Подякувати Студентському архіву довільною сумою
Admin
26.02.2023 12:38
Дякуємо, що користуєтесь нашим архівом!
Розробка системи менеджменту в косметичній фабриці товаристві з обмеженою відповідальністю
Інформація про навчальний заклад
ВУЗ:
Національний університет Львівська політехніка
Інститут:
Навчально-науковий інститут економіки і менеджменту
Факультет:
Не вказано
Кафедра:
Кафедра менеджменту і міжнародного підприємництва
Інформація про роботу
Рік:
2004
Тип роботи:
Курсовий проект
Предмет:
Основи менеджменту
Група:
МЕ-23
Частина тексту файла (без зображень, графіків і формул):
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
Національний університет “Львівська політехніка”
Навчально-науковий інститут економіки і менеджменту
Кафедра менеджменту і міжнародного підприємництва
Курсовий проект
З дисципліни
“Основи менеджменту”
на тему:
“Розробка системи менеджменту в косметичній фабриці товаристві з обмеженою відповідальністю”
Анотація
У курсовому проекті розроблено та раціоналізовано відповідно до змін середовища функціонування систему менеджменту організації ТзОВ “Олеандр”, яке спеціалізується на виготовленні косметики. При цьому розроблено технологію менеджменту з урахуванням очікуваних змін, тобто сформовано функції менеджменту в організації; охарактеризовано застосування та роль методів менеджменту на підприємстві; розкрито особливості розроблення та реалізації управлінських рішень з метою розв’язання існуючих на підприємстві проблем; охарактеризовано комунікації в організації; визначено особливості формування та функціонування формальних та неформальних груп у товаристві; обґрунтовано застосування підходів до керівництва менеджерами організації; визначено ефективність фактичної та раціональної системи менеджменту.
Annotation
In the course project the system of the management of organization “Oleandr” LTD .Thus the theology of the management is developed in view of expected changes, that is the function of the management in the organization are generated; the applications and role of methods of the management at the enterprise is characterized; the features of development of the rational of the administrative decisions in organization are opened, the process of development of the rational administrative decision is shown with the purpose of the decision of the problem, existing at the enterprise; the communications in groups in organization are determinate; the application of the approaches of the management of the manager of organization is proved; the efficiency of the actual and rational system of management is determinate
Зміст
Вступ……………………………………………………………………………………..4
Розділ 1. Загальна характеристика організації………………………………………..5-8
Розділ 2. Формування функцій менеджменту на підприємстві………………………8-28
2.1. Планування………………………………………………………………………..8-14
2.2. Організування……………………………………………………………………..14-17
2.3. Мотивування………………………………………………………………………17-24
2.4. Контролювання……………………………………………………………………24-26
2.5. Регулювання………………………………………………………………………26-28
Розділ 3. Використання методів менеджменту в організації…………………………28-30
Розділ 4. Розроблення механізмів прийняття управлінських рішень в організації…30-36
Розділ 5. Проектування комунікацій на підприємстві…………………………………36-38
Розділ 6. Формування організмів управління групами працівників організації…….38-40
Розділ 7. Розробка пропозицій з удосконаленням керівництва………………………40-43
Розділ 8. Оцінювання ефективності систем менеджменту……………………………43
Висновки…………………………………………………………………………………44
Вступ
Чого хоче кожна людина? Здоров’я і краси для себе і своїх близьких. Саме це і забезпечує косметика, особливо та що виготовлена на натуральній основі. Косметика допомагає зберегти шкірі її природну красу і інколи і виправити її вади.
Саме таку продукцію виготовляє товариство з обмеженою відповідальністю «Олеандр». Косметика виготовлена з натуральних інгредієнтів вітчизняних постачальників користується великою популярністю серед вітчизняних покупців.
