Подякувати Студентському архіву довільною сумою
Admin
26.02.2023 12:38
Дякуємо, що користуєтесь нашим архівом!
Розробка стратегії виходу підприємства на зовнішні ринки
Інформація про навчальний заклад
ВУЗ:
Національний університет Львівська політехніка
Інститут:
Інститут економіки і менеджменту
Факультет:
Не вказано
Кафедра:
Кафедра менеджменту і міжнародного підприємництва
Інформація про роботу
Рік:
2005
Тип роботи:
Курсова робота
Предмет:
Стратегічний менеджмент
Частина тексту файла (без зображень, графіків і формул):
Міністерство освіти і науки України
Національний університет „Львівська політехніка”
Інститут економіки і менеджменту
Кафедра менеджменту і міжнародного підприємництва
Курсовий проект
з дисципліни
„Стратегічний менеджмент”
на тему:
„Розробка стратегії виходу підприємства на зовнішні ринки”
Виконала: ст. гр. МЗДм – 51
Перевірив:
Львів – 2005
ЗМІСТ
ВСТУП.......................................................................................................................
РОЗДІЛ 1. ЗАГАЛЬНІ ВІДОМОСТІ
Інформація про ЗАТ „Євробуд” і ринок........................................................
Формування місії та цілей ЗАТ „Євробуд”.................................................
РОЗДІЛ 2. SWOT –АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ ЗАТ „Євробуд”
Аналіз стратегічних чинників зовнішнього середовища..........................
Аналіз сильних і слабких сторін ЗАТ „Євробуд” і визначення конкурентних переваг..................................................................................
Інтегральна оцінка конкурентних переваг ЗАТ „Євробуд”....................
РОЗДІЛ 3. АНАЛІЗ БІЗНЕС – ПОРТФЕЛЮ ЗАТ „Євробуд”
Портфельний аналіз за методом „Бостон консалтинг груп”.....................
Портфельний аналіз за методом Мак Кінсі................................................
РОЗДІЛ 4. ОПИС СПОСОБУ ВИХОДУ НА ЗОВНІШНІЙ РОНОК
ВИСНОВКИ І ПРОПОЗИЦІЇ..............................................................................
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ....................................................
ВСТУП
У курсовому проекті студенту необхідно розробити стратегії виходу підприємства на зовнішній ринок, який включає етапи:
- характеристика діяльності підприємства і ринок;
- формування місії і цілей підприємства;
- swot – аналіз діяльності підприємства;
- інше.
Курсовий проект сприяє більш глибшому вивченню теоретичного матеріалу, розвитку наукового мислення, реалізувати результати стратегічного менеджменту у виробництві, маркетингу, торгівлі, послугах тощо.
Курсовий проект зі стратегічного менеджменту формує навики:
володіння конкретними методиками дослідження;
вміння творчо інтерпретувати дані, отримані в результаті спостережень на виробництві;
підготовки проектів відповідних документів з оформлення результатів досліджень.
Метою курсового проекту є закріплення та поглиблення теоретичних і практичних знань з курсу „Стратегічний менеджмент”, набуття навичок опрацювання літератури, самостійного збирання та аналізу нових даних, які характеризують головні напрямки розширення діяльності підприємства шляхом виходу на зовнішній ринок, розвитку системи менеджменту організацій, використання знань у практичній діяльності, методів вирішення наукових і практичних завдань щодо стратегії менеджменту в сучасних умовах ринку.
РОЗДІЛ 1. ЗАГАЛЬНІ ВІДОМОСТІ
Інформація про ЗАТ „Євробуд” і ринок
Закрите Акціонерне Товариство „Євробуд” засноване у 1999 році. На ранніх етапах підприємство існувало, як невелику підприємство і важко було підтримувати існуючі позиції на ринку. Підприємство займається будівництвом. Основним видом діяльності підприємства є будівництво житлових споруд, а продукт – житлові споруди.
