Подякувати Студентському архіву довільною сумою
Admin
26.02.2023 12:38
Дякуємо, що користуєтесь нашим архівом!
Часть 5
Інформація про навчальний заклад
ВУЗ:
Гуманитарно-прогностическая академия
Інститут:
Не вказано
Факультет:
Не вказано
Кафедра:
Не вказано
Інформація про роботу
Рік:
2001
Тип роботи:
Конспект лекцій
Предмет:
Социология организаций
Частина тексту файла (без зображень, графіків і формул):
представители разных структурных подразделений имеют разные ин тересы в организации и могут находиться даже в состоянии конфликта по причине распределения и перераспределения ресурсов между дан ными подразделениями.
з) «Паутина» — сеть, характеризуемая большим количеством беспорядочных коммуникационных связей, хаотичным контролем и сложностями при передаче строго дозированной и надежной информа ции. Представление о «паутине» дает группа, в которой каждый гово рит с каждым и со всеми, улавливая в этом огромном потоке информа ции только ту, которая необходима ему в настоящий момент, а контро лирующая и управляющая роль лидера сведена к минимуму. Такая сеть однозначно признается исследователями неэффективной для органи зации, но это не значит, что она будет неэффективной в условиях не формальной коалиции или в дружеской компании.
Коммуникационные роли в организации. Позиции членов группы в коммуникационных сетях неоднозначны. Одни из них в основном только воспринимают информацию, другие накапливают ее, третьи со здают или перерабатывают, т.е. можно говорить о наличии коммуника ционных ролей у членов группы или подразделения организации. Ана лиз этих ролей позволяет понять, почему между какими-либо подраз делениями нарушена связь, где каналы коммуникации перегружены и т.п., и своевременно ввести те или иные должности (роли), чтобы устранить дефекты системы коммуникации. Примером мероприятий по совершенствованию коммуникационных сетей может быть введение связных для обеспечения устойчивой связи между различными под разделениями, службами или социальными группами, а также переме щение «сторожа» в узлах пересечения крупных коммуникационных потоков.
В табл. 6 представлены характеристики основных коммуникацион ных ролей в организации. Ясно, что центральная роль в организации, безусловно, исполняется лидером мнения.
Предназначение коммуникационных сетей в системах принятия решений. Сетевой анализ предусматривает изучение не только конфигурации сетей и коммуникационных ролей, но и содержания коммуника ционных сообщений и степени их воздействия на различные структур ные единицы организации. По своему предназначению в деятельности организации коммуникационные сети делятся на следующие.
1.Сеть власти служит для передачи директив, команд, распо ряжений, приказов и отчетности об их исполнении. Обычно имеет вер тикальную направленность — в основном от верхних структурных со ставляющих к нижним, чаще всего официально оформлена, носит формальный характер.
2. Сеть обмена информацией служит для передачи сообщений о состоянии дел в организации, достижениях отдельных подразделений, научных или технических новостях, перемещениях внутри организации и за ее пределами. Каналы сети обмена инфор мацией чаще всего не совпадают с властными вертикальными кана лами информации.
3. Сеть задача — экспертиза представляет собой один из видов сетей обмена информации, которые обеспечивают передачу спе циализированных знаний, опыта и навыков, необходимых для дости жения целей подразделений организации и в конечном итоге достиже ния общих целей заданий и целей системы.
Таблица 6.
Коммуникационные роли в организации
В целом можно сказать, что в сетевой модели коммуникационного процесса в организации коммуникация рассматривается как «совокуп ность большого числа сетей, частично совпадающих и взаимосвязан ных так, что они образуют глобальную организационную сеть, состоя щую из меньших, относительно автономных сетей» [83. С. 110]. При этом главная задача, решаемая с помощью сетевого подхода, состоит в выявлении полных коммуникационных сетей (формальных и нефор мальных), исследовании их положения и условий существования в организации, а также возможных совмещений и дублирования при передачи информации. Такой подход позволяет ответить на следующие вопросы:
правильно ли организация разбита на структурные составляющие (подразделения и службы);
какие механизмы эффективны для координации действий работников;
достаточно ли в организации должностей (функциональных ролей) для осуществления регулирования, фильтрации и связывания информационных потоков, передачи идей и технологий.
Сетевой анализ позволяет понять также динамику коммуникаци онных процессов и особенности поведения членов организации, так как нередко сети в организации возникают спонтанно (в результате появления новых целей и в ходе повседневного общения членов ор ганизации) и постоянно меняются.
