Подякувати Студентському архіву довільною сумою
Admin
26.02.2023 12:38
Дякуємо, що користуєтесь нашим архівом!
Економічна ефективність корпоративної стратегії підприємства
Інформація про навчальний заклад
ВУЗ:
Національний університет водного господарства та природокористування
Інститут:
Не вказано
Факультет:
Факультет економіки та підприємництва
Кафедра:
Кафедра ЕП
Інформація про роботу
Рік:
2008
Тип роботи:
Інші
Предмет:
Економіка підприємства
Частина тексту файла (без зображень, графіків і формул):
Міністерство освіти і науки України
Національний університет водного господарства та природокористування
Факультет економіки і підприємництва
Кафедра економіки підприємства
Аналітична робота
з дисципліни „Стратегічне управління”
на тему:
«Економічна ефективність корпоративної стратегії підприємства»
(на прикладі ВАТ “Рівень”)
ЗМІСТ
Вступ..........................................................................................................................
1.Теоретичні основи обґрунтування корпоративної стратегії підприємства......
1.1. Поняття і зміст корпоративної стратегії підприємства..........….................
1.2. Типологія корпоративних стратегій..............................................................
1.3. Вплив корпоративної стратегії на підвищення ефективності виробництва............................................................................................................
Висновки до розділу 1............................................................................................
2. Стратегічний аналіз середовища ВАТ “Рівень”..............................................
2.1.Загальний аналіз середовища підприємства................................................
2.2. Загальне зовнішнє середовище ВАТ “Рівень”..........................................
2.3. Операційне зовнішнє середовище ВАТ “Рівень”.....................................
2.4. Внутрішнє середовище підприємства ВАТ “Рівень”...............................
Висновки до розділу 2..........................................................................................
3. Визначення проблем ВАТ “Рівень”..................................................................
3.1. Недостатня частка ринку..............................................................................
3.2. Збільшення собівартості продукції..............................................................
3.3. Недосконалість маркетингової збутової системи......................................
Висновки до розділу 3..........................................................................................
4. Альтернативні варіанти дій ВАТ “Рівень” щодо вирішення проблеми збільшення собівартості продукції…......................................................................
4.1. Покращення використання основних виробничих фондів........................
4.2. Зменшення матеріальних витрат виробництва...........................................
4.3.Підвищення продуктивності праці…..………………………………….....
Висновки до розділу 4..........................................................................................
5. Обґрунтування і реалізація стратегічних змін ..................................................
5.1. Економічне обґрунтування рівня змін та ефективності збільшення росту продуктивності праці…………………………………………………….
5.2. Рекомендації щодо підвищення продуктивності праці на підприємстві…………………………………………………..............................
Висновки до розділу 5..........................................................................................
Загальні висновки.....................................................................................................
Список використаної літератури.............................................................................
Додатки......................................................................................................................
3
5
5
8
11
13
14
14
16
18
20
30
31
31
31
32
34
35
35
35
36
37
38
38
41
42
43
46
47
ВСТУП
Перехід до ринкових відносин, на сучасному етапі, в Україні потребує глибоких зрушень в усіх сферах економіки – одній з найважливіших сфер людської діяльності. Підвищення ефективності суспільного виробництва означає ефективніше використання наявних трудових ресурсів для збільшення випуску якісної і потрібної країні продукції, а також постійно порівнювати затрати з отриманими результатами і вносити певні корективи для того, щоб вкладені кошти принесли максимальну віддачу.
Все це вимагає чіткого управління координації діяльності підприємства. В Україні теорія і практика стратегічного управління ще не зайняли належного щабля. Вітчизняним підприємствам важко застосувати стратегічне управління через складні умови господарювання, брак коштів для впровадження інноваційних процесів, не зовсім цивілізовані форми конкурентної боротьби
Важливість концепції стратегічного управління, полягає в необхідності врахування взаємозв’язку та взаємовпливу зовнішнього та внутрішнього середовища при визначенні цілей підприємства; стратегії в цьому випадку виступають як інструменти досягнення цілей, а для реалізації стратегій необхідно, щоб усе підприємство функціонувало у стратегічному режимі.
Необхідність підтримки стратегічної орієнтації підприємства робить стратегічне управління процесом безперервним і динамічним.
Підприємства зіштовхуються з невизначеністю, непередбачуваними ситуаціями, коли еволюційний підхід, екстраполяційні прогнози та плани, які побудовані за «прирістними» методами, не можуть забезпечити правильної орієнтації та підготовки підприємства до майбутнього, а отже, і виживання.
Стратегічне управління — багатоплановий, формально-поведінковий управлінський процес, який допомагає формулювати та виконувати ефективні стратегії, що сприяють балансуванню відносин між організацією, включаючи її окремі частини, та зовнішнім середовищем, а також досягненню встановлених цілей.
Оскільки головною стратегією будь-якого підприємства є корпоративна стратегія, тому обрана тема індивідуальної роботи «Економічне ефективність корпоративної стратегії підприємства» на сучасному етапі є актуальною. За об’єкт досліджень обрано ВАТ „Рівень”.
