Подякувати Студентському архіву довільною сумою
Admin
26.02.2023 12:38
Дякуємо, що користуєтесь нашим архівом!
Відповіді до теоретичних питань 1-30
Інформація про навчальний заклад
ВУЗ:
Національний університет Львівська політехніка
Інститут:
Не вказано
Факультет:
Не вказано
Кафедра:
Не вказано
Інформація про роботу
Рік:
2024
Тип роботи:
Державний іспит
Предмет:
Менеджмент
Частина тексту файла (без зображень, графіків і формул):
1. Сутність і значення менеджменту
Різниця між поняттями “управління” і “менеджмент”: управління – цілеспря мована дія на об’єкт з метою змінити його стан або поведінку у зв’язку зі зміною обставин. Менеджмент – різновид управління, означає управління людьми.
Менеджмент – цілеспрямований вплив на колектив працівників або окремих виконавців з метою виконання поставлених завдань та досягнення визначених цілей. З функціональних позицій менеджмент – процес планування, організування, мотивування, контролювання та регулювання, необхідний для формування та досягнення цілей організації. За напрямком здійснення є 3 види менеджменту: виробничий, фінансовий менеджмент та маркетинг.
Основні категорії менеджменту: організація, функції менеджменту, рівні управління, методи менеджменту, стилі керівництва, комунікації, управлінські рішення тощо.
Закони менеджменту: спеціалізація управління, інтеграція управління, оптимальне поєднання централізації і децентралізації управління, демократизація управління, економія часу в управлінні тощо.
Принципи менеджменту: цілеспрямованість, врахування потреб і інтересів, ієрархічність, взаємозалежність, динамічна рівновага, економічність, активізація, системність, єдиновладдя тощо.
Менеджер – управлінець ринкової орієнтації, який активно впроваджує ефективні умови господарювання, нововведення та досягнення НТП, виважено враховує зміни в міжнародних відносинах, своєчасно впливає на кон’юнктуру і динаміку попиту та пропозиції, вміло перебудовує виробничо-господарську діяльність з урахуванням вимог ринку.
Ам. екон. Мінцберг виділив 3 групи управлінських ролей: 1.міжособисті ролі (лідер, головний керівник, ланка, яка зв’язує з зовнішніми організаціями та особами); 2.інформаційні ролі (приймач, розповсюджувач інформації); 3.ролі пов’язані з прийняттям рішень (підприємець, який веде пошук можливостей удосконалення організації, розповсюджувач ресурсів).
Групи якостей менеджера: професійно-ділові, адміністративно-організаційні, соціально-економічні, моральні (патріотизм, інтелігентність, порядність).
Об’єктивність процесів управління вимагає поділу управлінської праці. Є горизонтальний поділ (призначення конкретних менеджерів для керівництва підрозділами) і вертикальний (координація управлінської роботи). Америк. соціолог Парсонс виділяє 3 рівні управління, яким відповідають 3 групи менеджерів:
1. Технічний - керівники низової ланки (операційні управлінці).
2. Управлінський – керівники середньої ланки.
3. Інституційний – керівники вищої ланки.
2. Методи дослідження менеджменту
З метою з’ясування тенденцій розвитку, законів і принципів менеджменту застосовують різні методи дослідження:
Діалектичний метод. Вивчає явища в розвитку, а саме – взаємозумовлений і суперечливий розвиток явищ дійсності.
Конкретно-історичний метод. Передбачає вивчення досліджуваного явища в розвитку з урахуванням причин, умов і чинників, які зумовили зміни, тенденції розвитку явища тощо.
Системний метод. Постає як сукупність методологічних засобів, процедур, прийомів, спрямованих на дослідження складних об’єктів з урахуванням всіх наявних взаємозв’язків та динамічних характеристик.
Аналітичний метод. Полягає в розчленуванні цілого на частини і розгляді їх як цілого. Використовують стосовно складних явищ та об’єктів
Балансовий метод. Використовують для вимірювання впливу чинників на узагальнюючий показник. У його основі - складання балансів, які є аналітичною формою порівняння планових і звітних показників, надходжень та витрат, активів і пасивів. Метод дає змогу проаналізувати відповідність показників у вартісних і кількісних величинах, виявити відхилення та причини, які зумовили такий стан речей.
Методи моделювання (вербального, фізичного, аналогового, математичного). Застосовують їх за умови, коли неможливо через складність взаємозв’язків дослідити розвиток об’єкта під впливом різноманітних чинників. У таких ситуаціях ефективні імітаційні моделі, які мають бути адекватними та максимально наближеними до особливостей об’єкта і реалій його буття.
Експертні методи. Їх використовують за умови, коли неможливо кількісно визначити певні параметри. До них належать органолептичні методи, тобто визначення в кількісній формі результатів суб’єктивного сприйняття спеціалістами (експертами) ознак чи властивостей оцінюваного явища.
