Виконала: студентка 5 курсу ФЕП, ЕП-1 (Маг) Шилан Л.Т. Перевірив: Петрук В.А. Інші з Економіка підприємства. Робота № 485328

Перехід до торгівельного партнера Binance

Виконала: студентка 5 курсу ФЕП, ЕП-1 (Маг) Шилан Л.Т. Перевірив: Петрук В.А

Інформація про навчальний заклад

ВУЗ:

Національний університет водного господарства та природокористування

Інститут:

Не вказано

Факультет:

Не вказано

Кафедра:

Кафедра ЕП

Інформація про роботу

Рік:

2006

Тип роботи:

Інші

Предмет:

Економіка підприємства

Група:

ФЕП

Завантажити

Частина тексту файла (без зображень, графіків і формул):

Міністерство освіти і науки України Національний університет водного господарства та природокористування Кафедра економіки підприємства АНАЛІТИЧНА РОБОТА з дисципліни: „Стратегічне управління” на тему: „Економічна ефективність використання матриці SWOT-аналізу підприємства (оцінка сильних і слабких сторін підприємства, можливостей та загроз зовнішнього середовища)” на прикладі ВАТ „Кузнецовський хлібозавод” Рівне – 2006 ЗМІСТ ВСТУП............................................................................................................. 4 РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ЕКОНОМІЧНОЇ ЕФЕКТИВНОСТІ ВИКОРИСТАННЯ МАТРИЦІ SWOT-АНАЛІЗУ ПІДПРИЄМСТВА (ОЦІНКА СИЛЬНИХ І СЛАБКИХ СТОРІН ПІДПРИЄМСТВА, МОЖЛИВОСТЕЙ І ЗАГРОЗ ЗОВНІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА)...................... 6 1.1. Сутність SWOT-аналізу підприємства......................................................... 6 1.2. Елементи SWOT-аналізу............................................................................... 12 1.3. Ефективність використання матриці SWOT-аналізу підприємства.......... 14 ВИСНОВОК ДО РОЗДІЛУ 1.......................................................................... 15 РОЗДІЛ 2. СТРАТЕГІЧНИЙ АНАЛІЗ СЕРЕДОВИЩА ВАТ „КУЗНЕЦОВСЬКИЙ ХЛІБОЗАВОД”................................................................... 16 2.1. Загальний аналіз середовища підприємства................................................ 16 2.2. Загальне зовнішнє середовище..................................................................... 19 2.3. Операційне зовнішнє середовище................................................................ 20 2.4. Внутрішнє середовище.................................................................................. 23 ВИСНОВОК ДО РОЗДІЛУ 2.......................................................................... 40 РОЗДІЛ 3. ВИЗНАЧЕННЯ ПРОБЛЕМ ВАТ „КУЗНЕЦОВСЬКИЙ ХЛІБОЗАВОД”......................................................................................................... 41 3.1. Зростання витрат виробництва..................................................................... 41 3.2. Низький рівень розрахунків з постачальниками......................................... 41 3.3. Застаріле обладнання для виробництва....................................................... 42 ВИСНОВОК ДО РОЗДІЛУ 3.......................................................................... 42 РОЗДІЛ 4. АЛЬТЕРНАТИВНІ ВАРІАНТИ ДІЙ ВАТ „КУЗНЕЦОВСЬКИЙ ХЛІБОЗАВОД” ЩОДО ВИРІШЕННЯ ПРОБЛЕМИ ЗАСТАРІЛОГО ОБЛАДНАННЯ ДЛЯ ВИРОБНИЦТВА.................................... 43 4.1. Проведення капітального ремонту............................................................... 43 4.2. Оренда печі для випікання батонів............................................................... 43 4.3. Придбання нової печі для виготовлення батонів........................................ 43 ВИСНОВОК ДО РОЗДІЛУ 4.......................................................................... 43 РОЗДІЛ 5. ОБГРУНТУВАННЯ І РЕАЛІЗАЦІЯ СТРАТЕГІЧНИХ ЗМІН.. 45 5.1. Економічне обгрунтування рівня змін та ефективності реалізації придбаної нової печі для виготовлення батонів.......................................... 45 5.2. Рекомендації щодо реалізації придбаної нової печі для виготовлення батонів.............................................................................................................. 45 ВИСНОВОК ДО РОЗДІЛУ 5.......................................................................... 47 ЗАГАЛЬНІ ВИСНОВКИ................................................................................. 48 СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ................................................. 51 ДОДАТКИ........................................................................................................ 