Подякувати Студентському архіву довільною сумою
Admin
26.02.2023 12:38
Дякуємо, що користуєтесь нашим архівом!
Розробка стратегії виходу підприємства на зовнішні ринки
Інформація про навчальний заклад
ВУЗ:
Національний університет Львівська політехніка
Інститут:
Інститут економіки і менеджменту
Факультет:
Не вказано
Кафедра:
Кафедра менеджменту і міжнародного підприємництва
Інформація про роботу
Рік:
2006
Тип роботи:
Курсовий проект
Предмет:
Стратегічний менеджмент
Група:
МЗД-51
Частина тексту файла (без зображень, графіків і формул):
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ “ЛЬВІВСЬКА ПОЛІТЕХНІКА”
Інститут економіки і менеджменту
Кафедра менеджменту і
міжнародного підприємництва
КУРСОВИЙ ПРОЕКТ
з дисципліни
“Стратегічний менеджмент ”
на тему :
“ Розробка стратегії виходу підприємства на зовнішні ринки ”
Виконав:
ст.гр.МЗД-51
Перевірив:
Львів – 2006
ЗМІСТ
ВСТУП 3
РОЗДІЛ 1. ЗАГАЛЬНІ ВІДОМОСТІ 4
1.1. Інформація про ЗАТ “ Парада ” і ринок 4
1.2. Формування місії та цілей підприємства 9
РОЗДІЛ 2. SWOT-АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА 11
2.1. Аналіз стратегічних чинників зовнішнього середовища 11
2.2. Аналіз сильних і слабких сторін ЗАТ “ Парада ” і визначення конкурентних переваг 15
2.3. Інтегральна оцінка конкурентних переваг ЗАТ “Парада” 17
РОЗДІЛ 3. АНАЛІЗ БІЗНЕС-ПОРТФЕЛЮ ПІДПРИЄМСТВА 19
3.1. Портфельний аналіз за методом “Бостон консалтинг груп ” 19
3.2. Портфельний аналіз за методом Мак-Кінсі (матриця “привабливість-конкурентоспроможність ”) 21
РОЗДІЛ 4. ОПИС СПОСОБУ ВИХОДУ НА ЗОВНІШНІЙ РИНОК 24
ВИСНОВКИ ТА РЕКОМЕНДАЦІЇ 25
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ 27
ВСТУП
Даний курсовий проект містить дослідження діяльності вітчизняного товариства на прикладі ЗАТ “Парада”, що здійснює пошиття різного одягу, та надає дизайнерські послуги. Аналіз даного підприємства здійснювався на основі набутих теоретичних і практичних знань з курсу "Стратегічний менеджмент".
Загалом сучасний вітчизняний ринок одягу вітчизняного виробництва є досить цікавим матеріалом для досліджень, оскільки за останні роки спостерігаються інтенсивні зміни у структурі ринку, пожвавилась діяльність багатьох українських швейних фабрик, зріс попит на якісний та красивий одяг за оптимальними цінами. Підприємства даної галузі, які мають потужну виробничу базу інтенсивно розвиваються, все більш частіше працюючи з досвідченимии дизайнерами та завойовуючи нові цільові ринки збуту своєї продукції, в тому числі виходячи і на закордонні ринки.
В курсовому проекті описується історія розвитку ЗАТ “Парада” та ринок одягу України, проводиться дослідження факторів зовнішнього та внутрішнього впливу на підприємство, портфельний аналіз діяльності фірми за допомогою матриці БКГ та Мак-Кінсі. На основі здійсненого аналізу визначалась позиція підприємства на ринку та обиралась конкурентна стратегія, яка б максимально забезпечила досягнення основних цілей ЗАТ “Парада”.
Отже, метою даної роботи є розробка стратегії виходу ЗАТ “Парада” на зовнішні ринки на основі детального та цілісного дослідження становища модного ринку та позиці, яке займає ЗАТ на цьому ринку.
РОЗДІЛ 1. ЗАГАЛЬНІ ВІДОМОСТІ
Інформація про ЗАТ “Парада” і ринок
Історія підприємства почалася у 1997році зі створення ТзОВ “Парада” у місті Ужгороді. Одним із зареєстрованих у статуті напрямків діяльності підприємства було пошиття одягу. З часом компанія почала розростатись і було прийнято рішення займатися виключно пошиттям одягу, та залучення іноземних інвестицій для розширення виробництва.
З часом підприємство було реорганізовано у Закрите Акціонерне Товариство “Парада”. Регіональні підприємства є у місті Львові, Тернополі, Івано-Франківську, та в деяких містах Закарпатської області. Також у 2001 році в Угорщині, м.Нєрєдгаза було відкрито філію ЗАТ “Парада”, яка є реалізатором, а також співпрацює із закордонними дизайнерами.