Економіко-математичні методи. Це методи вивчення випадкових або імовірнісних явищ. Завдяки їм виявляють закономірності серед випадковостей. До цієї групи належать: методи елементарної математики (диференційне, інтегральне та варіаційне обчислення); методи математичного аналізу (вивчення одномірних та багатомірних статистичних залежностей); методи математичної статистики (виробничі функції, міжгалузевий баланс); економетричні методи (лінійне, нелінійне, блочне, динамічне програмування); методи математичного програмування (метод випуклого програмування, сіткове програмування, управління запасами); методи економічної кібернетики (системний аналіз, імітаційні методи); методи теорії ймовірностей та ін.
Соціологічні методи (анкетування, інтерв’ювання, тестування). Ґрунтуються на соціологічних опитуваннях вибірки цільових респондентів.
3. Поняття організації, види організацій
Організація – група людей, діяльність яких свідомо, керовано або спонтанно координується для досягнення певної мети.
За способом та метою утворення: формальні організації – група працівників, діяльність яких свідомо планується, організовується, мотивується, контролюється та регулюється для досягнення певної мети. Неформальні організації – виникають і функціонують спонтанно.
Якщо організація має 1 ціль – це проста, якщо є комплекс взаємопов’язаних цілей – це складна організація.
За величиною є крупні, середні та дрібні організації. Крупні – більше 1тис. працівників, середні – 100-1000 чол., дрібні – до 100 чол.
Офіційно зареєстровані організації отримують статус юридичної особи, інші – неюридичні особи.
За формами підприємництва організації є: підприємства, господарські товариства, банки, страхові компанії, інвестиційні фонди тощо.
За характером адаптації до змін: механістичні (характеризуються консерватизмом, негнучкою організаційною структурою управління, автократизмом в контролі та комунікаціях тощо) та органістичні (характеризуються динамічністю, гнучкістю організаційних структур управління, розвитком самоконтролю, демократизацією комунікацій)
Організація є системою, тобто сукупністю взаємопов’язаних, взаємодіючих елементів, які складають цілісне утворення, що має властивості, відмінні від властивостей елементів.
Система організації складається з двох підсистем: керуючої та керованої. Призначення керуючої системи – розробка способів впливу та їх трансформація в управлінські рішення. У склад керованої системи входять виконавці (робітники, операційними, оператори та ін.), а також необхідні їм для здійснення виробничо-господарської діяльності технічні, організаційні та комунікаційні засоби, приміщення тощо). У результаті у керованій системі виготовляється продукція ( товари, послуги тощо).
Всі організації розглядаються як відкриті системи (має вхід та вихід). Відкрита система має властивості: цілісність, одноосібність, перспективність, незалежність, спеціалізованість, перетворення вхідних елементів у вихідні, централізація, зростання, циклічність розвитку тощо.
Організація складається з груп (колективів). Є такі види груп: формальні та неформальні.
Формальні групи створюються за бажанням керівника у результаті вертикального та горизонтального поділів праці з метою виконання певних завдань і досягнення конкретних цілей. Виділяють три типи формальних груп:
групи керівників (командні групи): президент компанії і віце-президенти, начальник цеху та його заступники тощо);
цільові виробничі (господарські) групи: групи технологів, дизайнерів, конструкторів, фінансистів, економістів тощо;
комітети: спеціальні (комітет з усунення браку на виробництві, ліквідаційна комісія) та постійні (ревізійна комісія, науково-технічна рада)
Неформальні групи створюються спонтанно на засадах соціальної взаємодії. Працівники вступають у неформальні групи для задоволення почуття причетності, взаємодопомоги, взаємозахисту, тісного спілкування.
Загальні риси організацій:
наявність ресурсів: людей, капіталу, матеріалів, технології, інформації тощо;
залежність від зовнішнього середовища;
горизонтальний поділ праці (виділення конкретних завдань), підрозділи;
вертикальний поділ праці, спрямований на координацію роботи (для управління);
необхідність управління;
наявність формальних та неформальних груп;
здійснення певних видів діяльності (виробничої, фінансової, інвестиційної тощо)
4. Внутрішнє та зовнішнє середовище організації.
Діяльність організації залежить від різноманітних факторів. Фактори впливу на організацію – це рушійні сили, які впливають на виробничо-господарську діяльність організації і забезпечують певний рівень отриманих результатів.
За ознакою середовища впливу виділяють фактори внутрішнього середовища організації та фактори зовнішнього середовища орг-ції. Вони можуть чинити позитивний вплив або навпаки.
Внутрішнє середовище організації визначається ситуаційними рушійними силами всередині організації. Основні фактори: цілі, структура, завдання, технологія, працівники та ресурси.
Цілі - конкретний кінцевий стан або очікуваний результат діяльності організації.
Структура - взаємовідносини рівнів управління і видів робіт, які виконують служби чи підрозділи, планування виробничих та адміністративних приміщень, інформаційні потоки тощо. Поєднуються горизонтальний та вертикальний поділ праці. Можна виділити високу та плоску структури управління організацією.