52 ВСТУП Трансформування економіки спричинили такі зміни як самостійність підприємства у всіх напрямках господарської діяльності, формування ринку споживачів, непередбачуваність попиту, поява великої кількості постачальників продукції виробничого споживання. Будь-яке підприємство знаходиться і функціонує в середовищі. Кожна дія всіх без винятку підприємств можлива тільки в тому випадку, якщо середовище допускає його здійснення. Зовнішнє середовище є джерелом, що постачає підприємство ресурсами, необхідними для підтримки її внутрішнього потенціалу на належному рівні. Внутрішнє середовище організації є джерелом життєвої сили підприємства. Воно містить той потенціал, що дає можливість підприємству функціонувати, а також, існувати і виживати у певному проміжку часу. Але внутрішнє середовище може також бути і джерелом проблем і навіть загибелі підприємства в тому випадку, якщо вона не забезпечує необхідного її функціонування. Стратегічне управління підприємством взагалі і стратегічний аналіз зокрема починаються з аналізу зовнішнього середовища. Тому використання такого методу як SWOT-аналіз, дає змогу отримати повну і достовірну інформацію про загрози і можливості зовнішнього середовища, які необхідно враховувати при прийнятті ключових рішень із стратегії конкурентоспроможного розвитку підприємства на певну конкретну перспективу. В основі методу SWOT-аналізу лежить матриця SWOT, яка описує зв’язки між сильними і слабкими сторонами підприємства, з одного боку, та загрозами і можливостями у зовнішньому оточенні, з іншого, і встановлює їх парні комбінації. Аналіз клітинок матриці SWOT дозволяє сформувати загальну стратегію поведінки залежно від того в яких умовах функціонує підприємство. Прямий вплив здійснення SWOT-аналіз підприємства і використання матриці SWOT на результати господарської діяльності підприємства зумовлює актуальність обраної теми та її практичну цінність. Дослідження питань пов’язаних з використанням матриці SWOT-аналіз підприємства займалися такі економісти: Мартиненко М.М. [1], Томсон А.А. [2], Радченко К.І. [3], Шершньова З.Є. [4], Василенко В.А. [5] праці, яких використано у цій роботі. Досить широко розкрито ефективність використання матриці SWOT-аналіз підприємства у роботах вище названих вітчизняних і зарубіжних вчених, але існують певні недоліки щодо використання SWOT-аналізу, що потребують глибокого вивчення і усунення. Основною метою є досконале вивчення ефективності використання матриці SWOT-аналізу підприємства (оцінка сильних і слабких сторін підприємства, можливостей і загроз зовнішнього середовища). Об’єктом дослідження є ВАТ „Кузнецовський хлібозавод”. У цій роботі розглядаються наступні завдання: узагальнення теоретичних основ аналізу сильних і слабких сторін, можливостей і загроз підприємства; дослідження впливу зовнішнього і внутрішнього середовища на діяльність підприємства; проведення детального аналізу господарської діяльності підприємства; виявлення потенційних проблем на підприємстві і пропозиції щодо їх вирішення; визначення економічної ефективності заходу вирішення головної проблеми; побудова матриці SWOT-аналізу підприємства і обгрунтування шляхів щодо розвитку підприємства. У роботі знайшли застосування загальнонаукові методи, серед них традиційні (синтез, аналіз, індукції, дедукції, порівняння, узагальнення) та модерні (системний аналіз). Наукова новизна одержаних результатів полягає у наступному: узагальнена методика проведення SWOT-аналізу підприємства; на основі виявлених сильних і слабких сторін, можливостей і загроз ВАТ „Кузнецовський хлібозавод” запропонована і обгрунтована система заходів щодо підвищення ефективності діяльності підприємства. Практичне значення результатів дослідження полягає у проведенні комплексного аналізу впливу зовнішнього і внутрішнього середовища на діяльність підприємства хлібопекарської галузі і запропоновані шляхи підвищення ефективності його господарювання. РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ЕКОНОМІЧНОЇ ЕФЕКТИВНОСТІ ВИКОРИСТАННЯ МАТРИЦІ SWOT-АНАЛІЗУ ПІДПРИЄМСТВА (ОЦІНКА СИЛЬНИХ І СЛАБКИХ СТОРІН ПІДПРИЄМСТВА, МОЖЛИВОСТЕЙ І ЗАГРОЗ ЗОВНІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА) Сутність SWOT-аналізу підприємства Для того, щоб визначити стратегію поведінки підприємства та реалізувати цю стратегію, керівництво підприємства повинно мати уявлення про стан зовнішнього середовища та тенденції його майбутніх змін, досконало знати, якими можливостями воно володіє, а також потенційним їх розвитком. Тобто аналіз слід починати із стратегічних факторів, зовнішнього середовища, які показують позиції підприємства порівняно із становищем конкурентів, а потім проводиться аналіз її активів і можливостей. Проведення аналізу стратегічних факторів діяльності підприємства схематично зображений на рис. 1.1 Рис. 1.1. Аналіз стратегічних факторів діяльності підприємства Основними напрямками аналізу стратегічних факторів діяльності підприємства є діагностика зовнішнього середовища та діагностика потенціалу підприємства. Основне призначення аналізу факторів зовнішнього середовища – визначити та усвідомити можливості, які може використати підприємство, та загрози, що можуть виникнути в процесі діяльності підприємства, якщо воно не буде відслідковувати їх вплив на свій стан. Сильні сторони зовнішнього середовища можуть створювати загрози для діяльності підприємства, слабкі сторони підприємство може використати для покращення свого становища. Аналіз зовнішнього середовища дозволяє підприємству також визначитися з її зовнішньою позицією порівняно з конкурентами. Положення підприємства на ринку характеризується конкретною ринковою позицією, взаємодію підприємства з іншими залежними ринками, позицію на фінансовому ринку та позицію в постачанні ресурсів. Діагностика потенціалу – це частина внутрішнього середовища підприємства, яке забезпечує стабільне