Подякувати Студентському архіву довільною сумою
Admin
26.02.2023 12:38
Дякуємо, що користуєтесь нашим архівом!
Розробка стратегії виходу підприємства на зовнішні ринки
Інформація про навчальний заклад
ВУЗ:
Національний університет Львівська політехніка
Інститут:
Інститут економіки і менеджменту
Факультет:
Не вказано
Кафедра:
Кафедра менеджменту і міжнародного підприємництва
Інформація про роботу
Рік:
2005
Тип роботи:
Курсова робота
Предмет:
Стратегічний менеджмент
Частина тексту файла (без зображень, графіків і формул):
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ ”ЛЬВІВСЬКА ПОЛІТЕХНІКА”
Інститут економіки і менеджменту
Кафедра менеджменту і міжнародного підприємництва
КУРСОВИЙ ПРОЕКТ
з дисципліни “Стратегічний менеджмент”
на тему: “Розробка стратегії виходу підприємства
на зовнішні ринки”
ЛЬВІВ – 2005
Зміст
Вступ 4
Розділ 1. Загальні відомості 5
Інформація про ЗАТ «ЗАЗ» і ринок 5
Формування місії та цілей ЗАТ «ЗАЗ» 13
Розділ 2. Swot-аналіз діяльності ЗАТ «ЗАЗ» 15
Аналіз стратегічних чинників зовнішнього середовища 15
Аналіз сильних і слабких сторін ЗАТ «ЗАЗ» і визначення конкурентних переваг 20
Інтегральна оцінка конкурентних переваг ЗАТ «ЗАЗ» 22
Розділ 3. Аналіз бізнес-портфелю ЗАТ «ЗАЗ» 25
Портфельний аналіз за методом «Бостон консалтинг груп» 26
Портфельний аналіз за методом Мак Кінсі (матриця «привабливість - конкурентоспроможність») 28
Розділ 4. Опис способу виходу на зовнішній ринок 30
Висновки і пропозиції 31
Список використаної літератури 32
ВСТУП
Метою даної курсової роботи є закріплення та поглиблення теоретичних і практичних знань з курсу «Стратегічний менеджмент», набуття навичок опрацювання літератури, самостійного збирання та аналізу нових даних, які характеризують головні напрямки розширення діяльності підприємства шляхом виходу на зовнішній ринок, розвитку системи менеджменту організацій, використання знань у практичній діяльності, методів вирішення наукових і практичних завдань щодо стратегії менеджменту в сучасних умовах ринку.
Об’єктом дослідження та аналізу є ЗАТ «Запорізький автомобілебудівний завод». Дане підприємство є лідером на вітчизняному машинобудівному ринку. Крім головного заводу у м. Запоріжжя, до його складу входять госпрозрахункові підприємства, які спеціалізуються на окремих видах робіт: ГРП «АвтоЗАЗ-Мотор» у м. Мелітополь по виготовленню двигунів для легкових автомобілів; ГРП «Іллічівський завод автоагрегатів» у м. Іллічівськ Одеської області та ГРП «Іскра» у м. Пологи - відомий виробник різноманітних компонентів для автосервісу.
Структура роботи передбачає аналізування основної інформації про підприємство (історія розвитку; виробничі, фінансові, кадрові, та ін. ресурси; ефективність стратегії діяльності підприємства на зовнішніх ринках), зокрема здійснення портфельного аналізу стратегічних господарських підрозділів (СГП) організації (за методом «Бостон консалтинг груп» та методом Мак Кінсі (матриця «привабливість-конкурентоспроможність»); порівняння конкурентних позицій СГП у складі портфеля бізнесу фірми, аналіз раціональності розподілу фінансових ресурсів, визначення напрямку пріоритетного інвестування портфеля бізнесу підприємства та стратегічних альтернатив розвитку СГП. На основі проведеного аналізу здійснюється розробка стратегічних альтернатив та обирається стратегія виходу підприємства на зовнішній ринок.
РОЗДІЛ 1. ЗАГАЛЬНІ ВІДОМОСТІ
1.1. Інформація про ЗАТ «ЗАЗ» і ринок
Запорізький автомобілебудівний завод - найпотужніше в Україні підприємство з виробництва легкових автомобілів.
Повна назва: Закрите акціонерне товариство
«Запорізький автомобілебудівний завод»;
Адреса: Україна, 69600, Запоріжжя, пр. Леніна, 8;
Телефон: (0612)13-83-03;
Факс: 13-87-11;
E-mail: admin@zaz.comint.net
На сьогоднішній день ЗАТ «ЗАЗ» проводить спільну діяльність із Корпорацією «УкрАВТО». Дана співпраця базується на міцному фундаменті багаторічних партнерських відносин [1].
Розпочалося все 1 жовтня 1923 року, коли під дахом Південсільмаштресту було зареєстровано завод «Комунар». Сільгоспмашини 29 найменувань випускало 2717 працюючих [2].
Історія виробництва легкових автомобілів у Запоріжжі, з якою ототожнюється історія українського автомобілебудування взагалі, сягає 1960 року. Саме тоді з конвеєра заводу «Комунар» (нині ЗАТ «ЗАЗ») зійшов перший український мікролітражний автомобіль - славетний «Запорожець» ЗАЗ-965, а вже 15 травня 1965-го кількість «горбатих» «Запорожців» сягнула ста тисяч (серійний випуск «Таврії» було налагоджено лише в 1988 році).
