Подякувати Студентському архіву довільною сумою
Admin
26.02.2023 12:38
Дякуємо, що користуєтесь нашим архівом!
Часть 6
Інформація про навчальний заклад
ВУЗ:
Гуманитарно-прогностическая академия
Інститут:
Не вказано
Факультет:
Не вказано
Кафедра:
Не вказано
Інформація про роботу
Рік:
2001
Тип роботи:
Конспект лекцій
Предмет:
Социология организаций
Частина тексту файла (без зображень, графіків і формул):
то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению потребностей, к приобретению желаемых ценностей и благ.
Врум рассматривает ожидания индивида как оценку им вероятнос ти совершения определенного события, что составляет основу его тео рии. При анализе мотивации к труду следует учитывать три важных переменных (три взаимосвязи).
1. Ожидания работника О, основанные на сопоставлении затрат труда и результатов выполнения задания, представляют собой соот ношение между оценкой отдельным работником сложности работы, ее трудоемкости, соответствия собственным представлениям об ин тересной работе и оценкой ее возможных результатов. Очевидно, что если при затрате значительных усилий достигнутый результат оце нивается как ничтожный, мотивация работника будет в значительной степени ослабевать. Нередко работник просто не информирован о результатах труда и считает свою работу незначительной или беспо лезной (с нулевым результатом). Другими причинами снижения ожи дания могут быть: неадекватная самооценка работника; слабая роле вая подготовка или недостаточное (или неправильное) обучение члена организации; недостаточные права для выполнения поставлен ной задачи.
Ожидание затраты труда — результаты может изменять от нуля, если работник сомневается в том, когда и как он может завершить работу, не видит конечного результата, до единицы, если он четко знает, как завершить работу, какие этапы при этом он должен пройти.
2. Инструментальность И, или ожидание вознаграждения — результат деятельности. Любой работник в организации всегда сопо ставляет вознаграждение за достигнутые им результаты с содержа тельностью, трудоемкостью и длительностью выполняемой работы. В том случае, когда член организации полагает, что за выполнение сложной и трудной работы он получает недостаточное вознагражде ние, мотивация будет ослабевать. Значение инструментальности может колебаться в пределах от -1, когда работник, сравнивая воз награждение с выполняемой работой, оценивает его как недостаточ ное и не стремится выполнять задание, избегает его, до +1, если работник считает, что работа сопоставима с размером вознагражде ния, стремится ее выполнить.
3. Валентность В, или ценность вознаграждения, определяется как предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, формирующаяся вследствие получения определенного вознаграждения. Иными словами, валентность показывает, в какой сте пени работник стремится к данному вознаграждению или избегает его. Поскольку у членов организации всегда будут разные потребности и пожелания в отношении вознаграждения, то общее для всех вознаграж дение может не иметь для многих из них ценности и мотивация может ослабевать. Любая неясность или недосказанность относительно раз мера вознаграждения, сроков и условий его получения приводит к сни жению валентности. Валентность варьируется в диапазоне от -1 (весь ма нежелательно) до +1 (весьма желательно). Влияние этих переменных показано на рис. 59.
В конечном итоге мотивацию можно рассчитать по следующей формуле:
Мотивация = О • И • В.
Рис. 59. Модель мотивации по В. Вруму
Например. Руководитель поручает работнику сложное задание, которое надо выполнить в сжатые сроки. В связи с этим ожидание, вероятно, будет низким 0 = 0,2. Однако валентность может быть достаточно высокой +1, если руководитель предупредил, что по завершении задания работник получит весьма значительное вознаграждение. Вместе с тем работнику ясно, что выплата вознаграждения зависит от многих побочных факторов (мнения более высокого руководства, существующих расценок на такие работы и т.д.), поэтому инструментальность может составлять И = 0,75. В соответствии с формулой Врума мотивация индивида и его усилия, связанные с выполнением задания, можно представить как
Мотивация = 0,2 • 1,0 • 0,75 = 0,15.
Итак, при выполнении данного задания работник весьма слабо мотивирован в ос новном из-за несоответствия сложности задания и его результатов.
При использовании этой модели определения мотивации очень трудно рассчитывать на высокую точность [87. С. 332]. Однако модель дает руководителю достаточно серьезный инструмент оценки мотива ции работников.
Теория справедливости. В разработку этой теории внесли свой вклад много авторов. Можно назвать имена Дж. Хоманса [138], К. Арджириса [120] и др. В соответствии с этой теорией работники субъек тивно оценивают значимость и важность получаемого вознаграждения и затраченных ими усилий, соотнося их с теми же показателями других работников, выполняющих аналогичные задания.
