Економічне обґрунтування стратегії розвитку підприємства. Інші з Економіка підприємства. Робота № 485210

Перехід до торгівельного партнера Binance

Економічне обґрунтування стратегії розвитку підприємства

Інформація про навчальний заклад

ВУЗ:

Національний університет водного господарства та природокористування

Інститут:

Не вказано

Факультет:

Факультет економіки та підприємництва

Кафедра:

Кафедра ЕП

Інформація про роботу

Рік:

2007

Тип роботи:

Інші

Предмет:

Економіка підприємства

Завантажити

Частина тексту файла (без зображень, графіків і формул):

Міністерство освіти і науки України Національний університет водного господарства та природокористування Факультет економіки та підприємництва Кафедра економіки підприємства АНАЛІТИЧНА РОБОТА з дисципліни “Стратегічне управління” на тему: "Економічне обґрунтування стратегії розвитку підприємства” (на прикладі ВАТ “Рівень”) ЗМІСТ ВСТУП………………………………………………………………………... 3 1.ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА... 5 1.1. Поняття "стратегія" та складові "стратегічного набору"……………. 5 1.2. Суть стратегії розвитку підприємства та її складові…………………. 9 1.3. Вплив стратегії розвитку на ефективність діяльності підприємства…… 12 Висновки до розділу 1…………………………………………………………. 13 2. СТРАТЕГІЧНИЙ АНАЛІЗ СЕРЕДОВИЩА ВАТ "РІВЕНЬ"………….. 14 2.1. Загальний аналіз середовища підприємства……………………………... 14 2.2. Загальне зовнішнє середовище ВАТ "Рівень"…………………………… 16 2.3. Операційне зовнішнє середовище ВАТ "Рівень"………………………... 19 2.4 Внутрішнє середовища ВАТ "Рівень"…………………………………….. 22 Висновки до розділу 2…………………………………………………………. 40 3. ВИЗНАЧЕННЯ ПРОБЛЕМ ВАТ "РІВЕНЬ"………………………………. 41 3.1. Висока собівартість продукції……………………………………………. 41 3.2. Незадовільні значення показників ліквідності та платоспроможності ВАТ "Рівень"……………………………………....…………………………… 41 3.3. Дефіцит сировини та зростання ціни на неї ...…………………………… 42 Висновки до розділу 3…………………………………………………………. 42 4. АЛЬТЕРНАТИВНІ ВАРІАНТИ ДІЙ ЩОДО ВИРІШЕННЯ ВИСОКОЇ СОБІВАРТОСТІ ПРОДУКЦІЇ……………………………………………… 43 4.1. Зменшення матеріальних витрат на виробництво продукції……………. 43 4.2. Заміна фільтрувального обладнання………..……………………………. 43 4.3. Оптимізація обсягів виробництва продукції на підприємстві…………... 43 Висновки до розділу 4…………………………………………………………. 44 5.ОБГРУНТУВАННЯ ТА РЕАЛІЗАЦІЯ СТРАТЕГІЧНИХ ЗМІН……….. 45 5.1. Економічне обґрунтування рівня змін та ефективності реалізації альтернативи заміни фільтруючого обладнання…………………………... 45 5.2. Рекомендації щодо реалізації альтернативи зміни фільтруючого обладнання…………………………………………………………………... 46 Висновки до розділу 5…………………………………………………………. 46 ЗАГАЛЬНІ ВИСНОВКИ……………………………………………………… 47 СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ………………………………… 49 ДОДАТКИ……………………………………………………………………. ВСТУП Формування ринкової системи господарювання в Україні пов’язане зі зростанням підприємницької активності у всіх сферах економіки. Один із перспективних напрямків створення конкурентно-ринкового середовища – розвиток підприємництва. Світовий досвід і практика господарювання показують, що найважливішим компонентом ринкової економіки є існування і взаємодія багатьох великих, середніх і малих підприємств, оптимальне їх співвідношення. Підприємництво чітко орієнтовано на отримання прибутку, цим в умовах розвитої конкуренції досягається і задоволення потреб суспільства. Це найважливіша передумова і причина зацікавленості підприємців в результатах фінансово-господарської діяльності. Формування нових ринкових відносин в національній економіці потребує докорінних змін у системі управління на всіх рівнях, особливо на мікрорівні. Тому важливим питанням сьогодні є правильне визначення напрямку розвитку підприємства, розробка відповідної стратегії та її реалізація. Стратегія підприємства - це довгостроковий, якісно визначений напрям розвитку підприємства, спрямований на зміцнення його позицій, задоволення споживачів та досягнення поставлених цілей. Основне завдання, яке вирішує стратегія діяльності підприємства, — забезпечення впровадження інновацій і змін в організації шляхом розподілу ресурсів, адаптації до зовнішнього середовища, внутрішньої координації та передбачення майбутніх змін у діяльності. Стратегії виступають як інструменти досягнення цілей, а для успішної реалізації обраного стратегічного набору необхідно, щоб підприємство функціонувало відповідно до обраної концепції управління. Реалізація концепції, в якій поєднуються цільовий та інтегральний підходи до діяльності підприємства, дає можливість встановлювати цілі розвитку, порівнювати їх з наявними можливостями підприємства і приводити їх у відповідність шляхом розробки й реалізації системи стратегій у межах стратегічного управління. Кожен суб'єкт підприємницької діяльності визначає загальну філософію розвитку, тобто свою генеральну стратегію, акцентує увагу на сферах вкладення капіталу, географічному їх розміщенні, необхідності освоєння нових ринків, перспективі розвитку виробництва. Кінцевою метою діяльності підприємства в ринкових умовах є отримання прибутку. Тому дуже важливо під час стратегічного управління врахувати усі