Діяльність підприємства регламентується чинним законодавством України, статутом, установчим договором, а також внутрішніми документами Товариства, затвердженими відповідними органами товариства у встановленому порядку в межах їх компетенції. Оскільки підприємство є закритим акціонерним товариством, то існує строга система колективного контролю з боку засновників над персональним складом акціонерів, а також щодо числа незалежних їм акцій. Якщо хто-небудь із засновників захоче вийти із товариства, то переважне право на придбання акцій належить іншим акціонерам і вже потім, потім якщо ніхто не бажає скористатися своїм правом на придбання, вони можуть бути продані третім особам.
Сьогодні напрямки діяльності компанії - це пошиття різного одягу, в тому числі і верхнього, пошиття спецодягу, пошиття обшивки для автомобільного інтер’єру, дизайнерські розробки. Основою функціонування ЗАТ “Парада” є виготовлення сучасного модного одягу та пошиття одягу у великих кількостях під отримані закордонні замовлення. Такий підхід забезпечує якомога повніше використовувати основні фонди. Над реалізацією кожного етапу, та створенням кожної моделі працюють спеціально створені групи висококваліфікованих провідних спеціалістів.
У діяльності ЗАТ “Парада” можуть виникнути такі економічні ризики, як ризик зменшення величини доходів споживачів, ризики збільшення обсягу безробіття населення, що, в свою чергу, призведе до втрати платоспроможності населення, ризики росту рівня податків в країні, ризики падіння продуктивності праці працівників через старіння технологій або відсутності ефективної системи стимулювання праці працівників.
Організаційна структура управління підприємством є лінійно-штабною і схематично представлена на рис.2. У лінійно – штабних структурах при лінійних керівниках створюються штаби, які спеціалізуються на виконанні певних управлінських функцій. Вони не володіють правами прийняття управлінських рішень, а сприяють розробці необхідних положень в межах конкретної функції управління, які забезпечать підготовку якісних рішень. Ці рішення у підсумку буду приймати лінійний менеджер і передавати їх для виконання. Не слід забувати про те, що лінійно – штабна структура має тенденцію до збільшення штабів штабних служб.
Підприємство дотримується концепції соціально-етичного маркетингу, яка полягає у досконалому вивченні потреб споживачів, врахування інтересів всіх членів суспільства. Використання даної концепції дозволяє ЗАТ завойовувати довіру споживачів, та задовольняти потреби всіх слоїв суспільства.
Господарський портфель ЗАТ “Парада” включає декілька стратегічних господарських підрозділів, таких як підрозділ пошиття жіночого одягу, підрозділ чоловічого одягу та підрозділ дитячого одягу. Загалом всі СГП підприємства є конкурентоспроможними на ринку України, оскільки при виконанні робіт застосовуються нові технології, високоякісні тканини та ескізи відомих дизайнерів.
Рис. 2. Організаційна структура ЗАТ “Парада”
Маркетинговою діяльністю на підприємстві займається ряд підрозділів, функції яких чітко розподіленні., що полягають у забезпеченні підприємства якісними сировиною і матеріалами, просуванні на ринку товару через здійснення ефективних маркетингових досліджень та рекламної кампанії. Серед таких підрозділів: відділ постачання, відділ збуту, відділ маркетингу та відділ логістики. Співпраця кожного з підрозділів полягає у їх взаємозалежності –функціонування відділів постачання та збуту не буду ефективним без допомоги відділу логістики.
Ефективність існуючої стратегії виходу підприємства на зовнішні ринки забезпечується поступовим просуванням на закордонний ринок та налагодженням зв’язків із закордонними контрагентами, а також завоюванні ще більшої популярності на вітчизняному ринку, що приверне увагу нових закордонних клієнтів та партнерів. Результати від реалізації стратегії наведено в таблиці 1.
Таблиця 1
Стратегічні показники діяльності ЗАТ “Парада”
Показники
Роки
2001
2002
2003
2004
2005
Частка ринку, %
0,8
1,0
1,7
2,4
2,7
Темпи росту обсягів наданих послуг, %
100
125
170
141
120
Чистий прибуток, тис. грн.
4952,80
5527,679
5628,128
6141,865
8984,40
Чисельність працюючих, чол.
105
112
120
125
137
З таблиці видно, що показники діяльності підприємства нормальні, що означає, що підприємство нормально функціонує. Причому, результати діяльності організації з кожним роком покращуються, що є, безперечно, наслідком численних організаційних, технологічних змін, що проводяться тут, також численні нововведення в організації праці, в мотивації праці, нове обладнання, нові технології, установлені на підприємстві, залучення висококваліфікованих працівників, і, звісно, реклама. І усе це, та багато іншого призвело до покращення діяльності підприємства загалом протягом 2001 - 2004 років.