Вместе с тем использование сетевого подхода сопровождается рядом трудностей, обусловленных прежде всего тем, что при анализе взаимосвязей между подразделениями и индивидами в организации возникает сложная картина, напоминающая густую паутину, вследст вие чего осложняется поиск оптимальных путей передачи информа ции. Единственный способ избежать этих затруднений — выделение значимых связей, которые оказывают наибольшее влияние на дея тельность организации, однако при этом возникает опасность не за метить скрытые коммуникационные связи, которые могут изменить поведение работников и повлиять на деятельность социальных групп в организации.
Трансакционная модель коммуникаций. Данный подход основан на предположении о том, что каждый член организации, вступая в контакты с другими индивидами, обладает ограниченным «набором» состояний своего Я. Выбор определенного состояния придает взаимо действиям конкретный смысл и содержание.
При межличностной коммуникации каждый индивид может вести себя по-разному в соответствии с одним из трех основных состояний Я:
1) состояние Я, ориентированное на образы родителей (состояние «родитель»). Такое состояние характерно для руководителей, лидеров, экспертов при их взаимоотношениях с остальными членами социаль ной группы или подразделения в организации;
2) состояние Я, автономно направленное на объективную оценку реальности (состояние «взрослый»), прежде всего на оценку ситуации общения, признания за партнером знаний, опыта и способностей. В основном отличается стремлением к равному диалогу и равноценным социальным обменам;
3) состояние Я, действующее с момента его фиксации в раннем детстве, когда индивид занимает коммуникационную позицию «ребе нок». Состояние характеризуется [10. С. 16] стремлением к игре, раз влечению, а также восприятию указаний «взрослого».
В соответствии с трансакционной моделью обмен информацией между индивидами может осуществляться по трем каналам: родитель Р, взрослый В, ребенок Ре.
При этом процесс взаимного обмена информацией может быть:
а) параллельным (рис. 53), когда «стимул (посылаемая инфор мация) влечет за собой уместную, естественную ожидаемую реакцию» [10. С. 21], а процесс коммуникации протекает гладко, без напряжения, на основе взаимопонимания;
Рис.53. Параллельные трансакции
Рис. 54. Пересекающиеся трансакции
б) пересекающимся (рис. 54), когда стороны обмениваются информацией, но имеют разные позиции, неадекватно воспринимают внутреннее состояние партнера, что обусловливает напряженность в отношениях и далее разрыв соглашений, отказ в общении и социально-психологические конфликты.
Трансакционный подход полезен при выявлении возможных пре град в коммуникационных процессах, выборе форм оптимального поведения при взаимодействиях в различных ситуациях, при профи лактике социальных конфликтов и ситуаций напряженности, поиске возможностей для изменения поведения партнера в ходе обмена ин формацией. Применение трансактного анализа позволяет руко водителю корректировать собственное поведение при контактах с подчиненными. Однако анализ трансакций касается только межлич ностных коммуникаций и не может служить основой для анализа коммуникационных сетей организации.
§ 7.3. Типология коммуникаций в организации
Каналы коммуникации. Организация — многоуровневая структура с уровнями руководства и подчинения. Такая структура эффективно функционирует только при существовании хорошо налаженной связи между всеми уровнями. Так, если на верхнем уровне руководства появляется необходимость воздействовать на поведение подчиненных, то приказ, распоряжение, указание не только должны дойти до низшего уровня, но и распространиться по всем структурным единицам данного уровня. Поэтому целесообразно проводить анализ как вертикальных, так и горизонтальных организационных коммуникаций.
Вертикальные каналы коммуникации должны связывать все уров ни управления организации в единое целое. Для этого информацию следует направлять прежде всего сверху вниз. Именно таким об разом руководство доводит до подчиненных сведения о текущих задачах, рекомендуемых методах действий, применяемых санкциях и вознаграждениях, об изменении организационных норм и нор мативов, а также организационной структуры и технологии. Через систему нисходящих связей руководство организации обеспечивает ориентацию целей подразделений организации относительно глав ных организационных целей; коррекцию поведения, установок и поведенческих стереотипов исполнителей на всех уровнях, коор динацию действий; поддержание и упрочение авторитета власти и контроля.