Если подобного рода сравнения показывают дисбаланс или неравенство в размере и содержании вознаграждения, то у члена организации может возникнуть психологическая напряженность. Чтобы повы сить мотивацию такого работника, важно нейтрализовать чувство несправедливости и устранить дисбаланс. Здесь приемлемы два способа:
изменение количества затрачиваемых усилий для выполнения порученных заданий;
изменение уровня получаемого вознаграждения.
Работники, полагающие, что им «недоплачивают», снижают активность при выполнении заданий. Напротив, если работники считают, что им «переплачивают», они стремятся поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее (по данным много численных исследований, такие работники менее склонны изменять свое поведение).
Основной практический вывод теории справедливости следующий: до тех пор пока работники получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность своего труда; работни кам, которые оценивают свое вознаграждение как несправедливое, нужно внушить (объяснить), почему существует разница в вознаграж дении у него и у других (больше опыта, большая результативность и т.д.).
В некоторых организациях эту проблему пытаются решить путем сохранения тайны размеров оплаты труда. Это приводит не только к техническим сложностям, но и к тому, что работники начинают подо зревать возможность несправедливого распределения вознаграждения. Кроме того, организация может потерять положительное мотивационное воздействие от увеличения зарплаты труда и потери чувства собст венной значимости у сотрудников в сравнении с другими.
Синтетическая модель мотивации Э. Лоулера и Л. Портера. Американские исследователи проблем мотивации Лоулер и Портер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости [157]. В соответствии с этой моделью результаты, достигнутые членом организа ции, зависят от трех переменных (см. рис. 60):
Рис. 60. Модель мотивации Э. Лоулера и Л. Портера
· количество затраченных усилий;
· способности и личностные качества работника;
· осознание работником своей роли в трудовом процессе.
Количество затрачиваемых работником усилий в свою очередь за висит от признанной им ценности вознаграждения и того, насколько работник верит в существование прочной связи между затрачиваемыми усилиями и размером вознаграждения.
Само по себе достижение требуемого результата есть внутреннее вознаграждение, а именно: чувство удовлетворенности, чувство, свя занное с осознанием своей компетентности, с признанием другими чле нами организации, чувство самоуважения. К этому добавляется внеш нее вознаграждение — похвала руководителя, премия, продвижение по службе, причем руководство организации может установить тесную связь между результативностью работника и внешним вознаграждени ем, регулируя направленность стимулов и их размеры.
В соответствии с теорией справедливости (штриховая линия на рис. 60) члены организации вырабатывают собственную оценку того, насколько правильно, справедливо вознаграждение, полученное за какой-либо результат, что в значительной степени сказывается на их мотивации к деятельности.
Удовлетворение можно определить как результат воздействия со стороны внутренних и внешних вознаграждений на поведение работ ников с учетом оценки справедливости и тех и других, иными словами, как меру ценности вознаграждения. Эта оценка влияет на восприятие человеком ситуаций, возникающих в ходе трудовой деятельности.
Многие руководители организаций, следующие ранним теориям человеческих отношений, полагают, что удовлетворение работника (своим трудом, размером вознаграждения и т.д.) ведет к достижению высоких результатов в трудовой деятельности, к высокой степени мо тивации. Напротив, в синтетической теории мотивации утверждается, что выполненная работа вызывает чувство удовлетворения и способст вует достижению результативности, если соблюдаются требования справедливости распределения вознаграждения при выполнении порученных задании. Многочисленные исследования подтвердили эту точку зрения: высокая результативность является причиной полного удовлетворения трудом, а не следствием его.
В настоящее время данная модель мотивации находит много сторонников среди руководителей организаций.
§ 9.5. Изменение поведения членов организации и мотивация
Проблема мотивации в организациях не может быть решена без учета действия механизма непосредственного изменения поведения членов организации. Это означает, что прежде всего необходимо выявить функциональные или желательные виды поведения работников и возможности их дальнейшего развития посредством дифференцированно го контроля (имеются в виду все виды контроля, прежде всего контроль через социализацию).