Бізнес-портфель підприємства - це набір видів діяльності і товарів, якими буде займатись організація у перспективі і який повинен враховувати її сильні і слабкі сторони. Організації потрібно проаналізувати наявний у нього бізнес-портфель і визначити перспективи існуючих напрямів діяльності, та розробити стратегії щодо нових видів діяльності і нових товарів.
Формування місії та цілей підприємства
Місія – це ділове поняття, що відбиває призначення бізнесу, його філософію. Місія допомагає визначити, чим у дійсності займається підприємство: які його сутність, масштаби, перспективи і напрямки росту, відмінності від конкурентів. При цьому вона фокусує увагу на споживачеві, а не на товарі, тому що місія бізнесу найчастіше визначається з урахуванням купівельних інтересів, потреб і запитів, що задовольняється бізнесом.
Місія може бути обґрунтована та визначена лише за умови чіткого уявлення про продукцію, яка може знайти збут на конкретному сегменті ринку, про організаційно – технологічні можливості виготовлення конкурентоспроможного продукту, про існування суспільної відповідальності фірми, що поряд з ідеєю самовизначення та формування неповторного позитивного іміджу є основою філософії існування підприємства в сучасних умовах.
Місія, як правило, являє собою короткий вислів, що добре запам’ятовується.
Отже, місія ЗАТ “Парада” – “Найкраща порада – це наша парада”.
Побудова ієрархії цілей є дуже важливою для підприємства як у довгостроковій перспективі, так і короткостроковій. Тому спочатку доцільно визначити головні цілі ЗАТ “Парада”, а це:
- створення нових регіональних представництв на вітчизняному ринку (продажної мережі);
- розширення діяльності закордонної філії через створення нового магазинів, співпраці із дизайнерами та пошук постачальників.
Дерево цілей ЗАТ “Парада” наведено на рис. 3.
Рис. 3. Дерево цілей ЗАТ “Парада”
РОЗДІЛ 2. SWOT-АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА
2.1. Аналіз стратегічних чинників зовнішнього середовища
Аналіз зовнішнього середовища – це важливий інструмент керування підприємством. У процесі взаємодії підприємства із зовнішнім середовищем менеджерів цікавить насамперед те, як повинно поводитися підприємство в довгостроковій перспективі, щоб в умовах конкурентної взаємодії з іншими підприємствами підтримувати баланс в обміні з зовнішнім середовищем і забезпечувати при цьому стале функціонування підприємства.
Основним завданням аналізу зовнішнього середовища є виявлення і розуміння можливостей та загроз, які можуть виникнути для підприємства в майбутньому , а також визначення стратегічних альтернатив.
Ринкові можливості, які виникають для ЗАТ “Парада” наведено в табл. 2.
Таблиця 2
Аналіз ринкових можливостей для ЗАТ “Парада”
№
Фактор
Ймовірність
Важливість впливу
Вис.
7-10
Сер.
4-6
Низ.
1-3
Вис.
7-10
Сер.
4-6
Низ.
1-3
1
Покращення політичної ситуації
5
3
2
Економічний ріст в країні
2
6
3
Можливість географічного розширення ринку
8
5
4
Політичні зміни
7
5
5
Слабкість конкурентів
1
6
6
Мала кількість конкурентів
1
5
7
Недоліки в існуючих конкурентних позиціях
2
4
8
Ріст доходів населення
6
7
9
Поява дешевших постачальників сировини
5
8
10
Низький ступінь ризику
2
8
11
Поява нових технологій
6
5
12
Наявність незабезпечених потреб
4
4
13
Високий рівень інвестицій
7
7
За результатами табл.2 нижче наведено матрицю сприятливих можливостей (рис.4).
Рис. 4. Матриця сприятливих можливостей
Таблиця 3
Аналіз ринкових загроз для ЗАТ “Парада”
№
Фактор
Ймовірність здійснення
Важливість впливу
Вис.
7-10
Сер.
4-6
Низ.
1-3
Вис.
7-10
Сер.
4-6
Низ.
1-3
1
Ускладнення процесу отримання ліцензій при виході на зовнішній ринок
2
6
2
Поява нових конкурентів
6
4
3
Можливість конкуренції з боку колишніх партнерів
5
3
4
Ріст інфляції
4
5
5
Ріст рівня оподаткування
3
6
6
Зміни валютних курсів
2
4
7
Технологічні зміни
4
4
8
Зміна споживчих смаків та мотивацій
7
7
9
Зниження купівельної спроможності населення
5
7
10
Економічний спад
2
5
11
Негативні політичні зміни
2
5
12
Підвищення цін на сировину та тканини
8
8
За результатами табл.3 нижче наведено матрицю загроз (рис.4).
