Подякувати Студентському архіву довільною сумою
Admin
26.02.2023 12:38
Дякуємо, що користуєтесь нашим архівом!
Економічне обґрунтування стратегії розвитку підприємства
Інформація про навчальний заклад
ВУЗ:
Національний університет водного господарства та природокористування
Інститут:
Не вказано
Факультет:
Факультет економіки та підприємництва
Кафедра:
Кафедра ЕП
Інформація про роботу
Рік:
2008
Тип роботи:
Інші
Предмет:
Економіка підприємства
Частина тексту файла (без зображень, графіків і формул):
Міністерство освіти і науки України
Національний університет водного господарства та природокористування
Факультет економіки та підприємництва
Кафедра економіки підприємства
АНАЛІТИЧНА РОБОТА
з дисципліни “Стратегічне управління”
на тему:
"Економічне обґрунтування стратегії розвитку підприємства”
(на прикладі ТзОВ „Рівне - ВІК”)
РОЗДІЛ 1.
Теоретичні основи стратегії розвитку підприємства. 3
1.1. Поняття “стратегія” та складові стратегічного набору. 3
1.2. Суть стратегії розвитку підприємства та її складові. 8
1.3. Вплив стратегії розвитку на ефективність діяльності підприємства. 12
Висновки до розділу 1 12
РОЗДІЛ 2
Стратегічний аналіз середовища ТзОВ „Рівне - ВІК” 13
2.1. Загальний аналіз середовища підприємства 13
2.2. Загальне зовнішнє середовище ТзОВ „Рівне - ВІК” 16
72.3. Операційне зовнішнє середовище ТзОВ „Рівне - ВІК” 17
2.4. Внутрішнє середовище ТзОВ „Рівне - ВІК” 19
ВИСНОВКИ ДО РОЗДІЛУ 2 34
РОЗДІЛ 3
ВИЗНАЧЕННЯ ПРОБЛЕМ ТзОВ „Рівне - ВІК” 35
3.1. Висока собівартість продукції. 35
3.2. Відсутність чіткої маркетингової стратегії на підприємстві. 35
3.3. Застаріле обладнання. 35
ВИСНОВКИ ДО РОЗДІЛУ 3 36
РОЗДІЛ 4
АЛЬТЕРНАТИВНІ ВАРІАНТИ ДІЙ ЩОДО ВИРІШЕННЯ ПРОБЛЕМИ ЗАСТАРІЛОГО ОБЛАДНАННЯ 37
4.1. Купівля нового обладнання. 37
4.2 Розробка детальних графіків поточних та капітальних ремонтів обладнання. 37
4.3. Заміна старого на б/у обладнання. 37
ВИСНОВОК ДО РОЗДІЛУ 4 37
РОЗДІЛ 5
ОБГРУНТУВАННЯ ТА РЕАЛІЗАЦІЯ СТРАТЕГІЧНИХ ЗМІН 38
5.1. Економічне обґрунтування рівня змін та ефективності реалізації купівлі нового обладнання на ТзОВ „Рівне - ВІК” 38
ВИСНОВКИ ДО РОЗДІЛУ 5: 40
ЗАГАЛЬНІ ВИСНОВКИ 41
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ 43
Додатки
РОЗДІЛ 1.
Теоретичні основи стратегії розвитку підприємства.
1.1. Поняття “стратегія” та складові стратегічного набору.
В сучасних умовах розвитку ринкового середовища та зростаючої мінливості характеру діяльності підприємства виникає необхідність стратегічного підходу до управління зокрема до планування діяльності підприємства.
Стратегія підприємства - це генеральна комплексна програма дій, яка визначає пріоритети і для підприємства проблеми, його місію, головні цілі і розподіл ресурсів для їх досягнення. Вона формулює цілі та основні шляхи для їх досягнення, таким чином, що підприємство має спільний напрямок розвитку. За своїм змістом стратегія розвитку підприємства - це довгостроковий плановий документ, тобто це результат стратегічного планування. В свою чергу стратегічне планування - це процес здійснення цілей на певний період та напрямків діяльності підприємства. Розробка стратегій підприємств - це досить складний і тривалий процес, враховуючи постійну переоцінку і періодичну перевірку вибраних цілей, аналізуючи при цьому стан середовища діяльності самого підприємства.
Найбільш визначальним та суттєвим рішенням при стратегічному плануванні є вибір цілей діяльності підприємства. Існує система стратегічних цілей, яка має певні вимоги до себе.
Система стратегічних цілей:
- повинна бути багаторівневою - це означає, що повинна бути визначально головна ціль та ряд підрядних цілей;
- неоднорідно за періодом часу;
- різноманітною за змістом або предметом відображення, тобто має бути вказано конкретне виробництво, інвестиційна діяльність;
- нерівнозначною за об'єктом характеристики.
Основне завдання, тобто загальну ціль підприємства прийнято називати місією підприємства. Її вибір залежить від зовнішнього середовища та чинників існування конкретного підприємства. На основі загальної місії підприємства формулюються його стратегічні цілі. Від їх характеру буде залежати реальність та ефективність вибраної стратегії підприємства. Якщо стратегічні цілі будуть конкретними, вимірюваними, чітко орієнтовані в часі, досяжними, збалансованими, взаємо підтримуючими та ресурсно забезпеченими, то і стратегія підприємства буде визначена правильно та ефективно.