фактори й аспекти подальшого розвитку для повного і обґрунтованого визначення величини прибутку та забезпечення певного рівня прибутковості. Водночас при стратегічному управлінні маємо низку особливостей, специфічних аспектів, які треба враховувати для фінансового забезпечення насамперед сталого розвитку підприємства. Одним із видів стратегії підприємства є стратегія його розвитку, яка являє собою стратегію, яка спрямована на досягнення економічного розвитку в довгостроковому періоді. Втілюється в найбільш важливих і принципових планах, програмах, установках чи намірах підприємства, яке приймає рішення щодо довгострокового економічного розвитку на всіх рівнях управління [4, ст. 45]. Без вдалої розробки та реалізації стратегії розвитку підприємство не досягне поставлених цілей. Метою аналітичної роботи є економічне обґрунтування стратегії розвитку для ВАТ "Рівень", яке виробництвом та реалізацією пива. Завданням є ознайомлення та опрацювання наукової літератури щодо стратегії розвитку підприємства, визначення впливу даної стратегії на ефективність господарської діяльності підприємства, дослідження впливу чинників зовнішнього та внутрішнього середовища на формування та реалізацію стратегії розвитку підприємства, проведення детального аналізу складових внутрішнього середовища, виявлення негативних результатів, пошук та обґрунтування альтернативних шляхів вирішення проблем. Об’єктом досліджень є ВАТ "Рівень", підприємство, яке відноситься пивоварної промисловості, тобто, основним видом діяльності якого є виробництво пива. Теоретичною та методологічною основою досліджень є праці вітчизняних та зарубіжних науковців, таких як Василенко В.А. [1], Мартиненка М.М. [5], Міщенка А.П. [6], Кривицької О.Р. [4], Шершньової З.Є. [10]. Для аналізу використовується фінансова звітність ВАТ "Рівень" за 2002 – 2006 роки. Дослідження проводяться за допомогою методів економічного аналізу (елімінування, структурно – динамічний, факторний аналіз тощо). Практична цінність цієї роботи - на основі проведеного аналізу визначити основні проблеми підприємства, запропонувати шляхи та альтернативи їх вирішення, а також економічно обґрунтувати одну із альтернатив. РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМТСВА 1.1. Поняття “стратегія” та складові стратегічного набору В умовах нинішньої жорсткої конкурентної боротьби і посилення дії змін, які відбуваються у зовнішньому середовищі, підприємства повинні концентрувати увагу не лише на внутрішньому стані справ, а й виявляти та враховувати в своїй діяльності можливі зміни оточення. Головні передумови успішної діяльності підприємства знаходяться не всередині, а ззовні його, тобто нині успіх підприємства пов’язується з Тим, наскільки вдало воно пристосується до навколишнього середовища, де воно функціонує. При цьому головною проблемою є збалансування внутрішніх можливостей підприємства та змін у зовнішньому середовищі з метою виживання в конкурентній боротьбі. Для ефективного вирішення цієї проблеми на підприємствах розробляють різноманітні стратегії, побудова яких залежить від специфіки підприємства, його місії та цілей. Стратегія - це довгостроковий, якісно визначений напрям розвитку підприємства, спрямований на зміцнення його позицій, задоволення споживачів та досягнення поставлених цілей. Стратегію розробляють, щоб визначити курс розвитку підприємства. Основне завдання, яке вирішує стратегія діяльності підприємства, — забезпечення впровадження інновацій і змін в організації шляхом розподілу ресурсів, адаптації до зовнішнього середовища, внутрішньої координації та передбачення майбутніх змін у діяльності. Стратегія підприємства постійно розвивається і повинна поєднувати в собі заплановану й продуману лінію поведінки, а також можливість реагування на все нове, ще незаплановане. Стратегії виступають як інструменти досягнення цілей, а для успішної реалізації обраного стратегічного набору необхідно, щоб підприємство функціонувало відповідно до обраної концепції управління. Реалізація концепції, в якій поєднуються цільовий та інтегральний підходи до діяльності підприємства, дає можливість встановлювати цілі розвитку, порівнювати їх з наявними можливостями підприємства і приводити їх у відповідність шляхом розробки й реалізації системи стратегій у межах стратегічного управління [3, ст.56]. Поняття стратегії багато разів уточнювалось. А.Чандлер, зокрема, писав: "Стратегія… є визначенням основних довгострокових цілей підприємства та адаптацією курсів дій і розміщенням ресурсів, необхідних для досягнення цілей" [5, ст.67]. Періодичне коригування запланованої стратегії не може вирішити завдання відповідно до умов ринку діяльності фірми. Провідні сучасні фірми використовують систему стратегічного управління, яке представляє собою управлінський процес, який, опираючись на людський потенціал, як основу підприємства, орієнтує виробничу діяльність на потреби споживачів, гнучко реагує і здійснює своєчасні зміни на підприємстві, що відповідають виклику з боку оточення і дозволяє досягти конкурентних переваг, що в сукупності дає можливість виживати підприємству у довгостроковій перспективі, досягаючи