Економічні негаразди, пов'язані з розвалом колишнього Союзу і становленням незалежної України, не обійшли й запорізький автогігант. Відновлення заводу розпочалося в 1998 році, зі створенням (15 квітня) на виробничій базі ВАТ «АвтоЗАЗ» українсько-корейського спільного підприємства «АвтоЗАЗ-Daewoo» зі статутним фондом $300 000 000. Завдяки фінансовій підтримці іноземного партнера, новим технологіям, унікальним системам контролю якості, інженерним розробкам, що були привнесені разом з інвестиціями, а також послідовному сприянню держави, для Запорізького заводу розпочалася нова історична доба - доба розвитку виробництва та виходу підприємства на міжнародний рівень [1].
У 1999 році Корпорації «УкрАВТО» було делеговано функції управління державним пакетом акцій заводу.
У 2002 році Корпорація «УкрАВТО» стала власником державного пакету акцій Запорізького автомобілебудівного заводу (більш, ніж 82% акцій ВАТ «АвтоЗАЗ», який в свою чергу є власником 50% акцій ЗАТ «ЗАЗ») та отримала право управління підприємством і, зокрема, його виробничими програмами.
У січні 2003 року концерн ДЕУ продав свій 50-відсотковий пакет акцій Швейцарській інвестиційно-фінансовій компанії, і підприємство змінило назву на ЗАТ з іноземними інвестиціями «Запорізький автомобілебудівний завод» (ЗАЗ).
Протягом 1998-2003 рр. на підприємстві відбулися глибокі структурні зміни: за новими, світовими стандартами була проведена реновація виробництва, будівель, систем енергопостачання, інженерних споруд та мереж на заводах у Запоріжжі, Мелітополі, Іллічівську, Пологах; організовано контроль якості продукції, що відповідає світовим стандартам; розпочато виробництво автомобілів ДЕУ на заводі автоагрегатів в Іллічівську; після модернізації на головному заводі у Запоріжжі відновлено випуск якісно нової «Таврії»; змінено адміністративно-кадрову політику.
25 березня 2003 року в Києві відбулося підписання договору про співробітництво між УкрАвто, ЗАТ «ЗАЗ» та компанією «Адам Опель АГ». Згідно з цим проектом ЗАЗ навесні 2003 року розпочав складати автомобілі марки «Опель» моделей «Вектра», «Астра», «Корса» із машинокомплектів, що ввозяться в Україну. Другим етапом проекту передбачалося створення нових потужностей для дрібновузлового складання автомобілів Опель «Астра» на головному заводі (зварювання, фарбування, складання), для чого в найкоротші строки проведено реконструкцію існуючих та створено нові потужності в цехах зварювання, фарбування кузовів та складальному.
У листопаді 2003 року ЗАЗ розпочав дрібновузлове складання автомобілів ВАЗ-21093 і ВАЗ-21099. Програма випуску ВАЗів передбачала створення нової лінії зварювання кузовів, модернізацію фарбувального і складального виробництв. Водночас розпочалася і реконструкція складської системи, вдосконалення логістики. На основі домовленості з компанією «GM DAT» Запорізький автомобілебудівний завод розпочав підготовку до повномасштабного виробництва вже у 2004 році автомобіля «Ланос Т150» [1].
Крім головного заводу у м. Запоріжжя, до складу ЗАТ «ЗАЗ» входять госпрозрахункові підприємства, які спеціалізуються на окремих видах робіт.
ГРП «АвтоЗАЗ-Мотор» у м. Мелітополь. Продукція підприємства включає двигуни для легкових автомобілів об'ємом від 1,1 до 1,3 літрів, а також чотирьох і п'ятиступінчасті коробки передач. Середньорічна продуктивність заводу - 130 000 силових агрегатів.
На сьогодні ГРП «АвтоЗАЗ-Мотор» випускає низку двигунів: МеМЗ-245, МеМЗ-246, МеМЗ-2457 до легкових автомобілів «Таврія», «Славута», «Ока». Якість виготовлення силових агрегатів забезпечує безперебійну роботу автомобіля на 125000 пробігу. Тривають підготовчі роботи до випуску модернізованого двигуна з поліпшеними екологічними характеристиками потужністю до 70 к.с.
ГРП «Іллічівський завод автоагрегатів» у м. Іллічівськ Одеської обл. Виробничі потужності заводу використовуються для реалізації проектів великовузлового складання автомобілів «Мерседес-Бенц», «Дачія», а також окремих моделей «Деу», в т.ч. «Ланос», «Нубіра». Середньорічні обсяги виробництва заводу становлять 40 000 автомобілів.
ГРП «Іскра» у м. Пологи. Завод «Іскра» відомий як виробник різноманітних компонентів для автосервісу, у тому числі баків для паливно-мастильних матеріалів, багажників, тяглово-причепних пристроїв для машин, чохлів, тентів, спецодягу та інших. Середні обсяги виробництва сягають 30 000 номенклатурних одиниць на рік.
У 1988 році виробничим об'єднанням «АвтоЗАЗ» і канадським промисловим гігантом «Магна Інтернешл Інк» створене українсько-канадське спільне підприємство «Таврія-Магна». Це спеціалізоване підприємство розташоване на території ЗАЗу, створене для проектування, виготовлення великих і надвеликих прес-форм для виробництва деталей із пластмас для автомобільної та інших галузей промисловості [1].
«Запорізький автомобілебудівний завод» є закритим акціонерним товариством, яке, відповідно до чинного законодавства, створюється та діє на підставі установчого договору і статуту [3].
Акціонерне товариство – це товариство, яке має статутний фонд, поділений на визначену кількість акцій рівної номінальної вартості, і несе відповідальність за зобов'язаннями тільки майном товариства.
Загальна номінальна вартість випущених акцій становить статутний фонд акціонерного товариства, який не може бути менше суми, еквівалентної 1250 мінімальним заробітним платам, виходячи із ставки мінімальної заробітної плати, діючої на момент створення акціонерного товариства [3, ст. 24].