його функціонування та певний її розвиток, який визначається умовами та можливостями зовнішнього середовища. Діагностика потенціалу підприємства направлена на оцінку сильних сторін, які можна використати при виникненні можливостей у зовнішньому середовищі та слабких сторін, на які можуть впливати загрози зовнішнього оточення. Головним призначенням аналізу стратегічних факторів є можливість співставлення цих сфер діяльності підприємства для того, щоб за допомогою свого потенціалу використати можливості та уникнути загроз зовнішнього середовища. Потрібно розуміти, що взаємодія підприємства із зовнішнім середовищем – це взаємний процес. Підприємство, що знаходиться під впливом зовнішнього середовища, повинно виробляти відповідну реакцію, реалізація якої вимагає змінюватись і зовнішньому середовищу. Проведення аналізу стратегічних факторів потребує дотримання особливих принципів. До таких принципів можна віднести: Цілеспрямованість – визначає залежність змісту та глибини проведення аналізу від цілей вивчення зовнішнього та внутрішнього середовища. Об’єктивність аналізу вимагає використання відповідних методів аналізу, які дають можливість отримати необхідну інформацію у виборі показників, що характеризують об’єкт дослідження; залучення виконавців з відповідною підготовкою, рівнем знань, досвідом роботи. Своєчасність проведення аналізу. Цей принцип означає, що термін проведення аналізу повинен давати можливість прийняття рішень, які забезпечують вироблення відповідної реакції на вплив зовнішнього середовища. Системність – забезпечує повноту охоплення стратегічних факторів, що впливають на діяльність підприємства та взаємозв’язаність висновків за результатами проведених досліджень. Ефективним інструментом аналізу впливу зовнішнього середовища на діяльність підприємства є ситуаційний аналіз, що у міжнародній практиці одержав назву SWOT-аналіз [1, ст.62]. Це легкий в застосуванні інструмент швидкої оцінки стратегічного положення підприємства. SWOT-аналіз підкреслює, що стратегія повинна як можна краще співставляти внутрішні можливості підприємства (її сильні та слабкі сторони) і зовнішню ситуацію (частково відображену у можливостях і загрозах) [2, ст.164]. SWOT-аналіз дозволяє побудувати стратегічний баланс, тобто поєднання негативних і позитивних факторів, що впливають на діяльність підприємства як іззовні, так і з середини, допомагає правильно оцінити можливості, які відкриваються перед підприємством у майбутньому. SWOT-аналіз спрямований на визначення (у загальних рисах) корпоративної стратегії компанії з урахуванням впливу зовнішнього та внутрішнього середовища одночасно [3, ст.126]. Цей вид аналізу може виконуватися як для оцінки стану підприємства в цілому, так і для окремих видів діяльності. Назва виду аналізу SWOT походить від початкових букв англійських слів: S – Strengths (сила), W – Weaknesses (слабкість), O – Opportunities (можливість), T – Threats (загрози). Такий аналіз потрібно проводити для того, щоб виявити і ліквідувати наявні слабкості, наростити силу для того, щоб скористатися можливостями зовнішнього середовища і запобігти можливому прояву загроз з його боку [1, ст.110]. SWOT-аналіз має як переваги, так і недоліки, які потрібно знати і враховувати (табл.1.1). Позитивні риси SWOT-аналізу у більшості випадків все ж таки переважають негативні, що обумовлює його популярність у сфері стратегічного управління. Таблиця 1.1 Переваги та недоліки SWOT-аналізу Переваги Недоліки Систематизація знань про внутрішні та зовнішні фактори, що впливають на процес стратегічного управління Суб’єктивність вибору та ранжування факторів зовнішнього та внутрішнього середовища Визначення конкурентних переваг та формування стратегічних пріоритетів Слабка підтримка прийняття управлінських рішень Періодична діагностика ринку та ресурсів підприємства Погана адаптація до середовища, що постійно змінюється Для того, щоб провести SWOT-аналіз, необхідно правильно визначити внутрішні (сильні і слабкі сторони підприємства) та зовнішні фактори (можливості та загрози), оцінити їх важливість та порівняти. Сильні та слабкі сторони підприємства доцільно розглядати за окремими розділами (маркетинг, виробництво, фінанси, організація, кадри), кожен з яких повинен містити низку факторів [3, ст.128]. Варто розуміти, що стан підприємства в короткостроковій перспективі щодо зовнішнього середовища не буває статичним. Підприємство постійно знаходиться в динаміці. Проте, виходячи з суто практичних інтересів, необхідно встановлювати динамічну рівновагу потенціалу підприємства і зовнішнього середовища. У науковій літературі наводяться різні інтерпретації проведення SWOT-аналізу. В той же час необхідно визначити послідовність концептуальних дій та логіку виконання аналізу, подавши її у формі алгоритму [4, ст.66]. Однак методологія проведення SWOT-аналізу для цих підходів єдина – вона базується на складанні матриці сильних і слабких сторін у діяльності підприємства, а також можливостей і загроз, що можуть визначатися зміною факторів зовнішнього середовища. Відповідно до прийнятої методології, проведення SWOT-аналізу здійснюється в кілька етапів. На першому етапі необхідно