У ЗАТ „Євробуд” є строга система колективного контролю з боку засновників над персональним складом акціонерів, а також щодо числа незалежних їм акцій. Якщо хто – не будь із засновників захоче вийти із товариства, то переважне право на придбання акцій належить іншим акціонерам і вже потім, потім якщо ніхто не бажає скористатися своїм правом на придбання, вони можуть бути продані третім особам.
Концепція досконалого виробництва, ствердження, що споживачі надаватимуть широкого розповсюдження та досконалим за ціною товару. Підприємство зосереджується на досконалому виробництві та підвищення системи розподілу. Підприємство застосовує цю стратегію тому що існує високий попит на житлові будинки, собівартість є занадто високою і її можна знизити за рахунок збільшення виробництва та продуктивності праці.
У підприємстві наявні власні офіс і виробничі приміщення, а також обладнання.
Тип організаційної структури наведений на рисунку 1.
Рис. 1 Організаційна структури ЗАТ „Євробуд”
У лінійно – штабних структурах при лінійних керівниках створюються штаби, які спеціалізуються на виконанні певних управлінських функцій. Вони не володіють правами прийняття управлінських рішень, а сприяють розробці необхідних положень в межах конкретної функції управління, які забезпечать підготовку якісних рішень. Ці рішення у підсумку буду приймати лінійний менеджер і передавати їх для виконання. Не слід забувати про те, що лінійно – штабна структура має тенденцію до збільшення штабів штабних служб.
Ефективність існуючої стратегії підприємства.
На даному етапі ЗАТ „Євробуд” притримується функціональної стратегії. Роль функціональної стратегії заключається у підтримці загальної ділової стратегії і конкурентоспроможності компанії. Крім того значення функціональної стратегії полягає в створенні управлінських орієнтирів для досягнення намічених функціональних цілей підприємства. Функціональна стратегія і виробництві являє собою план виробництва, що містить необхідні заходи для підтримки ділової стратегії і досягнення виробничих цілей і місії компанії.
Головна відповідальність за формування функціональної стратегії звичайно покладається на лінійних керівників. При виконання стратегії лінійний керівник працює в тісному контакті зі своїми заступниками і найчастіше обговорює основні питання з головами інших лінійних керівників.
Якщо керівники функціональних напрямків проводять свою стратегію незалежно один від одного чи від керівника господарського підрозділу, то це може привести до появи некоординованих чи конфліктних старечій. Інакше кажучи, маркетингова стратегія, виробнича стратегія, фінансова стратегія і стратегія роботи з персоналом повинні бути взаємопов’язаними між собою, а не тільки переслідувати свої досить вузькі цілі.
Результати кількісної оцінки можна подати у вигляді таблиці 1.
Показники
Роки
2000
2001
2002
2003
2004
Частка ринку (%)
5
5,3
9
12
16
Темпи росту обсягів в наданих послуг (споруд за рік)
10
13
22
28
34
Чистий прибуток (тис. дол.)
50
62
78
100
103
Чисельність працюючих
100
121
130
140
140
Стратегічний господарський підрозділ підприємство обрало відділ будівлі багатоповерхових споруд.
Основні риси: охоплює певний вид бізнесу, який відокремлений від інших у межах фірми; має своє коло конкурентів, яких хоче перевершити.
Господарський портфель характеризує собою наявність зміни становища стійких прибуткових СГП; розвиток та інвестування; формування нових.
Формування місії та цілей ЗАТ „Євробуд”
Місія – це ділове поняття, що відбиває призначення бізнесу, його філософію. Місія допомагає визначити, чим у дійсності займається підприємство: які його сутність, масштаби, перспективи і напрямки росту, відмінності від конкурентів. При цьому вона фокусує увагу на споживачеві, а не на товарі, тому що місія бізнесу найчастіше визначається з урахуванням купівельних інтересів, потреб і запитів, що задовольняється бізнесом. Отже, визначення місії тісно зв’язано з маркетингом.