Завдання – види робіт, які слід виконати певним способом та в обумовлений термін. Це робота з предметами праці, знаряддями праці, інформацією, людьми тощо.
Технологія – спосіб перетворення вхідних елементів (матеріалів, сировини) у вихідні (продукт, виріб) шляхом виконання операцій. Три групи технологій (Джоан Вудворд): 1) технології дрібносерійного та індивідуального виробництва; 2)технології масового або великосерійного виробництва; 3) технології безперервного виробництва. Соціолог Джеймс Томпсон виділяє: багатоланкові, посередницькі та інтенсивні технології.
Працівники –найважливіший фактор, його роль визначається здібностями, кваліфікацією, обдарованістю, освітою, потребами, фаховістю, поведінкою, оточенням...
Ресурси – природні, сировинні, матеріальні, фінансові та ін. цінності, які можуть бути використані в разі потреби для створення товарів, надання послуг, одержання певних результатів. Є: трудові, матеріальні, фінансові, інформаційні, енергетичні.
Зовнішнє середовище організації. Характеристики факторів зовнішнього середовища:
Взаємозалежність усіх факторів зовнішнього середовища;
Складність зовнішнього середовища (численні фактори, багато способів впливу);
Рухомість зовнішнього середовища (швидкість зміни оточення);
Динамічність зовнішнього середовища (змінність оточення організації);
Невизначеність зовнішнього середовища (обмеженість інформації);
Взаємозалежність факторів внутрішнього і зовнішнього середовищ;
Багатогранність зовнішнього середовища.
Характеристика факторів зовнішнього середовища організації прямої дії
1.Споживачі. Будь-яка організація у ринкових умовах орієнтується у своїй діяльності на забезпечення потреб споживачів. Тобто організації займаються виробництвом таких товарів та послуг, на які з боку споживачів існують незадоволені потреби.
2.Постачальники. Забезпечують організацію необхідними вхідними елементами (ресурсами).Несвоєчасні поставки, підвищення цін на ресурси, недотримання вимог постачальниками знижує ефективність діяльності організації. Організація може застосовувати диверсифікацій ний підхід до постачальників і таким чином захистити себе від певних ризиків та висувати свої вимоги до них.
3.Конкуренти. Заохочують організацію постійно вдосконалювати свою виробничо-господарську діяльність для досягнення необхідного рівня конкурентоспроможності.
4.Державні органи влади. ВРУ, Адміністрація ПУ, КМУ, НБУ, ДПАУ, Державна митна служба України тощо. Ці структури розробляють, формулюють та затверджують засади функціонування організацій в державі та контролюють виконання та дотримання необхідних вимог. Організації можуть вносити певні пропозиції щодо діяльності держ. органів влади, оскаржувати окремі інструкції державних органів влади, через що вимагати здійснення певних дій, тощо.
5.Інфраструктура. Містить фінансові інституції, транспортні сполучення, зв’язок, консалтингові служби тощо .Впливає на швидкість та якість розрахунків, перевезень, отримання необхідної інформації, що визначає ділові відносини організації. Організація може бути задіяна у розбудові інфраструктури регіону, подавати конкретні пропозиції щодо удосконалення конкретних складових інфраструктури тощо.
6.Законодавчі акти. Організація функціонує на засадах базових законодавчих актів, серед них: ЗУ “Про підприємства в Україні”, ЗУ “Про підприємництво”, ЗУ “Про господарські товариства”, ЗУ “Про оподаткування прибутку підприємств” та інші.
7.Профспілки, партії та інші громадські організації Профспілки на підприємствах здійснюють контроль за дотриманням трудового законодавства, дбають про покращання умов праці та її оплати, охорони здоров’я та відпочинку, розвитку спортивної та художньої самодіяльності. Профспілки укладають з керівництвом підприємства колективний договір, де обумовлюються всі питання, пов’язані з умовами, оплатою та організацією праці тощо. Партії беруть безпосередню участь у законотворчому процесі, результати якого надалі безпосередньо впливають на організацію.
8.Система економічних відносин у державі. Формує умови, правила та принципи функціонування організації. В ринкових умовах підприємство працює за законами попиту, пропозиції, конкуренції тощо.
9.Організації-сусіди. Впливають на організацію, працюючи з нею на одних площах, використовуючи спільні комунікації, склади, приміщення тощо.
Характеристика факторів зовнішнього середовища організації непрямої дії
1.Міжнародні події. Це будь-які події політичного, економічного, соціального, військового характеру, що відбуваються у світі і зачіпають більше двох країн.
2.Міжнародне оточення Характеризує економічний, політичний, соціальний стан країн, з контрагентами яких співпрацює підприємство.
3.Науково-технічний прогрес. Це процес розвитку науки, що зумовлює глибокі перетворення в усіх верствах суспільства. Особливістю НТП є високі темпи розвитку науки, скорочення часу впровадження фундаментальних наукових винаходів, створення прогресивних технічних засобів, технологій тощо.