експертним методом скласти перелік показників стану зовнішнього середовиша, що підлягають подальшому аналізу. Як доводить практика проведення SWOT-аналізу на конкретних підприємствах, скласти такий перелік показників досить важко. Для спрощення цього процесу доцільно скористатися яким-небудь типовим набором параметрів. На другому етапі пропонується проаналізувати можливості та загрози зовнішнього середовища, ранжуючи їх [1, ст.111]. Третій етап проведення SWOT-аналізу містить діагностику потенціалу підприємства на основі виділення сильних та слабких сторін діяльності підприємства. Такий аналіз може бути виконаний за якісними або кількісними оцінками. Для того, щоб стратегічний аналіз був закінчений, його підсумком повинна бути матриця SWOT, що покаже взаємозв’язок між зовнішніми чинниками підприємства та станом потенціалу підприємства. Загальний вигляд цієї матриці зображено на рис. 1.2. Зовнішнє середовище Потенціал підприємства Можливості зовнішнього середовища: 1. 2. Загрози зовнішнього середовища: 1. 2. Сильні складові потенціалу: 1. 2. поле „СіМ” поле „СіЗ” Слабкі складові потенціалу: 1. 2. поле „СлМ” поле „СлЗ” Рис. 1.2. Матриця SWOT Недоліком методу SWOT-аналізу є складність проведення попарної оцінки показників потенціалу підприємства з факторами зовнішнього середовища. Як показує практика, при використанні цієї методології одні й ті самі фактори можуть бути пов’язані з багатьма показниками потенціалу підприємства. При цьому той самий фактор може бути загрозою щодо одного параметру і надавати можливості для іншого параметру діяльності підприємства. Такі залежності встановлювати досить складно, оскільки вони можуть знаходитися в різних полях, що експертами не розглядаються. Крім того, якісні оцінки не дозволяють встановити, наскільки сильно або слабо може впливати той або інший фактор на діяльність підприємства. Ці недоліки при проведенні SWOT-аналізу на ряді підприємств, спонукали до розробки нової методики проведення ситуаційного аналізу на основі методології SWOT. Для тактичного використання ситуаційного аналізу важливо спростити методику SWOT, а параметрам (сила, слабкість, можливості, загрози), за якими проводиться оцінка, надати кількісні значення. Крім того, стратегічний потенціал повинен наглядно показувати профіль підприємства, який може скластися під впливом зовнішнього середовища. Для досягнення цих вимог необхідно було провести трансформацію матриці та розробити інший підхід до проведення SWOT-аналізу. Стратегічний потенціал підприємства можна оцінити щодо факторів зовнішнього середовища за допомогою запропонованого авторами методу SWOT-аналізу таким чином. Крок 1. Користуючись переліком функціональних показників потенціалу, потрібно вибрати ті з них, що характерні для підприємства. Крок 2. Вибрати шкалу оцінки показників потенціалу. Можна використовувати будь-яку шкалу оцінок. Для одержання оцінки, яка задовольняє результати аналізу, досить використовувати п’ятибальну шкалу: від 0 до 5 балів. Для отримання профілю потенціалу підприємства треба розділити пунктирною лінією шкалу оцінок на рівні частини на оцінці 2,5 бали. Ліва частина шкали відображає слабкі сторони підприємства і можливі загрози з боку зовнішнього середовища, а права – силу і можливості підприємства. Таблиця 1.2 Матриця проведення SWOT-аналізу Крок 3. Проведення експертної оцінки кожного показника. Експерти, індивідуально або групою, кожному показнику, що знаходиться в першому стовпчику матриці, визначають відповідну оцінку. При цьому бал „0” означає, що показник відповідає найслабшій характеристиці підприємства, що може становити значну загрозу з боку зовнішнього середовища. Оцінка „5” балів відповідно вказує на найсильніші сторони підприємства, які використовують як певні можливості. Інші оцінки визначають проміжні значення в діяльності підприємства. Бальні оцінки вписуються у відповідне значення шкали і показника, відзначаючи місце їхнього пересікання крапкою. Крок 4. Отримані оцінки на шкалі потенціалу з’єднуються лінією. Процедура оцінки допомагає побудувати за кожною аналізованою компонентою майбутній профіль слабких і сильних сторін підприємства. Крок 5. Побудова матриці можливостей. Усі показники потенціалу організації, що знаходяться в полі „Сила – Можливість” (табл. 1.2) переносяться в перший стовпчик матриці можливостей (табл. 1.3.). Склад показників доповнюється показниками з поля „Слабкості – Загрози”, що мають кількісне значення 0-2,5. Користуючись даними, необхідно вибрати склад факторів зовнішнього середовища, що впливають на відповідний показник потенціалу підприємства. Відповідно до шкали інтенсивності зміни зовнішнього середовища можна визначити кількісне значення інтенсивності її впливу. Експертний аналіз складу факторів зовнішнього середовища і характеру інтенсивності їх зміни дозволяють вибрати можливі напрямки поліпшення потенціалу підприємства. Крім того, аналізуючи відібрані слібкі сторони і можливості зовнішнього середовища, можна вжити заходів з посилення цих слабких сторін у діяльності підприємства. Таблиця 1.3 Матриця можливостей підприємства Склад показників сильних і слабких сторін Склад факторів зовнішнього середовища Можливості підприємства Фінанси 1. 