при цьому своїх цілей. Стратегічне управління - це реалізація концепції, в якій поєднуються цільовий та інтегральний підходи до діяльності організації, що дає можливість встановлювати цілі розвитку, порівнювати їх з наявними можливостями (потенціалом) організації та приводити їх у відповідність шляхом розробки та реалізації системи стратегій ("стратегічного набору"). Концепція стратегічного управління лежить в основі стратегічного мислення і знаходить вираз у характерних рисах її застосування . Характерні риси системи стратегічного управління певної організації залежать від взаємодії таких чинників як галузева приналежність, розміри підприємства (залежно від галузевих особливостей), тип виробництва, рівень спеціалізації, концентрації та кооперації, характерні риси виробничого потенціалу, наявність (відсутність) науково-технічного потенціалу, рівень управління, рівень кваліфікації персоналу тощо. Основні етапи стратегічного управління представлені на рис. 1.1. Рис. 1.1. Основні етапи стратегічного управління При виборі стратегії підприємство повинне чітко визначити свої цілі, тобто те, на що має бути направлена його діяльність. Враховуючи багатоплановий характер діяльності підприємства, слід зазначити необхідність існування певного переліку взаємопов’язаних стратегій, що являють собою так званий "стратегічний набір". Стратегічний набір – це система стратегій різного типу, що їх розробляє підприємство на певний відрізок часу, яка відбиває специфіку функціонування та розвитку підприємства, а також рівень його претендування на місце й роль у зовнішньому середовищі. Процес побудови стратегічного набору – це діяльність, яка здійснюється на всіх рівнях управлінської ієрархії. Для досягнення стратегічних цілей підприємство повинне діяти стратегічно, розробляючи стратегії різного типу. Для диверсифікованого підприємства формують чотирьохрівневий стратегічний набір – загальна стратегія, стратегія бізнесу, функціональна стратегія та операційна. Для однопродуктового – трирівнева – стратегія бізнесу, функціональна та операційна стратегії. Суть цих стратегій наступна: 1. Загальна (корпоративна) стратегія - це загальна стратегія управління підприємством, яка охоплює усі напрямки його діяльності. У процесі управління підприємство, об’єднання використовує такі типи корпоративних стратегій: -зростання; -стабільності; -скорочення. Стратегія зростання – найефективніша стратегія стабільного збільшення п-ва, зростання обсягів збуту, виробництва, прибутку, капіталу через проникнення на нові ринки та їх захоплення. Її найчастіше обирають підприємства, які діють в динамічних галузях зі швидкою зміною технологій. Стратегія стабілізації - це стратегія діяльності підприємства, яка передбачає зосередження на існуючих видах діяльності та їх підтримку. Її переважно обирають підприємства, які оперують на ринку або діють у сформованих галузях з відносно стабільною технологією. Якщо керівництво задоволене положенням на ринку, то в перспективі воно буде дотримуватися тієї ж стратегії, тому що це найпростіший і найлегший спосіб досягнути бажаного результату з мінімальним ризиком. Стратегія скорочення (виживання) – захисна стратегія, яка використовується під час кризового стану економічної діяльності підприємства. Цю стратегію вибирають тоді, коли підприємство збирається переорієнтовувати свою діяльність. Реалізувати її здебільшого складно, вона зумовлює скорочення частки ринку для збільшення прибутку внаслідок поступового виходу з ринку чи ліквідації певного виду діяльності. 2. Стратегія бізнесу (конкурентна стратегія) - сукупність наступальних чи охоронних дій, спрямованих на створення стійкого становища у галузях з метою подолання чинників конкуренції і гарантування максимальної віддачі від інвестованого капіталу. Така стратегія призначена для управління окремим видом діяльності. Для однопрофільних підприємств стратегія бізнесу і корпоративна стратегія співпадають. Існують такі головні типи стратегій бізнесу: - найменших сукупних витрат; - диверсифікації; - зосередження. Стратегія найменших сукупних витрат – стратегія, що полягає в орієнтації підприємства на зниження витрат і досягнення при цьому лідируючого положення в галузі. Стратегія диверсифікації полягає в орієнтації підприємства на створення унікальних продуктів [9, ст.263]. Стратегія зосередження полягає в зосередженні на певному сегменті чи групі покупців або ж товарній номенклатурі. 