Метою роботи – є економічне обґрунтування корпоративної стратегії ВАТ „Рівень” на основі результатів теоретичних і практичних досліджень.
Для досягнення цієї мети поставлено і виконано наступні завдання :
вивчення теоретичних основ розроблення корпоративної стратегії на підприємстві;
здійснення стратегічного аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища ВАТ „Рівень”;
визначення основних проблем діяльності підприємства;
пошук альтернатив для усунення головної проблеми та для впровадження корпоративної стратегії;
економічне обґрунтування запропонованої альтернативи.
Теоретико-методологічною основою цієї роботи є класичні праці вітчизняних та зарубіжних дослідників, роботи сучасних вчених, що викладені в монографічних та періодичних виданнях, таких як Василенко В.А.[1], Любанова Т.П.[6], Кузнєцова С.А.[7], Наливайко А.П.[8], Кіндрацька Г.І.[4], Нємцов В.Д.[9] та інших .
Для написання цієї роботи використана інформація нормативної, довідкової, оперативної, статистичної і бухгалтерської звітності ВАТ „Рівень”.
РОЗДІЛ 1
ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ЕКОНОМІЧНОГО ОБГРУНТУВАННЯ
КОРПОРАТИВНОЇ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА
1.1 Поняття і зміст корпоративної стратегії підприємства
Стратегія підприємства – це комплексна програма дій спрямована на ефективну виробничу, науково – дослідну, комерційну, фінансову та іншу діяльність, реалізація якої забезпечить здійснення місії і досягнення цілей підприємства. Отож, важливою є розробка загальної стратегії підприємства, адже досвід свідчить про те, що попередній план, розроблений на майбутнє, сприяє покращенню використання основних ресурсів і забезпечує більш високу продуктивність відносно досягнутого рівня
Категорія «корпоративна стратегія» має дві інтерпретації: широку і вузьку. В широкому розумінні корпоративна стратегія є складною системою, що відображує плановий характер діяльності підприємства і являє собою певний «стратегічний набір». Формулюється корпоративна стратегія як певна комбінована, комплексна стратегія. Це означає, що для кожної корпоративної стратегії має розроблятися відповідний «стратегічний набір».
Різні автори пропонують різні співвідношення складових стратегічного набору корпоративної стратегії і відтак композицію чи декомпозицію корпоративної стратегії підприємницької організації.
У вузькому розумінні корпоративну стратегія розглядають як власне загальну стратегію. Корпоративна стратегія ґрунтується на концепції фірми як сукупності різноманітних стратегічних областей бізнесу чи стратегічних зон господарювання. Вона стосується складу, структури та комбінації елементів інвестиційного портфеля або портфеля продукції підприємства; вибору характеру глобалізації підприємства, досягнення синергетичного ефекту між окремими видами бізнесу підприємства, покращення загальних показників діяльності у вибраних галузях, визначення інвестиційних пріоритетів.
Отже призначення корпоративної стратегії полягає у визначенні:
рівня глобалізації чи диференціації бізнесу підприємства за такими стратегічними альтернативами, як спеціалізація або диверсифікація в бізнесі та загального напрямку розвитку підприємства за такими можливими стратегічними альтернативами, як зростання, стабілізація, скорочення або їх комбінація;
місця і ролі основних господарських одиниць фірми та їх бізнесу при здійсненні обраної загальної стратегії;
оптимальної комбінації стратегічних господарських зон (СГЗ), в яких підприємства намагатиметься досягти свої цілі, яка називається збалансованим господарським портфелем.
Основними компонентами, які визначають зміст корпоративної стратегії є:
вектор зростання підприємства, який визначає масштаб і напрям майбутньої сфери діяльності підприємства (а, у свою чергу, компонентами, які визначають вектор зростання підприємства є: ринкова потреба, технологія продукту, тип клієнтів, географія ринку);
конкурентна перевага, яку підприємство буде намагатися досягти в певній області бізнесу;
синергізм, який буде виникати між окремими сферами діяльності підприємства;
стратегічна гнучкість портфеля різних видів бізнесу.
Отже, як видно, поняття загальна стратегія стосується загальних стратегічних рішень щодо визначення сфер і напрямів розвитку бізнесу фірми, щодо того як повинен змінитися розвиток підприємства в обраних нею сферах діяльності відповідно до змін, які відбуваються в її зовнішньому оточенні, для покращення загальних показників діяльності у вибраних галузях.
Для окремих же стратегічних зон господарювання (СЗГ) підприємства, тобто сегментів ринку певних продуктів, на яких підприємство дія або на які бажає мати вихід, розробляють так звані бізнес- чи продуктово-ринкові стратегії. В них обґрунтовуються шляхи і способи досягнення і забезпечення підприємством потрібного рівня конкурентоспроможності в окремих напрямах його діяльності. При розробці таких стратегій використовують як ринкові, так і виробничі характеристики зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства.