Основними етапами стратегічного планування на підприємстві є:
- визначення місії підприємства;
- формулювання стратегічних цілей;
- аналіз зовнішнього середовища та оцінка актуальності і реальності діяльності підприємства;
- аналіз потенціалу підприємства, перспектив його розвитку;
- вибір генеральної стратегії;
- аналіз стратегічних цілей;
- розробка функціональних та ресурсних стратегій;
- впровадження, контроль та оцінка результатів вибраної стратегії.
Після визначення місії підприємства починається діагностичний етап стратегічного планування. Першим і найбільш важливим кроком при цьому є вивчення зовнішнього середовища діяльності підприємства.
Аналіз зовнішнього середовища - це процес безперервного спостереження, вивчення та контролю дії зовнішніх чинників по відношенню до підприємства для того, щоб своєчасно і якомога конкретніше визначити позитивну та негативну дію зовнішніх чинників, якими є політичні, економічні, науково-технічні, соціальні, міжнародні і т.п. Слід відмітити, що при розробці та здійснення стратегії значне місце посідає аналіз ринкових чинників, які безпосередньо впливають на діяльність підприємства, тобто розглядають попит, пропозицію, кон'юнктуру та рівень конкуренції за певною системою показників.
Стратегія - це довгостроковий, якісно визначений напрям розвитку підприємства, спрямований на зміцнення його позицій, задоволення споживачів та досягнення поставлених цілей.
Стратегію розробляють, щоб визначити курс розвитку підприємства. Основне завдання, яке вирішує стратегія діяльності підприємства, — забезпечення впровадження інновацій і змін в організації шляхом розподілу ресурсів, адаптації до зовнішнього середовища, внутрішньої координації та передбачення майбутніх змін у діяльності. Стратегія підприємства постійно розвивається і повинна поєднувати в собі заплановану й продуману лінію поведінки, а також можливість реагування на все нове, ще незаплановане.
Стратегії виступають як інструменти досягнення цілей, а для успішної реалізації обраного стратегічного набору необхідно, щоб підприємство функціонувало відповідно до обраної концепції управління. Реалізація концепції, в якій поєднуються цільовий та інтегральний підходи до діяльності підприємства, дає можливість встановлювати цілі розвитку, порівнювати їх з наявними можливостями підприємства і приводити їх у відповідність шляхом розробки й реалізації системи стратегій у межах стратегічного управління [3, ст.56].
Поняття стратегії багато разів уточнювалось. А.Чандлер, зокрема, писав: "Стратегія… є визначенням основних довгострокових цілей підприємства та адаптацією курсів дій і розміщенням ресурсів, необхідних для досягнення цілей" [5, ст.67].
Періодичне коригування запланованої стратегії не може ви рішити завдання відповідно до умов ринку діяльності фірми. Провідні сучасні фірми використовують систему стратегіч ного управління, яке представляє собою управлінський процес, який, опираючись на людський потенціал, як основу підприємства, орієнтує виробничу діяльність на потреби споживачів, гнучко реагує і здійснює своєчасні зміни на підприємстві, що відповідають виклику з боку оточення і дозволяє досягти конкурентних переваг, що в сукупності дає можливість виживати підприємству у довгостроковій перспективі, досягаючи при цьому своїх цілей.
Стратегічне управління - це реалізація концепції, в якій поєднуються цільовий та інтегральний підходи до діяльності організації, що дає можливість встановлювати цілі розвитку, порівнювати їх з наявними можливостями (потенціалом) організації та приводити їх у відповідність шляхом розробки та ре алізації системи стратегій ("стратегічного набору"). Концепція стратегічного управління лежить в основі стратегічного мислення і знаходить вираз у характерних рисах її застосування .
Характерні риси системи стратегічного управління певної організації залежать від взаємодії таких чинників як галузева приналежність, розміри підприємства (залежно від галузевих особливостей), тип виробництва, рівень спеціалізації, концентрації та кооперації, характерні риси виробничого потенціалу, наявність (відсутність) науково-технічного потенціалу, рівень управління, рівень кваліфікації персоналу тощо.
Основні етапи стратегічного управління представлені на рис. 1.1.
Рис. 1.1. Основні етапи стратегічного управління
При виборі стратегії підприємство повинне чітко визначити свої цілі, тобто те, на що має бути направлена його діяльність.
Враховуючи багатоплановий характер діяльності підприємства, слід зазначити необхідність існування певного переліку взаємопов’язаних стратегій, що являють собою так званий "стратегічний набір".
Стратегічний набір – це система стратегій різного типу, що їх розробляє підприємство на певний відрізок часу, яка відбиває специфіку функціонування та розвитку підприємства, а також рівень його претендування на місце й роль у зовнішньому середовищі.
Процес побудови стратегічного набору – це діяльність, яка здійснюється на всіх рівнях управлінської ієрархії.
Для досягнення стратегічних цілей підприємство повинне діяти стратегічно, розробляючи стратегії різного типу.
Для диверсифікованого підприємства формують чотирьохрівневий стратегічний набір – загальна стратегія, стратегія бізнесу, функціональна стратегія та операційна. Для одно продуктового – трирівнева – стратегія бізнесу, функціональна та операційна стратегії.