Рис. 4. Матриця загроз
Відносна оцінка економічного ризику здійснюється на основі аналізу критеріїв, поданих у таблиці 4. Фінансові показники-індикатори ризику ЗАТ “Парада” наведено на основі даних за 2004 рік.
Таблиця 4
Фінансові показники-індикатори ризику ЗАТ “Парада”
Показники
Спосіб розрахунку
Нормативне значення
Значення показника за 2004 р.
Поточної ліквідності
поточні активи / поточні зобов'язання
≥ 0,7 - 0,8
0,73
Абсолютної ліквідності
грошові засоби / поточні зобов'язання
≥0,2 - 0,25
0,22
Маневреності власних коштів
поточні активи / власний капітал
≥0,5
0,51
Фінансової незалежності
власний капітал / загальні зобов'язання
≥0,2
0,23
Автономії
акціонерний капітал / валюта балансу
≥0,5
0,52
Загалом можна стверджувати, що фінансові показники ЗАТ “Парада” суттєво не відрізняються від основних конкурентів підприємства.
За допомогою статистичних відомостей стосовно динаміки доходів організації від зовнішньоекономічної діяльності за 18 місяців можна визначити загальний економічний ризик підприємства.
Розрахунок варіації випадкової величини Х, середньоквадратичного відхилення та коефіцієнта варіації проводиться за такими формулами:
V(X) = М(X²) - (М(X))²;
Q(X) = √(V(X));
CV(X+) = (Q-(X+))/(М+(X+)),
де X - випадкова величина, дохід за 1 місяць, тис. грн.; V(X) - варіація випадкової величини Х; М(X) - математичне сподівання, середнє значення випадкової величини Х за певний період; Q(X) - середньоквадратичне відхилення випадкової величини Х; CV(X) - коефіцієнт варіації.
Об’єктивна оцінка економічного ризику ЗАТ “Парада” за допомогою коефіцієнта варіації, середньо квадратичного відхилення і варіації наведені у таблиці 5.
Таблиця 5
Об’єктивна оцінка економічного ризику ЗАТ “Парада”
Період
X
X²
1
73,636
23,0272
2
97,2
352,1377
3
64,8
185,9041
4
105,3
721,7461
5
72,321
37,37692
6
73,636
23,0272
7
83,753
28,28467
8
105,3
721,7461
9
84,969
42,69751
10
65,323
171,9158
11
63,28
229,6639
12
73,636
23,0272
13
73,636
23,0272
14
74,312
16,99638
15
73,636
23,0272
16
95,58
293,9625
17
63,78
214,7593
18
67,726
114,6755
Всього
1411,824
--
Середнє значення, М(Х)
78,43467
3247,003
V(X)
180,389
Q(X)
13,4309
CV(X)
0,171237
Отже, на основі проведених розрахунків можна зробити висновки, що середній розмір доходу від ЗЕД становить 78,43467 тис. грн. Варіація доходу складає 180,389тис. грн., середньоквадратичне відхилення від середнього значення доходу рівне 13,4309 тис. грн. Оскільки коефіцієнт варіації становить 0,171237 , тому можна стверджувати, що в середньому відхилення величини доходу від середньої величини становить 17,1%. Отже, рівень економічного ризику є досить помітним.
2.2. Аналіз сильних і слабких сторін ЗАТ “Парада” і визначення конкурентних переваг
Внутрішнє середовище організації — це сукупність факторів, які формують її довгострокову прибутковість і перебувають під безпосереднім контролем керівників та персоналу організації.
Аналіз внутрішнього середовища підприємства має здійснюватися з урахуванням тенденцій, що склалися в зовнішньому середовищі. У процесі цього аналізу перевіряється вся система господарювання підприємства та окремих його підсистем щодо реалізації можливостей, які зовнішнє середовище надає підприємству, а також вживаються заходи щодо запобігання й послаблення загрози його існуванню, тобто виявляються сильні та слабкі сторони з оцінкою ймовірності реалізації перших і подолання останніх.
Для визначення і формування конкурентних переваг необхідно проаналізувати сильні сторони підприємства. Перелік сильних сторін ЗАТ “Парада” та їх інтегральна оцінка наведені в таблиці 6.