4.Політичні обставини. Це обставини, що склалися у процесі формування державного устрою, проведення реформ, розвитку суспільства, політичної боротьби тощо.
5.Соціально-культурні обставини. Відображають загальний рівень культури в країні, стан соціального забезпечення громадян, доходи на душу населення, соціальну стабільність, розвиток мистецтв, літератури, науки тощо.
6.Рівень техніки та технології. Демонструє відповідність стану технології сучасним вимогам: ресурсоекономності, простоті у застосуванні, використанні новітніх ін формаційних та комп’ютерних систем, високому рівню автоматизації, безпечності, продуктивності тощо.
7.Особливості міжнародних економічних відносин. Включають особливості здійснення міжнародної торгівлі, міграції робочої сили, вивозу капіталу, міжнародних фінансово-кредитних та валютних відносин.
8.Стан економіки. Характеризує загальний рівень розвитку економіки: високорозвинена; слаборозвинена; економіка, що розвивається; перехідна (трансформаційна) тощо
5.Функції менеджменту
Функції менеджменту - види управлінської діяль ності (трудові процеси в сфері управління), які забезпечують форму вання способів управлінського впливу. Вони відображають сутність і зміст управлінської діяльності на всіх рівнях управління.
Функції менеджменту виникли внаслідок поділу і спеціалізації праці. Будь-які управлінські процеси на підприємстві здійснюються із застосу ванням функціонального підходу (технології менеджменту).
Функції доцільно класифікувати за ознакою місця у менеджменті, що дозволить підкреслити панівну роль конкретних (часткових або спеціальних) функцій менеджменту і важливу роль загальних (основних) функцій та виділити об'єднувальну функцію. На сучасному етапі розвитку менеджменту до загаль них функцій належать планування, організування, мотивування, контро лювання та регулювання. В минулому Файоль виділяв планування, організування, розпорядництво, координування і контролювання. Мескон, Альберт і Хедоурі запропонували розгляда ти чотири функції: планування, організування, мотивування і контролю вання. Останній підхід виглядає досить привабливим, однак відмовлятись від функції регулювання недоцільно, оскільки дослідження показують, що ця функція бере активну участь у здійсненні будь-якого управлінського процесу. Що стосується координування, то цей важливий управлінський важіль реалізується у формі керівництва. Загальні функції з абстрактного стану трансформуються у конкретний лише в процесі управління певни ми об'єктами, процесами, елементами виробничо-господарської діяль ності. Тобто загальні функції набувають відповідного змісту тоді, коли вони беруть участь у реалізації конкретних функцій менеджменту. Функції пла нування, організування, мотивування, контролювання та регулювання можна вважати загальними (основними), оскільки будь-яка інша управ лінська діяльність (конкретні функції) буде здійснюватись через їх послі довне застосування, а саме:
- планування процесу, діяльності об'єкта, виробничо-господарської і діяльності;
- організування процесу, діяльності об'єкта, виробничо-господарсь кої діяльності;
- мотивування працівників, які здійснюють певні процеси, забезпе чують діяльність об'єкта, виробничо-господарську діяльність;
- контролювання процесу, діяльності об'єкта, виробничо-господар ської діяльності;
- регулювання процесу, діяльності об'єкта, виробничо-господарської діяльності.
Отже, за ознакою місця у менеджменті можна виділити загальні (основні) функції (планування, організування, мотивування, контролювання та регулювання), тобто ті, які беруть участь у будь-яких управлінських процесах, і конкретні (їх ще називають частковими або спеціальними), з допомогою яких здійснюються певні управлінські процеси, та об'єднувальну функцію менеджменту (керівництво), яка пронизує усі управлінські процеси в організації. Панівну роль відіграють конкретні функції менеджменту, які реалізуються через загальні на засадах керівництва. У свою чергу конкретні функції можна класифікувати за ознаками процесів і об'єктів управління, а також елементів виробничо-господарської діяльності. За ознакою процесів управління конкретні функції менеджменту поділяються на управління основним виробництвом, допоміжним виробництвом, технічною підготовкою, матеріально-технічним забезпеченням, патентно-ліцензійною діяльністю, капітальним будівництвом, зовнішньоекономічною діяльністю тощо. За ознакою об'єкта — це управління підприємством, цехом, службою, відділом, дільницею, бригадою, проектною групою тощо. За ознакою елементів виробничо-господарської діяльності — управління працею, предметами та знаряддями праці, інформацією.
Безперервне виконання функцій менеджменту є його технологією. Вона формує важливий етап процесу управління, при цьому кожна функція є складовим елементом цього процесу.
6.Взаємозв’язок загальних і конкретних функцій менеджменту.
Реалізація конкретних функцій, які відображають процес, об’єкт управління або елемент виробничо-господарської діяльності, відбувається завдяки застосуванню загальних функцій.