Місія може бути обґрунтована та визначена лише за умови чіткого уявлення про продукцію, яка може знайти збут на конкретному сегменті ринку, про організаційно – технологічні можливості виготовлення конкурентоспроможного продукту, про існування суспільної відповідальності фірми, що поряд з ідеєю самовизначення та формування неповторного позитивного іміджу є основою філософії існування підприємства в сучасних умовах.
Місія, сформульована на таких засадах, відіграє роль сили, що об’єднує зусилля працівників, дає змогу поєднувати різні цілі та інтереси різних груп людей, визначити загальний діапазон обов’язків виконавців, що беруть участь у діяльності підприємства; й розумні передумови розподілу ресурсів з урахуванням системних і локальних пріоритетів, а також оцінити дію окремих факторів та елементів зовнішнього і внутрішнього середовища під єдиною точкою зору. Місія, як правило, являє собою короткий вислів, що добре запам’ятовується.
Місія ЗАТ „Євробуд” звучить так: „”Євробуд” комфортне і затишне житло для наших клієнтів”
Побудова ієрархії цілей. Для складної організації характерним є певний набір цілей, тому їх варто проран жувати, тобто для досягнення головної цілі формують цілі другого рівня, для їх досягнення – цілі третього рівня, а також проміжні цілі, підцілі.
Головні цілі визначають на тривалу перспективу, вони відповідають концепції розвитку організації та основним його напрямком. При цьому ранжування цілей відбувається за принципом пріоритетності: забезпечення максимальної рентабельності при збереженні видів діяльності; забезпечення стійкості положення організації; розроблення нових напрямків розвитку.
На основі головних цілей розробляють специфічні цілі у такому порядку:
цілі розвитку штабу з маркетингу, штабу з виробництва;
цілі створення дочірньої компанії у Перемешлі (Польща);
Головною ціллю ЗАТ „Євробуд” є створення дочірньої компанії у місті Перемешель (Польща). Основними цілями організації є пошук території для створення дочірньої компанії; пошук постачальників; пошук персоналу.
Цілями третього рівня є розгляд підходящих пропозицій для місцярозташування, вибір оптимальнішого варіанта; відбір найкращих пропозицій постачальників; відбір персоналу цільового рику.
Цілі четвертого рівня – побудова офісу для компанії; навчання персоналу.
Рис.2. Дерево цілей ЗАТ „Євробуд”
РОЗДІЛ 2. SWOT –АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ ЗАТ „Євробуд”
2.1. Аналіз стратегічних чинників зовнішнього середовища
Важливою передумовою вдалого вибору маркетингової стратегії підприємства є детальне аналізування маркетингового середовища і виявлення на основі оптимального аналізу конкурентних переваг фірми. Аналізування стратегічних факторів маркетингового середовища може здійснюватися за допомогою різних методів, зокрема, дослідження п’яти сил галузі за SWOT – аналіз. У цьому розділі проводиться перша частина SWOT – аналізу, пов’язана з дослідженням стратегічних факторів зовнішнього середовища. Друга частина SWOT – аналізу передбачає виявлення сильних і слабких сторін підприємств.
Основним завдання аналізу зовнішнього середовища є виявлення і розуміння можливостей та загроз, які можуть виникати для підприємства в майбутньому, а також визначення стратегічних альтернатив.
Можливості і зовнішні загрози важливі для аналізу, тому що стратегія повинна максимально використовувати найсприятливіші можливості і захищати підприємство від загроз і небезпек. Для оцінки впливу стратегічних чинників зовнішнього середовища на діяльність підприємства необхідно виділити чинники зовнішнього середовища, визначити ймовірність їх впливу на діяльність підприємства та класифікувати за позитивним чи негативним впливом.
Аналіз можливостей наведений у таблиці 2.