3. Функціональна стратегія – тип забепечуючої стратегії у стратегічному наборі, що визначає стратегічну орієнтацію певної функціональної підсистеми управління підприємством, яка забезпечує їй досягнення цілей, а також керованість процесами виконання загальних стратегій та місії підприємства [7, ст. 478]. Для успішного функціонування підприємства та реалізації стратегії бізнесу необхідно, щоб усі функціональні стратегії були скоординованими і взаємоузгодженими, а не лише переслідували власні вузькі цілі. Існують такі головні типи функціональних стратегій: маркетингової діяльності, НДПКР, виробництва, фінансова, екологічна, соціальна. Маркетингова стратегія – стратегія промислових підприємств, орієнтованих на ринкові цінності, в якій відбивається певне поєднання окремих складових маркетингового комплексу. Найбільш уживаними стратегіями маркетингу є стратегія розвитку ринку, стратегія проникнення, збереження частки ринку, стратегії розвитку маркетингу на підприємстві. Стратегія науково – дослідних та проектно–конструкторських робіт – це план проведення головних досліджень щодо нової продукції, техніки, технології, організації виробництва та менеджменту тощо, а також розвитку та ефективнішого використання існуючих продуктів, процесів тощо. Основними підстратегіями стратегії НДПКР є пріоритетні дослідження та розробки, технологічні розробки, розвиток потужностей, розробка відносно якості та продуктивності, стратегія розвитку підсистеми НДПКР на підприємстві. Стратегія виробництва – це функціональна стратегія створення та розвитку висококонкурентного виробничого потенціалу підприємства та системи управління ним, що втілюється у вигляді виробничої підсистеми певного типу, призначеної для випуску конкурентоспроможної продукції [9, ст. 373]. Складовими стратегії виробництва є планування виробництва і контроль, підвищення продуктивності праці, лю2耀ький фактор у виробництві. Прикладами стратегії виробництва на підприємстві можуть бути використання існуючого виробничого потенціалу, стратегії створення нового виробництва, стратегії змін у технологічному процесі, стратегії розвитку виробництва тощо. Фінансова стратегія повинна обов’язково базуватися на результатах всебічного економічного аналізу, виробничо-господарської діяльності та фінансового стану підприємства. Фінанси підприємства є основою розвитку системи підприємництва. Соціальна стратегія спрямована на забезпечення належних умов праці, нормального відтворення робочої сили, сприятливого психологічного мікроклімату і підвищення ефективності підприємницької діяльності. Прикладами фінансових стратегій можуть бути: стратегія кредитування, стратегія розміщення акцій, стратегія використання дивідендів та стратегія розвитку фінансової підсистеми підприємства. Усі ці стратегії є тісно пов’язані між собою, одна стратегія не може реалізуватися без іншої. 1.2. Суть стратегії розвитку підприємства та її складові Стратегія розвитку підприємства – це стратегія підприємства, спрямована на досягнення економічного розвитку в довгостроковому періоді. Втілюється в найбільш важливих і принципових планах, програмах, установках чи намірах підприємства, яке приймає рішення щодо довгострокового економічного розвитку на всіх рівнях управління [4, ст. 345]. Стратегія розвитку підприємства охоплює формулювання цілей і засоби, механізми і ресурси, необхідні для їх досягнення. Стратегія розвитку підприємства вирішує два типи стратегічних завдань: розширення операцій підприємства, які в довгостроковій перспективі повинні бути рентабельними, хоча на поточний момент такі дії можуть викликати і негативний вплив на рентабельність; пожвавлення основної діяльності підприємства за рахунок активізації його внутрішніх резервів, можливостей. Відтак стратегія розвитку підприємства стосується: процесу розширення, збільшення масштабів діяльності підприємства; зусиль, спрямованих на задоволення ринкового попиту; процесу створення нових сфер в межах певної діяльності підприємства; стимулювання на підприємстві ініціатив, спрямованих на розвиток підприємства. Отже, стратегії розвитку конкретної діяльності підприємства можуть бути: 1. Посилення на ринку (захоплення ринку) має за мету зростання продажу продукції, виготовлення якої на даний момент вже налагоджене. Збільшення продаж можливе за рахунок покращення якості продукції, зниження цін, інтенсифікації просування продукції на ринок і більш раціонального та інтенсивного використання інструментів маркетингу. Вимагає мінімум додаткових фінансових ресурсів. Ступінь фінансового ризику мінімальний. Ця стратегія забезпечує повільні темпи розвитку і підвищення рентабельності. 2. Стратегія розвитку ринку полягає в збільшенні продаж продукції підприємства на нових ринках. Дії підприємства спрямовані на входження на нові сегменти існуючого, традиційного ринку, а також дії, спрямовані на входження на нові ринки. Застосовується тоді, коли з’являються нові недорогі канали збуту, коли підприємство досягає успіху, коли існують ненасичені та неопрацьовані ринки. Для реалізації цієї стратегії необхідні помірні інвестиції, також присутній помірний ризик. Забезпечує помірні темпи розвитку і збільшення рентабельності. 3. Стратегія розвитку продукції стосується модифікації і вдосконалення існуючої продукції або створення нової, яка виконує аналогічні функції. Застосовується тоді, коли підприємство конкурує в галузі, яка характеризується швидкими технологічними змінами, коли продукція конкурентів кращої якості за порівняну ціну. Вимагає помірних інвестицій. Темпи розвитку теж помірні. Різновидом стратегії розвитку продукції є інноваційні стратегії. 