Загальні функції менеджменту з абстрактного стану трансформуються в конкретний лише через управління певними об’єктами, процесами, елементами виробничо-господарської діяльності. Тобто вони набувають відповідного змісту, будучи задіяними в реалізації конкретних функцій менеджменту. Функції планування, організування, мотивування, контролювання і регулювання вважаються загальними на тій підставі, що будь-яка інша управлінська діяльність здійснюється шляхом послідовного їх застосування, а саме:
Планування процесу, діяльності об’єкта, виробничо-господарської діяльності;
Організування процесу, діяльності об’єкта, виробничо-господарської діяльності;
Мотивування процесу, діяльності об’єкта, виробничо-господарської діяльності;
Контролювання процесу, діяльності об’єкта, виробничо-господарської діяльності;
Регулювання процесу, діяльності об’єкта, виробничо-господарської діяльності.
Приклади реалізації конкретних функцій менеджменту через загальні:
1.Управління технічною підготовкою виробництва:(конкретна функція менеджменту)
1)Планування технічної підготовки виробництва.
2)Організування відповідних служб та підрозділів (конструкторський та технологічний відділи, ремонтна служба, служба головного механіка тощо).
3)Стимулювання працівників служб технічної підготовки виробництва.
4)Контролювання результатів діяльності служб технічної підготовки виробництва (безперервність та надійність техніки, кількість збоїв тощо).
5)Регулювання, тобто виправлення усіх відхилень, недоліків, що були виявлені в технологічному процесі, засобах техніки та оснащенні.
2.Управління зовнішньоекономічною діяльністю підприємства:
1)Планування зовнішньоекономічної діяльності організації.
2)Організування служб та підрозділів на підприємстві, що займаються ЗЕД (відділ ЗЕД) експортний відділ, міжнародне рекламне агентство), набір спеціалістів тощо.
3)Мотивування працівників, що займаються ЗЕД.
4)Контролювання результатів роботи у сфері ЗЕД (ефективність здійснення ЗЕД, кількість рекламацій, скарги клієнтів, досягнення встановлених цілей тощо).
5)Регулювання полягає в усуненні виявлених у процесі контролю відхилень, збоїв.
7.Стратегічне та тактичне планування
Планування - вид управлінської діяльності (трудових процесів), який визначає перспективу і майбутній стан організації.
З допомогою планування створюється орієнтир майбутньої діяльності організації. Є два види планування: стратегічне та тактичне (або планування реалізації стратегії).
Стратегічне планування передбачає встановлення місії і цілей організації, аналіз середовища та стану організації, оцінку стратегічних альтернатив, вибір стратегії. Тактичне планування є одночасно логічним продовженням стратегічного планування і способом реалізації стратегії з метою забезпечення виконання місії організації.
Стратегічне планування полягає у розробці стратегії. Стратегія (гр. stratos — військо, аgо — веду) — напрям розвитку організації, який відображений у всебічному комплексному плані, що призначений для здійснення її місії та досягнення її цілей.
Складові процесу (етапи) стратегічного планування:
Етап 1. Інформаційне забезпечення стратегічного планування полягає в підборі, класифікації та підготовці до використання інформації щодо розроблення стратегії, яка надасть достатньо повну і об'єк тивну характеристику факторів зовнішнього і внутрішнього середовища, можливих стратегій, методичного забезпечення. При цьому слід пам'ята ти про необхідність використання сучасних інформаційних технологій.
Етап 2. Установлення місії та цілей організації. Місія — це чітко виражена причина існування організації (основний вид діяльності, якою буде займатись організація).
Місія організації може охоплювати такі напрями, як:
- турбота про працівників;
- турбота про виробництво;
- політика зростання та фінансування фірми;
- технології, які використовуватимуться у виробництві;
- методи виходу і функціонування на ринку, пошуку потенційних ринків;
- задоволення потреб споживачів;
- публічне проголошення переконань та цінностей тощо.
Формуючи систему цілей, слід пам'ятати про те, що вони повинні бути: конкретними і підлягати вимірюванню, перспективними, охоп лювати усі рівні організації (ієрархічними), різної тривалості (довгостро кові — 5 років і більше, середньострокові — 1—5 років, короткострокові — до 1 року), досяжними та зрозумілими, взаємодоповняльними та взаємо-узгодженими тощо.
Етап 3. Вибір методів аналізу факторів зовнішнього та внутрішнього середовища. На цьому етапі доцільно використовувати такі методи дослід ження, як порівняння, експертних оцінок, системного аналізу, фактор ного аналізу статистичного та соціологічного дослідження, сукупної ду мки збутовиків тощо.
Етап 4. Оцінювання і аналіз факторів зовнішнього середовища прово диться за допомогою дослідження факторів зовнішнього середовища прямої та непрямої дії. Важли во розробити таку методику, яка дозволить кількісно оцінити вплив кож ного фактора. Наприклад, оцінка сили впливу факторів може проводитись за стобальною системою. Окремо можна оцінювати позитивний або негативний вплив. На підставі отриманих даних можна виводити загальну інтегральну оцін ку.