Таблиця 2
Аналіз можливостей
Фактори
Ймовірність
Важливість впливу
5
4-3
1-2
5
4-3
2-1
1. Політичні зміни
*
*
2. Можливість географічного розширення ринку
*
*
3. Наявність забезпечених потреб
*
*
4. Недоліки в існуючих конкурентних позиціях
*
*
5. Невелика кількість конкурентів
*
*
6. Висока ефективність системи просування товарів галузі
*
*
7. Низькі ціни проникнення
*
*
8. Низький ступінь ризику
*
*
9. Виникнення нових сегментів
*
*
Рис. 3. Матриця сприятливих можливостей
Сприятливі можливості для ЗАТ „Євробуд” характеризуються таким чином:
недоліки в існуючих конкурентних позиціях;
невелика кількість конкурентів;
висока ефективність системи просування товарів в будівельній галузі;
низький ступінь ризику;
виникнення нових сегментів.
Аналіз можливих загроз наведено в таблиці 3.
Таблиця 3
Аналіз можливих загроз
Фактори
Ймовірність здійснення
Важливість впливу
5
4-3
2-1
5
4-3
2-1
1. Можливість появи нових конкурентів
*
*
2.Зміна споживчих мотивацій
*
*
3. Збільшення сили покупців
*
*
4. Ціни на сировину
*
*
5. Зміна законодавства
*
*
6. Політичні зміни
*
*
7. Зміни валютних курсів
*
*
Рис. 4 Матриця загроз
Рівень ризику слід оцінити за допомогою фінансових індикаторів. Враховуючи нормативні документи, праці вітчизняних науковців у даній сфері, а також досвід експертів в оцінювані рівня економічного ризику за допомогою системи показників, які характеризують фінансовий стан підприємства. Найбільш вагомі індикатори:
коефіцієнт поточної ліквідності;
коефіцієнт абсолютної ліквідності;
коефіцієнт фінансової незалежності;
коефіцієнт маневреності;
коефіцієнт автономії.
Коефіцієнти наведені в таблиці 4.
Таблиця 4
Фінансові показники – індикатори ризику підприємства
Назва показників
Спосіб розрахунку
Розрахунок значення
Нормативне значення
1. Поточна ліквідність
Поточні активи / поточні зобов’язання
0,72
0,7-0,8 Чим більше значення коефіцієнта тим менша залежність від зовнішніх джерел
2. Абсолютна ліквідність
Грошові засоби / поточні зобов’язання
0,28
0,2-0,25 значення абсолютної ліквідності є достатнім, здатність підприємства ліквідувати заборгованість
3. маневреності власних коштів
Поточні активи / власний капітал
0,61
>0,5, характеризує частку поточних активів у власному капіталі
4. Фінансової незалежності
Власний капітал / загальні зобов’язання
0,36
>0,2, характеризує співвідношення власних і позичкових коштів
Автономії
Акціонерний капітал / валюта балансу
0,53
>0,5, чим більше значення, тим кращий фінансовий стан
У порівнянні із показниками інших підприємств будівельної галузі, являє собою те, що ЗАТ „Євробуд” має порівняно однакові значення показників. Тобто ЗАТ „Євробуд” працює майже на одному рівні з конкурентами.
Таблиця 5
Об’єктивна оцінка економічного ризику ЗАТ “Євробуд”
Дохід від ЗЕД, тис.грн.
Варіація V(X)
Серед.квадр.відх.