4. Стратегії інтеграції в контексті певної діяльності спрямовані на зменшення невизначеності діяльності підприємства щодо проблем його постачання і збуту, обмеження конкуренції, поліпшення можливості впровадження технологічних інновацій, зниження витрат. Існують вертикальна та горизонтальна інтеграції. Суть горизонтальна інтеграції – стратегії поглинання конкурентів полягає в зростанні підприємства внаслідок об‘єднання з підприємствами, які виготовляють ту ж продукцію. Забезпечує високі темпи розвитку, повільне або високе підвищення рентабельності. Вертикальна інтеграція – встановлення контролю над посередниками: між підприємством та кінцевим споживачем – прогресивна інтеграція, між посередниками, що постачають сировину – регресивна інтеграція. Забезпечує помірні темпи розвитку і підвищення рентабельності. 5. Стратегія диверсифікації в межах певного виду діяльності – урізноманітнення традиційного напрямку діяльності підприємства шляхом здійснення входження підприємства на нові ринки. 6. Спільне підприємство – об’єднання з іноземним капіталом. На основі спільного права власності дає змогу залучити на вигідних умовах необхідні ресурси. Забезпечує високі темпи розвитку і підвищення рентабельності [6, ст. 230]. Стратегії розвитку підприємства реалізуються на підприємстві трьома способами: Використання лише внутрішніх резервів в межах існуючої організаційної структури. Вступ в стратегічні альянси з іншими підприємствами. Здійснення злиття і поглинання. Існує й інша класифікація стратегій розвитку підприємства: стратегія розвитку виробництва; стратегія фінансового розвитку; стратегія розвитку НДПКР; стратегія розвитку трудових ресурсів тощо. Суть стратегії розвитку виробництва полягає в освоєнні виробництва нових видів продукції, впровадження нової технології, підвищення рівня механізації й автоматизації виробництва, підвищення рівня якості продукції, що випускається, вдосконалення систем управління, планування й організації виробництва, кооперація, концентрація й інтеграція виробництва, диверсифікація виробництва [2, ст. 234]. Стратегія розвитку трудових ресурсів спрямована на підвищення ефективності та доступності різних джерел розвитку кадрів, підвищення якості трудових ресурсів, структурування та поділ праці, підвищення продуктивності праці, впровадження ефективних форм та методів організації праці, забезпечення робочих місць належним обладнанням тощо. Основною метою розробки стратегії розвитку НДПКР є підвищення техніко-економічного рівня виробничого потенціалу підприємства, створення нової продукції та підвищення якості існуючої, удосконалення систем та процесів управління, організації виробництва та праці тощо. Стратегія розвитку загального управління на підприємстві стосується таких напрямків: розвиток і перебудова загальної структури управління підприємством, окремими виробництвами, цехами; вдосконалення системи взаємозв’язків підприємства з зовнішнім та внутрішнім середовищем; розвиток технології процесів управління; вдосконалення внутрішніх нормативних документів, що регулюють діяльність підприємства [9, ст. 403]. При діагностиці і стратегічному аналізі підприємства, при формуванні стратегічних альтернатив і виборі конкретної стратегії розвитку підприємства, залежно від рівня і характеру агрегації та інтегрованості підприємства, використовують: формальні моделі дослідження певного виду діяльності підприємства; матричні методи (методи портфельного аналізу підприємства в цілому). При розробці стратегії розвитку підприємства враховують стан усіх наявних ресурсів на підприємстві, їх стан та ефективність використання. У на основі цього ставляться конкретні цілі, які необхідно досягнути в певний строк. Цілі – це конкретний стан окремих характеристик підприємства, досягнення яких є для нього бажаним і на досягнення яких спрямована його діяльність. Залежно від періоду часу, необхідного для їх досягнення, цілі поділяються на стратегічні тактичні (кон’юнктурні) та оперативні(поточні). Цілі підприємств а повинні відповідати таким вимогам: цілі підприємства мають бути конкретними і вимірюваними. Формулювання цілей в конкретних формах створює вихідну базу відліку для наступних правильних господарських та соціальних рішень щодо діяльності підприємства. Завдяки цьому можна більш обґрунтовано визначити, наскільки ефективно підприємство діє у напрямку здійснення своїх цілей. цілі підприємства повинні бути орієнтовані у часі, тобто мати конкретний горизонт прогнозування. Цілі звичайно встановлюються на тривалі або короткі проміжки часу. цілі підприємства мають бути досяжними, аби слугувати підвищенню ефективності його діяльності. Недосяжні або досяжні частково цілі спричинюють певні негативні наслідки, зокрема блокування прагнення працівників ефективно господарювати і зменшення рівня їх мотивації, погіршення показників інноваційної, виробничої і соціальної діяльності підприємства, зниження конкурентоспроможності його продукції на ринку. огляду на динаміку ефективності виробництва множинні цілі підприємства повинні бути взаємно підтримуючими, тобто дії і рішення, що необхідні для досягнення однієї мети, мають не перешкоджати реалізації інших цілей. цілі підприємства мають бути чітко сформульовані для кожного виду його діяльності, що є важливим для суб'єкту господарювання і здійснення якого він прагне спостерігати і вимірювати. Варто зазначити, що цілі підприємства є частиною стратегічного управління у тому випадку, коли вони не лише правильно сформульовані і ефективно систематизовані, але й про них достатньо інформовано весь персонал і відпрацьовано дійову систему стимулювання їх здійснення. При формуванні цілей слід пам'ятати, що на практиці використовується досить широкий їх діапазон: від простого їх переліку, до побудови дерева цілей із характеристиками їхніх пріоритетів. Цілі повинні мати конкретні трактування і кількісні характеристики, за якими можна буде судити про ступінь їх досягнення. Відомі фахівці стратегічного управління А.