Теория подкрепления реализует внешний, основанный на постоянном контроле подход к изменению поведения работника с помощью специально подобранной и спланированной системы стимулов. Такое управление организационным поведением базируется на наблюдении за конкретными проявлениями поведенческих реакций. Теоретичес кой предпосылкой создания данного подхода к регулированию чело веческого поведения можно считать учение И.П. Павлова об условных рефлексах (классическое обусловливание). Именно на его основе классик теории бихевиоризма Б. Скиннер создал одно из ответ влений бихевиоризма — теорию оперантного обусловливания. В от личие от Павлова он полагал, что простая реакция на внешний стимул (например, деньги), следующая непосредственно за стимулом (так называемое респондентное поведение), непроизвольна, естественна и не обнаруживает связи со стимулом. Другой вид поведения, назван ный им оперантным, не возникает непосредственно, вслед за воздей ствием стимула и является познанным, контролируемым; его можно поощрять, подкреплять с помощью особых стимулов — оперантов (подкрепителей). Самое важное в процессе оперантного обусловли вания — создание определенной ситуации, благоприятные последст вия которой будут служить подкреплением и таким образом повысят вероятность получения определенного желаемого действия (нужной реакции на стимул). Это означает, что поведение членов организации можно рассматривать в свете его последствий, которые оцениваются либо как положительные (способствующие достижению целей орга низации или отдельного подразделения), либо отрицательные (де структивные и дезинтеграционные по отношению к целям организа ции и ее структуры).
Таким образом, основной целью этого метода регулирования поведения членов организации является формирование желательного для руководителей поведения членов организации. Достижение этой цели осуществляется в несколько этапов.
1. Определение желательного поведения членов организации. Эта задача весьма проста для организаций и подразделений, цели которых достаточно устойчивы и неизменны, а деятельность представляет собой рутинный процесс. Однако определение желательного поведе ния работников резко осложняется в тех случаях, когда их деятель ность представляет собой сложный нерутинный процесс, сопровождае мый многими изменениями в технологии деятельности, изменениями ситуации и сложности ролевых требований. Так, чтобы определить по ведение творческого работника в ситуациях поиска, в ситуациях неоп ределенности, используют управление по конкретным целям, когда на каждый период времени устанавливается задача и проверяется ее ре шение. При этом происходит разделение задач по сферам деятельнос ти. Например, для выработки нужного поведения разработчиков компьютерных программ необходимо выяснить содержание основных этапов их деятельности, основные ориентиры этой деятельности и по нять систему их ценностных ориентации, так как в данном случае речь идет о творческой и относительно непредсказуемой деятельности, ха рактеризующейся высокой степенью неопределенности. В целом этот этап управления поведением связан с естественным вопросом: «Как должны вести себя члены организации или ее отдельной части?»
2. Разработка критериев организационного поведения. Предварительно нужно определить, какие аспекты поведения членов организа ции следует считать положительными, а какие — отрицательными и в какой степени проявление этих аспектов скажется на достижении организацией своих целей. Разработка критериев невозможна без рассмотрения переменных характеристик организации и окружающей среды, в частности структуры организации, происходящих в ней технологических процессов, целей, давления конкурентов, влияния вышестоящих организаций и т.д. Здесь выделяются наиболее важные проявления определенного поведения, которые можно разделить на явно отрицательные действия и поступки членов организации, кото рые наносят ущерб ее структурным компонентам, целям организации и интересам ее членов; положительные действия, которые направ лены на достижение целей организации, улучшение всех основных ха рактеристик ее деятельности. Американский специалист по организа ции производства Д. Синк разработал систему критериев в отношении полезности и желательности различных типов поведения в организа ции и приоритетности тех или иных поступков, которые соотносятся с общими и частными целями организации [88].
3. Выявление нужных подкреплений для формирования желательных видов поведения у членов организации. Чаще всего подкрепители делят ся на первичные (материальные, условия работы, питание и т.д.) и вто ричные (положительная оценка результатов деятельности, уважение, почитание, уступки, интересная работа и т.д.). Важно не только опре делить вид подкрепителя, но и частоту подкрепляющего воздействия. При этом необходимо последовательно применять сначала первичные, а затем и вторичные подкрепители (заметим, это соответствует основ ным положениям теории А. Маслоу о иерархии потребностей членов организации).
4. Определение степени воздействия подкрепителя на поведение членов организации, что достигается путем контроля и системой обратной связи. Руководителю важно быть уверенным в том, что изменение и закрепление нужного поведения произошло в результате воздействия данного подкрепления, а не из-за действия других причин или факто ров, существующих в данной ситуации. Оценка степени воздействия обычно позволяет выяснить, что:
· выбранное подкрепление действительно не просто изменяет поведение члена организации, оно способно сделать это поведение долговременным, закрепить его;
· выбранное подкрепление результативно, т.е. способно прибли зить реализацию организационных целей;
· выбранное подкрепление инструментально, иными словами, издержки на него компенсируются получаемыми результатами;
· выбранное подкрепление считается справедливым членами организации, что создает дополнительные положительные установки в отношении работы.