Коефіцієнт варіації
5628,18
141976,73
75,02
0,01
7429,20
2028402,61
86,19
0,01
4952,80
1107082,75
70,38
0,01
8048,30
4175156,62
89,71
0,01
5527,68
227816,24
74,35
0,01
5628,18
141976,73
75,02
0,01
6141,87
18737,50
78,37
0,01
8048,30
4175156,62
89,71
0,01
6944,59
882872,59
83,33
0,01
4992,74
1024625,77
70,66
0,01
4826,81
1388091,62
69,48
0,01
5628,18
141976,73
75,02
0,01
5628,18
141976,73
75,02
0,01
5679,82
105730,98
75,36
0,01
5628,18
141976,73
75,02
0,01
7305,38
1691040,16
85,47
0,01
4874,80
1277300,05
69,82
0,01
5176,42
686510,02
71,95
0,01
108089,62
19498407,20
1389,89
0,23
6004,98
2.2. Аналіз сильних і слабких сторін підприємства і визначення конкурентних переваг
Аналіз цих факторів дає загальну картину внутрішньої ситуації підприємства і має велике значення для розробки оптимальної стратегії. Сильні сторони підприємства й особливо сфери його діяльності, що визначають успіх на ринку, утворюють базу стратегії. Не менше важливо виявити слабкі сторони підприємства – це зони особливої уваги. Сильні сторони підприємства – це його особливості, які дають змогу визначити і сформувати конкурентні переваги. Слабкі сторони підприємства – це ті показники, які визначають його конкурентну вразливість.
Для аналізу надзвичайно важливо вибрати базу порівняння, тобто тих конкурентів на основі яких будуть оцінюватись сильні та слабкі сторони підприємства. Це мають бути насамперед, найближчі у стратегічній групі конкуренти.
На першому етапі формуються показники, за якими визначаються сильні або слабкі сторони підприємства. Необхідно виділити ці показники за розділами – маркетинг, виробництво, фінанси, організування, кадри.
Таблиця 6
Показники визначення сильних і слабких сторін
Показники
ЗАТ „Євробуд”
ТзОВ „Будівельник”
ТзОВ „Житлобуд”
значення
важливість
Коефіцієнт
Значення
важливість
Коефіцієнт
значення
важливість
Коефіцієнт
1. Частка ринку
16
4
0,3
11
4
0,4
6
4
0,4
2.Темпи росту продажу
34
5
0,4
15
5
0,3
9
5
0,3
3. Чистий прибуток
103
5
0,3
56
5
0,3
21
4
0,3
Сильні сторони для ЗАТ „Євробуд”:
підприємство порівняно із конкурентами має більшу частку ринку, що допомагає підприємству у збільшені конкуренції;
у ЗАТ „Євробуд” на протязі періодів значно зросли темпи продажів, це характеризує те, що підприємство має значну кількість покупців;
чистий прибуток, який постійна збільшується дає змогу підприємству покривати свої зобов’язання.
Слабкі сторони ЗАТ „Євообуд”:
конкуренція з боку ТзОВ „Будівельник” посилюється а також частка ринку є значною;
зменшення потенціалу на основі зменшення ресурсів;
зниження сталості розвитку.
На основі сильних і слабких сторін необхідно визначити конкурентні переваги підприємства, тобто унікальні відчутні та невідчутні ресурси, якими володіє підприємство, а також стратегічно важливі для підприємства сфери бізнесу, які дають змогу перемагати у конкурентній боротьбі. Формування конкурентної переваги є основою стратегії, яка забезпечить підприємству реалізацію поставлених цілей.
Виділяють три основні сфери конкурентних переваг:
організаційні;
функціональні;
переваги, які базуються на взаємовідносинах з партнерами.
Організаційні переваги для ЗАТ „Євробуд” є:
фінансова могутність характеризується значною часткою ринку;
великі розміри підприємства;
відносно довгий час існування на цільовому ринку;
ефективність здійснення менеджменту.
Функціональні переваги охоплюють:
значний розмір цільового ринку;
нові ідеї дизайну з використанням новітніх технологій;
ефективна стратегія просування;
ефективна цінова політика;
якість послуг, висококваліфікований персонал.
Переваги, які базуються на взаємовідносинах з партнерами:
високий імідж підприємства;
набутий досвід у сфері будівництва;
хороші стосунки з банківськими установами, політичними організаціями, постачальниками.