Варто зазначити, що однопродуктові, або однорідні вузькоспеціалізовані підприємства діють на одному сегменті ринку, в одній СЗГ чи СОБ. В цьому випадку загальна стратегія розробляється саме як бізнес-стратегія. А точніше вона і є його корпоративною (загальною) стратегією.
Мультипродуктове, диверсифіковане підприємство має різноманітні напрямки діяльності і діє в декількох СЗГ. Розширення напрямків діяльності є результатом процесу диверсифікації, тобто проникнення в нові сфери діяльності, що раніше не були характерні для підприємства. Вони покликані змінити, доповнити або замінити продукцію, що випускається підприємством. В цій ситуації для формування корпоративної стратегії і визначення напрямків діяльності використовується «портфельний» підхід, який передбачає визначення:
мети «портфеля» підприємства – досягнення конкурентних переваг, які можна реалізувати за різних напрямів діяльності;
сфер діяльності, переліку основних СЗГ, ступеня та виду диверсифікації портфеля;
бажаного рівня балансу між різними видами діяльності (СЗГ) підприємства у портфелі.
«Портфельні» аналіз і планування дають змогу рангувати СЗГ за ступенем переваг і вирішувати скільки і які СЗГ доцільно обслуговувати в певний проміжок часу.
Результатом аналізу діючого портфеля мають стати:
загальні стратегічні рекомендації стосовно управління кожним бізнес-напрямом за наступними альтернативами: зростання, стабілізація, скорочення, «збирання врожаю» чи ліквідація;
висновки щодо освоєння нових бізнес-напрямів (СЗГ) для ліквідації «стратегічної прогалини»;
розв’язання проблеми типу та масштабів диверсифікації «портфеля» підприємства;
виокремлення та вилучення з портфеля неприбуткових бізнес-напрямів для підвищення їхнього потенціалу за рахунок ефекту синергії;
перегляд системи стратегічних цілей та загальних стратегій підприємства [5, ст.127].
Окремої уваги заслуговує ресурсне забезпечення ресурсної діяльності підприємства в межах її корпоративної стратегії. Воно здійснюється на основі розробки ресурсних стратегій, основною метою яких є забезпечення підприємства сировиною, матеріалами, паливом, запчастинами, обладнанням, трудовими, фінансовими та інформаційними ресурсами на основі врахування вимог усіх продуктових та функціональних стратегій підприємства. При розробці ресурсних стратегій застосовуються наступні моделі і методи: модель «стратегії ресурсного забезпечення залежно від фази «життєвого циклу» продукту»; матриця «залежність інформаційного вмісту продукції та рівня доданої вартості» та інші.
Слід підкреслити, що для створення ефективної корпоративної стратегії та її раціонального «стратегічного набору» кожну з складових потрібно формувати з залученням фахівців тих підсистем і підрозділів, що розвиватимуться на основі обраних стратегій. У такий спосіб забезпечуватиметься ефективна координація, збалансування різноспрямованих, але взаємопов’язаних складових «стратегічного набору» корпоративної стратегії підприємства та виконання дій, що зумовлені стратегічними планами для реалізації корпоративної стратегії підприємства.
Отже, можна зробити висновок, що корпоративна стратегія підприємства розглядається як загальний сценарій досягнення стратегічних цілей підприємства за рахунок заповнення «стратегічної прогалини» через розвиток окремих напрямків діяльності на основі розробки відповідних бізнес-, забезпечуючи ресурсних і функціональних стратегій. У такому вигляді корпоративна стратегія відіграє роль основного комплексного плану спрямування та налагодження ефективного функціонування підприємства в довгостроковій перспективі на основі певного, відповідного, індивідуального за змістом, для кожного підприємства збалансованого «стратегічного набору».
1.2 Типологія корпоративних стратегій
Загальну стратегію розробляє вище керівництво підприємства як генеральний напрям розвитку на тривалу перспективу. Розрізняють три основних типи корпоративних стратегій: стабілізації, зростання, скорочення. Як свідчить практика, підприємство може вибрати один або певну комбінацію перелічених типів для досягнення власних цілей.
Стратегія стабілізації передбачає зосередження на існуючих видах діяльності і їхню підтримку. Її переважно обирають ті підприємства, які домінують на ринку або діють у сформованих галузях зі стабільною технологією. Якщо керівництво задоволене положенням підприємства, то в перспективі воно буде дотримуватися тієї ж стратегії, тому що це найпростіший і найменш ризикований шлях. Конкретним виявом цієї стратегії можна вважати утримання підприємством існуючої частки ринку. Однак тут є небезпека вчасно не помітити нового конкурента.
Стабілізуюча стратегія може використовуватись тоді, коли попит на продукцію стійкий і за прогнозами та експертними оцінками стан ринку буде стабільним, що дозволить накопичувати фінансові ресурси та здійснювати проектні розробки.