Подкрепления поведения основаны на вознаграждениях трех видов: прямых экономических, косвенных экономических и неденеж ных. Обычно применяют сочетание вознаграждений, а также практику предоставления и лишения вознаграждений. Все виды вознагражде ний, которые можно использовать в качестве подкреплений, даны в табл. 7.
При практическом регулировании поведения путем подкрепления нужно руководствоваться следующими основными принципами [88. С. 354]:
· для определения желательного поведения членов организации необходимо обращаться исключительно к наблюдаемым явлениям;
· в качестве одного из главных параметров целесообразно использовать частоту проявления наблюдаемых поведенческих явлений;
· важность того или другого поведенческого явления следует оценивать исходя из конкретной ситуации.
Таблица 7.
Виды вознаграждений, применяемые в качестве подкреплений
Виды подкреплений. Знание того, какое подкрепление и как применять в той или иной ситуации, является главным условием успеш ного регулирования поведения членов организации.
Как уже упоминалось, различают положительные и отрицательные подкрепления, наказания и гашение.
Положительное подкрепление — такое управленческое воздействие на поведение членов организации, при котором увеличивается вероят ность проявления положительного или желательного поведения у чле нов социальной группы в организации. Иными словами, положитель ное подкрепление есть показатель размера вознаграждения за жела тельное для руководства организации поведение и направлено на фор мирование установок на это поведение или закрепление этих установок.
Отрицательное подкрепление — такое управленческое воздействие на членов организации, при котором реализуется стремление исклю чить или отодвинуть во времени нежелательные для целей организа ции результаты поведения работников. Отрицательное подкрепление касается прежде всего отмены тех обстоятельств, которые могут иметь отрицательные последствия для результатов деятельности членов ор ганизации. Например, в одном из штатов США сантехнику полага ется довольно высокая заработная плата, но каждый вызов (независимо от причины) в жилой дом влечет за собой большой штраф. Чтобы избежать этого, сантехник постоянно проводит профилактические ре монты на всех своих объектах, что свидетельствует об увеличении час тоты желательных реакций индивида в ответ на отрицательные под крепления.
Наказание — такое управленческое воздействие на работников, при котором систематически уменьшается частота нежелательных для организации действий этого индивида путем блокады потребностей, достаточно ценных для работника. Наказание принципиально отличает ся от отрицательного подкрепления, причем в большинстве ситуаций управления в организации наказание неэффективно, тогда как отрица тельное подкрепление приводит к положительному результату.
Гашение — процесс, при котором заранее изученные реакции или действия не подкрепляются. В этом случае установки, ожидания и стремления индивида остаются нейтральными. Это состояние и будет представлять собой желательное в данной ситуации поведение.
Согласно бихевиористским теориям, ни одно из подкреплений не может использоваться один раз, поскольку в этом случае теряет смысл сама идея подкрепления. Вместе с тем повторение подкреплений не должно быть беспорядочным; более того, частоту подкрепления нужно выбирать четко соответствующей управленческой ситуации. Наиболее эффективного воздействия на поведение членов организации можно добиться, используя специально разработанный обоснованный график подкреплений.
Порядок выделения подкреплений. Выделяют несколько возмож ных графиков подкрепления [88. С. 357].
1. Непрерывный график, когда стимул следует за каждой реакцией, что даст высокий результат при точном следовании стимула за каждой реакцией (любой сбой приведет к нежелательным изменениям в пове дении работника). Однако при высокой частоте стимулирования воз можно привыкание к стимулам, в силу чего такой график может при меняться для первичной неустойчивой реакции.
2. Перемежающийся график, когда стимул следует не за каждой реакцией. Этот график позволяет мотивировать наиболее значимые для организации реакции и обеспечивает стремление членов органи зации к совершенствованию, постоянному улучшению показателей своей работы, так как подкрепление может следовать за выполнением не обычных, повседневных заданий, а заданий только на самом вы соком уровне. Используя такой график, можно постоянно варьиро вать частоту подкреплений, что создает дополнительные резервы вли яния на поведение работников. Перемежающийся график не способ ствует быстрому привыканию к подкреплениям.