Отже об’єктом дослідження у курсовому проекті є товариство з обмеженою відповідальністю «Олеандр» , яке спеціалізується на виготовлені косметики, а саме кремів та засобів догляду за шкірою. На сучасному етапі підприємство досить ефективно функціонує на ринку косметики але потребує розширення асортименту для приваблення нових покупців. На сьогодні на підприємстві працює 150 робітників, воно виготовляє 6 видів продукції, середня заробітна плата 390 грн. Для забезпечення ефективної діяльності ТзОВ «Олеандр»у нових галузях і підтримання необхідного рівня обслуговування у даній необхідна наявність ефективної системи менеджменту в організації та вирішення існуючих на підприємстві проблем а саме: низька прибутковість підприємства, потреба у розширенні асортименту, підвищення конкурентно спроможності підприємства, часті затримки заплати. Відповідно предметом дослідження у курсовому проекті є система менеджменту товариства.
Метою курсового проекту є розроблення фактичної системи менеджменту і її раціоналізація у зв’язку із змінами умов функціонування. Відповідно до мети проекту його завданням є розроблення технології менеджменту з урахуванням очікуваних змін, тобто реалізації функцій менеджменту в організації, формування раціональних управлінських рішень з метою розв’язання існуючих на підприємстві проблем; удосконалення системи комунікацій в організації; формування та забезпечення функціонування формальних та неформальних груп у товаристві; обґрунтований вибір підходів до керівництва менеджерів організації при подоланні існуючих організаційних проблем; визначення ефективності фактичної та раціональної систем менеджменту.
Розділ1. Загальна характеристика організації ТзОВ „Олеандр”
Наведена у таблиці 1.
Таблиця 1.
Параметр який характеризується
Зміст та особливості
Основні відмінності від інших організацій
1
2
3
1. Форма підприємства
ТзОВ - товариство з обмеженою відповідальяістю , що має статутний фонд поділений на частки, розмір яких винзначається установчими документами. При цьому розмір статутного фонду визначається Законом України "Про господарські товариства" та становить 100 мінімальних заробітних плат
Учасники ТзОВ несуть відповідальність лише в межах їх внесків у майно товариства на відміну від товариства з додатковою відповідальністю, учасники якого наділені підвищеною відповідальністю, що зобов'язує їх відповідати за боргами підприємства у разі необхідності додатково належним їм майном. Також на відміну від ТзОВ учасники повного товариства несуть солідарну відповіда- льність за його зобовязаннями усім своїм майном. Щодо командитного товариства, то воно включає поряд з одним або більшістю учасників, які несуть відповідальність за зобов'язаннями товариства, ще й учасників. відповідальність яких обме- жується внесками у майно товариства.
2. Профілі
Виготовлення косметичних засобів
Специфіка полягає у наявності значного переліку вимог щодо якості косметичної продукції. Продукція має бути екологічно чистою і не викликати алергічної реакції. Також слід зазначити що підприємство займається матеріальним виготовлення продукції що зумовлює особливості в управлінні, фінансовій, трудовій, технічній, виробничій та обліковій сферах
3.Види діяльності
Видами діяльності товариства з обмеженою відповідальністю „Олеандр” є:
Виготовлення нічних кремів
Виготовлення денних кремів
Виготовлення кремів для рук
Виготовлення косметичного молочка
Виготовлення зволожуючих масок
Виготовлення скрабів для шкіри
У зв’язку із запланованим розширенням обсягів діяльності очікується що товариство буде здійснювати ще такі види діяльності
Виготовлення тоніку для молодої шкіри
Виготовлення крему для молодої і проблемної шкіри
Виготовлення масок для молодої і чутливої шкіри.
Особливістю даного підприємства є виготовлення косметичних препаратів на натуральній основі з мінімальним вмістом хімічних речовин
4.Форма власності
Колективна форма власності - це власність, яка виникає на підставі добровільного об'єднання майна громадян і юридичних осіб для створення кооперативів, акціонерних
товариств, інших господарських товариств і об'єднань, передачі державних підприємств в оренду, викупу колективами робітників державного майна, перетворення державних підприємств в акціонерні та інші товариства, безоплатної передачі майна державного підприємства у власність трудового колективу, державних субсидій, пожертвувань організацій І громадян, інших цивільно-правових угод. Право колективної власності здійснюють вищі органи управління власника (у даному випадку - Збори Учасників)
Право колективної власності, на відміну від приватної, здійснюють виші органи управління власника, також право колективної власності не може бути передано у спадщину.