Етап 5. Оцінювання і аналіз факторів внутрішнього середовища про водиться в напрямку вивчення стану внутрішніх змінних організації (пра цівники, цілі, технологія, завдання, структура, ресурси). Це передбачає дослідження стану фінансів, обліку, нормування та оплати праці, куль турного рівня організації, використання робочої сили тощо, а також мо жливостей організації на ринку (маркетингові дослідження) та ін. Це дає змогу виділити сильні та слабкі позиції підприємства.
Етап 6. Прогнозування умов функціонування та результатів виробни чо-господарської діяльності підприємства полягає у передбаченні імовір них змін у внутрішньому та зовнішньому середовищах функціонування організації та їх можливого впливу на результати діяльності. Прогнозу вання базується на використанні сукупності способів і прийомів, що до зволяють на засадах аналізу ретроспективних екзогенних (зовнішніх) і ендогенних (внутрішніх) даних, а також їх змін у аналізованому періоді часу сформувати судження певної вірогідності відносно майбутнього роз витку об'єкта. Зміст методів прогнозування.
Формальні методи прогнозування включають кількісні і якісні. Кількісні методи:
1. Прогнозна екстраполяція. Базується на перенесенні тенденцій зміни тих чи інших характеристик об'єкта, що кількісно склались у аналізованому періоді, на прогнозований період. В основі цього методу покладено наявність тенденцій розвитку об'єкта, а його недоліками є неврахування впливу випадкових чинників на динаміку явища.
2. Барометричні методи. На відміну від методів прогнозної екстраполяції, які базуються на припущенні, що майбутнє є продовженням минулого, барометричні методи ґрунтуються на передбаченні майбутнього, виходячи із аналізу подій, що відбуваються зараз. Такі методи базуються на використанні статистичних показників (кількість зайнятих у конкретній галузі, рівень інфляції, кредитна ставка, рівень оподаткування, рівень інвестування тощо), які вказують напрям розвитку конкретних економічних сфер.
3. Математичне моделювання. Базується на формуванні математичних (формалізованих) моделей, які передбачають встановлення зв'язку (кореляції) між певними величинами. Наприклад, підприємство намагається максимізувати прибуток, рівень якого залежить від вартості ресурсів, їх співвідношення, виробничих потужностей, рівня попиту тощо.
Якісні методи:
1. Індивідуальні оцінки. Базуються на передбаченні певних подій окре мим спеціалістом конкретної галузі діяльності. При цьому прогно зування може здійснюватись на основі його інтуїції, суджень, досві ду, знань чи під впливом поєднання вищезгаданих чинників.
2. Колективні експертні оцінки. Ґрунтуються на залученні фахівців пев ного спрямування, які формують спільне узгоджене судження щодо можливого розвитку досліджуваного явища. Залежно від особливос тей формування експертних оцінок виділяють такі методи:
-„мізкова атака ". Базується на активізації творчого потенціалу експертів при формуванні прогнозів шляхом відкритої генерації ідей, формулювання контраргументів та пошуку групового рішен ня щодо найоптимальнішого шляху розвитку об'єкта прогнозу вання;
- метод „Дельфі". Характеризується певними особливостями гру пової взаємодії експертів: повна анонімність експертів, доступ до результатів попередніх турів опитування, формування висновків відповідно до статичної пріоритетності прогнозів експертів;
- опитування споживачів. Базується на результатах соціологічного опитування клієнтів;
- оцінки збутовиків. Ґрунтується на передбаченні попиту групою і досвідчених спеціалістів зі збуту, торговельних посередників тощо;
- оцінки журі. Базується на поєднанні та усередненні думок експертів - членів журі (ради, комісії тощо).
Неформальні методи прогнозування:
1. Прогнозування, базоване на вербальній (словесній) інформації, отриманої з допомогою радіо, телебачення, розмов, телефонограм тощо.
2. Прогнозування, базоване на письмовій інформації, яка відобража ється у газетах, журналах, бюлетенях, звітах та ін. друкованій літе ратурі.
3. Прогнозування, базоване на результатах промислового шпіонажу.
Вибір методу прогнозування здійснюється з урахуванням таких чин ників:
- доступність і точність аналізованих даних;
- тривалість аналізованого та прогнозованого періодів;
- вартість формування прогнозів;
- стабільність середовища функціонування тощо.
Результат прогнозування - прогноз - формує базу для розробки стра тегії діяльності організації, але в окремих випадках він може мати само стійний, самодостатній характер.
Етап 7. Виконання розрахунків, обґрунтувань, проектних розробок по лягає в установленні найважливіших показників (економічних, соціаль них, технологічних тощо), які найповніше характеризують очікувані стра теги, та виявленні тенденції їх зміни, підборі необхідних проектних заходів, що забезпечать формування стратегій. Основою цього етапу є якісно підготовлена методична база, наявність кваліфікованих праців ників, високий рівень технічного забезпечення.