3. Фиксированное соотношение, когда стимул применяется только после проявления некоторого фиксированного количества реакций. Фиксированное соотношение 1:1 (стимул после каждой реакции) — это то же, что непрерывный график. Однако уже при фиксированном соотношении 2:1 (стимул следует двумя проявлениями нужной реак ции) степень воздействия на поведение членов организации изменяет ся. Работники организации приходят к пониманию, что не разовые «подвиги», а только постоянное проявление нужного поведения может обеспечить им желаемое вознаграждение. Оптимальное фиксирован ное соотношение считается одним из самых эффективных графиков подкрепления нужного поведения членов организации.
4. Переменное соотношение представляет собой более гибкий и более эффективный график подкрепления, чем фиксированное соот ношение. Здесь соотношение стимула и реакции меняется в зависи мости от ситуации управления поведением. Однако при таком гра фике существует опасность неправильного подбора соотношения, воз никают дополнительные трудности при управлении поведением в организации.
5. Переменный интервал — график, при котором стимулируется первая реакция по истечении случайного отрезка времени, когда ру ководитель на основе собственного опыта и знания подчиненных по стоянно поддерживает их нужное поведение исходя из конкретной ситуации. Влияние на поведение будет эффективно при наличии нуж ной реакции на поведение, которую следует поддерживать путем ва рьирования интервала подкрепления. Согласно теории подкрепления, в случае правильного выбора переменного интервала у подчиненных возникает сильная и постоянная реакция на стимул, устойчивая к воздействиям внешней среды.
Для выбора правильного и эффективного подкрепления (следовательно, стимула) руководителям необходимо оценить последствия выбранного ими типа поведения индивидов в зависимости от целей организации или ее подразделения. Различают следующие типы по ведения:
· отдельные поведенческие полезные реакции, приносящие разо вый эффект, которые не следует закреплять и которые не требуют по стоянного стимулирования;
· полезные поведенческие реакции, которые .нужно поддерживать продолжительное время, но которые не имеют большого значения для реализации целей организации. Несмотря на постоянное подкрепле ние, такие реакции не требуют значительных ресурсов, направленных на их подкрепление;
· значимые, важные для достижения целей поведенческие реакции, которые необходимо поддерживать постоянно, так как их отсутствие немедленно сказывается на всей работе организации и может привести к потере позиций организации во внешней среде или даже к ее распаду. Поддержание значимых поведенческих реакций требует постоянного внимания руководства организации и использования весьма значи тельных ресурсов.
Для практического использования теории и методов подкрепления при управлении поведением членов организации необходимо разрабо тать подробную программу, в которой предусмотрено пошаговое при менение подкреплений с учетом складывающихся ситуаций. Операци ональный вид теории подкрепления предложили американские иссле дователи организации Ф. Латенс и Р. Крейтнер, назвав эту технологию ситуационным управлением поведением. Сущность этого процесса уп равления можно понять из рис. 61 [88. С. 359].
Данная социально-психологическая технология состоит из пяти этапов:
1) выявление поведенческих событий, связанных с продуктивной деятельностью, направленной на достижение целей организации;
Рис. 61. Ситуационное управление поведением
2) измерение и оценка, представляющие собой оценку эффектив ности применяемых воздействий с учетом их значимости для органи зации и частоты применения;
3) анализ возможных типов поведения работников при различных графиках подкреплений с учетом изменения установок и продолжительности последствий применения подкрепления;
4) этап активного воздействия, представляющий собой наиболее важную часть процесса управления поведением членов организации. Он состоит из ряда подэтапов:
· разработка стратегии применения подкрепления;
· применение нужного подкрепления и учет его последствий для достижения целей организации;
· измерение реакций индивидов после применения подкрепления;
· поиск возможностей дальнейшего положительного воздействия на поведение членов организации;
· соотнесение полученного поведения с используемыми графиками подкрепления и коррекция этих графиков;
5) оценка повышения результативности деятельности членов организации, включая реальное повышение производительности труда, изменение установок на выполняемую работу, увеличение активности членов организации, улучшение межличностных отношений в коллек тиве организации.
Деятельность руководителей, связанная с мотивацией членов организации, является весьма важным моментом в управлении организа ции. Правильный выбор подхода к мотивации и умелое сочетание прак тических мероприятий в этом направлении могут не только увеличить производительность труда, но и повысить авторитет руководителя.
ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ
1. Понятие мотивации имеет самое широкое распространение в современной науке и практике. Как может рассматриваться мотивация с точки зрения управления организа цией?