На відміну від державної форми власності, суб’єктом якої є Верховна Рада України або обласні, районні, міські, селищні, сільські Ради народних депутатів. Суб'єктами права колективної власності є трудові колективи господарських
товариств.
1
2
5. Внутрішнє середовище
1. Цілі:
Довгострокові (5-10р.): створення дочірніх підприємств на території України (Центральна частина)
Середньострокові (1-5р.): відкриття фірмових магазинів у західній Україні, зниження собівартості продукції.
Короткострокові: розробка нового, набір висококваліфікованих маркетологів, підготовка проектно-кошторисної документації під заплановані роекти.
2. Структура управління організацією - лінійно-функціональна. Відповідає вимогам середовища функціонування, але для досягнення організаційних цілей потребує незначного удосконалення. На сьогодні у директора є 2 заступники, існує 2 управлінські служби та 7 виробничих підрозділів.
3. Завдання: розміщення оголошень про наявність посад маркетологів, проведення атестації продукції, розробка нового товару
4. Технологія: потребує удосконалення відповідно до сучасних потреб споживачів
5. Працівники: робітники віком від 18 років та працівники відділу розробок які мають хімічну освіту .
6. Ресурси: товариство з обмеженою відповідальністю „Олеандр” з метою забезпечення своєї діяльності веде активну співпрацю із студентами деяким частково оплачує навчання. Щомісячно відраховує 2% до резервного фонду для здійснення негайної виплати за вимогами. Підприємство не максимально використовує наявні організаційні ресурси та потребує їх додаткового залучення зовні.
6. Зовнішнє середовище
Фактори зовнішнього середовища прямого впливу:
1. Споживачі :у своїй діяльності підприємство не може повністю забезпечити потреб споживачів, використовує застарілу техніку але при цьому працює за новими технологіями, репутацію у споживачів підвищує використання натуральних продуктів при виготовленні косметики. Основними групами споживачів є жінки після 20 років із середнім рівнем доходів. У зв’язку із розширенням асортименту продукції планується що коло споживачів поповниться людьми молодого віку(12-20 р.) Вплив фактора є максимально позитивним оскільки існує тенденція до зростання попиту на послуги підприємства
2 Постачальники: Підприємство уклало угоду про постачання сировини з ТзОВ „Тартак” також планується залучення нового постачальника фірму „Систем Оф а Даун”. Співпраця з відповідальними, обов’язковими та порядними постачальниками позитивно впливає на результати діяльності ТзОВ „Олеандр”
3. Конкуренти: ТзОВ „Олеандр” у косметологічній галузі є ТзОВ „Едельвейс”, ТзОВ „Біокон”, ТзОВ „Фаберлік”, ТзОВ „Евелін”, ТзОВ „Чиста лінія”. У зв’язку із розширенням обсягів виробництва очікується загострення конкурентної боротьби що негативно впливає на діяльність підприємства, постійно змушуючи його вживати оперативні заходи, гнучко реагувати на дії конкурентів, а для цього часто недостатньо організаційних ресурсів.
4. Державні органи влади розробляють, формулюють і затверджують засади функціонування організацій в державі, зокрема. Державна податкова адміністрація контролює діяльність "Олеандру". Підприємство керується у своїй діяльності правовими актами, що розробляються та стверджуються місцевими та всеукраїнськими органами державної влади. Необхідно зазначити, що часті перевірки органами державної влади діяльності підприємства, високий рівень корупції у цих органах негативно впливають на діяльність підприємства.
5. Інфраструктура: позитивно впливає на діяльність організації. Хороший розвиток інфраструктури забезпечує хороший попит на продукцію ТзОВ.
6. Законодавчі акти визначають можливі види діяльності підприємства, вказуючи на обов’язки і права фірми тощо. . Вони безпосередньо впливають на ТзОВ "Олеандр", оскільки його діяльність базується на засадах таких законів, як Заков України "Про господарські товариства" тощо. Постійні зміни у законодавстві, часто йот суперечливість та неоднозначність у трактуванні значно ускладнюють функціонування підприємства.