2. Економічне середовище ............................................ Міжнародні фактори Можливість одержання довгострокових кредитів ............................................ Маркетинг 1. 2. Економічне середовище ............................................ Міжнародні фактори ............................................ Можливість реалізації більшого обсягу продукції Виробництво 1. 2. Економічне середовище ............................................ Міжнародні фактори Можна знизити собівартість продукції ............................................ Кадри 1. 2. Економічне середовище ............................................ Міжнародні фактори Можливість підвищити конкурентоздатність продукції ............................................ Соціальна культура 1. 2. Економічне середовище ............................................ Міжнародні фактори Можна впровадити іновації ............................................ Крок 6. Побудова матриці загроз. Для цього необхідно всі показники поля „Слабкості – Загрози” (табл. 1.2.) перенести в табл. 1.4 [1, ст.113]. Таблиця 1.4 Матриця загроз підприємства Склад показників слабких сторін Склад факторів зовнішнього середовища Загрози діяльності підприємства Фінанси 1. 2. Економічне середовище ............................................ Міжнародні фактори – – – Маркетинг 1. 2. Економічне середовище ............................................ Міжнародні фактори – – – Виробництво 1. 2. Економічне середовище ............................................ Міжнародні фактори – – – Кадри 1. 2. Економічне середовище ............................................ Міжнародні фактори – – – Соціальна культура 1. 2. Економічне середовище ............................................ Міжнародні фактори – – – Елементи SWOT-аналізу Ринкові можливості і загрози значною мірою визначають стратегії підприємств. Можливості – це сприятливі умови та позитивні тенденції їх розвитку, що створюються в зовнішньому середовищі, які підприємство може використати для реалізації своїх стратегічних та поточних планів. Наприклад зменшення ставки ПДВ, надання пільг для захисту вітчизняного виробника, збільшення доходів населення тощо. Загрози – це можливий вплив факторів зовнішнього середовища на діяльність підприємства, які можуть призвести до негативних наслідків, у т. ч. до банкрутства. Оцінюючи інтереси галузі і ранжуючи їх привабливість, необхідно пам’ятати, що інтереси галузі і інтереси підприємства – це не завжди одне і теж. Не кожне підприємство має достатньо хороші позиції, щоб використати всі існуючі в галузі можливості. Слабкі і сильні сторони підприємства, а також здатність конкурувати дозволяють йому використовувати одні можливості краще, ніж другі. Найбільш вигідні для підприємства являються ті можливості галузі, які забезпечують максимальний ріст прибутку підприємства, при яких воно досягає найбільше конкурентних переваг, а також котрі є прийнятними для підприємства у фінансовому відношенні. Можливості і загрози не тільки впливають на положення підприємства, але і вказують на необхідності стратегічних змін. Щоб відповідати положенню підприємства, стратегія повинна: бути націлена на використання перспектив, котрі відповідають можливостям підприємства і забезпечувати захист від зовнішніх загроз [5, ст.128]. На практиці під час проведення SWOT-аналізу у тій частині, яка стосується ідентифікації та аналізу зовнішніх можливостей і загроз, застосовується прийоми ранжування та ймовірнісної оцінки факторів.При цьому можуть бути використані дві методики: вибираються тільки „парні” фактори можливостей і загроз; фактори можливостей і загроз можуть бути незалежними. Якщо провести SWOT-аналіз з вибором „парних” зовнішніх можливостей та загроз для своєї фірми, то для кожного з п факторів вибирається певна оцінка за 10-бальною шкалою, якою вимірюється ступінь важливості факторів, – Мі та Зі для можливостей і загроз відповідно, де і – номер фактора (повинна виконуватися умова Мі = Зі). Для кожної пари можливостей і загроз визначаються імовірності РМі та РЗі таким чином, щоб дотримувалася умова РМі + РЗі = 1. Загальна оцінка можливостей (М) і загроз (З) розраховується за формулами: та , (1.1) Методика SWOT-аналізу з вибором незалежних факторів зовнішніх можливостей і загроз є досить подібною, але умови Мі = Зі та РМі + РЗі = 1 не виконуються, а в таблиці може бути неоднакова кількість факторів потенційних можливостей і факторів потенційних загроз. Можливості використовуються як відповідні стратегічні напрямки в діяльності підприємства, а загрози враховуються при розробці стратегії в якості певних обмежень або несприятливих умов, що існують в зовнішньому середовищі [3, ст.132]. Сильні сторони – це ті базові елементи підприємства, які воно може використати не лише в поточній діяльності, а також для створення конкурентних переваг при реалізації стратегії. Слабкі сторони – це ті елементи підприємства, які стримують його бажання використати можливості, що можуть виникнути в зовнішньому середовищі, або можуть стати вузьким місцем, коли підприємство потрапить в скрутне становище. Аналіз внутрішніх сильних і слабких сторін рекомендується проводити як порівняльний аналіз, причому головний напрям уваги має спрямовуватися на конкурентоспроможності підприємства.