Восходящие потоки информации в направлении снизу вверх, т.е. в направлении подчиненные — руководитель, представляют собой ка налы обратной связи процесса управления. При этом руководители высших уровней получают информацию о проблемах и текущих делах в каждом подразделении организации, что позволяет им постоянно корректировать и изменять меры воздействия на поведение подчи ненных всех нижестоящих уровней. Подчиненные могут использовать восходящие потоки информации, чтобы довести до сведения высшего руководства информацию о частных проблемах подразделений и от дельных работников, а также о событиях, выходящих за рамки кон троля со стороны формальной структуры организации.
К наиболее приоритетным задачам организационной деятельнос ти, безусловно, относится развитие восходящих потоков информации, придание им такой же значимости для управления, как и у нисходя щих потоков. Это возможно при переводе отношений между руково дителями более высоких уровней и подчиненными в режим диалога, при котором:
подчиненные участвуют в решении ключевых проблем организа ции;
подчиненных постоянно информируют обо всех успехах и про блемах организации;
появляется возможность использования и реализации инициати вы исполнителей, учета и практического применения новых идей, изо бретений, коллективного опыта работников организации.
Горизонтальные каналы коммуникации в организации представля ют собой пути и средства передачи информации отдельно на каждом иерархическом уровне организации. Горизонтальные коммуникации реализуются в виде обмена информацией на совещаниях высших руководителей, руководителей среднего уровня, низшего звена управления, на собраниях исполнителей, а также в неформальных ко алициях, кружках коллег, в ходе трудовой деятельности и т.д.
Уже только перечисление возможных горизонтальных каналов показывает их необыкновенное разнообразие и свидетельствует о боль ших возможностях для управления деятельностью организации и наиболее полного обеспечения информацией членов организации всех уровней. Для функционирования горизонтальных каналов ком муникации особенно важно наличие неформальной структуры орга низации.
В целом горизонтальные каналы коммуникации в организации призваны решать следующие задачи:
передачу информации не директивного, но совещательного характера;
уточнение целей и задач подразделений исходя из конкретных ситуаций в каждом из подразделений;
взаимодействие специалистов различного профиля из разных подразделений организации, что способствует комплексному реше нию поставленных высшим руководством задач;
формирование неформальной структуры организации, ре шающей задачи, которые невозможно решать в официальных рамках.
Коммуникации организации с внешней средой в современных российских условиях направлены на рыночный и институциональный уровни. Основной целью такого рода коммуникаций является созда ние баланса между входом и выходом организации как системы и информационное обеспечение этого баланса.
Такие коммуникации должны быть ориентированы на различные адресные аудитории (рядовых потребителей, поставщиков, конкурен тов, общественные организации или группы давления, государствен ные органы исполнительной и законодательной власти и т.д.). Помимо решения текущих вопросов обеспечения баланса между организацией и внешней средой коммуникации такого рода решают следующие про блемы:
создание «имиджа» организации на местном, государственном и международном уровнях;
обеспечение связи с имеющимися и потенциальными потребите лями (например, с помощью рекламы);
воздействие на разработку законов, постановлений, касающихся деятельности данной организации (например, используя группы дав ления).
Еще одним основанием для типологии коммуникаций в организа ции может служить степень их формализации.
Формальные коммуникационные связи стандартизируют взаимоотношения между коммуникатором (передающим информацию) и реци пиентом (принимающим информацию) в организации, строго регламентируемые организационными нормами, правилами, основными ценностями. Эти связи обладают высокой устойчивостью и надежнос тью и направлены на достижение организационных целей.
Неформальные коммуникационные связи возникают в том случае и там, где формальные связи не могут удовлетворять потребности членов социальных групп в организации. Данные связи обладают меньшей устойчивостью и направлены в основном на достижение целей малых социальных групп и отдельных личностей. Так, неформальные связи используются для информационного обеспечения взаимодействия между подразделениями (горизонтальные деловые связи), для удовле творения потребностей членов организации в общении, взаимодейст вия с лидерами, конформности по отношению к групповым нормам. Неформальные связи не носят иерархического характера, но могут быть как горизонтальными (в подавляющем большинстве), так и вер тикальными (например, дружеское общение между лидером и рядовым членом группы).
Помимо перечисленных выделяют письменные и устные коммуникации в организации.
§ 7.4. Функционирование коммуникаций в организациях
Проблемы структурных коммуникаций. Наличие четко действующих коммуникаций в организациях способствует решению многих важней ших организационных проблем, в частности координации деятельнос ти отдельных структурных единиц в организации относительно общей цели, обеспечению устойчивых отношений с внешней средой, предоставлению подразделениям организации необходимой рабочей информации и целевых указаний и др.