7. Профспілки, партії та інші громадські організації. На даному підприємстві, їх і на багатьох інших, профспілки укладають з керівництвом підприємства колективний договір, у якому обумовлюють усі питання, пов'язані з умовами, оплатою та організацією праці. Зокрема дана профспілкова організація має великий вплив на керівників організаціє зумовлює постійне піклуванні підприємства про безпечні умови праці, соціальний захист, та ін. Партії є частиною державних органів влади і, водночас, є творцями законодавчих актів, на основі яких функціонує організація.
8. Системі економічних відносин у державі має досить відчутний вплив. На сьогодні підприємство функціонує в ринкових умовах, а отже на засадах попиту і пропозиції, враховує діяльність конкурентів тощо.
Фактори зовнішнього середовища непрямого впливу:
1. Міжнародні події: мають значний вплив на організацією Так, наприклад, після входження Польщі до ЄС зросла ціна на польську продукцію що зробило косметику ТзОВ конкурентноспроможною. Тобто вплив цього фактора відбувається через споживачів, конкурентів має позитивний вплив у зв’язку із зменшенням кількості конкурентів.
2. Міжнародне оточення: впливає на ТзОВ "Олеандр" через споживачів, конкурентів та постачальників помірковано позитивно.
3. Науково-технічний прогрес: має значний вплив на ТзОВ „Олеандр” , адже використання нових технологій зменшить собівартість продукції та підвищить її якість . При цьому вплив відбувається також через постачальників, споживачів, конкурентів та інфраструктуру, а наявність застарілого обладнання на підприємстві вимагає здійснення його оновлення та зміни відповідно до сучасних характеристик .
4 Політичні обставини: на організацію впливають негативно, оскільки політична нестабільність у державі зумовлює зменшення попиту на продукцію. Вплив фактора на організацію відбувається переважно через споживачів, державні органи впади та законодавчі акти.
5. Соціально-культурні обставини: їх вплив, на жаль, є негативним через низькі доходи населенні і відсутність високого рівня культури. Впливає через споживачів, конкурентів, державні органи влади, законодавство тощо.
6. Рівень техніки та технологій: Високий рівень техніки та технології на міжнародних ринках зумовлює необхідність оновлення обладнання організації. Переважно вплив фактора на організацію відбуватися через постачальників, конкурентів, інфраструктуру, законодавчі акти та є негативним, оскільки підприємство потребує оновлення власного обладнання 7. Особливості міжнародних економічних відносин: Впливають на організацію негативно, оскільки продукція ТзОВ має і відповідати усім екологічним, та іншим вимогам. При цьому вплив відбувається через законодавчі акти, інфраструктуру, конкурентів тощо.
8. Стан економіки характеризує загальний рівень розвитку економіки України і бажання інших країн співпрацювати з підприємствами цієї держави, наявність конкурентів у даній галузі. Відсутність сучасного обладнання у вітчизняних підприємств, низька якість обслуговування, незадовільний інфраструктури не приваблюють іноземних партнерів. Вплив цього фактора відбувається через конкурентів, споживачів, постачальників, інфраструктуру, систему економічних відносин у державі тощо.
Розділ 2. Формування функцій менеджменту на підприємстві
2.1. Планування
Характеристику етапів процесу стратегічного планування у ТзОВ " Олеандр" відображено нарис. 1.
Етап 5. Оцінювання та аналіз факторів внутрішнього середовища
Рис. 1. Модель стратегічного планування у ТзОВ "Олеандр"
Розглянемо ретельніше зміст кожного із етапів моделі стратегічного планування у ТзОВ "Олеандр".
Етап 1. Інформаційне забезпечення стратегічного планування.
Передбачає збір та обробку відповідними підрозділами (бухгалтерією, диспетчерським та господарським відділом) та відповідальними особами {юрисконсультом, заступником директора з експлуатації, заступником директора з господарських питань, головним бухгалтером) інформації про фінансово-господарський стан підприємства, конкурентоспроможність його послуг, ринкові можливості, несприятливі впливи, зміни в законодавстві та нормативній базі функціонування підприємства тощо.
Етап 2. Установлення місії та цілей організації.
Місія — забезпечення потреб різних груп споживачів шляхом виготовлення якісної екологічно чистої продукції.