Таблиця 7
SWOT – аналіз діяльності ЗАТ „Євробуд”
Сильні сторони
Слабкі сторони
підприємство порівняно із конкурентами має більшу частку ринку, що допомагає підприємству у збільшені конкуренції;
у ЗАТ „Євробуд” на протязі періодів значно зросли темпи продажів, це характеризує те, що підприємство має значну кількість покупців;
чистий прибуток, який постійна збільшується дає змогу підприємству покривати свої зобов’язання.
конкуренція з боку ТзОВ „Будівельник” посилюється а також частка ринку є значною;
зменшення потенціалу на основі зменшення ресурсів;
зниження сталості розвитку.
Можливості
Загрози
недоліки в існуючих конкурентних позиціях;
невелика кількість конкурентів;
висока ефективність системи просування товарів в будівельній галузі;
низький ступінь ризику;
виникнення нових сегментів.
можливість появи нових конкурентів;
зміна споживчих мотивацій;
ціни на сировину;
зміни законодавства;
політичні зміни;
зміни валютних курсів.
2.3 Інтегральна оцінка конкурентних переваг ЗАТ „Євробуд”
Розглянуті методи оцінки конкурентних переваг охоплюють далеко не всі аспекти забезпечення конкурентоспроможності. Інтегральний показник конкурентних переваг товару характеризує його потенційну конкурентоспроможність.
Таблиця 8
Конкурентні переваги підприємства
Конкурентні переваги
Бали
Коефіцієнт вагомості
Зважена оцінка
1. Ринкові:
3
0,3
0,9
1.1. частка ринку
4
0,15
0,6
1.2. конкуренція
3
0,1
0,3
1.3. маркетинг
4
0,05
0,2
2. Організаційні:
2
0,3
0,6
2.1.набутий досвід діяльності
2
0,1
0,2
2.2.Ефективність менеджменту
4
0,2
0,8
3. Економічні:
4
0,4
1,6
3.1. рентабельність
4
0,2
0,8
3.2. фінансова стабільність
5
0,2
1,0
КПт = 0,9 (0,6+0,3+0,2) + 0,6 (0,2+0,8) +1,6 (0,8+1,0) = 4,29.
Отже, згідно визначеної оцінки конкурентоспроможність ЗАТ “Єворбуд” є високою, оскільки перевищує значення 3,34 ( Матриця Мак Кінсі)
РОЗДІЛ 3. АНАЛІЗ БІЗНЕС – ПОРТФЕЛЮ ЗАТ „Євробуд”
3.1. Портфельний аналіз за методом „Бостон консалтинг груп”
Портфельний аналіз за методом „Бостон консалтинг груп” визначається у такій послідовності:
на основі стратегічного аналізу визначається діапазон зміни розміру ринків збуту підприємства. Прогнозоване значення розвитку ринків збуту встановлено, що максимальне значення зростання ринків збуту становить 30%, а мінімальне -10%, то діапазон зміни розміру ринків збуту перебуває в межах від -10% до 30%. Приріст ринку для СГП становить –18%. Цей діапазон відкладається по вертикалі;
на горизонтальній лінії матриці відкладається діапазон відносної частки ринку для підприємства від 10 до 30%, для СГП –20%
поле ділиться на чотири квадрати. Горизонтальна лінія розподілу для матриці проходить через середнє для підприємства загалом значення зміни росту ринку. Вертикальна лінія розподілу поля матриці проходить через те значення відносної частки ринку, за якою починає діяти ефект дослідної кривої.
Темпи приросту ринку, %
Високі 1,3
0,9 Низькі
Велика
30%
Мала
1 10
Відносна частка ринку
Рис. 5. Матриця Бостонської консалтингової групи.
На матриці видно, що точка знаходиться на середній лінії частки ринку, але враховуючи те, що вона постійно зростає ми обираємо стратегію “Зірки”.