Етап 8. Формування варіантів стратегій (стратегічних альтернатив) ґру нтується на розробці можливих для організації варіантів стратегічних пла нів або деяких складових одного стратегічного плану.
Етап 9. Вибір оптимальної стратегії. Доцільно здійснювати на основі оцінювання таких факторів: очікувана ефектив ність, рівень ризику, ринкова ситуація, вплив минулих стратегій, вплив власників, залежність від фактора часу, вплив внутрішнього і зовнішньо го середовища тощо. При оцінюванні стратегічних альтернатив відбувається їхня перевірка на оптимальність за такими основними кри теріями: ступінь відповідності місії та цілям, забезпечення конкурент них переваг, рівень урахування факторів зовнішнього та внутрішнього се редовища, забезпечення ефективної роботи підприємства.
Етап10. Оцінювання стратегії. Полягає у встановленні її відповідності місії та цілям організації, а також у правильності підбору методів аналізу факторів зовнішнього і внутрішнього середовища. Це забезпечить очікувану цілеспрямованість стратегії та достовірність аналізу вихідної інформації.
Кінцевим результатом стратегічного планування будуть розроблені методи менеджменту і прийняті конкретні управлінські рішення, а також певні показники (рівень прибутків, обсяг реалізації, величина витрат, рентабельність тощо).
Стратегічне планування покликане сформувати перспективний курс розвитку організації та визначити стратегічні показники, яких прагне досягнути організація у прогнозованих умовах. Тактичне планування покликане сформувати механізми реалізації обраної стратегії. Воно, як правило, розраховане на нетривалий період. Тактичне планування має два різновиди: поточне та оперативне.
Поточне планування — це різновид управлінської діяльності, який спрямований на розробку параметрів, заходів, бюджетів та адміністративних важелів з метою формування поточних планів щодо функціонування конкретних сфер діяльності організації чи її діяльності загалом на річний період у напрямку досягнення обраної стратегії діяльності. Поточне планування реалізується через певні етапи. Етапи поточного планування.
1 етап. Інформаційне забезпечення поточного планування полягає в підборі, класифікації та підготовці до використання інформації щодо формування системи планових параметрів, вибору необхідних заходів, здійснення процесу бюджетного планування, форму вання альтернативних поточних планів, методичного забезпечення.
2 етап. Оцінювання та аналіз сильних та слабких позицій організації: оцінюються сильні та слабкі позиції організації з т. з. формування можливостей для реалізації обраної стратегії діяльності.
3 етап. Вибір та формування планових параметрів (системи економічних, технологічних, соціальних та ін. показників) на засадах стратегії. Завданням є розробка системи економічних, технологічних, соціальних по казників, що сприятимуть реалізації обраної стратегії діяльності на засадах наявного інформаційного забезпечення, виявлених сильних та слабких по зицій організації. До економічних показників доцільно відносити такі: рен табельність, ліквідність, розмір прибутку, обсяги виробництва та реалізації, економічну ефективність, ефект, собівартість продукції, оборотність тощо. Підсистема соціальних показників включає: рівень заробітної плати, проду ктивність праці, трудомісткість робіт, питома вага управлінців в загальній чисельності працівників, витрати на покращання умов праці, оздоровчі та розважальні заходи для працівників, харчування працівників тощо. На від міну від попередніх підсистем (економічної та соціальної), які можуть хара ктеризувати підприємство будь-якого профілю діяльності, підсистема тех нологічних показників є досить специфічною для кожного підприємства. До технологічних показників можна віднести: виробничу потужність обла днання чи устаткування, витрати на модернізацію та оновлення технології, фондовіддачу, фондомісткість, витрати на механізацію та автоматизацію виробництва й інші.
4 етап. Підбір на альтернативних засадах заходів щодо досягнення пла нових параметрів. Після визначення основних показників, яких прагне досягнути організація в межах реалізації обраної стратегії, необхідно розробити заходи щодо досягнення заданих параметрів. Прикладами можливих заходів можуть бути:
- освоєння виробництва нових видів продукції;
- модернізація технології виробництва;
- впровадження прогресивних технологій;
- автоматизація виробничих трудомістких процесів;
- розробка прогресивних стандартів;
- впровадження інтегрованих управлінських систем;
- розробка масштабної рекламної кампанії;
- впровадження передових методів роботи;
- приріст виробничих потужностей за рахунок реконструкції.
5 етап. Бюджетне планування. Покликане розробити механізми реалізації сформованих на попередньому етапі заходів з мінімальними втратами та максимальними вигодами. Бюджетне планування - це процес формування бюджетів для конкретних об'єктів на рік з метою визначення на засадах багатоваріантного аналізу у натуральній чи грошовій формах обсягу видатків і надходжень, оптимізації їх структури та кореспонденції з метою досягнення установлених цілей організації, реа лізації визначених заходів із врахуванням наявності певних обмежень та впливу чинників середовища функціонування. Основними цілями бюджетного планування є такі:
- мінімізація втрат;
- оптимізація ресурсних потоків;
- вивільнення фінансових ресурсів для реалізації найбільш прибуткових проектів;
- виокремлення найбільш перспективних сфер для інвестування;
- виокремлення високорентабельних, низькорентабельних та нерентабельних видів бізнесу;
- оптимізація структури капіталу тощо.