Цілі:
Довгострокові (5-10р.): створення дочірніх підприємств на території України (Центральна частина)
Середньострокові (1-5р.): відкриття фірмових магазинів у західній Україні, зниження собівартості
Короткострокові: розробка нового, набір висококваліфікованих маркетологів, підготовка проектно-кошторисної документації під заплановані проекти.
Етап 3. Вибір методів аналізу факторів внутрішнього і зовнішнього середовища.
У даному випадку доцільно використовувати метод статистичного і соціологічного дослідження і порівняння, економічного аналізу та метод експертних оцінок. При цьому для реалізації останнього методу (експертних оцінок) буде використовуватись інформація, отримана шляхом застосування попередніх методів аналізу. Необхідно зазначити, що використання методу експертних оцінок як комплексного та узагальнюючого дозволить сформувати інформаційну картину щодо середовища функціонування підприємства, його шансів та можливостей, сильних та слабких позицій.
Етап 4.Оцінювання та аналіз факторів зовнішнього середовища.
Передбачає оцінювання та аналіз факторів зовнішнього середовища групою експертів, у яку входять працівники організації (директор, юрисконсульт, головний бухгалтер, начальник та працівники відділу МТП). Фактори оцінюються за шкалою [-5; 5], при цьому межі шкали відповідно відображають максимальний негативний та позити вний вплив факторів на організацію, 0 демонструє, що фактор на організацію впливає нейтра льно. Сума вагомостей усіх факторія становить одиницю, тобто рівень вагомості для кожного фактора визначається за допомогою коефіцієнтів. Зважений рівень впливу факторів розрахо вується як добуток впливу фактора у балах та рівня вагомості. Результати експертних оцінок впливу факторів зовнішнього середовища на організацію зведено у табл. 2.
Таблиця 2
Результати експертного оцінювання впливу факторів зовнішнього середовища
на ТзОВ "Олеандр"
Фактори
Середня експертна оцінка впливу, бали
Середня вагомість факторів
Зважений рівень впливу, бали
Споживачі
+3
0,1
0,3
Постачальники
+4
0,1
0,4
Конкуренти
-2
0,1
-0.2
Державні органи влади
-3
0,05
-0,15
Інфраструктура
+2
0,1
0,2
Законодавчі акти
-3
0,08
-0,24
Профспілки, партії та Інші громадські організації
+2
0,04
0,08
Система економічних відносин у державі
+3
0,04
0,12
Організації - сусіди
+1
0,03
0,03
Міжнародні події
+3
0,05
0,15
Міжнародне оточення
+2
0,05
0,1
Науково - технічний прогрес
-3
0,08
-0,24
Політичні обставини
+3
0,01
0,03
Соціальне - культурні обставини
-2
0,05
-0,1
Рівень техніки та технології
-3
0,07
-0,21
Особливості міжнародних економічних відносин
0
0,03
0
Стан економіки
-3
0,02
-0,06
Отже, як видно з табл. 2 на діяльність організації найбільш позитивно впливають такі фактори зовнішнього середовища як: міжнародні події, споживачі, постачальники, система економічних від носин у державі. При цьому необхідно зауважити, що 7 з аналізованих факторів здійснюють негативний вплив на діяльність організації, а найбільш негативно діючими чинниками є науково-технічний прогрес, законодавчі акти, рівень техніки та технології, конкуренти.
Етап 5. Оцінювання та аналіз факторів внутрішнього середовища.
Проводиться цією ж групою експертів за шкалою [0;5], при цьому 0 демонструє нерозвиненість, невиразність, відсутність чи катастрофічний стан фактора внутрішнього середо вища, оцінка 5 демонструє високий рівень розвитку, виразності відповідного фактора. Сума вагомостей усіх факторів становить одиницю, тобто рівень вагомості для кожного фактора визначається за допомогою коефіцієнтів. Зважений рівень впливу факторів розраховується як добуток впливу фактора у балах та рівня вагомості. Результати експертних оцінок впливу факторів внутрішнього середовища на організацію зведено у табл. 3.
Таблиця 3.