Стратегію зростання найчастіше обирають підприємства, які діють у динамічних галузях зі швидкою зміною технології. При цьому передбачається розширення підприємства різними способами, тому виділяють певні різновиди цієї стратегії: відносно базового ринку – інтенсивне або концентроване зростання; відносно виробничого ланцюга – інтегроване зростання; шляхом розширення набору традиційних видів діяльності – диверсифіковане зростання (див. табл. 1.1). Ці стратегії відображають чотири можливі підходи до зростання СГЦ, пов’язані зі зміною стану одного або декількох елементів: продукту, ринку, галузі, положення СГЦ у певній галузі, технології.
Таблиця 1.1
Стратегії зростання підприємства
Інтенсивне зростання
Інтеграція
Диверсифікація
Глибоке проникнення на ринок
вертикальна регресивна
концентрична
Розширення ринку (вихід на нові ринки)
вертикальна прогресивна
горизонтальна
Удосконалення товару
горизонтальна
конгломератна
Інтенсивне зростання виправдане тоді, коли є можливості для удосконалення вже освоєних товарів і ринків. Це стратегії, пов`язані зі зміною товару на ринку. Вибір стратегії залежить від рівня насичення ринку і можливості певного підприємства постійно оновлювати виробництво. Необхідно зазначити, що неправильний вибір стратегії інтенсивного зростання може мати руйнівні наслідки для підприємства. Прикладом може бути компанія «Ксерокс», яка в 70-ті р.р. опинилась на межі краху. Після винаходу копіювального апарата «Ксерокс» почала модифікувати первинну модель, ускладнюючи її та додаючи нові функції. Кожне вдосконалення врешті-решт було спрямоване на максимальне збільшення рентабельності та спричинювало неухильне зростання ціни. Проте більшості покупців потрібен був лише простий копіювальний апарат. І коли японська «Кенон» запропонувала аналогічну модель за нижчими цінами, вона миттєво завоювала американський ринок, а «Ксерокс» пережила справжній шок.
Інтегроване (комплексне) зростання передбачає розширення підприємства шляхом створення нових структур. Переважно цю стратегію може вибрати організація тоді, коли основні сфери її діяльності мають сильні позиції або коли організація може отримати додаткові вигоди внаслідок переміщення в межах галузі – інтеграція з постачальниками, з торгівцями чи з організаціями-конкурентами.
Розрізняють такі види стратегії інтегрованого зростання: вертикальна (регресивна, прогресивна) та горизонтальна інтеграція.
Вертикальна регресивна інтеграція створює для організації можливості посилити контроль над постачальниками. Така інтеграція доцільна тоді, коли постачальники мають значні прибутки або коли у собівартості кінцевого продукту велику частку займають комплектуючі вироби тощо. Організація може створити дочірні структури, які займатимуться постачанням, чи придбати підприємства-постачальники.
Вертикальна прогресивна інтеграція полягає у встановленні контролю над організаціями системи розподілу. Така інтеграція є доцільною, якщо посередницькі послуги істотно зростають, важко знайти посередників.
Горизонтальна інтеграція передбачає придбання організацією деяких організацій-конкурентів або посилення контролю над ними. Вона здійснюється шляхом поглинання організацій-конкурентів внаслідок аквізії (придбання контрольного пакету акцій), злиття (об’єднання в межах однієї організації на різних правах), створення спільного підприємства (інтеграція організацій різних країн для реалізації спільного проекту).
Регресивну та прогресивну інтеграцію розглядають як різновиди вертикальної інтеграції, при якій, незважаючи на переваги, діяльність організації практично здійснюється в одній галузі. Вважають, що вертикальна інтеграція має стратегічне значення тільки тоді, коли посилює конкурентну перевагу організації за рахунок скорочення витрат або посилення диференціації.
Диверсифіковане зростання вибирають за умови, що організація не може розвиватись на певному ринку з освоєним товаром, тому вона проникає у нові галузі і сфери шляхом розширення асортименту аж до перетворення її у багатоцільовий комплекс. Стратегія диверсифікованого зростання доцільна, якщо ринки, на яких діє певна організація, перебувають на стадії насичення або ж скорочення попиту; антимонопольне регулювання гальмує подальше розширення діяльності в межах галузі. Ідея диверсифікації має багатолітню історію. В сучасних умовах чимало організацій, які володіють значними капіталами, розглядають диверсифікацію як найпривабливіший шлях для інвестування капіталу та зменшення рівня ризику, особливо якщо подальша експансія в основних сферах діяльності є обмеженою.
Розрізняють такі види стратегії диверсифікації: концентрична, горизонтальна, конгломератна.
Концентрична (центрована) диверсифікація передбачає доповнення номенклатури виробами, які з технічних чи маркетингових позицій подібні на товари організації. При цьому можна використовувати спеціалізовану систему розподілу. Основна мета полягає в тому, щоб домогтися ефекту синергії та розширити потенційний ринок організації. Наприклад, виробник тракторів може додатково випускати вантажні автомобілі чи комбайни.