А, Томпсон та А.Дж. Стрікленд вважають, що визначення цілей необхідне для встановлення певного результату, який для менеджерів найважливіший у досягненні успіху підприємства. На їхню думку, найважливішими для досягнення успіху є стратегічні та фінансові цілі. Стратегічні цілі треба фокусувати на конкуренції та створенні сильних конкурентних позицій у будь-якій сфері діяльності. Фінансові цілі — цілі, яких підприємство має досягнути у фінансовій сфері. Фінансовими цілями підприємства є пришвидшений темп зростання доходів, вищі дивіденди, пришвидшене зростання грошових надходжень, ширші межі отримання прибутку, збільшення прибутку на вкладений капітал, підвищення надійності облігацій та ставок за кредити тощо. Стратегічними цілями підприємства є збільшення частки ринку, підвищення якості продукції, надійніше становище підприємства в галузі, поліпшення обслуговування споживачів, розширення номенклатури продукції, зниження витрат виробництва порівняно з конкурентами, підвищення репутації підприємства, повне задоволення потреб споживачів, підвищення конкурентоспроможності на ринку. У процесі визначення цілей постає проблема вибору серед них пріоритетних. Хоч і фінансовим, і стратегічним цілям належить найвищий пріоритет, труднощі виникають тоді, коли необхідно зробити вибір між діями, спрямованими на підвищення короткострокових фінансових показників, та зусиллями щодо зміцнення становища підприємства у довгостроковій перспективі [4, ст. 142]. 1.3. Вплив стратегії розвитку на ефективність діяльності підприємства Проблема ефективності виробництва завжди посідала важливе місце серед актуальних проблем економічної науки. Зацікавленість нею виникає на різних рівнях управління економікою – від власників приватного підприємства до керівників держави. Завдання визначення ефективностi виникає в рiзних ситуацiях, і його рацiональне вирiшення в конкретних умовах передбачає застосування тих або iнших пiдходiв чи методик. Можна видiлити такi загальнi напрямки, за якими визначається ефективнiсть: 1. Оцiнювання ефективностi виробництва з метою забезпечення оптимальної стратегiї управлiння ним. У межах цього напрямку досліджується насамперед ефективнiсть використання ресурсiв підприємства. 2. Оцiнювання ефективностi пiдприємства з метою визначення його привабливостi як потенцiйного об’єкта iнвестування. Таке оцiнювання може здiйснюватися самим пiдприємством, потенцiйним iнвестором або ж для забезпечення об’єктивностi — незацікавленою організацією.При цьому портфельнi iнвестори, як правило, задовольняються фiнансовими показниками ефективностi, а стратегiчних здебiльшого цiкавить комплексна її оцiнка. 3. Оцінювання ефективності підприємства на макрорівні з боку держави. Діяльність підприємства націлена на підвищення ефективності використання усіх наявних ресурсів та отримання стабільних прибутків. Роль стратегії розвитку підприємства в підвищенні ефективності є досить важливою, оскільки саме на основі стратегічних планів, розрахунків та прогнозів, які робляться для того, щоб знати подальший розвиток підприємства, реалізуються конкретні дії щодо підвищення ефективності діяльності підприємства. ВИСНОВКИ ДО РОЗДІЛУ 1 1. В умовах ринкової економіки України головною метою функціонування підприємства є максимальне задоволення потреб ринку, отримання сталого прибутку і, як наслідок, ріст добробуту його власників та працівників. Для досягнення цієї мети на підприємствах проводять стратегічне управління. 2. Стратегічне управління – це управлінський процес, який опираючись на людський потенціал як основу підприємства, орієнтує виробничу діяльність на потреби споживачів, гнучко реагує, здійснює своєчасні зміни на підприємстві, що відповідає виклику з боку оточення і дозволяє досягати конкурентних переваг, що в сукупності дає можливість виживати підприємству в довгостроковій перспективі, досягаючи при цьому своїх цілей. 3. Стратегія — це специфічний управлінський план дій, спрямованих на досягнення встановлених цілей. Сукупність стратегій різного типу, що їх розробляє підприємство на певний відрізок часу, які відбивають специфіку функціонування та розвитку підприємства, а також рівень його претендування на місце й роль у зовнішньому середовищі називають “стратегічним набором”. 4. Однією зі складових стратегічного набору є стратегія розвитку підприємства - стратегія, спрямована на досягнення економічного розвитку в довгостроковому періоді. Вона охоплює формулювання цілей і засоби, механізми і ресурси, необхідні для їх досягнення. 