадрового планування:
розробка процедури кадрового планування, узгодженої з іншими його видами
погоджування кадрового планування з плануванням організації в цілому
організація ефективної взаємодії між плановою групою кадрової служби і плановим відділом організації
впровадження в життя рішень, що сприяють успішному здійсненню стратегії організації
сприяння організації у виявленні головних кадрових проблем і потреб при стратегічному плануванні
- поліпшення обміну інформацією щодо персоналу між усіма підрозділами організації
Довгострокове кадрове планування виступає у формі цільових комплексних програм, що передбачають: удосконалювання систем комплектування, підготовки і підвищення кваліфікації кадрів, зміцнення дисципліни праці, стабілізація виробничих колективів на основі скорочення втрат робочого часу, плинності кадрів, поліпшення умов праці, побуту, дозвілля працівників.
Поточний план конкретизує показники довгострокового і перспективного планів роботи з кадрами і відбиває питання комплектування підрозділів необхідними працівниками, оцінки діяльності, підвищення кваліфікації.
Щоб визначити потребу організації в людських ресурсах, необхідно усвідомити, під впливом яких факторів вона формується (зовнішні і внутрішні).
Внутрішні фактори. Потреби організації в робочій силі залежать насамперед від поставленої мети, для реалізації якої необхідні людські ресурси. Чим конкретніша організаційна мета, тим легше визначити потреби в робочій силі, необхідній для її реалізації. Ще одне джерело зміни потреби організації в робочій силі — внутрішньо організаційна динаміка робочої сили: звільнення за власним бажанням, виходи на пенсію, декретні відпустки і т.д.
Зовнішні фактори:
1. Макроекономічні параметри — темпи економічного зростання, рівень інфляції і безробіття.
2. Розвиток техніки і технології може докорінно змінити потреби організації в робочій силі.
Політичні зміни можуть впливати на потреби в людських ресурсах і становище на ринку праці через зміну законодавства (податкового режиму, системи соціального страхування, трудового законодавства).
Конкуренція і стан ринку збуту, що змінюються під впливом різних факторів, здійснюють безпосередній вплив на потреби підприємства в людських ресурсах.
Сутність процесу відбору персоналу і фактори, що впливають на нього.На підставі порівняння плану по людських ресурсах з чисельністю персоналу, що вже працює в організації, відділ людських ресурсів визначає вакантні робочі місця, які необхідно заповнити.
Прийом на роботу — це ряд дій, що починаються організацією для залучення кандидатів, які володіють якостями, необхідними для досягнення цілей, поставлених організацією.
Процес прийому на роботу полягає в зіставленні вимог, пропонованих роботодавцем, і кваліфікації кандидата. Оскільки роботодавець пропонує місце, що гарантує визначену винагороду, то необхідно, щоб кандидат відповідав визначеним вимогам. Якщо вимоги, пропоновані організацією, і вимоги кандидата хоча б частково збігаються, відбувається їхнє зіставлення. У процесі відбору доводиться враховувати такі фактори:
- специфіка підприємства (форма власності,розмір, складність, технологічна мінливість);
ринок робочої сили в тій місцевості, де знаходиться підприємство (якщо бажаючих багато, то вибирати методи відбору складніше, і навпаки).
вимоги профспілки;
місце розташування підприємства.
Критерії відбору. Щоб програма відбору була діючою, потрібно чітко сформулювати якості працівника, необхідні для відповідного виду діяльності. Критерії бажано сформулювати так, щоб вони всебічно характеризували працівника. "Еталонні" рівні вимог за кожним критерієм розробляються виходячи з характеристик уже працюючих на підприємстві людей, що добре справляються зі своїми обов'язками. Якщо список вимог до працівника буде занадто великий, відбір може стати неможливим.
Критеріями відбору можуть бути:
Освіта. Більшість наймачів при рівних показниках надають перевагу більшій освіті. Але критерій освіченості повинен обов'язково порівнюватися з вимогами виконуваної роботи.
Стаж роботи, спеціальні навички.
Фізичні характеристики. Існують багато видів робіт, які вимагають від виконавця певних фізичних якостей. З цією метою підприємству слід виявляти фізичні і медичні характеристики працівників, які досягли успіху, і використовувати ці дані як критерії.
Персональні характеристики, типи особистості. До персональних характеристик відносяться сімейний стан, вік, стать. Крім того, роботодавці можуть надавати перевагу визначеним типам особистості для виконання різних робіт.
Прийом на роботу починається з детального визначення того, хто потрібний організації. Традиційно в основі цього процесу лежить підготовка посадової інструкції, тобто документа, який описує основні функції працівника, що займає дане робоче місце. І при відборі керівник повинен визначити, наскільки даний кандидат здатний виконувати ці функції. З метою полегшення набору багато організацій стали створювати додатково до поса дової інструкції документи, що описують основні характеристики, які повинен мати працівник для успішної роботи на даній посаді — кваліфікаційні карти і профілі особистості.
Кваліфікаційна карта — це набір кваліфікаційних характеристик: освіта, спеціальні навички (знання мов, володіння комп'ютером, керування вантажним автомобілем), які повинен мати працівник, що займає дану посаду. Кваліфікаційна карта є інструментом, який багато в чому полегшує процес відбору кандидатів. Використання кваліфікаційної карти дає можливість структурованої оцінки кандидатів і порівняння їх між собою. Разом з тим цей метод залишає осторонь особистісні характеристики і потенціал професійного розвитку.
Профіль особистості (чи портрет ідеального працівника) дозволяє подолати цей недолік. Профіль особистості — це набір особистісних характеристик людини: її здатності до виконання тих чи інших функцій, типи поведінки, уміння працювати в колективі, напористість, оригінальність мислення і т.д. При оцінці кандидата карта особистості використовується так само, як і кваліфікаційна карта — компетенції кандидата порівнюються з компетенціями ідеального працівника.
Етапи процесу відбору. Рішення при відборі звичайно складається з декількох етапів, які треба пройти заявникам. На кожному етапі відсіюється частина заявників або ж вони відмовляються від процедури, приймаючи інші рішення.
Типовий процес ухвалення рішення по відбору містить 7 етапів:
Попередня відбіркова бесіда. Робота на цьому етапі може бути організована різними способами. Іноді краще, щоб кандидати приходили у відділ кадрів чи на місце роботи.
Заповнення бланка заяви й автобіографічної анкети. Число пунктів анкети повинне бути мінімальним, і вони повинні нести інформацію, що найбільше впливає на продуктивність праці претендента.
III. Бесіда по найму. Понад 90% рішень по відбору претендентів фірмами США приймаються з включенням бесіди. Основні типи:
проведені за схемою;
слабо формалізовані;
виконувані не за схемою.
IV. Тести по найму. Тест по найму — засіб, що вимірює який-небудь показник людини (оцінка наявності здібностей, розумового складу і т.д.)
V. Перевірка рекомендацій і послужного списку.
VI. Медичний огляд. Причини: - у випадку подачі працівником скарг з приводу компенсацій необхідне знання фізичного стану заявника в момент наймання; - необхідно запобігти найманню носіїв заразних хвороб і т.д.
VII. Ухвалення рішення. Прийом на роботу закінчується підпис...
Ділись своїми роботами та отримуй миттєві бонуси!
0%
Оголошення від адміністратора