Стратегія характеризується наступне: підприємство є ринковий лідер, ринок є перспективним, діяльність приносить прибутки. Проте потрібні значні інвестиції , підтримання досягнутих позицій.
Портфельний аналіз за методом Мак Кінсі
Аналіз проводиться за цим методом за двома основними параметрами: привабливість галузі будівництва та конкурентоспроможності залежно від специфікації дочірньої компанії.
Індикаторами привабливості ринку можна вважати:(Табл.9) масштаб ринку; темпи зростання; конкурентну ситуацію; ситуацію в зовнішньому середовищі; якість ринку.
Таблиця 9
Визначення коефіцієнта вагомості критеріїв привабливості ринку
Критерії привабливості ринку
Бали
Коеф. вагом.
Зважена оцінка
1. Масштаб ринку
4
0,17
0,68
2 Темпи зростання
5
0,19
0,95
3.Конкурентна ситуація
4
0,21
0,84
4. Ситуація в зов.серед
4
0,20
0,8
5. Якість ринку
5
0,23
1,15
Сума
1,00
4,42
Індикаторами конкурентоспроможності можна вважати: масштаб компанії; особливі характеристики; потенціал продажу; кваліфікацію керівників і працівників; потенціал наукових досліджень.
Схема оцінювання конкурентоспроможності така ж, як і привабливості ринку. (табл.. 10)
Таблиця 10
Визначення коефіцієнта вагомості критеріїв конкурентоспроможності
Критерії конкурентоспроможності
Бали
Коеф.вагомості
Зважена оцінка
1.Потенціл продажу
5
0,21
1,05
2.Кваліфікація керівників і працівників
5
0,23
1,15
3.Масштаб компанії
3
0,17
0,51
4.Особливі характеристики
4
0,19
0,76
5.Потенціал нук.досл
4
0,20
0,8
Сума
1,00
4,27
Будується матриця, відкладаючи по горизонталі фактор конкурентоспроможності в межах від 5 до 1, а по вертикалі – фактор привабливості ринка в межах від 1 до 5 та ділиться матриця на дев’ять квадратів.
Привабливість галузі
Висока
5
Середня
3,3
Низька
1,67
Висока
5
Середня
3,3
Низька
1,67
Конкурентоспроможність підприємства
Рис. 6. Матриця Мак Кінсі
Стратегія захисту позицій:
концентрація уваги на підтриманні конкурентних переваг;
великі інвестиції, розширення діяльності.
РОЗДІЛ 4. ОПИС СПОСОБУ ВИХОДУ НА ЗОВНІШНІЙ РОНОК
Керуючись основною ціллю, яка проілюстрована на рис. 1, тобто утворення дочірньої компанії у місті Перемещель (Польще). Для підприємства найкращою буде стратегія інтенсивного зростання.
Ця стратегія використовується тоді, коли є можливості для удосконалення вже освоєних ринків та товарів. Це стратегія пов’язана із зміною товару чи ринку. Вибір стратегії залежить від рівня насичення ринку й можливості постійно оновлювати можливості.
Вибір способу виходу на зовнішній ринок залежить від наступних чинників:
масштаб виробництва фірми;
характер продукції, що випускається;
особливих рис регіонального ринку на яких реалізується продукція;
інші.
ЗАТ “Євробуд” обирає реалізацію продукції на пряму, тому що підприємство має достатній рівень фінансових активів для створення й утримання власного зовнішньоторговельного апарату, що складається із спеціальних служб, які виконують організаційні, кредитно – розрахункові, транспортні, рекламні та інші функції.
Серед переваг організації зовнішньої торгівлі прямим способом відносять:
можливість економії фінансових ресурсів за рахунок скорочення витрат на суму комісійної винагороди посереднику;
зниження ризику та залежності результатів комерційної діяльності від можливої недобросовісної чи недостатньої компетентності посередницької організаці;
використання переваг безпосереднього контакту із споживачами та можливість отримання інформації про стан і тенденції розвитку ринку шляхом організації маркетингової діяльності на зарубіжному ринку.