Так як «Запорізький автомобілебудівний завод є закритим акціонерним товариством, то це означає, що його акції розподіляються між засновниками і не можуть розповсюджуватися шляхом підписки, купуватися та продаватися на біржі [3, ст. 25].
Що стосується виду діяльності підприємства, то тут необхідно сказати, що сьогодні Запорізький автомобілебудівний завод - єдине в Україні підприємство, яке володіє повним циклом виробництва легкових автомобілів - від двигуна до трансмісії, кузова та комплектуючих, до кінцевого складання готового автомобіля та його відправки до мережі продаж. ЗАТ «ЗАЗ» спрямовує свою діяльність також на збут легкових автомобілів, запчастин та комплектуючих на внутрішньому та зовнішньому ринках; організує будівництво та реконструкцію центрів технічного обслуговування легкових автомобілів; розробляє нову автомобільну техніку та технологічне оснащення для її виробництва; впроваджує результати науково-дослідних та дослідно-конструкторських робіт; проводить випробування транспортних засобів, запасних частин на відповідність технічним вимогам і нормам тощо [1].
Слід відмітити також, що фінансові та техніко-економічні показники діяльності товариства щороку покращуються. Нарощування потужностей ЗАЗу відбувається за рахунок власного прибутку, а також за рахунок залучених Корпорацією «УкрАВТО» кредитних коштів. Лише в 2003 році на розвиток виробництва направлено 185 млн. грн. Потужності головного заводу ЗАТ «ЗАЗ» дозволяють здійснювати як дрібновузлове та повномасштабне, так і великовузлове виробництво автомобілів, і розраховані на випуск до150 000 авто на рік. Обсяги виробництва невпинно зростають.
Висококласні спеціалісти, сучасна науково-технічна та дослідна база, знання, багаторічний досвід, унікальні інжинірингові та технологічні можливості дозволяють технічному центру ЗАЗу запропонувати своїм клієнтам широкий комплекс послуг та створити сприятливі умови для праці.
Проте у процесі своєї діяльності ЗАТ «ЗАЗ» може стикнутися з певними економічними ризиками, зокрема такими, як:
зниження рівня доходів споживачів, що, у свою чергу, спричинить зменшення їхньої платоспроможності, а отже і падіння попиту;
збільшення рівня безробіття та оподаткування;
інфляційні процеси в країні.
У діяльності організації можуть виникнути такі економічні ризики, як ризик зменшення величини доходів споживачів, ризики збільшення обсягу безробіття населення, що, в свою чергу, призведе до втрати платоспроможності населення, ризики росту рівня податків в країні, ризики падіння продуктивності праці працівників через старіння технологій або відсутності ефективної системи стимулювання праці працівників.
Організаційну структуру управління підприємством зобразимо у графічному вигляді за допомогою органіграми (рис. 1).
Вищим органом ЗАТ «Запорізький автомобілебудівний завод» є загальні збори товариства. У загальних зборах мають право брати участь усі акціонери, незалежно від кількості та класу акцій, власниками яких вони є.
Виконавчим органом ЗАТ «ЗАЗ», який здійснює керівництво його поточною діяльністю, є правління. Роботою правління, у свою чергу, керує голова правління, який призначається або обирається відповідно до статуту [3, ст. 47].
Рис. 1. Організаційна структура управління ЗАТ «ЗАЗ»
Ефективність існуючої стратегії ЗАТ «ЗАЗ». У своїй діяльності товариство дотримується загальнокорпоративної стратегії зростання. Даний вид стратегії передбачає, що підприємство розробляє комплекс заходів, спрямований на досягнення встановлених цілей, які є значно вищими порівняно із цілями базового періоду. Для успішної реалізації стратегії необхідний динамізм, гнучкість та значний потенціал підприємства. Дана стратегія також пов’язана із значним ризиком, так як зростання передбачає залучення значних ресурсів. Якщо ж у подальшому виявиться, що таке зростання було разовим, організація стикнеться із проблемою управління надлишковими ресурсами.
Результати кількісної оцінки подамо у табличному вигляді (табл. 1) [4].
Таблиця 1
Стратегічні показники діяльності ЗАТ «ЗАЗ»
Показники
Роки
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
Частка ринку, %
6,04
6,37
6,52
6,87
7,51
9,87
12,91
17,52
Обсяг реалізації, тис. грн.
224573
288620
290523
299431
317067
346586
411536
516807
Темпи росту обсягів реалізації, %
-
128,52
100,66
103,07
105,89
109,31
118,74
125,58
Чистий прибуток, тис. грн.
65323
-46552
-48226
-34802
-25419
-13627
15784
48210
Чисельність працюючих, чол.
17961
16214
15204
17021
17576
18137
19217
21508
Як бачимо, діяльність «Запорізького автомобілебудівного підприємства» протягом 1999-2003 років була збитковою. Проте це можна пояснити значними витратами, пов’язаними із структурними змінами на підприємстві. Адже саме у ці роки була проведена реновація виробництва, будівель та інженерних споруд. Також організовано контроль якості продукції, що виготовляється. Свідченням ефективної роботи організації є постійне зростання обсягів реалізації та збільшення частки ринку. Тож можна зробити висновок, що стратегія, якої дотримується керівництво ЗАТ «ЗАЗ» в цілому є ефективною.
ЗАТ «Запорізький автомобілебудівний завод» вміщує декілька стратегічних господарських підрозділів (СГП), тобто відокремлених зон бізнесу фірми, які відповідають за певний вид її ринкової діяльності. Серед таких СГП можна назвати госпрозрахункові підприємства, що входять до складу «ЗАЗ». Зокрема, ГРП «Автобаз-Мотор» відповідає забезпечує головне підприємство високоякісними двигунами об’ємом від 1,1 до 1,3 літрів, а також чотирьох і п'ятиступінчастими коробками передач. ГРП «Іскра» відомий як виробник різноманітних компонентів для автосервісу, у тому числі баків для паливно-мастильних матеріалів, багажників, тяглово-причепних пристроїв для машин, чохлів, тентів, спецодягу та інших.