Суть цих стратегій наступна:
1. Загальна (корпоративна) стратегія - це загальна стратегія управління підприємством, яка охоплює усі напрямки його діяльності. У процесі управління підприємство, об’єднання використовує такі типи корпоративних стратегій:
- зростання;
- стабільності;
-скорочення.
Стратегія зростання – найефективніша стратегія стабільного збільшення підприємства, зростання обсягів збуту, виробництва, прибутку, капіталу через проникнення на нові ринки та їх захоплення. Її найчастіше обирають підприємства, які діють в динамічних галузях зі швидкою зміною технологій.
Стратегія стабілізації - це стратегія діяльності підприємства, яка передбачає зосередження на існуючих видах діяльності та їх підтримку. Її переважно обирають підприємства, які оперують на ринку або діють у сформованих галузях з відносно стабільною технологією. Якщо керівництво задоволене положенням на ринку, то в перспективі воно буде дотримуватися тієї ж стратегії, тому що це найпростіший і найлегший спосіб досягнути бажаного результату з мінімальним ризиком.
Стратегія скорочення (виживання) – захисна стратегія, яка використовується під час кризового стану економічної діяльності підприємства. Цю стратегію вибирають тоді, коли підприємство збирається переорієнтовувати свою діяльність. Реалізувати її здебільшого складно, вона зумовлює скорочення частки ринку для збільшення прибутку внаслідок поступового виходу з ринку чи ліквідації певного виду діяльності.
2. Стратегія бізнесу (конкурентна стратегія) - сукупність наступальних чи охоронних дій, спрямованих на створення стійкого становища у галузях з метою подолання чинників конкуренції і гарантування максимальної віддачі від інвестованого капіталу.
Така стратегія призначена для управління окремим видом діяльності.
Для одно профільних підприємств стратегія бізнесу і корпоративна стратегія співпадають.
Існують такі головні типи стратегій бізнесу:
- найменших сукупних витрат;
- диверсифікації;
- зосередження.
Стратегія найменших сукупних витрат – стратегія, що полягає в орієнтації підприємства на зниження витрат і досягнення при цьому лідируючого положення в галузі.
Стратегія диверсифікації полягає в орієнтації підприємства на створення унікальних продуктів [9, ст.263].
Стратегія зосередження полягає в зосередженні на певному сегменті чи групі покупців або ж товарній номенклатурі.
3. Функціональна стратегія – тип забепечуючої стратегії у стратегічному наборі, що визначає стратегічну орієнтацію певної функціональної підсистеми управління підприємством, яка забезпечує їй досягнення цілей, а також керованість процесами виконання загальних стратегій та місії підприємства [7, ст. 478].
Для успішного функціонування підприємства та реалізації стратегії бізнесу необхідно, щоб усі функціональні стратегії були скоординованими і взаємо узгодженими, а не лише переслідували власні вузькі цілі.
Існують такі головні типи функціональних стратегій: маркетингової діяльності, НДПКР, виробництва, фінансова, екологічна, соціальна.
Маркетингова стратегія – стратегія промислових підприємств, орієнтованих на ринкові цінності, в якій відбивається певне поєднання окремих складових маркетингового комплексу.
Найбільш уживаними стратегіями маркетингу є стратегія розвитку ринку, стратегія проникнення, збереження частки ринку, стратегії розвитку маркетингу на підприємстві.
Стратегія науково – дослідних та проектно–конструкторських робіт – це план проведення головних досліджень щодо нової продукції, техніки, технології, організації виробництва та менеджменту тощо, а також розвитку та ефективнішого використання існуючих продуктів, процесів тощо.
Основними під стратегіями стратегії НДПКР є пріоритетні дослідження та розробки, технологічні розробки, розвиток потужностей, розробка відносно якості та продуктивності, стратегія розвитку підсистеми НДПКР на підприємстві.
Стратегія виробництва – це функціональна стратегія створення та розвитку високо конкурентного виробничого потенціалу підприємства та системи управління ним, що втілюється у вигляді виробничої підсистеми певного типу, призначеної для випуску конкурентоспроможної продукції [9, ст. 373].
Складовими стратегії виробництва є планування виробництва і контроль, підвищення продуктивності праці, лю2耀ький фактор у виробництві.
Прикладами стратегії виробництва на підприємстві можуть бути використання існуючого виробничого потенціалу, стратегії створення нового виробництва, стратегії змін у технологічному процесі, стратегії розвитку виробництва тощо.
Фінансова стратегія повинна обов’язково базуватися на результатах всебічного економічного аналізу, виробничо-господарської діяльності та фінансового стану підприємства. Фінанси підприємства є основою розвитку системи підприємництва.
Соціальна стратегія спрямована на забезпечення належних умов праці, нормального відтворення робочої сили, сприятливого психологічного мікроклімату і підвищення ефективності підприємницької діяльності.
Прикладами фінансових стратегій можуть бути: стратегія кредитування, стратегія розміщення акцій, стратегія використання дивідендів та стратегія розвитку фінансової підсистеми підприємства.
Усі ці стратегії є тісно пов’язані між собою, одна стратегія не може реалізуватися без іншої.
1.2. Суть стратегії розвитку підприємства та її складові.