ВИСНОВКИ І ПРОПОЗИЦІЇ
У курсовому проекті проводилась розробка стратегії виходу ЗАТ “Євробуд” на зовнішні ринки. На основі цього було отримано такі наступні результати:
проаналізовано наявний стан підприємства ( розглянуто правовий статус, частку ринку, яку займає підприємство, темпи росту обсягів надання послуг, чисельність працюючих);
вибір стратегічного господарського підрозділу ( на основі характерних параметрів ЗАТ “Євробуд” обрало СГП відділ з будівництва багатоповерхових будівель);
проведено побудову дерева цілей ( головною ціллю обрано створення дочірньої компанії у місті Перемешель (Польща));
проведено SWOT – аналіз ( виявлення сильних ( у ЗАТ „Євробуд” на протязі періодів значно зросли темпи продажів, це характеризує те, що підприємство має значну кількість покупців; чистий прибуток, який постійна збільшується дає змогу підприємству покривати свої зобов’язання) і слабких (конкуренція з боку ТзОВ „Будівельник” посилюється а також частка ринку є значною; зменшення потенціалу на основі зменшення ресурсів; зниження сталості розвитку) сторін підприємства, а також можливості (недоліки в існуючих конкурентних позиціях; невелика кількість конкурентів; висока ефективність системи просування товарів в будівельній галузі) та загрози (можливість появи нових конкурентів; зміна споживчих мотивацій; ціни на сировину; зміни законодавства; політичні зміни) для підприємства);
аналіз “Бостон консалтинг груп” ( на основі якої ми визначали стратегію для СГП (стратегія “Зірки” характеризується наступне: підприємство є ринковий лідер, ринок є перспективним, діяльність приносить прибутки. Проте потрібні значні інвестиції , підтримання досягнутих позицій));
портфельний аналіз за методом Мак Кінсі ( проводиться за двома параметрами привабливості та конкурентоспроможності, на основі цього обрано стратегію захисту позицій(концентрація уваги на підтримання конкурентних переваг; великі інвестиції розширення діяльності);
здійснено опис виходу на зовнішній ринок ( на основі вибору стратегії інтенсивного зростання, а також прямий метод виходу на зовнішній ринок).
Пропозиції для ЗАТ “Євробуд”:
підприємству потрібно врахувати, що стратегія інтенсивного зростання передбачає удосконалення товару, тому необхідно залучити висококваліфікованих дизайнерів для модернізації житлових будівель);
при використанні прямого методу виходу на зовнішній ринок потрібно врахувати наявність високої комерційної кваліфікації персоналу та торговельного досвіду підприємства вцілому.
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ
Г.І. Кіндрацька. Основи стратегічного менеджменту: Навч. Посібник. – Вид. 2 – ге, стер. – Львів: КІНПАТРІ ЛТД, 2003. – 264с.
Василенко В.А., Ткаченко Т.І. Стратегічне управління. Навчальний посібник. – К. : ЦУЛ, 2003. – 396с.
Циганкова Т.М., Петрашко Л.П., Кальченко Т.В. Міжнародна торгівля: Навч. посібник. – К.: КНЕУ, 2001. – 488 с.
Й.М. Петрович, Г.М. Захарчин, А.А. Теребух. Організація підприємництва в Україні. Навчальний посібник. – Львів: Оскарт, 2000 – 320 стор., 20 іл., 19 табл.
5. Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Теоретичні та прикладні засади менеджменту: Навчальний посібник. – 2 – ге вид. доп. і перероб. Львів: НУ “ЛП” “Інтелект – захід”, 2003. – 352с..
Ділись своїми роботами та отримуй миттєві бонуси!
0%
Оголошення від адміністратора