2. Как называются потребности личности, рассматриваемой как член социальной группы, в соответствии с теорией Г. Мюррея?
3. Потребность в защите от внешнего воздействия относится к одной из базовых потребностей личности. К какому виду потребностей можно отнести эту потребность?
4. Систему потребностей А. Маслоу иногда называют «лестницей потребностей». Это название достаточно точно отражает основной смысл его теории. Почему система потребностей А. Маслоу имеет такое название?
5. Объясните, как применяется теория мотивации в управлении современной орга низацией.
6. Потребность в уважении относится к числу высших потребностей индивида. Ка кими способами можно управлять этой потребностью в рамках организации?
7. В чем, по мнению Ф. Херцберга, состоит основное отличие между гигиеническим и мотивационными факторами? Как эти факторы используются в процессе управления организацией?
8. Какая из теорий потребностей основана на предположении о том, что работник в организации не склонен выполнять свою работу, а рассчитывает только на повышение вознаграждения за свой труд?
9. Согласно теории Т. Парсонса, мотивация работников зависит от типовых перемен ных, которые показывают характер его положения в группе. Как называется типовая переменная, которая различает ситуации взаимодействия и оригинальные ситуации, ко торые являются значимыми для члена коллектива организации?
10. Работник знает о вознаграждении, но для того чтобы его заработать, нужно затратить слишком много усилий. Это обстоятельство приводит к отсутствию должной мотивации. Какая переменная в соответствии с теорией ожидания имеет решающее зна чение в данном случае?
11. Из каких составляющих складывается расчет мотивации работника организации по В. Вруму?
12. В чем состоит отличие теории ожидания от синтетической теории мотивации?
13. Руководитель стремится к тому, чтобы его подчиненные привыкли к определен ному типу поведения в подразделении организации. Какие действия он может предпри нять в этой ситуации?
14. Каким образом руководитель может сочетать индивидуальные и групповые эко номические вознаграждения, для того чтобы добиться наиболее высокой мотивации работников?
15. Какое значение может иметь измерение наиболее эффективной частоты возна граждения с целью изменения поведения работников?
16. В чем заключается основной смысл применения стратегий вмешательства в по ведение членов организации для гювыв1ения эффективности их деятельности?
Глава 10
ЛИЧНОСТЬ И ОРГАНИЗАЦИЯ
§ 10.1. Основные подходы к изучению личности
члена организации
Методы работы с личностью в организации. Эффективная работа ор ганизации и достижение эффекта синэргии возможны при условии, что каждый член организации должен быть полностью включен в структу ру организации, систему коммуникационных связей, технологические и социальные процессы, происходящие в организации. Для решения этой задачи каждый работник должен включиться в систему властных отношений, интегрироваться в коллектив организации или ее подразделений, быть лояльным к культурным нормам организации и принимать существующие и общепринятые основные ценности. Поэтому при изучении социальных взаимодействий между членами организации необходимо всесторонне исследовать личность члена организации и ее участие в организационных связях.
Текущие и будущие изменения в современных организациях (ив частном, и в государственном секторах экономики) свидетельствуют о важности индивидуального подхода к личности каждого работника. Развитие новых технологий, представленных компьютерным интегрированным производством и гибкими производственными системами, требует ответственных и профессиональных работников, способных справиться с заданиями в новых условиях.
Возможность снижения затрат организации и улучшения качества выпускаемых продуктов и услуг определяется качеством персонала в такой же степени (если не в большей), что и технологии. Реализация конкурентных стратегий, имеющих целью постоянное улучшение ка чества и повышение производительности, в наибольшей степени зави сит от рядовых членов организации, которые заинтересованы в успехе так же, как и менеджеры, и получают соответствующее вознагражде ние. Это обстоятельство решающим образом влияет на формирование основных направлений работы с членом организации, тактики применения индивидуального подхода.
Любая организация представляет собой иерархическую структуру, в которой каждый из работников занимает определенное место, ранго вую позицию или статус. Каждому статусу в организации соответству ет система социальных норм и ожиданий, которые в конечном счете могут выражаться в виде требований к работнику, занимающему дан ный статус [98. С. 98—99]. Совокупность ожиданий по отношению к индивиду, занимающему определенный статус, называют социальной ролью. Фактически каждый член организации не входит в нее полнос тью (у него существуют статусы вне организации), а только своей ролью.
Личностные качества. Организация в работе с персоналом всегда сталкивается с вопросами, каким должен быть член организации, на какие основные характеристики личности следует обращать внимание.