Таблиця 6
Аналіз сильних сторін ЗАТ “Парада”
№
Сильні сторони
Позиція
Коефіцієнт вагомості
Інтегрована оцінка
1
Високий імідж підприємства
5
0,2
1
2
Потужна виробнича база
4
0,1
0,4
3
Висока якість товару
5
0,15
0,75
4
Великий асортимент продукції
4
0,12
0,48
5
Ефективна система методів менеджменту
4
0,1
0,4
6
Залучення висококваліфікованого персоналу
3
0,12
0,36
7
Широке залучення інвестиційного капіталу
4
0,09
0,36
8
Використання ефективної стратегії просування товару на ринок
4
0,12
0,48
Перелік та аналіз слабких сторін підприємства наведено в таблиці 7.
Таблиця 7
Аналіз слабких сторін ЗАТ “Парада”
№
Слабкі сторони
Позиція
Коефіцієнт вагомості
Інтегрована оцінка
1
Висока собівартість сировини та фурнітури
3
0,3
0,9
2
Невеликий досвід роботи на зовнішньому ринку
4
0,25
1
3
Відсутність тісного зв'язку зі споживачами
1
0,2
0,2
4
Відсутність ефективного контролю регіональних представництв
2
0,1
0,2
5
Недостатність власних коштів для розширення діяльності закордонної філії
3
0,15
0,45
Отже, на основі визначених сильних і слабких сторін підприємства можна встановити конкурентні переваги ЗАТ “Парада”, оскільки вони є основою стратегії, яка забезпечить підприємству реалізацію поставлених цілей.
До конкурентних переваг підприємства можна віднести функціональні конкурентні переваги (передова технологія, якість продукції, наявність високо кваліфікованого персоналу), організаційні конкурентні переваги (високий рівень мобільності підприємства. набутий досвід діяльності, ефективність менеджменту, зокрема, ефективність використовуваних на підприємстві методів менеджменту, стилів керівництва, системи мотивації, планування, системи прийняття рішень на підприємстві) та переваги, які базуються на взаємовідносинах із партнерами (імідж та набутий фінансовий досвід роботи даного підприємства з фінансовими партнерами, зокрема комерційними банками та інвестиційними установами). Основними ж конкурентними перевагами ЗАТ “Парада”, є високий імідж підприємства та висока якість продукції що виробляється та їх широкий асортимент, а також використання ефективних маркетингових стратегій.
В результаті визначення можливостей та загроз, які виникають з боку зовнішнього середовища, та сильних і слабких сторін, якими володіє ЗАТ “Парада”, можна скласти підсумкову таблицю SWOT-аналізу діяльності підприємства (табл.8).
Таблиця 8
SWOT-аналіз діяльності ЗАТ “Парада”
Сильні сторони
Слабкі сторони
Високий імідж підприємства
Потужна виробнича база
Висока якість товару
Широкий асортимент товару
Залучення висококваліфікованого персоналу
Широке залучення інвестиційного капіталу
Використання ефективної стратегії просування товару на ринок
Висока собівартість сировини та фурнітури
Невеликий досвід роботи на зовнішньому ринку
Відсутність тісного зв'язку зі споживачами
Відсутність ефективного контролю регіональних представництв
Недостатність власних коштів для розширення діяльності закордонної філії
Можливості
Загрози
Можливість географічного розширення ринку
Ріст доходів населення
Поява дешевших постачальників сировини
Поява нових технологій
Зниження купівельної спроможності населення
Підвищення цін на сировину та фурнітуру
Поява нових конкурентів
2.3. Інтегральна оцінка конкурентних переваг ЗАТ “Парада”
ЗАТ “Парада” має ряд конкурентних переваг, які включають організаційні, функціональні та переваги, які базуються на взаємовідносинах із партнерами. Для інтегральної оцінки конкурентних переваг ЗАТ “Парада” використовується ряд методів, зокрема метод нормативного підходу, який полягає організації нормуванні і моніторингу конкретних факторів переваги конкретних об’єктів.
Інтегральна оцінка конкурентних переваг певного виду послуг, які надаються даною компанією, характеризує його потенційну конкурентоспроможність, і розраховується так:
КП т = іііjФіj
де і - вагомість і-тої конкурентної переваги;
іj вагомість j-того фактора конкурентної переваги;
Пі – відносне значення і-тої конкурентної переваги;
Фіj - відносне значення j-того фактора і-тої конкурентної переваги.
Відносні значення конкурентних переваг та їх факторів оцінимо за
п'ятибальною шкалою: “5” - найкраще значення показника, “1” - найгірше.
Конкурентні переваги продажу чоловічого верхнього одягу та жіночого полягають у високому іміджі компанії, який характеризується привабливістю торговельної марки, та темпами зростання частки ринку; високій якості, яка характеризується мірою доступності, репутацією, знанням потреб клієнтів, творчим підходом до виготовлення кожної дрібнички, також якість виготовлення продукції включає компетенцію працівників даного підрозділу, залученні ефективної маркетингової стратегії, яка включає проведення цільової реклами, налагодження каналів пошуку потенційних клієнтів та партнерів підприємства, використання оптимальної цінової політики.