ЗАТ «ЗАЗ» розробляє та підтримує політику якості, яка спрямована на задоволення попиту покупців щодо виробництва автомобілів та їх складових частин, які відповідають вимогам споживачів, нормам безпеки та охорони навколишнього середовища.
Сукупність усіх цих стратегічних господарських підрозділів становлять портфель бізнесу фірми. Завданням організації є зміцнювати становище стійких прибуткових СГП, розвивати та інвестувати перспективні СГП, формувати нові СГП, а також виключати із діяльності неприбуткові та безперспективні СГП.
Формування місії та цілей ЗАТ «ЗАЗ»
Місія – це ділове поняття, що відбиває призначення бізнесу, його філософію; це якісна мета. Задля якої існує організація у ринковій соціально орієнтованій економіці.
Місією ЗАТ «Запорізький автомобілебудівний завод» є: «Якісні та доступні автомобілі всім».
Підприємство розробляє та підтримує політику якості, яка спрямована на задоволення попиту покупців щодо виробництва автомобілів та їх складових частин, які відповідають вимогам споживачів, нормам безпеки та охорони навколишнього середовища. Висококласні спеціалісти, сучасна науково-технічна та дослідна база, знання, багаторічний досвід, унікальні інжинірингові та технологічні можливості дозволяють також технічному центру ЗАЗу запропонувати своїм клієнтам широкий комплекс послуг з тюнингу, дизайну, проектування, розробки технологій, виробництва та тестування.
Для досягнення генеральної мети потрібно довести її зміст до кожного рівн системи управління та виконавця на підприємстві, визначити внесок кожного з працівників у стратегічний успіх підприємства. Це можна забезпечити за допомогою встановлення цілей. Цілі підприємства – це описані у формалізованому вигляді межі, яких воно бажає досягти у довго- та короткостроковому періоді.
Що стосується цілей «Запорізького автомобілебудівного заводу», то головною з них керівництво підприємства обрало збільшення обсягів реалізації своєї продукції. Дана ціль буде досягатися двома способами. Перш за все, підприємство повинно завоювати нових споживачів на українському ринку, а також розширити свою діяльність за кордоном (шляхом відкриття своєї філії у сусідній країні).
Для отримання прихильності нових клієнтів фірма, у свою чергу, повинна провести потужну рекламну компанію, а також освоїти виробництво нової удосконаленої продукції.
Подамо процес формулювання цілей організації у вигляді простої схеми - «дерева цілей» (рис. 2).
Рис. 2. «Дерево цілей» ЗАТ «ЗАЗ»
РОЗДІЛ 2. SWOT-АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ ЗАТ «ЗАЗ»
2.1. Аналіз стратегічних чинників зовнішнього середовища
Для вдалого вибору маркетингової стратегії підприємство повинно провести детальний аналіз маркетингового середовища і виявити на основі отриманих даних конкурентні переваги фірми. Основним завданням аналізу зовнішнього середовища є саме виявлення і розуміння можливостей та загроз, які можуть виникати для підприємства в майбутньому, а також визначення стратегічних альтернатив. Стратегія повинна максимально використовувати найсприятливіші можливості і захищати підприємство від загроз та небезпек.
Для того, щоб оцінити вплив стратегічних чинників зовнішнього середовища на діяльність підприємства потрібно, перш за все, виділити ці чинники, визначити ймовірність їх впливу на діяльність підприємства та класифікувати за позитивним чи негативним впливом.
Результати аналізу можливостей ЗАТ «ЗАЗ» подамо за допомогою таблиці 2.
Таблиця 2
Аналіз можливостей
Показники
Ймовірність здійснення
Важливість впливу
Вис.
7-10
Сер.
4-6
Низьк. 1-3
Вис.
7-10
Сер.
4-6
Низьк. 1-3
1. Можливість створення дочірньої компанії за кордоном
7
7
2. Політичні зміни
6
4
3. Можливість географічного розширення ринку
8
9
4. Наявність незабезпечених потреб
7
8
5. Недоліки в існуючих конкурентних позиціях
3
8
6. Невелика кількість конкурентів
4
5
7. Слабкість конкурентів
4
6
8. Стабільна структура витрат
5
6
9. Зниження рівня безробіття
3
9
10. Ріст доходів населення
3
10
11. Низький ступінь ризику
4
3
12. Зміни у співвідношенні сильних та слабких сторін
2
2
13. Виникнення нових сегментів
3
6
Наступним кроком побудуємо матрицю сприятливих можливостей (рис. 3).
Рис. 3. Матриця сприятливих можливостей
Як бачимо, у верхній правий квадрат попали події 1, 3, 4 та 8. Саме вони будуть розглядатися як можливі напрямки стратегії.
Також розглянемо загрози з боку зовнішнього середовища, які можуть виникати для «Запорізького автомобілебудівного заводу». Тут також необхідно виділити фактори, що здійснюють негативний вплив на діяльність організації, визначити ймовірність та важливість їх впливу. Результати такого аналізу подамо у таблиці 3.
Таблиця 3
Аналіз можливих загроз
Показники
Ймовірність здійснення
Важливість впливу
Вис.
7-10
Сер.
4-6
Низьк. 1-3
Вис.
7-10
Сер.