5. Ефективна розробка та реалізація стратегії розвитку підприємства забезпечує йому ефективність використання усіх наявних ресурсів та стабільний розвиток на ринку та в галузі. РОЗДІЛ 2 СТРАТЕГІЧНИЙ АНАЛІЗ СЕРЕДОВИЩА ВАТ "РІВЕНЬ" 2.1. Загальний аналіз середовища підприємства Згідно Статуту Відкрите акціонерне товариство “Рівень” відноситься до підприємств пивоварної промисловості, основний вид економічної діяльності - виробництво пива. Підприємство створене з метою здійснення підприємницької діяльності у сфері виробництва та реалізації на територіїї області та за її межами високоякісного пива, а також отримання прибутку у цих та інших напрямах діяльності, визначених Статутом. На сьогоднішній день ВАТ "Рівень" виготовляє три сорти пива. На різні сорти використовується різна сировина, імпортна та українська. Предметом діяльності ВАТ “Рівень” є: виробництво та реалізація пива; виробництво виробів широкого вжитку та виробничо–технічного призначення, їх реалізація на внутрішньому та зовнішньому ринках; зовнішньоекономічна діяльність; вивчення та аналіз потенційних джерел інвестицій і діяльність з їх залучення у виробництво; надання консультаційно–пошукових послуг з маркетингу; надання транспортно–експедиційних послуг та послуг з митного оформлення вантажів; здійснення лізингових операцій; здійснення інших видів діяльності, незаборонених чинним законодавством України та Статутом підприємства. Підприємство є юридичною особою, веде свій баланс, має поточний, валютний та інші рахунки в установах банків, печатку, бланки, штампи тощо. Майном підприємства є основні фонди та оборотні кошти, а також інші цінності, вартість яких відображається у балансі. Різноманітність рівненського пива дозволяє обрати своє улюблене, і виникає бажання веселитися з друзями чи просто насолоджуватися життям, надаючи йому легкого хмільного присмаку. Якість продукту не залишає сумнівів при виборі, адже не даремно на заводі працюють справжні майстри свого діла. Рівненське пиво здобуло безліч шанувальників. За понад 100 років своєї історії "Рівень" варить пиво, яке незмінно приносить радість. Рівненський пивзавод досягнув найбільших темпів росту і отримав багато нагород та відзнак. Так, на Міжнародному професійному конкурсі пива, безалкогольних, слабоалкогольних напоїв та мінеральних вод підприємство щороку отримує нагороди. При оцінці основних техніко – економічних показників (Додаток 15) виявилося, що обсяг реалізованої продукції з роками зростає. Так, у 2004 році порівняно з 2003 роком обсяги виробництва зростають на 69,29%, у 2005 році порівняно з 2004 на 93,49%, у 2006 році обсяги складають 9303,9 тис. грн., що на 62,81% перевищує обсяги виробництва 2005 року. Собівартість реалізованої продукції з роками також зростає, питомі витрати при цьому мають нестійку тенденцію зміни. До 2005 року їх величина знижується, проте у 2006 році на 1 грн. продукції припадає 0,99 грн. витрат, що на 0,07 грн. перевищує витрати попереднього періоду. Також зростає фондовіддача на 33,64% у 2006 році порівняно з 2005 роком. Продуктивність праці працівників та робітників також зростає. У 2002- 2004 роках ВАТ "Рівень" було збитковим, проте у 2005 році спостерігається стрімке зростання прибутків, рентабельність за чистим прибутком становить 11,36%, але у 2006 році рентабельність знижується на 92,33% і становить 0,87%. Якщо говорити про стратегічний набір досліджуваного підприємства, то він є чотирьох рівневим, тобто розробляється корпоративна стратегія, стратегія бізнесу, функціональні та операційні стратегії. Щодо корпоративної стратегії, то підприємство притримується стратегії зростання, оскільки спостерігаються постійне зростання обсягів збуту, виробництва, прибутку, капіталу через проникнення на нові ринки та їх захоплення. На сьогоднішньому етапі ринкових відносин ВАТ "Рівень" необхідно повсякчас досліджувати середовище, в якому воно функціонує, визначати основні напрями розвитку, враховуючи мінливість зовнішнього, а також внутрішнього середовища. Тому необхідно провести аналіз впливу чинників зовнішнього та внутрішнього середовища ВАТ "Рівень" на формулювання та реалізацію стратегії розвитку. Аналіз зовнішнього середовища – це процес безперервного спостереження, вивчення та контролю дії зовнішніх чинників по відношенню до підприємства для того, щоб своєчасно і якомога конкретніше визначити позитивну та негативну дію зовнішніх чинників, якими є політичні, економічні, науково-технічні, соціальні, міжнародні і т.