Інтегральна оцінка конкурентних переваг наведена в табл. 9.
Таблиця 9
Інтегральна оцінка конкурентної переваги підроздів ЗАТ “Парада”
Конкурентні переваги та їх фактори
чоловічий одяг
жіночий одяг
і
Пі
іj
Фіj
і
Пі
іj
Фіj
1. Високий імідж компанії:
0,3
4
1
0,35
5
1
- визнання торговельної марки
0,3
4
0,3
5
- репутація підрозділу
0,25
3
0,3
5
- темпи зростання частки ринку
0,45
3
0,4
4
2. Висока якість продукції
0,4
5
1
0,4
5
1
- міра доступності
0,35
5
0,3
5
- знання потреб клієнтів
0,3
3
0,35
4
- кваліфікація та компетентність працівників
0,35
4
0,35
5
3. Ефективна система просування товару на ринок
0,3
3
1
0,25
4
1
- ефективність каналів пошуку потенційних клієнтів
0,6
5
0,65
5
- ефективність рекламної кампанії
0,4
4
0,35
5
Внаслідок обчислення інтегральної оцінки конкурентних переваг двох підрозділів за даними наведеними в таблиці 9 отримаємо такі результати:
КП чоловічий одяг =16,2
КП жіночий одяг =22,35.
Отже, відділ жіночого одягу має вищу конкурентну перевагу на закордонному ринку, ніж відділ чоловічого одягу, оскільки перший вже існує декілька років на вітчизняному та зарубіжному ринку і встиг завоювати хорошу репутацію та визнання серед жінок.
РОЗДІЛ 3. АНАЛІЗ БІЗНЕС-ПОРТФЕЛЮ ПІДПРИЄМСТВА
Бізнес-портфель підприємства - це набір видів діяльності і товарів, якими буде займатись організація у перспективі і який повинен враховувати її сильні і слабкі сторони. При цьому організації потрібно проаналізувати наявний у нього бізнес-портфель і визначити перспективи існуючих напрямів діяльності, та розробити стратегії щодо нових видів діяльності і нових товарів.
Аналіз існуючого бізнес-портфелю підприємства - метод, з допомогою якого виділяються та аналізуються різні види діяльності, якими займається організація.
Для визначення стану СГП підприємства, в даному курсовому проекті – відділу чоловічого одягу ЗАТ “Парада”, порівняння конкурентних позицій СГП у складі портфеля бізнесу ЗАТ “Парада”, раціонального розподілення фінансових ресурсів, визначення напрямку пріоритетного інвестування портфелю бізнесу підприємства, визначення стратегічних альтернатив розвитку СГП необхідно здійснити портфельний аналіз СГП за допомогою матриць БКГ та Мак-Кінсі.
3.1. Портфельний аналіз за методом “Бостон консалтинг груп ”
Для побудови матриці БКГ використаємо два критерії: темпи збільшення обсягу попиту, як характеристику привабливості СГП; частку ринку відносно прірітетного конкурента, як характеристику конкурентоспроможності організації.
СГП ЗАТ “Парада”, які будуть досліджуватись – це підрозділ чоловічого одягу (СГП1) та підрозділ дитячого одягу (СГП2). Попит на хороші речі з гардеробу в цілому світі та й в Україні також, досить помітно зростає, підвищуються вимоги до дизайну та якості. Але разом з тим ціни на одяг суттєві різниться в залежності від популярності торгової марки.
Ця матриця дозволяє класифікувати окремі стратегічні елементи бізнесу залежно від темпів зростання ринку та частки ринку.
Дане підприємство має кілька стратегічних елементів бізнесу, або
21
стратегічних господарських підрозділів. Кожен з цих СГП виготовляє специфічні види продукції. Підприємство має відділи жіночого одягу, чоловічого та дитячого.
СГП 1 - відділ жіночого одягу,
СГП 2 - відділ чоловічого одягу,
Показники діяльності конкретних СГП даного підприємства на місцевому ринку у 2004 році наведені у таблиці 11.
Таблиця 11
Показники діяльності СГП на місцевому ринку у 2004 році
Стратегічний господарський підрозділ
Темпи приросту ринку, %
Відносна частка ринку , %
відділ жіночого одягу, СГП 1
18,5
7,5
відділ чоловічого одягу , СГП 2
8,4
3,2
Як видно з рис. 5 підрозділ жіночого одягу ЗАТ відноситься до категорії “Знаки запитання”, яка характеризується швидким зростанням попиту на даний товар і відносно низькою часткою ринку, якою володіє підприємство, а відділ чоловічого одягу – до “Дійні корови”, яка характеризується зменшенням ринку збуту та високими прибутками.