4-6
Низьк. 1-3
1. Можливість появи нових конкурентів
3
7
2. Зміна мотивацій споживачів
5
8
3. Можливість росту рівня інфляції
4
5
4. Зростання рівня безробіття
4
9
5. Зниження купівельної спроможності споживачів
4
10
6. Економічний спад
2
6
7. Зростання рівня оподаткування
3
4
8. Політичні зміни
5
3
9. Зміни законодавчої бази
10
5
10. Технологічні зміни у галузі
5
6
11. Забруднення довкілля
9
9
За даними таблиці 3 побудуємо матрицю загроз для ЗАТ «ЗАЗ» (рис. 4)
Рис. 4. Матриця загроз
Як видно із рис. 4, у верхній правий квадрат тут уже попадають події 2, 9, 10 та 11. Саме вони виступають найбільшими можливими загрозами для організації, діяльність якої досліджується.
Відносна оцінка економічного ризику проводиться на основі аналізу фінансових індикаторів, найважливішими з яких є: коефіцієнти поточної та абсолютної ліквідності, коефіцієнт фінансової незалежності (стабільності), маневреності та автономії. Результати оцінки такої діяльності ЗАТ «ЗАЗ» подані у таблиці 4.
Таблиця 4
Фінансові показники-індикатори ризику підприємства
Показники
Спосіб розрахунку
Нормативне значення
ЗАТ «ЗАЗ» (2004 р.)
Поточної ліквідності
Поточні активи / Поточні зобов'язання
≥ 0,7-0,8
0,77
Абсолютної (термінової) ліквідності
Грошові засоби / Поточні зобов'язання
≥ 0,2-0,25
0,23
Маневреності власних коштів
Поточні активи / Власний капітал
≥ 0,5
0,52
Фінансової незалежності (стабільності)
Власний капітал / Загальні зобов'язання
≥ 0,2
0,28
Автономії
Акціонерний капітал / Валюта балансу
≥ 0,5
0,54
Як бачимо, показники діяльності «Запорізького автомобілебудівного заводу», розраховані у таблиці 4 відповідають нормативним значенням.
Розрахуємо загальний економічний ризик підприємства. Для цього скористаємося статистичними відомостями про динаміку доходів ЗАТ«ЗАЗ» за 18 місяців. Застосуємо формули:
варіація випадкової величини V(X):
,
де M(X) – математичне сподівання;
середньоквадратичне відхилення σ(x)
);
коефіцієнт варіації V:
.
Розрахунок рівня ризику за допомогою коефіцієнта варіації, середньо квадратичного відхилення і варіації наведемо у таблиці 5.
Таблиця 5
Оцінка економічного ризику ЗАТ «Запорізький автомобілебудівний завод»
№ п/п
Дохід від ЗЕД, тис. грн. (Х)
1
812,718
1982,165
2
952,800
34078,456
3
635,200
17688,066
4
1032,200
69697,854
5
708,929
3512,635
6
721,818
2150,964
7
787,698
380,309
8
1032,200
69697,854
9
832,906
4187,321
10
640,323
16351,629
11
610,769
24783,414
12
721,818
2150,964
13
721,818
2150,964
14
728,440
1580,578
15
721,802
2152,467
16
936,920
28467,623
17
625,197
20448,854
18
603,981
26966,727
Сума
13827,537
328428,846
Математичне сподівання М(х) = 13827,537 / 18 = 768,196;
Варіація V(x) = 328428,846 / 18 = 18246,047;
Середньоквадратичне відхилення σ(x) = (18246,047)1/2 = 135,078;
Коефіцієнт варіації V = 135,078 / 768,196 = 0,176.
Порівняємо показники ЗАТ «Запорізький автомобілебудівний завод» із аналогічними показниками інших машинобудівних підприємств. Результати подамо за допомогою таблиці 6.
Таблиця 6
Оцінка економічного ризику підприємств
№ з/п
Підприємство
Варіація
Середньоквадратичне відхилення
Коефіцієнт варіації
1
ЗАТ «Запорізький автомобілебудівний завод»
18246,047
135,078
0,176
2
Завод «Продмаш»
22078,810
152,746
0,291
3
ЗАТ «Новокраматорський машинобудівний завод»
25276,283
168,711
0,346
4
ЗАТ «ВАЗ», Росія
19723,044
136,528
0,192
Як видно із таблиці 6 «Запорізький автомобілебудівний завод» займає лідируючі позиції на українському ринку. Проте така ситуація спостерігається вперше. Досі господарем на «чужому подвір'ї» почувався російський ВАЗ.
2.2. Аналіз сильних і слабких сторін ЗАТ «ЗАЗ»
і визначення конкурентних переваг
Кожне підприємство має свої сильні сторони, які визначають його успіх на ринку та надають йому певні конкурентні переваги. Проте, у діяльності підприємства існують також і такі зони, які визначають його вразливість. Це слабкі сторони, що потребують підвищеної уваги. Звідси випливає ключове завдання організації: підтримувати та розвивати свої сильні сторони та водночас намагатися подолати слабкі. Це стосується, у першу чергу, тих аспектів, які мають великий ступінь вагомості.
Отож у цій частині курсового проекту визначимо сильні і слабкі сторони ЗАТ «Запорізький автомобілебудівний завод» та поєднаємо їх із можливостями і загрозами організації. Як базу порівняння візьмемо двох основних конкурентів у найближчій стратегічній групі: ЗАТ «Новокраматорський машинобудівний завод» та завод «Продмаш». Результати аналізу сильних сторін представимо у табличному вигляді (табл. 7).
Таблиця 7
Аналіз сильних сторін ЗАТ «ЗАЗ»
Сильні сторони фірми
Позиція ЗАТ «ЗАЗ»
Важливість
Інтегрована оцінка
1. Високий технічний рівень продукції
3
0,13
0,39
2. Хороший імідж організації
4
0,12
0,48
3. Сучасна науково-технічна і дослідна база
4
0,11
0,44
4. Залучення висококваліфікованого спеціалістів
5
0,10
0,50
5. Досвід роботи персоналу
5
0,08
0,40
6. Надання широкого комплексу послуг
4
0,11
0,44
7. Ефективна комунікаційна політика
3
0,09
0,27
8. Проведення гарантійного ремонту та сервісного обслуговування обладнання
4
0,11
0,44
9. Висока ліквідність та платоспроможність організації
3
0,08
0,24
10. Хороша система розподілу функцій і повноважень працівників
3
0,07
0,21
Сума
-
1,00
3,81
Що стосується слабких сторін, то їх подамо у таблиці 8.