Результати експертного оцінювання впливу факторів внутрішнього середовища
на ТзОВ "Олеандр"
Фактори
Середня експертна оцінка впливу, бали
Середня вагомість факторів
Зважений рівень впливу, бали
Цілі
5
0,09
0,45
Структура
4
0,15
0,6
Завданні
4
0,06
0,24
Технологія
2
0,2
0,3
Працівники
4
0,3
й
Ресурси
2
0,2
0,6
Отже, як видно з табл. З, найбільш розвиненим фактором внутрішнього середовища е висококваліфіковані працівники підприємства, на однаковому рівні відбувається вплив стру ктури та завдань на діяльність організації, найбільш негативно впливають на діяльність ресурси та використання застарілих технологій.
Етап 6. Прогнозування умов функціонування та результатів виробничо-господарської дія льності.
Для прогнозування переважно використовуються якісні формальні методи, а саме: різ них видів індивідуальних оцінок, та метод опитування клієнтів (споживачів) косметичної продукції . Також використовуються неформальні методи прогнозування на основі словесної та письмової інформації. На базі узагальнення отриманої інформації вище переліченими шля хами прогнозується, що найбільш негативний вплив на діяльність організації будуть здійсню вати конкуренти, державні органи влади та науково-технічний прогрес, не зважаючи на це, умови для досягнення встановлених цілей будуть досить сприятливими.
Етап 7. Виконання розрахунків, обґрунтувань, проектних рішень.
Для підготовки проектне-кошторисної документації на даному підприємстві необхідно створити спеціальний комітет з працівників бухгалтерії, відділу матеріально - технічного по стачання та зовнішніх спеціалістів.
Етап 8. Формування варіантів стратегій.
Можливими варіантами стратегій є: диверсифікацій, раціоналізації на організаційних перетворень.
Етап 9. Вибір стратегії на засадах формування управлінського рішення.
Стратегія організаційних перетворень: забезпечить ефективну роботу організації, враховує вплив факторів внутрішнього та зовнішнього середовища, але вона не забезпечить підприєм ству стійких конкурентних переваг і не повністю відповідає місії та цілям організації.
Стратегія диверсифікації: враховуючи можливу діяльність товариства у різних галузях, крім того вона враховує вплив факторів внутрішнього та зовнішнього середовища, забезпечує наявність порівняно стійких конкурентних переваг та ефективну роботу підприємства.
Стратегія зниження собівартості: забезпечить більшу конкурентно спроможність фірми і підвищить її рентабельність. Найбільше з усіх можливих стратегій відповідає його місії та цілям ТзОВ "Олеандр".
Етап 10. Оцінювання стратегії на предмет відповідності установленим критеріям.
Стратегія зниження собівартості найбільше відповідає місії та цілям організації, оскільки вона планує знизити собівартість продукції. Вона також враховує вплив внутрішнього і зовнішнього середовища, забезпечить ефективну роботу і створить стійкі конкурентні переваги.
Логічним продовженням стратегічного планування в ТзОВ " Олеандр" є тактичне плану вання, тобто планування реалізації стратегії, яке включає поточне та оперативне планування.
Схематична модель поточного планування в ТзОВ "Олеандр" наведена на рис. 2.
Розглянемо ретельніше зміст кожного з етапів поточного планування.
Етап 1. Інформаційне забезпечення поточного планування. Для реалізації поточного планування виникає необхідність в інформації про можливі методи зниження собівартості та ринкові можливості підприємства, Його конкурентоспроможність, можливі варіанти нової продукції, фінансове - господарський стан підприємства, яка отримується з внутрішніх та зовнішніх джерел і обробляється відповідними підрозділами (бухгалтерією та господарським відділом) та відповідальними особами (юрисконсультом, заступником директора з експлуатації, заступником директора з господарських питань, головним бухгалтером, начальниками відділів).
Етап 2. Оцінювання та аналіз сильних та слабких позицій організації.
Сильні позиції: ТзОВ "Олеандр" має позитивний імідж у споживачів завдяки використанню натуральної сировини та помірній ціні. Підприємство Володіє перевагами на ринку косметики для чутливої шкіри. Підприємство намагається володіти найбільш повною і достовірною інформацією про новітні досягнення НТП, стан підприємства на ринку. Наявність конкурентних переваг, які полягають у розвиненій системі менеджменту в організації, гнучкій організаційній структурі управління; у використанні сучасної системи інформаційного забезпечення та високій кваліфікації персоналу.