Однако создание коммуникационных сетей, формирование устойчивых коммуникационных каналов сопряжены с рядом трудностей, вызванных как дефектами в каналах информации, так и дефектным кодированием или декодированием получаемых сообщений.
Проблемы, связанные с созданием эффективно действующих коммуникаций, можно разделить на две основные группы: проблемы структурных коммуникаций и проблемы, возникающие в ходе межличностного общения.
Основная проблема коммуникаций между элементами организационной структуры обусловлена неопределенностью во взаимоотношениях между отдельными структурными единицами организации. При этом распоряжения и директивы руководящего органа организации могут не соответствовать ситуации, не пониматься подчиненными, дублироваться, последующее сообщение может противоречить ранее посланным. Кроме того, в случае неопределенности ситуации горизонтальные связи между отдельными подразделениями или чле нами организации становятся ненадежными, информация к подразделениям поступает хаотично, что вызывает информационный голод или, наоборот, избыток противоречивой информации. В условиях неопределенности могут усиливаться следующие основные виды барье ров в коммуникационных процессах.
1. Искажение сообщений — явление, при котором в структурные единицы организации поступает информация, не адекватная реальной ситуации. Искажения в коммуникационных сетях приводят к значи тельному замедлению темпов работ в организации. Принятие решения и его реализация должны начинаться одновременно: понять, как следу ет выполнять работу, не менее важно, чем принять решение о том, что следует делать [69. С. 97]. Но искажение информации не позволяет приступать к немедленной реализации решения, поскольку оно основано на неверных предпосылках. В связи с этим приходится возвра щаться к данной ситуации, повторять сообщения. Кроме того, искаже ния информации приводят к неправильной постановке целей, что немедленно сказывается на остальных компонентах организации.
Все искажения в организационных коммуникациях разделяются на три группы:
непреднамеренные искажения, которые возникают в силу) недостатка информации, неясности ситуации или затруднений в меж личностных контактах;
сознательные искажения, которые представляют гораздо большую опасность при принятии решений в организации и поста новке целей: в данном случае промежуточное звено в коммуникаци онной цепочке не согласно с содержанием сообщения (например, не согласно с распоряжением вышестоящего органа управления) и стремится изменить характер его воздействия;
фильтрация информации в сообщении, когда отсекается ненужная в данный момент информация, остается только суть. Эта операция в коммуникационном процессе может привести к потере информации, вредным упрощениям, которые препятствуют принятию эффективных управленческих решений. Отрицательный эффект фильтрации наблюдается, когда высших руководителей пытаются снабжать только информацией положительного содержания, не до водя до их сведения наиболее острые проблемы; когда существует страх перед наказанием; ощущается бесполезность информации из-за ее неправильной оценки.
2. Информационные перегрузки возможны в тех случаях, когда члены организации не в состоянии эффективно реагировать на всю необходимую им информацию и отсеивают определенную ее часть, по их мнению, наименее важную. Однако возможна ситуация, когда именно эта часть информации будет особенно необходима для обеспечения нор мального функционирования организации или ее подразделения. Осо бенно часто информационная перегрузка наблюдается у руководителей, замыкающих на себе решение многих (даже самых мелких) вопросов, связанных с управлением деятельностью подразделений организации. Отсутствие четких фильтров и членов организации, выступающих в роли «сторожей», не позволяет руководителю эффективно использовать самую важную часть поступающей к нему информации.
3. Недостатки в структуре организации оказывают существенное негативное влияние на функционирование коммуникационных сетей. Самым распространенным из таких недостатков следует признать неудачную конфигурацию — существование большого количества уровней управления, когда информация при прохождении от уровня к уровню теряется или искажается. Это особенно характерно для восходящих коммуникационных потоков (снизу вверх, от подчинен ных к руководителям).
Другим важным структурным недостатком является отсутствие устойчивых горизонтальных связей между отдельными подразделения ми организации, например, когда руководство организации допускает только вертикальные связи, а коммуникации между подразделениями одного уровня считаются незначимыми и ненужными. Такой недоста ток характерен для высокоцентрализованных и формализованных ли нейных структур.
Еще одним существенным недостатком следует признать наличие конфликтов между отдельными группами и подразделениями орга низации. Зачастую конфликты заложены в самой структуре органи зации. Подразделения или отдельные руководители, находящиеся в состоянии конфликта, могут не только способствовать разрыву ком муникационных связей внутри организации, но и использовать ком муникационные сети для достижения собственных целей в борьбе с другими подразделениями или руководителями. Например, если в организации производятся два вида продукта или услуг и не пред усмотрено разделение ресурсов, эквивалентное вкладу каждого из двух подразделений, то между ними возникает конфликт, каждый из участников которого использует коммуникационные каналы органи зации для принижения роли другого и возвышения собственной.