п. Слід відмітити, що при розробці та здійснення стратегії значне місце посідає аналіз ринкових чинників, які безпосередньо впливають на діяльність підприємства, тобто розглядають попит, пропозицію, кон’юнктуру та рівень конкуренції за певною системою показників. Загальний аналіз впливу середовища ВАТ "Рівень" на стратегію розвитку зображено в таблиці 2.1. Отже, розробка та реалізація стратегії розвитку на ВАТ "Рівень" залежить від усіх чинників зовнішнього та внутрішнього середовища. Так, економічні та політичні чинники мають значний негативний вплив. Конкуренти та товари – замінники також негативно впливають на стратегію розвитку, проте цей вплив є незначним. Усі чинники внутрішнього середовища ВАТ "Рівень" позитивно впливають на формування та розробку стратегії його розвитку. Таблиця 2.1. Загальний аналіз впливу середовища ВАТ "Рівень" на стратегію розвитку № з/п Компоненти середовища Залежність від ситуації: "+" залежить, "-"не залежить Вплив на ситуацію: "+"-позитивний, "-"-негативний "0"-відсутній Значущість: "+" важливо, "-" неважливо Загальне зовнішнє середовище 1. Економічний + - + 2. Технологічний + + + 3. Політичний + - + 4. Правовий + + + 5. Соціальний + + + 6. Екологічний + + + Операційне зовнішнє середовище 7. Постачальники + + + 8. Споживачі + + + 9. Конкуренти + - - 10 Виробники замінників + - - 11. Державні закони + + + 12. Фінансові організації + + - 13. Міжнародна діяльність + + + Внутрішнє середовище 14. Виробництво + + + 15. Фінанси + + + 16. Маркетинг + + + 17. Персонал + + + 18. Організація управління + + + Отже, розробка та реалізація стратегії розвитку на ВАТ "Рівень" залежить від усіх чинників зовнішнього та внутрішнього середовища. Так, економічні та політичні чинники мають значний негативний вплив. Конкуренти та товари – замінники також негативно впливають на стратегію розвитку, проте цей вплив є незначним. Усі чинники внутрішнього середовища ВАТ "Рівень" позитивно впливають на формування та розробку стратегії його розвитку. 2.2. Загальне зовнішнє середовище ВАТ „Рівень” Діяльність будь-якого підприємства залежить не лише від внутрішніх чинників, але й зовнішнього середовища, в якому воно функціонує. Тому важливим є визначити, наскільки вплив тих чи інших чинників зовнішнього середовища є важливим при формулюванні та реалізації стратегії розвитку підприємства. Зовнішнє середовище називають загальним оточенням, середовищем непрямого впливу або сукупністю неконтрольованих факторів. Зовнішнє середовище підприємства поділяється на загальне зовнішнє середовище, до якого відносяться економічні, політичні, правові, технологічні, соціальні та екологічні чинники, та операційне зовнішнє середовище, складовими якого є постачальники, споживачі, конкуренти, товари – замінники, державні закони, міжнародна діяльність та фінансові організації. Розглянемо вплив чинників загального зовнішнього середовища на формування та реалізацію стратегії розвитку ВАТ „Рівень”. Економічні чинники. До них належать характер економіки та економічних процесів (у тому числі інфляція або дефляція), система оподаткування та якість "економічного законодавства" (в тому числі можливості вивезення прибутків), масштаби економічної підтримки окремих галузей (підприємств), загальна кон’юнктура національного ринку, розміри та темпи зростання чи зменшення ринку (взагалі), розміри та темпи зростання сегментів відповідно до інтересів фірми; стан фондового ринку;інвестиційні процеси, ставки банківського проценту, система ціноутворення та рівень централізовано регульованих цін тощо. Розвиток економіки України є нестабільний. ВАТ „Рівень” повсякчас вивчає економічні зміни в країні аби швидко реагувати на них. Існує чимало економічних ризиків, які необхідно враховувати при реалізації будь-якої стратегії. Формулювання та реалізація стратегії розвитку ВАТ „Рівень” залежить від впливу економічних чинників, тому що при розробці даної стратегії ретельно вивчається ситуація на ринку, враховуються зміни в оподаткуванні, рівень інфляції, коливання курсу валюти тощо. Стрімке "пом'якшення" національної валюти та зростаюча інфляція вже негативно вплинули на пивоварів. Збут падає, а ціни, незважаючи на кон'юнктуру ринку, доводиться знову й знову піднімати. Також передбачається різке підвищення цін на водокористування, що призведе до зниження рівня виробництва, конкурентоспроможності цін на продукцію порівняно з іноземними постачальниками, створить нерівні умови серед підприємств. Також передбачається різке зростання цін на сировину, що негативно впливатиме на конкурентоспроможність продукції. На даний момент вплив економічних чинників на стратегію розвитку ВАТ "Рівень" є негативним, оскільки економічна невизначеність в країні не дозволяє підприємству впевнено реалізовувати свою стратегію. Політичні чинники відіграють досить важливу роль у розвитку підприємства. АТВТ „Рівненський пивзавод” має бути впевнене в уряді, державних органах на місцях, оскільки зміни в політичній ситуації країни призводить до швидких змін в уряді, що, в свою чергу, призводить до зміни керівництва підприємства. Так, до виборів у Верховну Раду інвестори не ризикували вкладати кошти у розвиток досліджуваного підприємства, що в свою ...

Інші Економіка підприємства

18.11.2011 23:11-

Коментарі

Ви не можете залишити коментар. Для цього, будь ласка, або зареєструйтесь.

Ділись своїми роботами та отримуй миттєві бонуси!

Маєш корисні навчальні матеріали, які припадають пилом на твоєму комп'ютері? Розрахункові, лабораторні, практичні чи контрольні роботи — завантажуй їх прямо зараз і одразу отримуй бали на свій рахунок! Заархівуй всі файли в один .zip (до 100 МБ) або завантажуй кожен файл окремо. Внесок у спільноту – це легкий спосіб допомогти іншим та отримати додаткові можливості на сайті. Твої старі роботи можуть приносити тобі нові нагороди!

поділитись