Стратегія розвитку підприємства – це стратегія підприємства, спрямована на досягнення економічного розвитку в довгостроковому періоді. Втілюється в найбільш важливих і принципових планах, програмах, установках чи намірах підприємства, яке приймає рішення щодо довгострокового економічного розвитку на всіх рівнях управління [4, ст. 345].
Стратегія розвитку підприємства охоплює формулювання цілей і засоби, механізми і ресурси, необхідні для їх досягнення.
Стратегія розвитку підприємства вирішує два типи стратегічних завдань:
розширення операцій підприємства, які в довгостроковій перспективі повинні бути рентабельними, хоча на поточний момент такі дії можуть викликати і негативний вплив на рентабельність;
пожвавлення основної діяльності підприємства за рахунок активізації його внутрішніх резервів, можливостей.
Відтак стратегія розвитку підприємства стосується:
- процесу розширення, збільшення масштабів діяльності підприємства;
- зусиль, спрямованих на задоволення ринкового попиту;
- процесу створення нових сфер в межах певної діяльності підприємства;
- стимулювання на підприємстві ініціатив, спрямованих на розвиток підприємства.
Отже, стратегії розвитку конкретної діяльності підприємства можуть бути:
1. Посилення на ринку (захоплення ринку) має за мету зростання продажу продукції, виготовлення якої на даний момент вже налагоджене. Збільшення продаж можливе за рахунок покращення якості продукції, зниження цін, інтенсифікації просування продукції на ринок і більш раціонального та інтенсивного використання інструментів маркетингу. Вимагає мінімум додаткових фінансових ресурсів. Ступінь фінансового ризику мінімальний. Ця стратегія забезпечує повільні темпи розвитку і підвищення рентабельності.
2. Стратегія розвитку ринку полягає в збільшенні продаж продукції підприємства на нових ринках. Дії підприємства спрямовані на входження на нові сегменти існуючого, традиційного ринку, а також дії, спрямовані на входження на нові ринки. Застосовується тоді, коли з’являються нові недорогі канали збуту, коли підприємство досягає успіху, коли існують ненасичені та неопрацьовані ринки. Для реалізації цієї стратегії необхідні помірні інвестиції, також присутній помірний ризик. Забезпечує помірні темпи розвитку і збільшення рентабельності.
3. Стратегія розвитку продукції стосується модифікації і вдосконалення існуючої продукції або створення нової, яка виконує аналогічні функції. Застосовується тоді, коли підприємство конкурує в галузі, яка характеризується швидкими технологічними змінами, коли продукція конкурентів кращої якості за порівняну ціну. Вимагає помірних інвестицій. Темпи розвитку теж помірні. Різновидом стратегії розвитку продукції є інноваційні стратегії.
4. Стратегії інтеграції в контексті певної діяльності спрямовані на зменшення невизначеності діяльності підприємства щодо проблем його постачання і збуту, обмеження конкуренції, поліпшення можливості впровадження технологічних інновацій, зниження витрат. Існують вертикальна та горизонтальна інтеграції.
Суть горизонтальна інтеграції – стратегії поглинання конкурентів полягає в зростанні підприємства внаслідок об‘єднання з підприємствами, які виготовляють ту ж продукцію. Забезпечує високі темпи розвитку, повільне або високе підвищення рентабельності.
Вертикальна інтеграція – встановлення контролю над посередниками: між підприємством та кінцевим споживачем – прогресивна інтеграція, між посередниками, що постачають сировину – регресивна інтеграція. Забезпечує помірні темпи розвитку і підвищення рентабельності.
5. Стратегія диверсифікації в межах певного виду діяльності – урізноманітнення традиційного напрямку діяльності підприємства шляхом здійснення входження підприємства на нові ринки.
6. Спільне підприємство – об’єднання з іноземним капіталом. На основі спільного права власності дає змогу залучити на вигідних умовах необхідні ресурси. Забезпечує високі темпи розвитку і підвищення рентабельності [6, ст. 230].
Стратегії розвитку підприємства реалізуються на підприємстві трьома способами:
- Використання лише внутрішніх резервів в межах існуючої організаційної структури.
- Вступ в стратегічні альянси з іншими підприємствами.
- Здійснення злиття і поглинання.
Існує й інша класифікація стратегій розвитку підприємства:
- стратегія розвитку виробництва;
- стратегія фінансового розвитку;
- стратегія розвитку НДПКР;
- стратегія розвитку трудових ресурсів тощо.
Суть стратегії розвитку виробництва полягає в освоєнні виробництва нових видів продукції, впровадження нової технології, підвищення рівня механізації й автоматизації виробництва, підвищення рівня якості продукції, що випускається, вдосконалення систем управління, планування й організації виробництва, кооперація, концентрація й інтеграція виробництва, диверсифікація виробництва [2, ст. 234].
Стратегія розвитку трудових ресурсів спрямована на підвищення ефективності та доступності різних джерел розвитку кадрів, підвищення якості трудових ресурсів, структурування та поділ праці, підвищення продуктивності праці, впровадження ефективних форм та методів організації праці, забезпечення робочих місць належним обладнанням тощо.
Основною метою розробки стратегії розвитку НДПКР є підвищення техніко-економічного рівня виробничого потенціалу підприємства, створення нової продукції та підвищення якості існуючої, удосконалення систем та процесів управління, організації виробництва та праці тощо.