Слабкі позиції: Проте, на жаль, на даному підприємстві спостерігається використання застарілого обладнання. Проблемами також є непродумана рекламна кампанія.
Етап 3. Вибір та формування планових параметрів (системи економічних, технологічних, соціальних та ін. показників).
Економічні показники: зростання прибутку на 5%, зростання рентабельності продукції на 5%, зменшення собівартості продукції на 10%.
Технологічні показники: збільшення витрат на інновації на 5%, оновлення 10% обладнання.
Соціальні показники: збільшення середнього заробітку на 12%, збільшення витрат на соціальний розвиток на 5%.
Етап 4. Підбір на альтернативних засадах заходів щодо досягнення планових параметрів.
Досягнення визначених показників потенційно можливо досягнути на засадах реалізації цілого переліку альтернативних заходів, оптимальними з яких обрано: розширення асортименту за рахунок початку виготовлення нової продукції; залучення інвестицій для реалізації проектів; удосконалення технології ; впровадження інтегрованих управлінських систем тощо.
Етап 5. Бюджетне планування.
1 стадія. Інформаційне забезпечення бюджетного планування. Передбачає підбір інформації бюджетним комітетом про місію, цілі, стратегію, тактику та політику організації; визначальні показники, яких прагне досягнути організація в наступному періоді; умови функціонування організації, очікувані зміни, кадровий потенціал, виробничі потужності, технічне забезпечення, наявність обмежувальних факторів тощо.
2 стадія Вибір методів бюджетного планування:
На ТзОВ „Олеандр” використовують такі методи бюджетного планування:
1. За порядком розроблення бюджету - послідовне бюджетне планування, яке полягає в логічній послідовній розробці розпису надходжень та видатків об'єктів бюджетного планування з метою формування зведеного бюджету організації.
2 .За рівнем централізації бюджетного планування тут застосовують " комбіноване", або зустрічне бюджетне планування. Передбачає передання зверху вниз орієнтовних бюджетів, їх опрацювання центрами відповідальності та передачу у зворотному порядку для формування бюджету усієї організації.
3. За способом розрахунку планових бюджетних показників - нормативний метод, який
базується на засадах обчислення планових бюджетних показників відповідно до основних
норм використання ресурсів, структури та розподілу капіталу.
4. За рівнем пристосування бюджетного панування до змін внутрішнього та зовнішнього
середовища функціонування підприємства - гнучке бюджетне планування, яке має на меті одночасну розробку декількох варіантів бюджету Із врахуванням песимістичних та оптимістичних прогнозів.
3 стадія. Визначення видів, кількості, форм та структури бюджетів організації. На ТзОВ " Олеандр" як середньому підприємстві немає необхідності у формуванні значного переліку бюджетів, тому в організації формуються операційні бюджети , бюджетний баланс, бюджети конкретних інвестиційних проектів, бюджет усієї організації, бюджет руху грошових коштів.
4 стадія. Консолідація бюджетних показників. Передбачає формування моделі консолідації {узгодження, зведення) показників проміжних бюджетів, установлення взаємозв'язків між ними, виконання відповідних розрахунків з метою формування зведеного бюджету організації.
5 стадія. Формування бюджету організації. Зведений бюджет організації є узагальненим розписом надходжень та видатків за усією організацією
Етап 6. Вибір адміністративних важелів (політики, процедур, правил тощо).
Політика —якісної екологічно чистої продукції.
Процедурами е, наприклад, зміст інструкцій про виготовлення продукції які визначають склад кремів та процес виготовлення, тощо. Для працівників що займаються розробкою товару передбачена своя процедура звітування про здійснені розробок тощо.
Правилом є порядок підписання документів, правила поведінки у надзвичайних ситуаціях при виробництві тощо.