4. Высокая степень пространственной дифференциации создает преграды для прохождения информации по определенным коммуникационным каналам в силу удаленности отдельных структурных еди ниц организации. В первую очередь это касается каналов контроля и обратной связи, а также каналов, по которым передается печатная информация (документы, научная или технологическая литература и т.д.). Действительно, с помощью радио или телефонной связи с удаленными объектами иногда бывает трудно передать большой объем информации или проследить за выполнением распоряжений; кроме того, проблематичны возможности подчиненных связаться с отдаленным центральным органом управления. Как следствие, может возникнуть взаимное недоверие между членами организации, снижа ется эффективность взаимодействия.
Решение проблем структурных коммуникаций. Для снижения отрицательного воздействия этих проблем организация может использо вать следующие приемы:
1) постоянное регулирование информационных потоков путем создания банка информационных данных, внутреннего рынка информа ции, пунктов отслеживания и сортировки получаемой извне информа ции, отслеживания мест информационных перегрузок;
2) контроль за процессами обмена информацией, информационны ми каналами. Для этого можно проводить такие мероприятия, как раз работка плана-графика, периодическая отчетность, регулярные встре чи с подчиненными для обсуждения возможных перемен в организа ции и т.д.;
3) организация системы сбора информации от исполнителей путем создания действующих каналов от подчиненных к руководству, исключающих фильтрацию информации в ходе ее прохождения по структур ным уровням. Это возможно с помощью ящиков для предложений, частной телефонной связи, «кружков качества» и т.д.;
4) создание дополнительных каналов для исключения искажения информации или двойственного понимания информационных сообще ний путем повторения распоряжений или приказов в специально вы пускаемых бюллетенях, информационных листках, регулярных обсуж дений или собраний, доски объявлений, демонстрационных витрин, местных средств радио или телевещания и т.д. Кроме того, полезно вовлекать самих пользователей информации в разработку систем и процедур сбора данных (например, упрощение документооборота, самоконтроль и др.);
5) использование современных информационных технологий, что, подводит руководство организаций к решению проблемы создания качественной системы коммуникаций. В частности, к таким мероприятиям относятся внедрение персональных компьютеров на рабочих мес тах, электронной почты, выход в Интернет, связи с другими организа циями и т.д.;
6) планирование рабочих мест с учетом функциональных особен ностей и способностей работников. При этом возможно создание коммуникационных сетей у работников, функционально связанных между собой в процессе работы. К таким мероприятиям можно отнести пространственное сближение рабочих мест по принципу технологических линий или цепочек;
7) предотвращение возникновения барьеров между различными подразделениями и должностными статусами в организации, «снятие функциональных и иерархических перегородок» [69. С. 211]. Действительно, снятие различий между «мы» и «они» и понимание организа ции как единого организма в значительной степени уменьшают труд ности в процессе коммуникации.
Проблемы коммуникации в межличностном общении. Коммуникациям очень часто препятствует непонимание друг друга членами коммуникационного процесса. Причины возникновения проблем коммуникации из-за непонимания [69. С. 177—178] заключаются в следующем.
1. Различия в восприятии сообщения и его основной идеи и концеп ции, что происходит в силу:
неправильного кодирования сообщения руководителями без учета культуры и установок членов организации (сообщение напи сано или передано на непонятном языке, содержит много слов, при надлежащих другой субкультуре, или специальных терминов, выбра на область деятельности или знания, малоизвестная членам органи зации, и т.д.);
конфликта между сферами компетенции, основами суждений отправителя и получателя информации (структурный конфликт такого рода может привести к избирательному восприятию информации ее получателем в зависимости от собственных интересов и потребностей и игнорированию интересов отправителя);
различных социальных установок членов организаций, различ ных структур ценностей.
2. Семантические барьеры, возникающие из-за плохо сформулированных сообщений, которые могут приводить к потере информации при передаче получателем, особенно много проблем такого рода порож дается в многонациональной среде.
3. Невербальные межличностные преграды (жесты, интонации, внутренний смысл и другие формы невербальной символической коммуникации).
4. Неудовлетворительная обратная связь (например, из-за неуме ния слушать).