Стратегія розвитку загального управління на підприємстві стосується таких напрямків:
- розвиток і перебудова загальної структури управління підприємством, окремими виробництвами, цехами;
- вдосконалення системи взаємозв’язків підприємства з зовнішнім та внутрішнім середовищем;
- розвиток технології процесів управління;
- вдосконалення внутрішніх нормативних документів, що регулюють діяльність підприємства [9, ст. 403].
При діагностиці і стратегічному аналізі підприємства, при формуванні стратегічних альтернатив і виборі конкретної стратегії розвитку підприємства, залежно від рівня і характеру агрегації та інтегрованості підприємства, використовують:
формальні моделі дослідження певного виду діяльності підприємства;
матричні методи (методи портфельного аналізу підприємства в цілому).
При розробці стратегії розвитку підприємства враховують стан усіх наявних ресурсів на підприємстві, їх стан та ефективність використання. У на основі цього ставляться конкретні цілі, які необхідно досягнути в певний строк.
Цілі – це конкретний стан окремих характеристик підприємства, досягнення яких є для нього бажаним і на досягнення яких спрямована його діяльність.
Залежно від періоду часу, необхідного для їх досягнення, цілі поділяються на стратегічні тактичні (кон’юнктурні) та оперативні(поточні).
Цілі підприємств а повинні відповідати таким вимогам:
1) цілі підприємства мають бути конкретними і вимірюваними. Формулювання цілей в конкретних формах створює вихідну базу відліку для наступних правильних господарських та соціальних рішень щодо діяльності підприємства. Завдяки цьому можна більш обґрунтовано визначити, наскільки ефективно підприємство діє у напрямку здійснення своїх цілей.
2) цілі підприємства повинні бути орієнтовані у часі, тобто мати конкретний горизонт прогнозування. Цілі звичайно встановлюються на тривалі або короткі проміжки часу.
3) цілі підприємства мають бути досяжними, аби слугувати підвищенню ефективності його діяльності. Недосяжні або досяжні частково цілі спричинюють певні негативні наслідки, зокрема блокування прагнення працівників ефективно господарювати і зменшення рівня їх мотивації, погіршення показників інноваційної, виробничої і соціальної діяльності підприємства, зниження конкурентоспроможності його продукції на ринку.
4) огляду на динаміку ефективності виробництва множинні цілі підприємства повинні бути взаємно підтримуючими, тобто дії і рішення, що необхідні для досягнення однієї мети, мають не перешкоджати реалізації інших цілей.
5) цілі підприємства мають бути чітко сформульовані для кожного виду його діяльності, що є важливим для суб'єкту господарювання і здійснення якого він прагне спостерігати і вимірювати.
Варто зазначити, що цілі підприємства є частиною стратегічного управління у тому випадку, коли вони не лише правильно сформульовані і ефективно систематизовані, але й про них достатньо інформовано весь персонал і відпрацьовано дійову систему стимулювання їх здійснення.
При формуванні цілей слід пам'ятати, що на практиці використовується досить широкий їх діапазон: від простого їх переліку, до побудови дерева цілей із характеристиками їхніх пріоритетів. Цілі повинні мати конкретні трактування і кількісні характеристики, за якими можна буде судити про ступінь їх досягнення. Відомі фахівці стратегічного управління А.А, Томпсон та А.Дж. Стрікленд вважають, що визначення цілей необхідне для встановлення певного результату, який для менеджерів найважливіший у досягненні успіху підприємства. На їхню думку, найважливішими для досягнення успіху є стратегічні та фінансові цілі. Стратегічні цілі треба фокусувати на конкуренції та створенні сильних конкурентних позицій у будь-якій сфері діяльності. Фінансові цілі — цілі, яких підприємство має досягнути у фінансовій сфері.
Фінансовими цілями підприємства є пришвидшений темп зростання доходів, вищі дивіденди, пришвидшене зростання грошових надходжень, ширші межі отримання прибутку, збільшення прибутку на вкладений капітал, підвищення надійності облігацій та ставок за кредити тощо.
Стратегічними цілями підприємства є збільшення частки ринку, підвищення якості продукції, надійніше становище підприємства в галузі, поліпшення обслуговування споживачів, розширення номенклатури продукції, зниження витрат виробництва порівняно з конкурентами, підвищення репутації підприємства, повне задоволення потреб споживачів, підвищення конкурентоспроможності на ринку.
У процесі визначення цілей постає проблема вибору серед них пріоритетних. Хоч і фінансовим, і стратегічним цілям належить найвищий пріоритет, труднощі виникають тоді, коли необхідно зробити вибір між діями, спрямованими на підвищення короткострокових фінансових показників, та зусиллями щодо зміцнення становища підприємства у довгостроковій перспективі [4, ст. 142].
1.3. Вплив стратегії розвитку на ефективність діяльності підприємства.
Проблема ефективності виробництва завжди посідала важливе місце серед актуальних проблем економічної науки. Зацікавленість нею виникає на різних рівнях управління економікою – від власників приватного підприємства до керівників держави.