Для виходу на зовнішній ринок підприємству доцільно використовувати підрозділ жіночого одягу. І тому підприємству необхідно залучати як власні, так і інвестовані ресурси для інтенсифікації зусиль та розширення частки освоєного цільового ринку.
3.2. Портфельний аналіз за методом Мак-Кінсі (матриця “привабливість-конкурентоспроможність ”)
Аналіз за даним методам проводиться за двома основними параметрами: привабливість галузі виготовлення одягу та залежно від специфіки підрозділу .
Для визначення інтегрального показника привабливості ринку в табл. 11 наведено критерії привабливості ринку, їх оцінка, ваговий коефіцієнт та зважена оцінка. Критерії оцінюватимуться за п’ятибальною шкалою.
Таблиця 11
Визначення коефіцієнта вагомості критеріїв привабливості ринку
Критерії привабливості ринку
СГП 1
СГП 2
Оцінка
Вагомість критерію
Зважена оцінка
Оцінка
Вагомість критерію
Зважена оцінка
Розмір ринку
4
0,15
0,6
3
0,15
0,45
Темпи зростання ринку
5
0,2
1
3
0,2
0,6
Рівень прибутковості
5
0,27
1,35
4
0,27
1,08
Кількість конкурентів
4
0,23
0,92
3
0,23
0,69
Ситуація на зовнішньому середовищі
3
0,15
0,45
2
0,15
0,3
Разом
-
1,0
4,32
-
1,0
3,12
Для визначення критеріїв конкурентоспроможності підприємства та оцінки їх коефіцієнта вагомості застосовується аналогічна методика, результати аналізу наведено в табл. 12. Позиція СГП підприємства за методом Мак-Кінсі проілюстрована на рис. 6.
Таблиця 12
Визначення коефіцієнта вагомості критеріїв конкурентоспроможності ЗАТ “Парада”
Критерії привабливості ринку
СГП 1
СГП 2
Оцінка
Вагомість критерію
Зважена оцінка
Оцінка
Вагомість критерію
Зважена оцінка
Потенціал продажу
3
0,3
0,9
3
0,3
0,9
Кваліфікація керівників і працівників
4
0,18
0,72
5
0,18
0,9
Масштаби компанії
4
0,1
0,4
4
0,1
0,4
Величина прибутку
2
0,22
0,44
4
0,22
0,88
Ступінь конкурентоспроможності ціни
3
0,2
0,6
4
0,2
0,8
Разом
-
1,0
3,06
-
1,0
3,88
Рис.6 Матриця “ Привабливість-конкурентоспроможність”
За результатами даного аналізу підприємству необхідно здійснювати стратегію розвитку на ринку жіночого одягу, для чого потрібно визначити конкурентні переваги, залучити додаткові ресурси, провести ефективну маркетингову політику. Також дана стратегія має високий пріоритет з точки зору інвестування. Для відділу виробництва чоловічого одягу доцільно використовувати стратегію розвитку, здійснюючи інвестування найприбутковіших сегментів та підвищуючи прибуток шляхом економії на масштабах. Все ж таки підприємству доцільніше виходити на закордонний ринок з жіночим одягом, оскільки СГП 1 має більшу ринкову привабливість і є потенціал збільшення частки ринку.
РОЗДІЛ 4. ОПИС СПОСОБУ ВИХОДУ НА ЗОВНІШНІЙ РИНОК
За результатами аналізу впливу зовнішніх факторів на діяльність ЗАТ “Парада” та портфельного аналізу підприємства можна стверджувати, що воно має досить стійкі ринкові позиції на вітчизняному ринку, стабільно розвивається і обирає собі за мету зростання обсягів збуту, частки ринку, та розширення масштабів своєї діяльності. І для досягнення цієї мети організація повинна використати існуючі можливості на ринку, створюючи нові збутові представництва в Україні та здійсненні політики розширення діяльності закордонної філії в Угорщині.
Отже, для подальшої успішної діяльності та підвищення своєї конкурентоспроможності на закордонному ринку ЗАТ “Парада” обрала наступну конкурентну стратегію – стратегію зростання, яка включає вихід на нові ринки збуту, зокрема на угорський ринок. Дана стратегія є одним з видів стратегії інтегрованого або комплексного зростання, а саме горизонтальна інтеграція. Інтегроване зростання передбачає розширення закордонної філії ЗАТ “Парада” шляхом створення нових структур.