Горизонтальна диверсифікація передбачає доповнення асортименту виробами, які не властиві організації, але можуть викликати інтерес у її клієнтів.
Конгломератна (багатогалузева) диверсифікація – це доповнення асортименту виробами, які технічно не пов’язані з продукцією організації та реалізуються на нових ринках.
Стратегії диверсифікації вважають найбільш складними та диверсифікованими, тому що вони передбачають освоєння нових видів продукції чи видів діяльності для нових ринків.
Стратегію скорочення вибирають тоді, коли організація має перегрупувати сили після тривалого періоду зростання чи з’являється необхідність підвищення загальної ефективності: скорочення витрат, скорочення бізнесу, «швидкого успіху», ліквідацію. Реалізувати її здебільшого складно. Вона зумовлює скорочення частки ринку для збільшення прибутку внаслідок поступового виходу з ринку чи ліквідації певного виду діяльності.
Розрізняють такі види стратегії скорочення:
«Збір урожаю» передбачає відмову від довгострокових цілей і отримання доходів у короткостроковій перспективі. Цю стратегію застосовують здебільшого до безперспективних видів діяльності, щоб одержати максимальний сукупний дохід за період, протягом якого відбувається скорочення випуску.
Скорочення витрат передбачає пошук можливостей, які сприятимуть зменшенню витрат виробництва, підвищенню продуктивності праці тощо.
Скорочення організації вимагає закриття або продажу одного з її підрозділів заради досягнення довгострокових цілей. Здебільшого цю стратегію вибирають диверсифіковані організації, щоб узгодити види діяльності або підтримати найперспективніші з них. Вважають, що стратегія скорочення витрат переходить у стратегію скорочення, коли відмовляються від окремих підрозділів чи реалізують основні фонди в значному обсязі.
Ліквідація організації – крайній випадок стратегії скорочення. Вона здійснюється тоді, коло організація не має змоги продовжувати свою діяльність [4, ст.194] .
1.3 Вплив корпоративної стратегії на підвищення ефективності виробництва
Ефективність виробництва являє собою комплексне відбиття кінцевих результатів використання засобів виробництва і робочої сили за певний проміжок часу (у зарубіжних країнах з розвиненою ринковою економікою для окреслення результативності господарювання використовують інший термін – продуктивність системи виробництва і обслуговування, під якою розуміють ефективне використання ресурсів (праці, капіталу, землі, матеріалів, енергії, інформації) при виробництві різноманітних товарів та послуг [11, ст.324] .
До найважливіших узагальнюючих показників ефективності фірми відноситься частка приросту обсягу продукції, що виробляється, за рахунок інтенсивних чинників. Це зумовлюється тим, що в сучасних умовах господарювання економічно і соціально вигідним є не екстенсивний (шляхом збільшення обсягу ресурсів, що застосовуються), а інтенсивний (за рахунок кращого використання наявних ресурсів) розвиток фірми.
Сферою визначення і постійного контролю повинен бути охоплений також показник загальної рентабельності підприємства, що визначається шляхом розрахунку відношення отриманого прибутку до обсягу виробничих фондів, що застосовуються [13, ст.273] .
Головним критерієм якості обраної стратегії вважають економічні результати розвитку підприємства. Для дослідження та оцінки стратегій можна застосовувати оригінальну методику, яка передбачає формування переліку показників визначення економічного зростання; встановлення нормативних співвідношень між темпами зростання цих показників; вибір нормативної структури показників з урахуванням особливостей ситуації; визначення фактичної структури показників, яка відображає реальний стан організації; оцінку відповідності між нормативною та фактичною структурою показників; виявлення внутрішніх і зовнішніх чинників, які впливають на підприємство і ступінь їхнього впливу; формулювання висновків про результативність діючих у минулому стратегій і доцільність розроблення нової стратегії.
Вплив корпоративної стратегії на ефективність виробництва зумовлений тим, що її визначення повинно вказати напрями чотирьох можливих дій організації:
Дії по досягненню диверсифікації. Це проблема визначення сфери діяльності, вибору масштабів, галузей промисловості та позиції організації в кожній із цільових галузей.
Кроки з покращення загальних показників роботи в тих галузях діяльності організації, що забезпечать підсилення конкурентних позицій в довгостроковій перспективі та дохідності тих видів діяльності, в які вкладені певні кошти.
Пошуки шляхів отримання синергічного ефекту між спорідненими господарчими підрозділами і забезпечення на його основі конкурентних переваг.
Створення інвестиційних пріоритетів та переміщення ресурсів корпорації в найбільш перспективні галузі. Це рангування привабливості інвестування в різні сфери діяльності для розподілу коштів в найбільш привабливі напрями.
Ці дії в сукупності направлені на визначення позиції бізнесу організації на ринку та відповідних галузях. Корпоративна стратегія направлена на визначення трьох важливих питань, що пов’язані із становищем підприємства на ринку:
яким бізнесом доцільно займатись;
який бізнес проводити недоцільно і з нього варто вийти;
в який бізнес необхідно перейти [1, ст.143] .