Завдання визначення ефективності виникає в різних ситуаціях, і його рацiональне вирiшення в конкретних умовах передбачає застосування тих або iнших пiдходiв чи методик. Можна видiлити такi загальнi напрямки, за якими визначається ефективнiсть:
1. Оцiнювання ефективностi виробництва з метою забезпечення оптимальної стратегiї управлiння ним. У межах цього напрямку досліджується насамперед ефективнiсть використання ресурсiв підприємства.
2. Оцiнювання ефективностi пiдприємства з метою визначення його привабливостi як потенцiйного об’єкта iнвестування. Таке оцiнювання може здiйснюватися самим пiдприємством, потенцiйним iнвестором або ж для забезпечення об’єктивностi — незацікавленою організацією.При цьому портфельнi iнвестори, як правило, задовольняються фiнансовими показниками ефективностi, а стратегiчних здебiльшого цiкавить комплексна її оцiнка.
3. Оцінювання ефективності підприємства на макрорівні з боку держави.
Діяльність підприємства націлена на підвищення ефективності використання усіх наявних ресурсів та отримання стабільних прибутків.
Роль стратегії розвитку підприємства в підвищенні ефективності є досить важливою, оскільки саме на основі стратегічних планів, розрахунків та прогнозів, які робляться для того, щоб знати подальший розвиток підприємства, реалізуються конкретні дії щодо підвищення ефективності діяльності підприємства.
Висновки до розділу 1.
Стратегія розвитку підприємства – це стратегія підприємства, спрямована на досягнення економічного розвитку в довгостроковому періоді. Втілюється в найбільш важливих і принципових планах, програмах, установках чи намірах підприємства, яке приймає рішення щодо довгострокового економічного розвитку на всіх рівнях управління.
Стратегічними цілями підприємства є збільшення частки ринку, підвищення якості продукції, надійніше становище підприємства в галузі, поліпшення обслуговування споживачів, розширення номенклатури продукції, зниження витрат виробництва порівняно з конкурентами, підвищення репутації підприємства, повне задоволення потреб споживачів, підвищення конкурентоспроможності на ринку.
РОЗДІЛ 2
Стратегічний аналіз середовища ТзОВ „Рівне - ВІК”
2.1. Загальний аналіз середовища підприємства
Юридичний статус підприємства згідно статуту:
1) Виробничо-комерційне торгівельно-закупівельне товариство з обмеженою відповідальністю-фірма "РІВНЕ-ВІК", створено згідно Установчого договору від 04.01. 1998 р. у відповідності з законами України "Про господарські товариства". "Про підприємництво", "Про власність". "Про зовнішньоекономічну діяльність"
2) Учасниками Товариства є громадяни України:
Цей Ольга Іллівна
Кошмак Олена Петрівна
Кошмак Василь Іванович
3) Товариство є юридичною особою, має права та обов'язки і здійснює свою діяльність згідно дійсного Статуту. Установчого договору та чинного законодавства. Товариство має розрахунковий та інші рахунки в банківських установах, печатку та штампи зі своєю назвою (фір мовим знаком), а також інші реквізити і проводить свою діяльність на засадах самофінансування і самоокупності. У всіх випадках, що не передбачені чинним Статутом та Установчим договором. Товариство керується рішеннями зборів Учасників та вимогами чинного законодавства.
4) Товариство за своїми зобов'язаннями відповідає всім закріпленим за ним майном, на яке. згідно чинного законодавства, може бути звернено стягнення на вимогу кредиторів.
Товариство на відповідає за зобов'язаннями Учасників крім випадків, що передбачені чинним законодавством.
Учасники Товариства несуть відповідальність за зобов'язаннями Товариства в межах своїх вкладів
5) Свою діяльність Товариство здійснює згідно чинного законодавства на всій території України, а також за кордоном.
6) Адреса Товариства: 206000 Україна. м. Рівне, вул. Дворецька, 89.
Метою діяльності ТзОВ „Рівне - ВІК” є отримання максимально можливого прибутку при виробництві та продажі хлібо – булочних та кондитерських виробів.
Види діяльності підприємства
Згідно довідки № 551 про включення до єдиного державного реєстру підприємств та організацій України.
Види діяльності:
м‘ясна промисловість (крім клеєжелатинової)
виробництво м‘ясних продуктів
оптова торгівля м‘ясом та м‘ясними продуктами
оптова торгівля недержавних організацій, споживчої кооперації
роздрібна торгівля в неспеціалізованих магазинах переважно з продовольчим асортиментом
кондитерська промисловість
виробництво сухарів, печива, пирогів і тістечок з тривалим терміном зберігання
хлібопекарська промисловість
виробництва хліба та хлібобулочних виробів
При оцінці основних техніко – економічних показників виявилося, що обсяг реалізованої продукції з роками зростає, але не стабільно. Так у 2004 році обсяг реалізації становив 83,9 тис грн., а в 2005 році вже 73,9 тис грн.. Але вже в наступні роки 2006 і 2007 обсяг постійно зростав. У 2006 році він становив 132,8 тис грн., а в 2007 році вже 135,5 тис грн..
Собівартість реалізованої продукції з роками змінюється. Так в 2003 і 2004 роках собівартість продукції перевищувала обсяг реалізації. На 1 грн продукції припадало 1,07 грн і 1,06 грн витрат в 2004 і 2005 роках відповідно. Проте в наступні роки відбулося значне покращення. 2006 - 0,9 грн/грн., 2007 – 0,97 грн/грн..