Це означає, що внутрішні фактори – це, насамперед, фактори конкурентоспроможності. Коли внутрішні сильні і слабкі сторони підприємства виявлені, обидва списки повинні бути ретельно вивчені і оцінені. Деякі сильні сторони підприємства більш важливі, ніж інші, так як вони відіграють більш важливу роль в діяльності підприємства, у конкурентній боротьбі і у формуванні її стратегії. В той же час успішна стратегія повинна бути направлена на усунення слабких сторін, котрі роблять підприємство вразливим, заважають його діяльності чи не дають йому використовувати привабливі можливості. Принцип тут простий: організаційна стратегія повинна повністю враховувати сильні, слабкі, сторони підприємства і її конкурентні можливості [6,ст. 147]. Конкурентна сила (Сз) підприємства визначається шляхом порівняння оцінок даного підприємства з основними конкурентами. Досить часто подібні оцінки здійснюються в ході реалізації бенчмаркінгового проекту, але в деяких випадках застосовується оцінка „абсолютної” конкурентної сили. Оцінка абсолютної конкурентної сили підприємства здійснюється за такою методикою. Спочатку вибирається перелік факторів, що визначають сильні і слабкі сторони діяльності підприємства. Потім проводиться порівняння оцінок цих факторів з оцінками найсильніших конкурентів, причому показник абсолютної конкурентної сили розраховується як алгебраїчна сума різниць між оцінками підприємства, що досліджується, і найвищими оцінками серед конкурентів. Наприклад, якщо визначається „абсолютна” конкурентна сила Сабс компанії шляхом порівняння з показниками чотирьох інших підприємств-конкурентів, результати аналізу визначаються за формулою: , (1.2) де – оцінка і-го фактора конкурентної сили (слабкості) для підприємства; – оцінка і-го фактора конкурентної сили (слабкості) для j-го конкурента; п – кількість факторів, вибраних для аналізу; m – кількість конкурентів [3, ст 136]. Розглянута методика SWOT-аналізу може мати безліч модифікацій. Незмінною залишається тільки ідея порівняння зовнішніх можливостей і загроз, сильних і слабких сторін підприємства. Ця методика є дієвим інструментом стратегічного аналізу, який дозволяє зробити перший крок на шляху оцінки стратегічних позицій і перспектив розвитку підприємства. Ефективність використання матриці SWOT-аналізу підприємства Ефект визначається в абсолютних величинах. Ефект є різноманітним за своїм змістом, він може бути не тільки позитивним, але й негативним. Він поділяється на інформаційний (науково-технічний), економічний, ресурсний, екологічний та соціальний. Економічний ефект – це результат використання нововведення, що виражається у прирості кінцевого продукту і доходу. Ефект реалізується лише на заключній стадії процесу „дослідження-виробництво” в ході освоєння нововведень. Проте загальна величина ефекту не дозволяє зробити достовірні висновки про результативність господарської діяльності. Для визначення достовірності господарської діяльності під впливом нововведення необхідно здійснити порівняння одержаного ефекту з витратою ресурсу на його здійснення. Таким чином необхідно визначити ефективність, що визначається співвідношенням одержаного результату до витрат на його здійснення. До показників економічної ефективності відносяться: коефіцієнт ефективності, що характеризує волю приросту ефекту, який отримали на одиницю витрат; термін окупності – час протягом якого ресурси окупляться в якості приросту ефекту [7, ст. 233]. Процес проведення SWOT-аналізу в загальному вигляді зводиться до заповнення матриці, в якій відображаються і співставляються сильні і слабкі сторони підприємства та можливості і загрози ринку. Заповнена матриця дозволяє сформувати стратегічні задачі, вирішення яких змінить становище внутрішніх і зовнішніх факторів підприємства. В свою чергу, зміни характеристик факторів повинно забезпечити досягнення місії і цілей підприємства. Формулювання стратегічних задач, пов’язаних з „сильними сторонами”, в тій чи іншій мірі повинно вказувати на збереження позитивних факторів внутрішнього середовища підприємства, котрі забезпечують досягнення нових цілей. Стратегічні задачі пов’язані з „можливостями” підприємства, повинні вказувати на більш ефективне використання позитивних зовнішніх факторів. Зрозуміло, що „слабкі сторони” необхідно ліквідувати для досягнення цілей підприємства, тому стратегічні задачі, сформовані на основі виявлених ”слабких сторін”, пов’язані з зміною становища негативних факторів внутрішнього середовища. Оскільки „загрози” являються тими факторами, котрі підприємство не може ліквідувати самостійно, то і стратегічні задачі повинні будуватися як задачі протистояння чи вплив на негативні зовнішні фактори. Сьогодні важливо здійснювати стратегічний аналіз внутрішніми силами менеджерів підприємства. Найбільш привабливим в цій методики проведення стратегічного аналізу те, що інформаційне поле формується безпосередньо керівництвом і найбільш компетентними працівниками підприємства на основі власного досвіду та обізнаності в даній ситуації. Після