Для того чтобы избежать потерь, возникающих из-за недостатков межличностного общения, можно использовать такие приемы:
предварительная подготовка к передаче сообщения; например, разъяснение основных положений, содержания сообщения;
снятие семантических барьеров путем исключения двусмыслен ности, многозначности понятий;
постоянное внимание к невербальной символической коммуни кации — тону подаче сообщения, жестам, мимике и т.д.;
проявление эмпатии и открытости при общении и передаче сообщений;
установление обратной связи, для чего следует: задавать вопросы получателю информации о содержании сообщения и степени его восприятия; оценивать невербальную реакцию получателей на сообщение, особенное внимание обращать на жесты, позу и мимику, указывающие на замешательство или непонимание; создавать атмосферу доверия, доброжелательности и готовности обсудить возникающие проблемы с учетом интересов и потребностей получателей информационных сообщений.
В целом можно сказать, что наиболее эффективное использование коммуникаций зависит от таких важнейших факторов, как профессио нализм руководителей, структура организации и ее характеристики, наличие устойчивых межличностных отношений между членами орга низации, культура подчиненных, положение организации во внешней среде (закрытость или открытость), компетентность работников.
ВОПРОСЫ АЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ
1. В организации существуют недостатки при использовании внутренних коммуника ций. В силу каких причин эти недостатки оказывают влияние на эффективность деятель ности организации?
2. Какие коммуникационные связи в организации не рассматриваются при анализе и не допускаются на практике школой научного управления? Каким должно быть содер жание коммуникационных связей с точки зрения представителей этой школы?
3. Руководитель организации в своей деятельности придерживается в основном принципов школы человеческих отношений. На какие коммуникационные качества ори ентируется этот руководитель?
4. Организация рассматривается ее руководством как открытая система. Чем отли чаются коммуникации внутри организации от коммуникаций с внешней средой при таком подходе?
5. Фирма создает и распространяет рекламное сообщение для потребителей ее про дукта. Какие компоненты процесса коммуникации должны быть учтены при передаче этого сообщения потребителям? Какие причины могут привести к сбоям в этом комму никационном процессе?
6. Руководство предприятия сталкивается с трудностями на начальном этапе приме нения коммуникационных сетей внутри организации. Какими могут быть причины этих трудностей? Какие действия руководства организации помогут их избежать?
7. Большинство руководителей организации на практике рассматривают процесс коммуникации как простую модель с обратной связью. Каковы основные недостатки такого подхода к использованию коммуникационных связей?
8. Руководитель организации планирует провести совещание для свободного и ши рокого обсуждения проблемы. Какая из коммуникационных сетей может считаться наи более целесообразной для осуществления этой задачи?
9. Какая из коммуникационных сетей в наибольшей степени подходит для проведе ния жесткого директивного совещания, для быстрой и точной реализации управленчес ких решений?
10. Руководитель организации перегружен информацией, поступающей из разных подразделений. Какую коммуникационную роль необходимо ввести для предотвраще ния этого негативного явления?
11. Организация нуждается в постоянных и достаточно тесных контактах с внешней рыночной и институциональной средой. Какая из коммуникационных ролей в наиболь шей степени подходит для достижения этой цели?
12. Члены коллектива подразделения организации не знают, как выполнить зада ние, и полностью полагаются на своего руководителя, который является для них не пререкаемым авторитетом. Но руководитель вдруг начинает общаться с подчиненными как с высококлассными специалистами, равными ему по уровню знаний и навыков. Какие виды трансакций наблюдаются в данном случае?
13. Какие каналы коммуникации наиболее авторитетны в организации? Почему этим каналам коммуникации отдастся предпочтение по сравнению со всеми осталь ными?
14. Какие из видов искажения информации в коммуникационных сетях наиболее опасны для их функционирования? В чем заключается опасность искажений такого вида?
15. Структура организации содержит большое количество иерархических уровней управления (имеет высокую степень вертикальной дифференциации). Как такая струк тура оказывает влияние на систему коммуникаций в организации?
16. Какие мероприятия необходимо провести руководству организации для созда ния наиболее эффективных систем коммуникации?
17. Отдавая указания подчиненным, руководитель допускает неточности и неопре деленности. Какую группу проблем порождает такая ситуация? Какие конкретно спосо бы коррекции нужно применить, для того чтобы избежать негативных последствий этой ситуации?