Индивидуальный подход к работе с персоналом основан на определении понятия «личность» — именно в самом этом понятии содержатся ответы на многие вопросы.
Тип личности, личностные характеристики играют большую роль при назначении работника на конкретные должности, при прогнози ровании поведения работника, выполняющего специфические орга низационные роли. Например, полагают, что для работы продав цом в магазине более всего подходит экстравертная (направленная прежде всего на других, а не внутрь себя) или даже «агрессивная» личность. Привлечение конкретных особенностей личности считалось и считается весьма убедительным аргументом при оценке того или иного члена организации. Так, когда требуется объяснить действия и поступки работника, часто используется представление типа «Ива нов — это творческая (агрессивная, сильная, слабая и т.д.) личность». Но подобные утверждения — это лишь краткая и поверхностная ха рактеристика наблюдаемого поведения; скорее описание, чем объяс нение. Действительно, такие понятия, как приятный — неприятный, хороший — плохой, веселый — скучный, сильный — слабый и т.д., можно использовать только как описания человеческой личности. Американский ученый К. Лютенс (см. [162. Р. 257]) полагает, что существует свыше 4000 слов, которые можно применить для описа ния личности.
Более 50 лет назад известный социальный психолог Д. Оллпорт определил личность как «динамическую организацию тех психоло гических систем внутри индивида, которые определяют его уникальную подстройку к окружающей среде» [119. Р. 157]. Однако это оп ределение практически не применяется при изучении организационного поведения. В практике управления организациями широко рас пространена традиция использовать для оценки личности одну ха рактеристику, например приятный, плохой, сильный, выдающийся и т.п.
Но решая задачи подбора и расстановки членов организации в соответствии с выполняемыми ими ролями, необходимо учитывать следующее:
· личность представляет собой сложное явление, некоторую целостность, понимание которой связано с учетом комплекса взаимосвязанных характеристик;
· человек не ведет себя одинаково в разных ситуациях (в пер вую очередь это касается ситуаций общения с другими членами организации), что затрудняет использование простых оценок лич ностей.
Один из методов изучения потенциальной изменчивости личност ных характеристик в социальной среде связан с применением окна Джохари (названного так по имени создателей метода — Джозефа Лафта и Гарри Ингама), данного на рис. 62.
Рис. 62. Окно Джохари
Этот метод позволяет представить личность работника в двух измерениях — Я и «другие» и используется в обучающих упражне ниях для работников, чья деятельность требует от них понимания того, как и почему окружающие имеют о них мнение, отличное от их собственного. На основе этого работник может выработать реаль ную оценку собственного поведения и лучше понять поведение ок ружающих. Впоследствии умение «понять других» можно развивать и усиливать. Подобные возможности влияния на поведение «других» делает окно Джохари привлекательным для многих руководителей, поскольку большинство ситуаций в организации связано с необходи мостью «сработаться» не только с руководителем или подчиненными, но и с коллегами.
Измерение личностных характеристик. Существует ряд способов, с помощью которых можно выделить различные типы личностей, а также измерить силу какой-либо характерной черты поведения, типич ной для данного индивида.
Метод Айзенка. Один из наиболее известных подходов к изучению личности разработан X. Айзенком (см. [164]) и состоит в измерении характеристик индивида с помощью непрерывной шкалы, например построенной по принципу интроверсия — экстраверсия. Данные изме рений ассоциируются с запросами или качествами, необходимыми члену организации для выполнения определенного круга работ или для выработки поведения в конкретных рабочих ситуациях. Однако опыт показывает, что непрерывность шкалы измерения характеристик лич ности не позволяет создать ее ярко очерченные типологии, так как люди постоянно меняются в рамках этой непрерывности, причем изме нения являются частью ситуации и их не удается учесть при изучении личности.