Таблиця 8
Аналіз слабких сторін підприємства
Сильні сторони фірми
Позиція ЗАТ «ЗАЗ»
Важливість
Інтегрована оцінка
1. Малий досвід роботи на зовнішньому ринку
4
0,18
0,72
2. Недостатня ефективність збутової політики
4
0,17
0,68
3. Недосконала система мотивацій
3
0,13
0,39
4. Висока вартість обладнання
5
0,20
1,00
5. Відсутність ефективного контролю
3
0,14
0,42
6. Часта зміна керівництва
4
0,18
0,72
Сума
-
1,00
3,93
У таблиці 9 показано підсумок SWOT-аналізу діяльності ЗАТ «ЗАЗ».
Таблиця 9
SWOT- аналіз діяльності ЗАТ «ЗАЗ»
Сильні сторони
Слабкі сторони
Високий технічний рівень продукції
Хороший імідж організації
Надання широкого комплексу послуг
Проведення гарантійного ремонту та сервісного обслуговування обладнання
Сучасна науково-технічна і дослідна база
Залучення висококваліфікованого спеціалістів
Ефективна комунікаційна політика
Досвід роботи персоналу
Висока вартість обладнання
Часта зміна керівництва
Малий досвід роботи на зовнішньому ринку
Недостатня ефективність збутової політики
Відсутність ефективного контролю
Недосконала система мотивацій
Можливості
Загрози
Географічне розширення ринків збуту
Наявність незадоволених потреб
Ріст доходів населення
Зниження рівня безробіття
Можливість створення дочірньої компанії за кордоном
Слабкість конкурентів
Виникнення нових сегментів
Зниження купівельної спроможності споживачів
Зростання рівня безробіття
Забруднення довкілля
Зміна мотивацій споживачів
Можливість появи нових конкурентів
Зміни законодавчої бази
Економічний спад
Отож, можна зробити висновок, що ЗАТ «ЗАЗ» володіє певними перевагами, зокрема: організаційними (такі як рівень мобільності ,досвід, фінансова могутність, ефективність менеджменту) та функціональними (ефективна цінова політика та стратегія просування, висока кваліфікація персоналу, передова технологія і якість послуг). Як уже було сказано, досліджуване підприємство на сьогоднішній день є лідером на внутрішньому ринку України і має достатньо хороші показники для розширення своєї діяльності за кордоном. Йому потрібно використовувати стратегію зростання, яка передбачає розробку комплексу заходів для досягнення цілей, які є вищими у порівнянні з цілями базового періоду.
2.3. Інтегральна оцінка конкурентних переваг ЗАТ «ЗАЗ»
Інтегральний показник конкурентних переваг – це такий показник, який характеризує його потенційну конкурентоспроможність.
Для здійснення інтегральної оцінки конкурентних переваг використаємо системний, комплексний та нормативний підходи. При цьому з позицій системного підходу окремо оцінюють зовнішні та внутрішні конкурентні переваги.
Зовнішніми конкурентними перевагами продукції ЗАТ «Запорізький автомобілебудівний завод» є вишуканий дизайн, чудове оздоблення та комфорт, відмінні ходові якості та безвідмовні мотори, адже підприємство розробляє та підтримує політику якості, яка спрямована на задоволення попиту покупців щодо виробництва автомобілів та їх складових частин, які відповідають вимогам споживачів, нормам безпеки та охорони навколишнього середовища.
Що стосується внутрішніх переваг, то серед них можна назвати: сучасну науково-технічну та дослідну базу, знання, багаторічний досвід, унікальні інжинірингові та технологічні можливості, що у поєднанні із висококласними спеціалістами дозволяють технічному центру ЗАЗу запропонувати клієнтам якісну продукцію.
З позиції комплексного підходу враховують технічні (технічний рівень виробництва і продукції, що випускається), правові (стабільність демократичних перетворень, системність і обґрунтованість законодавчих актів з різних напрямів права), ринкові (потенціал ринку, сила конкуренції, відкритість, маркетинг), наукові (глибина аналізу економічних законів і закономірностей, законів організації, широта і глибина застосування наукових підходів, сучасних методів), економічні (рентабельність, стійкість, фінансові інструменти, забезпеченість ресурсами), організаційні (організація виробництва, праці і менеджменту, логістика, організація ринкової інфраструктури), психологічні та інші аспекти забезпечення конкурентоспроможності, а також їхнього взаємовпливу.
Застосування нормативного підходу буде спонукати до організування нормування та моніторингу конкретних факторів переваг окремих об’єктів.
Наведемо у таблиці 10 конкурентні переваги та фактори конкурентних переваг ЗАТ «ЗАЗ». У ролі СГП 1 візьмемо ГРП «Автозаз-Мотор», який входить до головного заводу в Запоріжжі і відповідає за випуск двигунів. Що стосується СГП 2, то ним буде виступати ГРП «Іскра». Він відомий як виробник різноманітних компонентів для автосервісу, у тому числі баків для паливно-мастильних матеріалів, багажників, тяглово-причепних пристроїв для машин, чохлів, тентів, спецодягу та інших.
Відносні значення конкурентних переваг та їх факторів оцінимо за п'ятибальною шкалою, де «5» - найкраще значення показника, «1» - найгірше.