Глава 8
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОНФЛИКТЫ
§ 8.1. Общее представление о конфликтах в организации
Сущность конфликта в современной организации. Организация — это сложное целое, которое включает в себя не только индивидов с различными статусами, социальными установками и интересами, но и различ ные социальные образования, стремящиеся занять более высокое место в структуре организации, изменить существующие нормы деятельности или систему отношений внутри организационной структуры. Кроме того, различные подразделения организации могут подвергаться управленческому воздействию в различной степени. Таким образом, имеют место неравенство в распределении ресурсов, а также различия в возможностях высшего руководства реализовать властные функции. Все эти причины в конечном счете могут привести организацию и ее подразделения к состоянию напряженности и даже социального кон фликта.
В отечественной экономике в связи с переходом к новым способам управления даже в успешно действующих организациях возникают ситуации повышенной напряженности и контроля. Глубокая пере стройка всех отношений в обществе, изменения социальных норм производства материальных благ и их распределения составляют не гативный фон социальных конфликтов в организации, которые могут привести к разрушительному кризису. В этой ситуации многие орга низации оказываются конфликтными по своей сути, вследствие чего в итоге не достигают организационных целей. Все сказанное выше свидетельствует о важном значении проблемы организационных конфликтов в рамках не только конкретной организации, но и всего общества.
Отметим, что конфликты характеризуются двойственностью, так как их результаты могут быть и полезны, и вредны организации. Более того, ученые полагают, что конфликты не просто полезны организации, они формируют ее оптимальную структуру уп равления.
Современные социологи не выработали единой, достаточно четкой и определенной точки зрения на природу конфликта. Многие ученые полагают, что социальный конфликт представляет собой процесс, цель которого состоит в достижении вознаграждения путем подчинения, навязывания своей воли, удаления или даже уничтожения противника, стремящегося достичь того же вознаграждения. Отсюда ясно, чем кон фликт отличается от конкуренции, которая представляет собой про цесс достижения вознаграждения путем отстранения или опережения соперника. Различие между этими процессами в организации очевид но: если при конфликте происходит подавление противника, то при конкуренции — лишь его опережение. Это различие дает ключ к пони манию многих рыночных процессов, когда в ходе рыночного взаимо действия организаций возможно превращение конкуренции в рыноч ный конфликт и, наоборот, конфликт может плавно переходить в кон куренцию.
Общей чертой всех организационных конфликтов является реаль ная или мнимая блокада потребностей (или препятствие удовлетворе нию потребностей) отдельного члена организации или социальной группы. Если блокада потребностей осознана членами организации или социальной группы и произошла идентификация источника бло кады потребностей (например, члены группы осознали, что их значи мые потребности блокированы представителями администрации), то далее следует реакция на блокаду, которая может быть двух типов — отступление или агрессия.
Отступление представляет собой реакцию на блокаду потребнос тей (реальную или мнимую), которая сводится к кратковременному или долговременному отказу от удовлетворения этих потребностей. Очевидно, что при такой реакции на блокаду не происходит кон фликта в организации. Отступление в ситуации полного (или тоталь ного) блокирования может быть двух видов:
сдерживание — состояние, при котором индивид (социальная группа) отказывается от удовлетворения потребности из страха, в надежде получить определенные блага в другой области (замените лей) или удовлетворить потребность спустя какое-либо время более легким путем, с меньшими издержками. В этом случае индивид (со циальная группа) перестраивает свое сознание, полностью подчиня ясь требованиям ситуации, и действует с ощущением правильности отказа от удовлетворения потребности;
подавление — уход от реализации целей при удовлетворении потребности под воздействием внешнего принуждения, когда индивид постоянно испытывает чувства несправедливости, обиды, возмущения, а также постоянное желание немедленного удовлетворения потребнос тей (или эти чувства существенно изменяют коллективное сознание группы), но эти чувства и желания загоняются вглубь и могут в любой момент выйти наружу в форме агрессии при определенных, благопри ятных для этого условиях.
Агрессия является ответной реакцией на блокаду, которая может привести (и чаще всего приводит) к конфликту. Агрессия — это враж дебная внутренняя установка или враждебный тип действий по от ношению к другому индивиду (или другой социальной группе). Аг рессия выражается в поведении, направленном на нанесение физи ческого и морального вреда или ущерба другому. Агрессивные дей ствия вызывают ответную агрессивную реакцию у другого индивида (или социальной группы), и с момента такого взаимодействия начи нается социальный конфликт. Но даже очень сильная агрессия может не привести к социальному конфликту, если она не вызывает соот ветствующей агрессивной ответной реакции.