Фондовіддача зростає в 2005 році на 20,7%. В наступні роки вона постійно зменшується в 2006 році на 57,6%, а в 2007 році на 9,5%.
У 2004 році ТзОВ „Рівне - ВІК” було збитковим, проте у наступні роки спостерігається зростання прибутків.
Якщо говорити про стратегічний набір досліджуваного підприємства, то він є трьох рівневим, тобто розробляється стратегія бізнесу, функціональні та операційні стратегії.
На сьогоднішньому етапі ринкових відносин ТзОВ „Рівне - ВІК” необхідно повсякчас досліджувати середовище, в якому воно функціонує, визначати основні напрями розвитку, враховуючи мінливість зовнішнього, а також внутрішнього середовища.
Тому необхідно провести аналіз впливу чинників зовнішнього та внутрішнього середовища ТзОВ „Рівне - ВІК” на формулювання та реалізацію стратегії розвитку.
Аналіз зовнішнього середовища – це процес безперервного спостереження, вивчення та контролю дії зовнішніх чинників по відношенню до підприємства для того, щоб своєчасно і якомога конкретніше визначити позитивну та негативну дію зовнішніх чинників, якими є політичні, економічні, науково-технічні, соціальні, міжнародні і т.п. Слід відмітити, що при розробці та здійснення стратегії значне місце посідає аналіз ринкових чинників, які безпосередньо впливають на діяльність підприємства, тобто розглядають попит, пропозицію, кон’юнктуру та рівень конкуренції за певною системою показників.
Загальний аналіз впливу середовища ТзОВ „Рівне - ВІК” на стратегію розвитку зображено в таблиці 2.1.
Отже, розробка та реалізація стратегії розвитку на ТзОВ „Рівне - ВІК” залежить від усіх чинників зовнішнього та внутрішнього середовища.
Так, економічні та політичні чинники мають значний негативний вплив.
Конкуренти та товари – замінники також негативно впливають на стратегію розвитку.
Усі чинники внутрішнього середовища ТзОВ „Рівне - ВІК” позитивно впливають на формування та розробку стратегії його розвитку.
Таблиця 2.1.
Загальний аналіз впливу середовища ТзОВ „Рівне - ВІК” на стратегію розвитку
№ з/п
Компоненти середовища
Залежність від ситуації:
"+" залежить,
"-"не залежить
Вплив на ситуацію:
"+"-позитивний,
"-"-негативний
"0"-відсутній
Значущість:
"+" важливо,
"-" неважливо
Загальне зовнішнє середовище
1.
Економічний
+
-
+
2.
Технологічний
+
+
+
3.
Політичний
+
-
-
4.
Правовий
+
+
+
5.
Соціальний
+
+
+
6.
Екологічний
-
0
-
Операційне зовнішнє середовище
7.
Постачальники
+
+
+
8.
Споживачі
+
+
+
9.
Конкуренти
+
-
+
10
Виробники замінників
+
-
+
11.
Державні закони
+
-
+
12.
Фінансові організації
-
0
-
13.
Міжнародна діяльність
-
0
-
Внутрішнє середовище
14.
Виробництво
+
+
+
15.
Фінанси
+
+
+
16.
Маркетинг
+
+
+
17.
Персонал
+
+
+
18.
Організація управління
+
+
+
Отже, розробка та реалізація стратегії розвитку на ТзОВ „Рівне - ВІК” залежить від усіх чинників зовнішнього та внутрішнього середовища окрім фінансових організацій та міжнародної діяльності.
Так, економічні та політичні чинники мають значний негативний вплив.
Конкуренти та товари – замінники також негативно впливають на стратегію розвитку.
Усі чинники внутрішнього середовища ТзОВ „Рівне - ВІК” позитивно впливають на формування та розробку стратегії його розвитку.
2.2. Загальне зовнішнє середовище ТзОВ „Рівне - ВІК”
Діяльність будь-якого підприємства залежить не лише від внутрішніх чинників, але й зовнішнього середовища, в якому воно функціонує.
Тому важливим є визначити, наскільки вплив тих чи інших чинників зовнішнього середовища є важливим при формулюванні та реалізації стратегії розвитку підприємства.
Зовнішнє середовище називають загальним оточенням, середовищем непрямого впливу або сукупністю неконтрольованих факторів.
Зовнішнє середовище підприємства поділяється на загальне зовнішнє середовище, до якого відносяться економічні, політичні, правові, технологічні, соціальні та екологічні чинники, та операційне зовнішнє середовище, складовими якого є постачальники, споживачі, конкуренти, товари – замінники, державні закони, міжнародна діяльність та фінансові організації.
Розглянемо вплив чинників загального зовнішнього середовища на формування та реалізацію стратегії розвитку ТзОВ „Рівне - ВІК”.
Економічні чинники. До них належать характер економіки та економічних процесів (у тому числі інфляція або дефляція), система оподаткування та якість "економічного законодавства" (в тому числі можливості вивезення прибутків), масштаби економічної підтримки окремих галузей (підприємств), загальна кон’юнктура національного ринку, розміри та темпи зростання чи зменшення ринку (взагалі), розміри та темпи зростання сегментів відповідно до інтересів фірми; стан фондового ринку; інвестиційні процеси, ставки банківського проценту, система ціноутворення та рівень централізовано регульованих цін тощо.