Таблиця 10
Конкурентні переваги та фактори конкурентних переваг ЗАТ «ЗАЗ»
Назви переваг
Вагомість,
α, β
Відносне значення,
П, Ф
СГП 1
СГП 2
СГП 1
СГП 2
1. Високий технічний рівень продукції
0,4
0,35
5
4
Використання автоматизованих ліній для швидшого та точнішого процесу виробництва
0,15
0,2
5
4
Надійність та безпеки продукції
0,25
0,15
4
5
2. Залучення висококваліфікованих спеціалістів
0,25
0,25
5
5
Великий досвід роботи працівників
0,2
0,15
4
4
Хороший морально-психологічний клімат
0,15
0,15
4
4
3. Використання найсучаснішого обладнання
0,35
0,4
5
4
Мінімізація кількості бракованої продукції
0,2
0,2
5
4
Автоматизація і водночас пришвидшення процесу виробництва
0,15
0,2
5
5
Всього
1
1
-
-
Інтегральний показник конкурентних переваг конкурентного товару знайдемо за формулою:
,
де і – номер конкурентної переваги;
j – номер фактора і-ї конкурентної переваги;
α – вагомість і-ї конкурентної переваги;
β - вагомість j-го фактора і-ї конкурентної переваги;
П – відносне значення і-ї конкурентної переваги;
Ф – відносне значення j-го фактора і-ї конкурентної переваги.
У нашому випадку інтегральний показник буде дорівнювати:
СГП 1:
α П = 0,4 5 + 0,25 5 + 0,35 5 = 5;
β Ф = ( 0,15 5 + 0,25 4) + (0,2 4 + 0,15 4) + (0,2 5 + 0,15 5) = 4,9;
КП = 5 4,9 = 24,50.
СГП 2:
α П = 0,35 4 + 0,25 5 + 0,4 4 = 4,25;
β Ф = ( 0,2 4 + 0,15 5) + (0,15 4 + 0,15 4) + (0,2 4 + 0,2 5) = 4,55;
КП = 4,25 4,55 = 19,34.
Отже, з вищенаведених розрахунків випливає, що найбільшу конкурентну перевагу має ГРП «Автозаз-Мотор» (СГП1), яке займається виробництвом двигунів для легкових автомобілів об'ємом від 1,1 до 1,3 літрів, а також чотирьох і п'ятиступінчасті коробки передач.
РОЗДІЛ 3. АНАЛІЗ БІЗНЕС-ПОРТФЕЛЮ ЗАТ «ЗАЗ»
Аналіз бізнес-портфелю підприємства - метод, з допомогою якого виділяються та аналізуються різні види діяльності, якими займається організація.
Бізнес-портфель підприємства являє собою певний набір видів діяльності і товарів, якими буде займатись організація у перспективі; це група стратегічних господарських підрозділів (СГП), які належать одній організації.
Основною метою портфельного аналізу є оцінка товарно-ринкових можливостей організації, взаємозв'язку між окремими видами її діяльності. Результат портфельного аналізу дає відповідь на запитання, якими видами діяльності організації слід займатися, як сформувати задовільний набір цих видів, визначивши сфери діяльності, організація вирішує як діяти у вибраній стратегічній зоні господарювання (СЗГ), щоб шлях до досягнення мети в умовах конкуренції був оптимальним.
Найпопулярніші методики аналізу господарського портфеля організації зводяться до побудови двовимірних матриць, одна з її осей – оцінка перспектив розвитку ринку, а інша – оцінка конкурентоспроможності відповідних СГЦ. Незалежно від того, яку із методик застосовують, портфельний аналіз проводиться за однією схемою: СГЦ оцінюють з позицій відносної конкурентоспроможності (порівняно з основними конкурентами) і перспектив розвитку (зростання) відповідних СЗГ.
Основними підходами портфельного аналізу є:
Життєвий цикл продукту;
Матриця Бостонської консалтингової групи;
Матриця Мак Кінсі;
PIMS – аналіз;
Матриця ADL-LC;
Метод Balanced Scorecard.
У даній роботі здійснимо портфельний аналіз методом БКГ «Бостон консалтинг груп» та Мак Кінсі.
3.1. Портфельний аналіз за методом «Бостон консалтинг груп»
Матриця «Бостон консалтинг груп» (БКГ) дозволяє класифікувати окремі стратегічні елементи бізнесу залежно від темпів зростання та частки ринку. Вважають, що ці два критерії мають перевагу за своїм значенням перед усіма іншими й достатні для прийняття відповідного рішення.
Кінцевий результат аналізу подається у вигляді матриці. При цьому СГП розміщується на полі матриці відповідно до значення його відносної частки та темпу росту ринку збуту. Позицію кожного СГП показують у вигляді кола, діаметр якого відповідає питомій вазі обсягу продажів певного СГП у загальному обсязі продажів підприємства.
Отже, виділимо декілька стратегічних господарських підрозділів для досліджуваної організації. У даному випадку ними будуть виступати різні моделі двигунів для легкових автомобілів. При цьому відрізняються вони об'ємом і відповідно використовуються для різних автомобілів.
СГП 1 - двигун до легкового автомобіля МеМЗ-245;
СГП 2 - двигун до легкового автомобіля МеМЗ-246;
СГП 3 - двигун до легкового автомобіля МеМЗ-2457.
Показники діяльності конкретних СГП даного підприємства на внутрішньому ринку у 2004 році наведені у таблиці 11.
Таблиця 11
Показники діяльності СГП на внутрішньому ринку у 2004 році
Стратегічний господарський підрозділ
Темпи приросту ринку, %
Відносна частка ринку, %
Питома вага обсягу збуту СГП у загальному обсязі збуту організації
СГП 1
15,12
6
15
СГП 2
34,57
15
30
СГП 3
26,78
9
20
За даними таблиці 11 будуємо матрицю БКГ (рис. 5).