проведення стратегічного аналізу власними силами керівництво може більш чітко уявити собі переваги та недоліки власного підприємства, а також ситуацію на ринку. Це дозволить вибрати оптимальний шлях розвитку, визначити перелік проблем, які необхідно вирішити, уникнути небезпеки і максимально ефективно використати наявні ресурси, паралельно користуючись можливостями, які забезпечує ринок. Проведення стратегічного аналізу дозволяє структуризувати інформацію про підприємство і ринок; по-новому побачити поточну ситуацію і перспективи; забезпечити досягнення довгострокових цілей розвитку; розробити конкурентоспроможний комплекс стратегій досягнення цих цілей; розробити та реалізувати функціональні плани ринкових заходів. Отже, метод SWOT-аналіз слугує для: ідентифікації та оцінки міри впливу, а також визначення сили взаємодії різноманітних факторів зовнішнього оточення і внутрішнього середовища підприємства; синтезу і інтеграції різноманітних факторів з метою встановлення стратегічної позиції підприємства і вироблення напряму її стратегії. Головна мета проведення SWOT-аналізу підприємства і побудова матриці – це одержання максимально важливої інформації про загрози і можливості зовнішнього середовища, які необхідно врахувати при прийнятті стратегічних рішень. Правильно і вчасно прийняті стратегічні рішення відіграють сьогодні ключову роль в успішній діяльності підприємства. В кінцевому підсумку саме вони відіграють вирішальний вплив на конкурентоспроможність продукції і підприємства в цілому [8, ст. 186]. ВИСНОВКИ ДО РОЗДІЛУ 1 Проведені теоретичні дослідження свідчать про те, що SWOT-аналіз підприємства – це один з найпоширеніших у закордонній практиці методів аналізу та оцінки середовища підприємства. Це дослідження сильних і слабких сторін підприємства, можливостей і загроз, що характерні для конкретних умов діяльності. SWOT-аналіз має одну головну мету – одержання максимуму значимої інформації про загрози і можливості зовнішнього середовища, які треба врахувати при прийнятті ключових рішень із стратегії конкурентоспроможного розвитку організації на дану конкретну перспективу. Проведена оцінка літературних джерел з SWOT-аналізу підприємства засвідчує, що він складається з таких елементів, а саме: сильних і слабких сторін внутрішнього середовища, загроз і можливостей зовнішнього середовища підприємства. Використання методу SWOT-аналіз підприємства і побудова матриці дозволяє визначити переваги та недоліки підприємства, а також ситуацію на ринку. Це дозволить вибрати оптимальний шлях розвитку, визначити перелік проблем, які необхідно вирішити, уникнути опасностей і максимально ефективно використати наявні ресурси, паралельно користуючись можливостями, які забезпечує ринок. Крім того створює можливості правильно і вчасно приймати стратегічні рішення, які здійснюють вирішальний вплив на конкурентоспроможність продукції і підприємства в цілому. РОЗДІЛ 2. СТРАТЕГІЧНИЙ АНАЛІЗ СЕРЕДОВИЩА ВАТ „КУЗНЕЦОВСЬКИЙ ХЛІБОЗАВОД” 2.1. Загальний аналіз середовища підприємства Відкрите акціонерне товариство «Кузнецовський хлібозавод», далі за текстом „Товариство”, є підприємницьким господарським товариством, що створене відповідно до Конституції України, Цивільного кодексу України, Господарського кодексу України, Законів України „Про господарські товариства”, „Про власність”, „Про цінні папери і фондову біржу”, „Про зовнішньоекономічну діяльність” та інших нормативно-правових актів. Найменування Товариства: Повне українською мовою: Відкрите акціонерне товариство „Кузнецовський хлібозавод”; Скорочене українською мовою: ВАТ „Кузнецовський хлібозавод”; Повне російською мовою: Открытое акционерное общество „Кузнецовский хлебозавод”; Скорочене російською мовою: ОАО „Кузнецовский хлебозавод”. Юридична адреса та місцезнаходження Товариства: Україна, 34400, Рівненська область, місто Кузнецовськ, Промислово комунальна зона №1. Крім юридичної адреси та адреси місцезнаходження Товариство має право мати поштову адресу для надходження кореспонденції. Товариство є юридичною особою з дня державної реєстрації та наділяється цивільною, господарською правоздатністю і дієздатністю. Правоздатність виникає з моменту його реєстрації припиняється з дня внесення до єдиного державного реєстру запису про його припинення. Товариство набуває господарських, цивільних прав та обов’язків і здійснює їх через свої органи, які діють відповідно до засновницьких документів та закону. Товариство здатне мати такі ж самі права та обов’язки, як і фізична особа, крім тих, що за природою можуть належати лише людині. Товариство має право на недоторканість її ділової репутації, на таємницю кореспонденції, на інформацію та інші немайнові права, які можуть йому належати. Товариство може займатися будь-якою підприємницькою, благодійною діяльністю, що не суперечить чинному законодавству України. Товариство має печатки, штампи та бланки зі своїм найменуванням, знаки н товари та послуги, зареєстровані у встановленому законодавством порядку, логотип. Товариство може мати комерційне (фірмове) найменування. Майно Товариства становлять виробничі і невиробничі фонди, а також інші цінності, вартість яких відображається