Крім того, для розробки ефективної корпоративної стратегій доцільно дотримуватись певних принципів, розробниками яких є А.Томпсон і А.Стрікленд [12, ст. 98]. По-іншому їх ще називають «заповідями розроблення успішних стратегій». Основні з них:
Плануючи та впроваджуючи стратегії, дійте так. щоб поліпшити конкурентну позицію підприємства на тривалий час.
Усвідомте, що чітка і послідовна конкурентна стратегія забезпечує організації добру репутацію та визнання в галузі; часта зміна стратегій, спрямована на використання наявних можливостей дасть лише незначні результати.
Намагайтесь уникати стратегій, які є компромісом між нижчими витратами та масштабнішою диференціацією, між більш і менш значною ринковою привабливістю.
Об’єктивно оцінюйте дії конкурентів.
Не намагайтесь атакувати сильних конкурентів без істотної конкурентної переваги і доброго фінансового забезпечення.
Намагайтесь виявити найбільш значні відмінності в якості, можливостях використання товару, його обслуговуванні при реалізації стратегії диференціації [4, ст. 206] .
Висновки до розділу 1
1. Проведені теоретичні дослідження свідчать, що корпоративна стратегія підприємства – це головна стратегія, яку розробляє організація, що веде свою підприємницьку діяльність на різних ринках з диверсифікованою продукцією. Її вибір залежить від особливостей підприємства та умов в яких воно здійснює свою діяльність.
2. Здійснена оцінка літературних джерел свідчить про різноманітність класифікацій корпоративних стратегій, однак вибір правильного її виду є першоосновою майбутнього успіху підприємства. Метою корпоративної стратегії є узгодження всіх підрозділів підприємства для ефективного їх функціонування, досягнення поставлених цілей, а в результаті здобуття конкурентних переваг. Розрізняють три основних типи корпоративних стратегій: стабілізації, зростання, скорочення. Як свідчить практика, організація може вибрати один або певну комбінацію перелічених типів для досягнення власних цілей.
3. В результаті вивчення теоретичної літератури з питань ефективності виробництва та впливу на неї обраної корпоративної стратегії можна зробити висновок, що так як корпоративну стратегію неможливо оцінити лише за одним узагальнюючим показником, тому що вона охоплює різні напрямки діяльності фірми. І тому фактично визначення впливу корпоративної стратегії на ефективність виробництва полягає в оцінці ефективності виробництва, яка характеризується певними результатами, а точніше – в оцінці економічних результатів розвитку підприємства.
РОЗДІЛ 2
СТРАТЕГІЧНИЙ АНАЛІЗ СЕРЕДОВИЩА ВАТ “РІВЕНЬ ”
2.1 Загальний аналіз середовища підприємства
Назва підприємства: відкрите акціонерне товариство відкритого типу ”Рівень”. Підприємство має юридичну адресу: 33001, Україна, м. Рівне вул. Коперніка 9.
Державна реєстрація підприємства здійснена виконавчим комітетом Рівненської міської Ради 22.04.2005 року. Код Єдиного Державного Реєстру Підприємств, Організацій, Установ – 05513951.
Товариство є юридичною особою в формі відкритого акціонерного товариства, діє згідно з положеннями діючого законодавства України, Установчого договору та Статуту Товариства. Відкрите акціонерне товариство „Рівень”, створене згідно рішення засновників від 22.04.2005р. з метою об’єднання матеріальних, фінансових та інших ресурсів для здійснення товариством господарської діяльності та з метою отримання прибутку та наступного його розподілу між учасниками товариства.
Метою діяльності підприємства є: поєднання економічних інтересів та фінансових ресурсів Учасників для ведення господарської діяльності, спрямованої на одержання прибутку, задоволення потреб народного господарства та населення в промисловій продукції, товарах народного споживання, роботах, послугах та забезпечення прибутковості виробництва.
Товариство є юридичною особою. Діяльність товариства здійснюється у відповідності з Законом України „Про господарські товариства”, іншими законодавчими актами України і установчими документами товариства. Прибуток товариства створюється від надходження від господарської діяльності після відшкодування матеріальних витрат та прирівняних до них витрат по праці. Чистий прибуток, отриманий після проведення розрахунків залишається в повному розпорядженні товариства.
Підприємство має самостійність при здійсненні своєї господарської діяльності, розпорядженні прибутком, що залишається після сплати податків та інших обов'язкових платежів. Товариство самостійно планує свою статутну діяльність, визначає перспективи розвитку. Підприємство здійснює свою статутну діяльність силами трудового колективу своїх підрозділів і служб, по договорах, укладених з громадянами, підприємствами, установами і організаціями.
Вищим органом ВАТ „Рівень” є загальні збори акціонерів. Оперативне управління підприємством між загальними зборами здійснює Дирекція товариства на чолі з директором.