Для здійснення даної цілі підприємству необхідно буде залучити іноземного інвестора для досягнення даної мети, оскільки значна частина власних коштів буде зосереджена на розширення підприємства на вітчизняному ринку, крім того іноземні партнери краще володіють специфікою місцевого ринку. Саме тому ЗАТ “Парада” буде здійснювати розширення діяльності закордонної філії комбінованим методом, тобто через залучення угорських партнерів. В цьому і полягає стратегія горизонтальної інтеграції, яка включає процес створення спільного підприємства філії ЗАТ “Парада” із угорським підприємством для реалізації спільного проекту.
Для реалізації даної стратегії необхідно створити план дій, тобто план її реалізації. План дій розроблено на п’ять років і зорієнтований на досягнення певної частки ринку Угорщини.
ВИСНОВКИ ТА РЕКОМЕНДАЦІЇ
У даному курсовому проекті проводилась розробка стратегії виходу ЗАТ “Парада” на зовнішні ринки. З проведених досліджень було отримано такі наступні результати:
проаналізовано наявний стан підприємства ( розглянуто правовий статус, частку ринку, яку займає підприємство, темпи росту обсягів виробництва та продажу, чисельність працюючих);
вибір стратегічного господарського підрозділу ( на основі характерних параметрів ЗАТ “Парада” обрало СГП - підрозділ виготовлення жіночого одягу);
проведено побудову дерева цілей ( головними цілями було обрано захоплення більшої частки ринку України та іноземного протягом 2005-2006 років);
проведено SWOT – аналіз ( виявлення сильних сторін ( у ЗАТ “Парада” на протязі періодів значно зросли темпи продажів, це характеризує те, що підприємство має значну кількість покупців;) і слабких сторін підприємства (висока собівартість сировини та фурнітури, невеликий досвід роботи на зовнішньому ринку, відсутність тісного зв'язку зі споживачами та ефективного контролю регіональних представництв, недостатність власних коштів для розширення діяльності закордонної філії), а також можливості (недоліки в існуючих конкурентних позиціях; невелика кількість конкурентів) та загрози (можливість появи нових конкурентів; зміна споживчих мотивацій; підвищення цін на сировину та фурнітуру, зменшення купівельної спроможності населення; політичні зміни) для підприємства);
аналіз “Бостон консалтинг груп” ( на основі якого було визначено стратегію для СГП, який відноситься до категорії “Знаки запитання”, яка характеризується швидким зростанням попиту на даний товар і відносно низькою часткою ринку, якою володіє підприємство, і якому необхідно залучати як власні, так і інвестовані ресурси для інтенсифікації засиль та розширення частки освоєного цільового ринку компанією.
здійснено портфельний аналіз підприємства за методом Мак-Кінсі, на основі якого для підприємства була обрана стратегія розвитку на ринку, для чого потрібно визначити конкурентні переваги, залучити додаткові ресурси, провести ефективну маркетингову політику;
здійснено опис виходу на зовнішній ринок ( на основі вибору стратегії інтегрованого зростання, а також комбінований метод виходу на зовнішній ринок).
Отже, на основі вище наведеного для ЗАТ “Парада” можна запропонувати такі рекомендації:
підприємству потрібно врахувати, що стратегія інтегрованого зростання передбачає залучення іноземних партнерів, тому дуже важливо проаналізувати їх конкурентоспроможність та основні фінансово-економічні показники, щоб уникнути ряду економічних ризиків;
для досягнення економічного та соціального ефекту від діяльності нового підрозділу важливо також залучати висококваліфікованих працівників, як вітчизняних (які добре орієнтуються у специфіці роботи ЗАТ “Парада” ) так і угорських (які добре ознайомлені із смаками та потребами місцевого населення).
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ
Г.І. Кіндрацька. Основи стратегічного менеджменту: Навч. Посібник. – Вид. 2 – ге, стер. – Львів: КІНПАТРІ ЛТД, 2003. – 264с.
Василенко В.А., Ткаченко Т.І. Стратегічне управління. Навчальний посібник. – К. : ЦУЛ, 2003. – 396с.
Шершньова З. Є., Оборська С. В. Стратегічне управління: Навч. посібник. - К.: КНЕУ, 1999. - 384 с.
4. Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс: Пер. с англ.; Под. ред. Ю. Н. Каптуревского. - СПб: Издательство "Питер", 2000.
5. Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Теоретичні та прикладні засади менеджменту: Навчальний посібник. – 2 – ге вид. доп. і перероб. Львів: НУ “ЛП” “Інтелект – захід”, 2003. – 352с.
Ділись своїми роботами та отримуй миттєві бонуси!
0%
Оголошення від адміністратора