в балансі Товариства та належить йому на праві власності. Товариство має відокремлене майно, самостійний баланс, поточні, розрахункові, вкладні рахунки в банківських установах, в національній та іноземних валютах. Товариство може бути позивачем, відповідачем та третьою особою, та виступити в суді, третейському суді від свого імені, а також в інших судових органах України та за кордоном. Відкрите акціонерне товариство «Кузнецовський хлібозавод» створене відповідно до рішення Кузнецовської міської ради народних депутатів Рівненської області № 425 від 28.11.1997 року, наказу Регіонального відділення Фонду державного майна України № 775 від 14.11.1997 року. На момент створення Товариства державна частка в статутному фонді Товариства складала 11,2 %, яка згодом частково була реалізована на сертифікатних аукціонах. На даний момент державна частка складає 0,5 %. Метою діяльності Товариства є задоволення суспільних потреб у товарах народного споживання, продукції виробничо-технічного та іншого призначення, робота, послугах та реалізації на основі одержаного прибутку, економічних і соціальних інтересів акціонерів та трудового колективу Товариства. Пріоритетним видом діяльності є розроблення, виробництво та реалізація всіх видів хлібобулочних та кондитерських виробів. Основними видами діяльності Товариства є: Розроблення, виробництво та реалізація хліба та хлібобулочних виробів; Розроблення, виробництво та реалізація кондитерських виробів: пирогів, тістечок булочок, тортів, рулетів і т.д.; Розроблення, виробництво та реалізація пирогів, тістечок, сухарів, печива із довгим терміном зберігання. Основною стратегією для ВАТ „Кузнецовський хлібозавод” є стратегія стабілізації, яка передбачає зосередження на існуючих видах діяльності та їх підтримку, укріплення. На ВАТ „Кузнецовський хлібозавод” здійснюється формулювання стратегії – це процес в ході якого керівники встановлюють місію, формують систему цілей, створюють окремі стратегії і стратегічний набір, а також визначають усі складові процесу стратегічного управління підприємством. Загальний процес формулювання стратегії ВАТ „Кузнецовський хлібозавод” охоплює кілька взаємопов’язаних етапів, кожен з яких має свою важливість і спрямованість. В кінці кожного року проводиться діагностика стратегії Товариства і здійснюється аналітична оцінка його внутрішніх можливостей щодо задоволення потреб ринку та досягненню ступеня їх використання. Дієздатність стратегії визначається за допомогою відповідних критеріїв і вимог, головними з них є: на скільки стратегія підприємства характеризується цілісністю, за яких умов кожна з її складових може працювати на загальну стратегію; на скільки стратегія підприємства адаптується до навколишнього зовнішнього середовища з точки зору його швидких змін; на скільки збалансовані між собою стратегічні цілі і матеріально-фінансові ресурси ВАТ „Кузнецовський хлібозавод”; на скільки стратегія підприємства враховує потенційні можливості комерційного ризику і передбачає конкретні заходи для його мінімізації або повної нейтралізації; на скільки стратегія Товариства відображає обгрунтований горизонт стратегічного планування і терміни реалізації; на скільки стратегія підприємства опирається на дії лінійних і функціональних структур, їхні перспективні орієнтири і цінності. В результаті проведеного аналізу діючої стратегії підприємства визначається чи Товариство перебуває в більш менш повній відповідності з сучасною інвестиційною, виробничою, комерційно-фінансовою його політикою; у випадку, якщо існуюча стратегія відповідає сучасним вимогам ринку частково, то виникає необхідність коригування стратегічних альтернатив; а також можливим є третій варіант результату аналізу діючої стратегії, котрий полягає в докорінному перегляду діяльності Товариства. В умовах нестабільного зовнішнього середовища, зростання конкуренції, зміна попиту споживачів, якщо вимоги із сторони суспільства заставляють різко змінити свої орієнтири, а також, коли виникнуть нові цілі чи виявляється, що досягти їх в межах діючої стратегії неможливо виникає необхідність коригування існуючої чи формулювання нової стратегії. Товариство реагуючи на різні можливості і загрози і маючи різні сильні і слабкі сторони, здійснює стратегічний вибір відповідно до змін, що відбуваються. Таким чином залежно від того, на якій стадії життєвого циклу воно перебуває на цей час його керівництво вибирає певну корпоративну стратегію і відповідний стратегічний набір. Всі ці можливі зміни на підприємстві викликають появу го...

Інші Економіка підприємства

19.11.2011 00:11-

Коментарі

Ви не можете залишити коментар. Для цього, будь ласка, або зареєструйтесь.

Ділись своїми роботами та отримуй миттєві бонуси!

Маєш корисні навчальні матеріали, які припадають пилом на твоєму комп'ютері? Розрахункові, лабораторні, практичні чи контрольні роботи — завантажуй їх прямо зараз і одразу отримуй бали на свій рахунок! Заархівуй всі файли в один .zip (до 100 МБ) або завантажуй кожен файл окремо. Внесок у спільноту – це легкий спосіб допомогти іншим та отримати додаткові можливості на сайті. Твої старі роботи можуть приносити тобі нові нагороди!

поділитись