Рада акціонерного товариства та ревізійна комісія, що обираються загальними зборами, здійснюють контроль за діяльністю Дирекції та за виконанням рішень загальних зборів.
Статутна діяльність підприємства:
виробництво та реалізація пива;
виробництво та реалізація солоду;
виробництво напоїв;
виробництво мінеральних вод та прохолодних напоїв;
здійснення оптової та роздрібної торгівлі напоями;
здійснення торгівельно-закупівельної діяльності;
вантажні автоперевезення.
Основною продукцією, що виробляється на підприємстві є пиво – слабоалкогольний, насичений діоксидом вуглецю, тонізуючий пінистий напій з характерним хмельовим ароматом та гіркуватим смаком, що одержують під час бродіння охмеленого сусла пивними дріжджами.
Пиво випускається пляшкове, в пляшках 0,5 л та ємкісне.
Підприємство постійно контролюється по якості продукції органами Держстандарту, інспекцією по захисту прав споживачів, санітарними службами області та міста, представниками компанії „Укрпиво”. Підприємство постійно працює над покращенням якості своєї продукції.
Окрім пива підприємством випускається солод світлий та темний (за власною технологією), який використовується в технологічному процесі приготування пива. Додатковим видом продукції (послуг), що надає підприємство є фірмова роздрібна торгівля пивом власного виробництва. Продаж пива через власну торгівельну мережу складає близько 40% від всього обсягу реалізації.
Загальний аналіз впливу головних компонентів зовнішнього і внутрішнього середовища на стратегію ВАТ “Рівень” наведено у вигляді таблиці 2.1.
Таблиця 2.1
Загальний аналіз впливу середовища ВАТ “Рівень” на корпоративну стратегію
№ з/п
Компоненти середовища
Залежність від ситуації:
„+” залежить
„-” не залежить
Вплив на ситуацію:
„+” позитивний
„-” негативний
„0” відсутній
Значущість:
„+” важливо
„-” неважливо
Загальне зовнішнє середовище:
1.
економічний
+
-
+
2.
технологічний
+
+
+
3.
політичний
+
-
+
4.
правовий
+
+
+
5.
соціальний
+
+
+
6.
екологічний
+
-
+
Операційне зовнішнє середовище:
7.
постачальники
+
+
+
8.
споживачі
+
+
+
9.
конкуренти
+
-
+
10.
виробники замінників
+
-
+
11.
державні закони
+
-
+
12.
фінансові організації
+
+
+
13.
міжнародна діяльність
-
+
-
Внутрішнє середовище:
14.
виробництво
+
+
+
15.
фінанси
+
+
+
16.
маркетинг
+
+
+
17.
персонал
+
+
+
18.
організація управління
+
+
+
Проведений аналіз у таблиці 2.1 свідчить, що найбільший вплив на формулювання корпоративної стратегії підприємства ВАТ “Рівень” чинять такі компоненти середовища як економічні, технологічні, правові, соціальні, політичні, постачальники, споживачі, конкуренти, фінансові організації, фінанси, маркетинг, персонал, організація управління, негативно впливають фактори – економічні, політичні, екологічні, конкуренти, виробники замінників, державні закони.
Детальніше вплив наведених у таблиці факторів розглянуто в наступних розділах.
2.2 Загальне зовнішнє середовище ВАТ “Рівень”
Зовнішнє середовище є джерелом, що забезпечує підприємство ресурсами, які необхідні для підтримання його внутрішнього потенціалу на певному рівні. Підприємство знаходиться у стані постійного обміну із зовнішнім середовищем, забезпечуючи тим самим собі можливість виживання. Але ресурси зовнішнього середовища не безмежні, й до того ж на них претендують багато інших підприємств-конкурентів, що знаходяться у цьому ж середовищі.
Зовнішнє середовище - це сукупність факторів, які формують довгострокову прибутковість підприємства і на які воно не може впливати взагалі або має незначний вплив.
Фактори зовнішнього середовища поділяються на дві групи:
1) прямої дії - тобто ті, які безпосередньо впливають на діяльність підприємства і залежать від цієї діяльності;
2) непрямої дії – тобто ті, які впливають не безпосередньо, а через певні механізми і відносини [14, ст.197] .
Для досягнення цієї мети, підприємство повинно уміти швидко пристосовуватись до непостійного зовнішнього середовища, оскільки в економіці заснованій на приватній власності воно є відкритою системою, тобто підприємство і його оточуюче середовище взаємно впливають один на одного, то як наслідок загальна стратегія розвитку підприємства повинна враховувати ряд факторів:
Економічні - це фактори, що пов'язані з обігом грошей, товарів, енергії, інфляцією тощо. Керівництво повинно вміти оцінювати зміни в економіці і приймати рішення щодо подальшої діяльності підприємства. До економічних факторів, що можуть впливати на справи підприємства, можна віднести й такі: рівень заробітної плати, транспортні тарифи, обмінний курс, рівень інфляції, ставки банківського проценту, ВВП, податкову систему, рівень економічного розвитку країни.