Рис. 6. Матриця Бостонської консалтингової групи
З рис. 6 видно, що СГП 1 попадає у нижній правий квадрат. Згідно з теорією БКГ такі СГП називаються «собаками». Тобто вони мають слабкі ринкові позиції, низьку конкурентоспроможність, працюють на неперспективних ринках збуту і відповідно приносять низькі прибутки. Тому для підприємства доцільним є застосування у даній ситуації стратегії елімінації, тобто потрібно закрити дану позицію і вкласти кошти на розвиток та відкриття нових СГП.
Що стосується СГП 2 та 3, то дані стратегічні господарські підрозділи попадають у верхній лівий квадрат матриці, а отже відносяться до так званих «зірок». Такі СГП є ринковими лідерами, працюють на перспективних ринках збуту, приносять досить високі прибутки та потребують значних інвестицій. При цьому СГП 2 (двигун до легкового автомобіля МеМЗ-246) має дещо кращі позиції на ринку, ніж СГП 3 (двигун модель МеМЗ-2457). Тут підприємство може застосувати стратегію підтримки досягнутих позицій за допомогою інтенсифікації своїх зусиль.
3.2. Портфельний аналіз за методом Мак Кінсі
(матриця «привабливість - конкурентоспроможність»)
Для точнішого аналізу бізнес-портфелю підприємства застосуємо метод «Дженерал електрик» - «Мак Кінсі», в якому заміть показника темпів приросту ринку використовують параметр привабливості стратегічних господарських підрозділів, а замість відносної части ринку – конкурентоспроможність на ринку. За даним методом портфельний аналіз проводиться за такими параметрами як привабливість галузі та конкурентоспроможність залежно від специфіки певного стратегічного господарського підрозділу підприємства.
Так само як і у попередньому методі виділимо три стратегічні господарські підрозділи:
СГП 1 - двигуни до легкового автомобіля МеМЗ-245;
СГП 2 - двигуни до легкового автомобіля МеМЗ-246;
СГП 3 - двигуни до легкового автомобіля МеМЗ-2457.
Розрахуємо інтегральний показник за критеріями привабливості ринку. Результати обрахунків подамо у таблиці 12. При цьому стан критеріїв оцінюватимемо за п’ятибальною шкалою: дуже добре - 5, добре – 4, задовільно – 3, незадовільно – 2, погано - 1.
Таблиця 12
Визначення коефіцієнта вагомості критеріїв привабливості ринку
Критерії оцінки
Оцінка
Ваговий коефіцієнт
Зважена оцінка
СГП 1
СГП 2
СГП 3
СГП 1
СГП 2
СГП 3
СГП 1
СГП 2
СГП 3
Рівень конкуренції
3
5
5
0,3
0,3
0,3
0,9
1,5
1,5
Ємність ринку
2
4
4
0,2
0,2
0,2
0,4
0,8
0,8
Характеристика та кількість сегментів
1
3
2
0,1
0,1
0,1
0,1
0,3
0,2
Рівень прибутковості
2
5
4
0,3
0,3
0,3
0,6
1,5
1,2
Стабільність технологій
2
3
2
0,1
0,1
0,1
0,2
0,3
0,2
Всього
-
-
-
1
1
1
2,2
4,4
3,9
Тепер розрахуємо коефіцієнт вагомості критеріїв конкурентоспроможності. Для наочності результати подамо у табличному вигляді (табл. 13).
Таблиця 13
Визначення коефіцієнта вагомості критеріїв конкурентоспроможності позицій СГП
Критерії оцінки
Оцінка
Ваговий коефіцієнт
Зважена оцінка
СГП 1
СГП 2
СГП 3
СГП 1
СГП 2
СГП 3
СГП 1
СГП 2
СГП 3
Потужність
4
5
5
0,2
0,2
0,2
0,8
1
1
Якість продукції
3
5
4
0,2
0,2
0,2
0,6
1
0,8
Післяпродажне обслуговування
3
4
4
0,15
0,15
0,15
0,45
0,6
0,6
Ноу-хау
1
4
3
0,2
0,2
0,2
0,2
0,8
0,6
Частка ринку
2
4
3
0,15
0,15
0,15
0,3
0,6
0,45
Рівень виробничих витрат
2
3
2
0,1
0,1
0,1
0,2
0,3
0,2
Всього
-
-
-
1
1
1
2,55
4,3
3,65
На основі проведених вище розрахунків будуємо матрицю «Мак Кінсі» (рис. 7).
Рис. 7. Матриця Мак Кінсі
Отож, СГП 1 та СГП 3 попадають у квадрат 5. Це означає, що для даних стратегічних господарських підрозділів доцільно використовувати стратегію вибіркового розвитку. Тобто потрібно шукати шляхи отримання конкурентних переваг та інвестувати кошти у високоприбуткові сегменти. Що стосується СГП 2 (двигуни до легкового автомобіля МеМЗ-246), то для нього уже доцільним є використання стратегії захисту позицій. Даний стратегічний господарський підрозділ потребує великих інвестицій у розширення діяльності. Підприємство концентрує увагу на підтриманні конкурентних переваг.
РОЗДІЛ 4. ОПИС СПОСОБУ ВИХОДУ НА ЗОВНІШНІЙ РИНОК
Отже, виходячи із проведеного аналізу діяльності Закритого акціонерного товариства «Запорізький автомобілебудівний завод» можна зробити висновок, що підприємство стабільно розвивається та зміцнює свої позиції. Слід відмітити, що у 2004 році воно вийшло в лідери на внутрішньому ринку і досить тісно співпрацює із зарубіжними країнами.
Враховуючи в...
Ділись своїми роботами та отримуй миттєві бонуси!
0%
Оголошення від адміністратора