Природа конфликтных взаимодействий. Конфликтные взаимодействия имеют кумулятивную природу, т.е. каждое агрессивное действие приводит к ответному действию или возмездию, причем более сильному, чем первоначальное. Конфликт обостряется и охватывает все большее число членов организации или, переходя на внешний уровень, все большее количество организаций. Это может означать, что даже несущественное событие, стычка между представителями различных подразделений организации или между представителями различных структурных уровней организации (например, между ру ководителем и подчиненными) может постепенно привести к острому крупномасштабному конфликту.
Конфликт в организации может протекать и распространяться в следующих основных направлениях:
1) горизонтальные конфликты, или конфликты «равный с равным», представляют собой конфликты между коллегами, руководителями одного уровня и характеризуются тем, что участники не могут исполь зовать в противостоянии самый главный ресурс — статус в организа ции, должностное положение. В этом случае, на первый план выходят связи членов организации, их прошлые заслуги и опыт;
2) вертикальные конфликты, или конфликты руководителей с подчиненными, изначально протекают в неравных для соперников услови ях, так как руководители обладают большими ресурсами и возможнос тями, чем подчиненные.
§ 8.2. Классификация конфликтов в организации
Классифицируя организационные конфликты, выделяют конфликты личностные, или психологические, межличностные, или социально-психологические, и социальные. Рассмотрим последовательно эти типы конфликта.
Личностный, или психологический, конфликт затрагивает только структуру сознания личности (члена организации) и психику человека, Поэтому этот тип конфликта нельзя считать социальным конфликтом в чистом виде. Личностные конфликты не могут напрямую воздейст вовать на процессы, протекающие в организации, однако если они по лучают распространение и охватывают различные уровни управления в организации, возможны серьезные негативные последствия вплоть до невыполнения организацией своих задач и даже ее распада. Кроме того, личностные конфликты служат основой для межличностных и социальных конфликтов. Среди личностных, или психологических, конфликтов наиболее распространены ролевые и мотивационные конфликты.
1. Ролевые конфликты. Их основу составляют трудности выполне ния членом организации своей роли, несоответствие ожиданиям, предъявляемым к члену организации, занимающему определенный статус в организации. Инициатором конфликта может быть как рядо вой исполнитель, у которого работа вызывает раздражение и протест (что приводит к неудовлетворительной оценке его деятельности руко водством организации или подразделения), так и руководитель, кото рый не может или не хочет соответствовать ролевым требованиям или не выполняет нормативные указания или запреты. Причинами роле вых конфликтов в организациях могут быть следующие:
недостаточная, слабая ролевая подготовка;
неудовлетворенность существующим статусом (например, работ ник считает, что он достоин более высокой должности);
· неприятные моменты, сопутствующие выполнению работником своей роли (монотонная, нервная, грязная работа);
· предъявление противоречивых требований к результатам работы, что вызывает неопределенность ролевых ожиданий;
· двойственность при выполнении социальных ролей (или двойные стандарты деятельности);
· несовместимость предъявляемых требований с точки зрения работника;
· несовместимость ролевых требований с потребностями, установ ками и ценностями работника.
2. Мотивационные конфликты. В основе таких личностных конфликтов лежит недостаточная или неправильная мотивация индивида в организации, а также неудовлетворенность работой, условиями труда, неуверенность в собственных силах и т.д. Этот конфликт может быть внутриличностным в том случае, если индивид не иден тифицирует причину неудовлетворенности с действиями конкретных социальных объектов своего окружения.
Межличностный, или социально-психологический, конфликт имеет две разновидности в зависимости от широты зоны разногласий:
1) конфликт охватывает двух или более членов организации, каж дый из которых не представляет группу, т.е. группы не задействованы в конфликте. Это наиболее часто встречающийся тип конфликта (на зываемый «лицом к лицу»), который может возникать по причинам, как связанным с организационной деятельностью, так и не связанным с процессом производства продукта;
2) конфликт затрагивает отдельного работника и социальную группу. Такой конфликт начинается с негативных отношений между отдельными личностями, а группа представляет одну из сторон в конфликтном взаимодействии. Конфликт будет действительно меж личностным в том случае, если работник (как конфликтующая сто рона) считает, что вступил в конфликтное взаимодействие не с груп пой, а с отдельными ее членами. Так, подразделения организации и социальные группы устанавливают для себя нормы поведения и объе мы работ, и каждый работник должен их соблюдать, для того чтобы органично войти в неформальные группы, удовлетворяя тем самым свои потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожи...
Ділись своїми роботами та отримуй миттєві бонуси!
0%
Оголошення від адміністратора