Не варто й зупинятися на тому, що так як ВАТ “Рівень” є товаровиробником, його діяльність не опосередковано пов’язана з рівнем інфляції, фінансово-кредитною політикою та, безумовно, енергетичною політикою України. Адже ріст в оплаті за енергію, високі податки, автоматично призвів до зростання цін, що негативно відбилося на відносинах з споживачами. І тому, при розробці корпоративної стратегії стабілізації, необхідно врахувати всі тенденції і перспективи економічної ситуації в країні.
Технологічні - пов'язані з розвитком техніки, обладнання, процесом обробки та виготовлення продукції є одночасно і внутрішньою складовою підприємства і фактором загального зовнішнього середовища. До технологічних факторів слід віднести державні та недержавні витрати на науку і техніку, патентно-ліцензійний захист технологій, нові тенденції в трансферті технологій, темпи розробки нової продукції, інноваційні процеси.
На вибір виду корпоративної стратегії ВАТ “Рівень” мали суттєвий вплив технологічні зміни в електротехнічній промисловості, рівень науково-технічного прогресу. Адже можливість покращення технології можна вважати ще одним кроком для досягнення конкурентних переваг у процесі реалізації стратегії стабілізації.
Політичні - це фактори, що впливають на політичні погляди та поділяють людей на окремі політичні групи і знаходять своє відображення у діяльності та прийнятті рішень місцевими органами влади і уряду. Внутрішній ринок завжди знаходиться під впливом політичних подій та рішень. Відповідно до цього політичні фактори відбиватимуться на операціях у галузі міжнародного бізнесу. Соціальна напруга може порушувати процес виробництва та обмежувати збут, якщо політичні рішення спрямовані проти якогось підприємства або продукту. Незначні зміни в політиці позначаються на бізнесі. Тому політичні фактори підприємство повинно враховувати до прийняття рішень щодо вкладення капіталів або прийняття на себе зобов'язань щодо збуту. Зокрема на прикладі ВАТ “Рівень” можна прослідкувати як впливає зміна політичної ситуації на показники ефективності діяльності підприємства.
Правові фактори пов`язані із законодавством. Займаючись будь-якою діяльністю, підприємство піддається впливу численних законів та регулюючих актів. Кожне підприємство має відповідний правовий статус. Саме цей фактор визначає, яким чином підприємство має вести справи, які податки сплачувати та за що відповідати. Якби керівництво не ставилось до законів, воно змушене чи дотримуватись їх, чи відповідати за їх недотримання, а в крайньому разі навіть припиняти діяльність. Безумовно, розібратись у діючому законодавстві нашої країни може лише кваліфікований юрист, до того ж українська законодавча база досить недосконала. Закони та нормативні акти накладають на підприємство ряд обмежень, що є негативним для формування корпоративної стратегії. Основними законами, що позначаються на діяльності підприємства є: ЗУ „Про підприємництво”, ЗУ „Про підприємства в Україні”, ЗУ „Про господарські товариства ”.
Екологічні - це фактори, які пов'язані із станом природного середовища і впливають на організацію виробництва. Це обмежуючі фактори, що змушують ВАТ “Рівень” працювати згідно чітким нормам, з метою забезпечення належного стану зовнішнього середовища.
Соціальні – це фактори, які впливають на рівень і тривалість життя людей і формують їх ціннісну орієнтацію. Крім цього, виходячи з того, що підприємство здійснює свою діяльність у певному культурному середовищі, на нього впливає ряд соціокультурних факторів: рівень освіченості та професійної підготовки населення, життєві цінності, традиції. Соціальний фактор безпосередньо впливає на ефективність корпоративної стратегії і якість її реалізації. На ВАТ “Рівень” діє система соціальної підтримки працівників.
2.3 Операційне зовнішнє середовище ВАТ “Рівень”
У процесі взаємодії підприємства із зовнішнім середовищем стратегічне управління цікавить перед усім те, як повинно вести себе підприємство у довгостроковій перспективі, щоб в умовах конкурентної взаємодії з іншими підприємствами досягати підтримання балансу у взаємодії із зовнішнім середовищем, а відповідно, забезпечувати стійке існування підприємства.
Отже, середовище прямого впливу включає:
конкурентів з аналогічною продукцією чи товарами замінниками;
фінансові організації, які визначають кредитно-фінансову ситуацію підприємства;
державні закони, що регламентують діяльність підприємства;
постачальників із споживачами;
джерела трудових ресурсів їх склад та якість тощо.
Операційне зовнішнє середовище - сукупність факторів, які формують довгострокову прибутковість підприємства і на які воно може впливати через встановлення ефективних комунікацій.
Вивчення безпосереднього оточення підприємства направлено на аналіз стану тих складових середовища, з якими підприємст...
Ділись своїми роботами та отримуй миттєві бонуси!
0%
Оголошення від адміністратора