6 етап. Вибір адміністративних важелів (політики, процедур, правил) досягнення планових параметрів. Адміністративні важелі формуються на засадах розробки політики, процедури, правил тощо. Політика — це за гальне керівництво для дій і прийняття рішень, які полегшують досяг нення цілей. Як приклад можна розглядати політику, спрямовану на уні фікацію деталей та вузлів автомобіля. Процедурами є дії, які слід здійснювати в конкретній ситуації. Наприклад, зміст інструкцій з екс плуатації автомобілів визначає сутність процедур їх технічного огляду і обслуговування, ремонту тощо. Правило вказує на те, що повинно бути зроблено в специфічній одноразовій ситуації. Воно розраховане на конкретне і обмежене питання. Прикладом правила може бути порядок під пису певного документа. Правила і процедури виконують такі функції: вказують працівникам напрямок дій; виключають повтори; формують зміст діяльності; створюють можливості для передбачення певних по дій; сприяють порівнянню з минулим, аналогом тощо. Застосування політики, процедур і правил дозволяє створити певний ор ганізаційно-розпорядчий механізм, спрямований на забезпечення реа лізації визначених заходів з метою досягнення основних показників.
7 етап. Формування поточного плану. Зведений поточний план фор мується на поточний календарний чи фінансовий рік і повинен містити такі розділи:
- перелік планових ключових показників, яких прагне досягнути ор ганізація в межах реалізації обраної стратегії діяльності та які повинні відображати усі сфери діяльності підприємства;
- перелік заходів, реалізація яких сприятиме досягненню визначених показників, економічні ефект та ефективність від впровадження планових заходів;
- бюджет організації тощо.
8 етап. Деталізація поточного плану за центрами виконання (відповіда льності). Полягає у формуванні поточних планів для центрів виконання (підрозділів, служб, комітетів тощо). Центри виконання (відповідаль ності) - це підрозділи, служби, групи організації, які є відповідальними за виконання певних робіт, реалізацію визначених заходів та досягнення певного рівня результативності.
Оперативне планування - це різновид управлінської діяльності, яка спрямована на формування вузьких, деталізованих, короткотермінових планів, з конкретних питань діяльності підпри ємства, які формуються у розвиток поточних планів. Існує безліч різновидів оперативного планування. Застосування конкретного з них залежить від сфери використання, підрозділу, характеру тощо. Як прави ло, оперативні плани є базою для виконання певних функціональних обов'язків конкретними працівниками тощо. У сфері фінансового пла нування найбільш поширеними оперативними планами є платіжний календар, касовий план тощо; у плануванні робочого часу - фонд робо чого часу, графік робочого календаря, табель робочого часу тощо; у виро бництві - оперативно-виробничий графік виконання робіт, диспет черські графіки, операційні технологічні графіки, сіткові графіки. Сітковий графік - це графічне зображення визначеного комплексу робіт (опера цій) з врахуванням їх тривалості, взаємозв'язку та технологічної послідо вності. Основним елементом сіткового графіка є подія, яка характеризує початок чи завершення роботи, вона нумерується та позначається кіль цем. Робота (операція) розглядається як дія, яка є необхідною умовою переходу від початкової (попередньої) події до кінцевої (наступної), та яка має конкретних виконавців. Послідовність подій і робіт утворюють шлях, найдовша відстань якого від початку до кінця виконання робіт на зивається критичною.
8.Загальна характеристика бізнес-планування.
Важливим напрямом планування в організації є формування бізнес-плану. Бізнес-план – документ, що містить систему заходів чи програму дій, пов’язаних часом і місцем реалізації, узгоджених з метою і ресурсами та спрямованих на отримання прибутку на засадах реалізації підприємницького проекту.
Він є необхідним для багатьох суб’єктів економічної діяльності:
Підприємця (власника) –як орієнтир в його діяльності;
Майбутніх компаньйонів і співробітників, яких передбачається залучати до справи;
Банкірів та інвесторів, чиї послуги передбачені в процесі реалізації проекту;
Найманих менеджерів при здійсненні ними керівних функцій.
До функцій бізнес-плану належать:
Всебічне інформування про підприємство, передусім про мету його діяльності, стабільність та ефективність;
Характеристика особливостей виробничого процесу на підприємстві;
Всебічна характеристика товарів або послуг;
Обґрунтування прогнозу розвитку виробництва і підприємства, його конкурентних позицій;
Комплексне дослідження ринку відповідних товарів, послуг;
Обґрунтування економічної ефекти...
Ділись своїми роботами та отримуй миттєві бонуси!
0%
Оголошення від адміністратора