Розвиток економіки України є нестабільний. ТзОВ „Рівне - ВІК” повсякчас вивчає економічні зміни в країні аби швидко реагувати на них. Існує чимало економічних ризиків, які необхідно враховувати при реалізації будь-якої стратегії.
Формулювання та реалізація стратегії розвитку ТзОВ „Рівне - ВІК” залежить від впливу економічних чинників, тому що при розробці даної стратегії ретельно вивчається ситуація на ринку, враховуються зміни в оподаткуванні, рівень інфляції, коливання курсу валюти тощо.
Передбачається різке зростання цін на сировину, що негативно впливатиме на конкурентоспроможність продукції.
На даний момент вплив економічних чинників на стратегію розвитку ТзОВ „Рівне - ВІК” є негативним, оскільки економічна невизначеність в країні не дозволяє підприємству впевнено реалізовувати свою стратегію.
Політичні чинники відіграють досить важливу роль у розвитку підприємства.
ТзОВ „Рівне - ВІК” має бути впевнене в уряді, державних органах на місцях, оскільки зміни в політичній ситуації країни призводить до швидких змін в уряді, що, в свою чергу, призводить до зміни керівництва підприємства.
Тому вплив політичних чинників на стратегію розвитку є значним та негативним.
Технологічні чинники. В 2006 році на ТзОВ „Рівне - ВІК” розпочалося виробництво сухарів паніровочних. Для цього було переобладнано один з цехів. Нове виробництво одразу почало приносити підприємству прибуток. В майбутньому планується підвищення обсягів виробництва продукції, а саме сухарів паніровочних.
Отже, можна сказати що технологічні чинники здійснюють позитивний вплив на розвиток ТзОВ „Рівне - ВІК”.
Вплив правових чинників на реалізацію стратегії розвитку ТзОВ „Рівне - ВІК” є дуже важливим, оскільки при розробці даної стратегії необхідно дотримуватися певних законодавчих обмежень, законів та розпоряджень.
ТзОВ „Рівне - ВІК” формує та реалізує стратегію розвитку згідно Конституції України, Законів України, нормативно-правових актів Президента України та Кабінету Міністрів, нормативно-правових акти інших органів державної влади та органів місцевого самоврядування тощо. Слід зазначити, що держава особливо ретельно слідкує за діяльністю підприємств хлібобулочної промисловості.
Соціальні чинники впливу зовнішнього середовища на формування та реалізацію стратегії розвитку ТзОВ „Рівне - ВІК” є вагомим та позитивним. Це пов'язане з тим, що на підприємстві завжди проводяться заходи щодо покращення умов праці працівників, надання належних умов відпочинку. Проводяться заходи щодо підвищення кваліфікації працівників, особливо на виробництві. Чималим фактором є настій в колективі, переконання та погляди працівників.
Тому при реалізації стратегії розвитку слід враховувати усі ці фактори, оскільки від них залежить ефективність даної стратегії.
Екологічні чинники мають не значний вплив на ТзОВ „Рівне - ВІК”.
2.3. Операційне зовнішнє середовище ТзОВ „Рівне - ВІК”
Операційне зовнішнє середовище підприємства формують фактори прямої дії, які безпосередньо впливають на діяльність підприємства і залежать від цієї діяльності.
Підприємство як відкрита система залежить від зовнішнього світу у відношенні забезпечення сировиною, матеріалами, енергією, а також від споживачів виготовлених товарів та послуг. Крім цих елементів середовище прямого впливу включає:
конкурентів, які випускають аналогічну продукцію і товари-замінники;
фінансові установи, які визначають кредитно-фінансову ситуацію;
державні закони, які регламентують діяльність підприємств;
джерела трудових ресурсів, їх склад та якість.
Постачальники. Постачальники відіграють важливу роль у діяльності підприємства, оскільки вони можуть регулювати певним чином діяльність підприємства –споживача встановленням обмежень на обсяги поставок, змінювати ціну на ресурси, диктувати свої умови, а також розривати контракти.
Слід розрізняти постачальників сировини, матеріалів, комплектуючих, обладнання тощо.
ТзОВ „Рівне - ВІК” особливо уважно вивчає інформацію про товари, які планується постачати: якість товару, ціна, умови та способи платежу, вид і типорозміри товару, якість тари та упаковки, вимоги щодо споживання (використання товару), сумісність товару з існуючим обладнанням і технологічними процесами, що використовуються на підприємстві, витрати на використання, обслуговування, ремонт тощо.
Відповідальні за постачання сировини на підприємстві аналізують здатність постачальників підтримувати необхідний рівень якості в межах укладених контрактів, здійснювати постачання в терміни, потрібні для споживання тощо.
Сировинні проблеми є традиційні для хлібопекарської промисловості, i минулий рiк не став у цьому відношенні виключенням. В Україні постійно відбуваються зміни цін на цукор, олію, борошно та іншу сировину необхідну для виготовлення хлібобулочної продукції. Постійне коливання цін на дану сировину змушує виробників постійно змінювати сировину, що в свою чергу негативно впливає на споживачів та з...
Ділись своїми роботами та отримуй миттєві бонуси!
0%
Оголошення від адміністратора