Опросник Кэттелла. Для упорядочивания типологии психологи ческой структуры членов организации более полезен метод, основан ный на использовании черт личности, т.е. таких характеристик инди вида, которые остаются постоянными во времени в разных ситуациях. Наиболее известный опросник для определения типов личности — 16-факторный опросник Д. Кэттелла, составленный на основе факторного анализа по результатам опроса большого числа людей. Кэттелл (см. [164]) выделил 16 факторов ключевых черт личности, лежащих в осно ве наблюдаемых моделей поведения, которые в свою очередь соответ ствуют определенным типам личностей:
Сдержанность — несдержанность
Конкретное мышление — абстрактное мышление
Эмоциональная нестабильность — эмоциональная стабильность
Покорность — напористость
Благоразумность — импульсивность
Целесообразность — честность
Скромность — отчаянность
Несговорчивость — зависимость
Доверчивость — подозрительность
Практичность — непрактичность
Открытость — скрытность
Самоуверенность — тревожность
Консерватизм — экспериментаторство
Зависимость от группы — самодостаточность
Недисциплинированность — самоконтроль
Расслабленность — напряженность
Приведем результаты двух исследований, выполненных Кэттеллом и его учениками в колледжах по управлению персоналом. В первом исследовании сравнивались личностные черты бухгалтеров и менеджеров. Выяснилось, что бухгалтеры предпочитают принимать решения самостоятельно, следуя правилам и не торопясь, а для менеджеров характерны недоверие к другим членам организации, нетерпеливость, стремление обойти правила, если соответствующие действия могут привести к достижению поставленных целей. Во втором исследовании было обнаружено, что бухгалтеры более критичны и точны, чем менед жеры, и в меньшей степени способны к конкурентной борьбе, а менед жеры по персоналу способны к адаптации и чувствительности, замед ляют принятие решений в группах и имеют более богатое воображение относительно перспектив развития, чем другие группы обследуемых. Эти примеры свидетельствуют о возможности использования черт личности для решения проблем подбора и расстановки кадров в орга низации.
Метод «проективных тестов». В этих тестах используются такие многозначащие стимулы, как место действия картины, а в тесте Роршаха — даже чернильные пятна. Испытуемый рассказывает (устно или письменно) на основании сцены из картины, что происходит и что может произойти в будущем, или об образе, который ассоции руется у него с данным чернильным пятном, фрагментом картины. Воспринимая по-своему намеки из нарисованного действия, изобра женных на картинке людей, их одежды и т.д., испытуемые припи сывают им определенные характеристики. Приписываемые характе ристики (проекции) можно понимать как указание на склонность испытуемого к определенным реакциям, которые составляют основу моделей поведения, характерного для данного человека. При изучении достаточно больших групп появляется возможность выявить те типы ответов, которые соотносятся с определенными личностными чертами.
Руководству организации важно установить, как будет себя вести тот или иной работник при выполнении заданий. Но личностные типы могут быть и не связаны с успехами в той или иной области деятель ности (например, работники, показавшие хорошие результаты при тес тировании, не всегда добиваются успехов в будущей трудовой деятель ности); кроме того, нет точных описаний взаимосвязи трудовой дея тельности с предпочтительными для этих позиций личностными типа ми, а сама работа может в известной степени изменять тип личности. В связи с этим руководству организации полезно понять значение тес тирования и выявления личностных типов членов организации, для чего нужно знать преимущества и недостатки психологического тести рования.
Преимущества психологического тестирования:
· тесты позволяют сравнивать индивидов по одному критерию;
· с помощью тестов можно сравнивать поведение индивида в разные промежутки времени, а их запись позволяет установить, действительно ли индивид ведет себя так, как предполагалось ранее;
· тесты дают менее двусмысленную и более точную оценку, чем письменные рекомендации, которые могут быть субъективны, при страстны вследствие, например, нежелания прежнего руководства дан ного индивида точно и объективно оценивать его качества и характе ристики;
· тесты более справедливы, поскольку они исключают фаворитизм и использование старых связей;
· тесты всесторонни, они охватывают все аспекты поведения и достаточно точно измеряют определенные личностные качества индиви да, т.е. все без исключения качества могут быть измерены, а некоторые из них — с очень высокой степенью точности;
· тесты научны, они основаны на последних достижениях психологической науки, используют тщательно разработанные модели личнос ти, проходят серьезную экспериментальную проверку.
Недостатки психологического тестирования:
· результаты психологического тестирования можно искусственно изменить, например в тестах, где нет шкалы «ложь» для проверки достоверности ответов испытуемых;
· точные описания чувств и поведения требуют адекватной самооценки, которую может провести далеко не каждый; например, человек с низким уровнем культуры просто не сможет понять, чего от не добиваются;
· стрессы, усталость, переживания или боль могут повлиять на надежность результатов;
· тесты в действительности не измеряют того, что должны изме рять, так как они не могут предсказать поведение индивида в буду щем;
· с помощью тестов можно оценить очень важные личностные черты, но не степень доверия или возможности совершения прогулов или других проступков;
· те, кто проводит тестирование, должны быть грамотными специалистами, профессионалам...
Ділись своїми роботами та отримуй миттєві бонуси!
0%
Оголошення від адміністратора