Етап 7. Формування поточного плану. Поточний план передбачає узагальнення розроблених на попередніх етапах показників заходів та бюджету, тобто він включає:
- перелік планових ключових показників, яких прагне досягнути організація в межах
реалізації обраної стратегії діяльності, які повинні відображати усі сфери діяльності підприємства;
- перелік заходів, реалізація яких сприятиме досягненню визначених показників, економічні ефект та ефективність від впровадження планових заходів;
- бюджет організації,
Етап 8. Деталізація поточного плану за центрами виконання (відповідальності).
У даному підприємстві є такі види центрів відповідальності: виробничі центри, центри видатків та центри інвестицій, їх характеристику та участь у реалізації поточного плану розглянуто за допомогою табл. 5.
Таблиця 5.
Види центрів відповідальності
Підрозділи організації що належать до конкретних центрів відповідальності
Функціональна характеристика центрів відповідальності
Участь у реалізації заходів щодо досягнення планових показників на засадах бюджету
Виробничі центри
Виробничі підрозділи.
Виробничі підрозділи, що створюють нову вартість Вони належать до моделі "вхід-вихід", оскільки можливо підрахувати усі затрати на їх діяльність та отримані результати у натуральних та кількісних показниках.
- розширення асортименту за рахунок розробки нової продукції
- зниження собівартості за рахунок удосконалення технології
Центри видатків
Бухгалтерія, відділ МТП, відділ збуту, господарський відділ
Підрозділи, результати діяльності яких важко оцінити за звичайними критеріями. Методи обліку та аналізу не дозволяють установити за короткий термін залежність між розміром витрат на функціонування таких підрозділів та покращанням.
Покращення постачання і роботи відділу маркетингу.
Центри інвестицій
Директор, головний бухгалтер, заступник директора з виробництва, заступник директора з МТП, заступник директора із збуту, бухгалтерія
Це керівники інституційного рівня та фінансово-економічні управлінські служби, які контролюють вартість та результати вкладених активів
- залучення інвестицій для реалізації проектів
-впровадження інтегрованих управлінських систем
Як вказувалося вище, тактичне планування на підприємстві передбачає крім поточного ще й оперативне планування, яке спрямоване на формування вузьких, деталізованих, короткотермінових планів, що присвячені конкретним питанням діяльності підприємства та формують розвиток поточних планів у різних сфера. На підприємстві використовується широкий перелік оперативних планів у різних сферах. У сфері фінансового планування розробляється платіжний календар, касовий план тощо; у плануванні поточного часу-фонд робочого часу, графік робочого календаря, табель робочого часу тощо.
2.2 Організування
Фактична організаційна структура управління ТзОВ «Олеандр» наведена на рис.3, а раціональна, яка відображає напрямки реорганізації у зв’язку із розширенням видів діяльності, та яка створює можливості для досягнення установлених цілей, наведена на рис. 4. Характеристику працівників організації відповідно до фактичної та раціональної структур управління розкрито у табл. 6
Рис. 3. Фактична органі грама управління ТзОВ «Олеандр»
Рис. 4 Раціональна органі грама управління ТзОВ «Олеандр»
Таблиця 6.
Посади працівників
Чисельність чол.
Функції (види діяльності працівників)
Відповідальність і повноваження
Факт.
Раціон.
Директор
1
1
Визначає стратегію, тактику та політику організації. координує та скеровує діяльність працівників, контролює результати діяльності товариства, приймає рішення щодо розширення та реорганізації підприємства, приймає на роботу та звільняє працівників згідно штатного розпису та відповідно із чинним законодавством, приймає рішення та видає накази щодо діяльності товариства, які є обов'язкові до виконання усіма працівниками тощо
Несе відповідальність перед Зборами Учасників за результати роботи товариства, використання майна та коштів організації, розвиток та ефективність діяльності, рівень використання наявних ресурсів, співпрацю з органами державної влади тощо.
Головний бухгалтер
1
1
У його підпорядкуванні функції бухгалтерського обліку, економічного аналізу стану підприємства, формування податкової та статистичної звітності. Крім того він керує процесами планування економічної та фінансово-кредитної діяльності, оплати і матеріального стимулювання праці тощо
Відповідає перед директором підприємства за фінансове планування діяльності організації, ведення бухгалтерського, статистичного та управлінського обліку, вчасне формування податкової та статистичної звітності, контролювання фінансових результатів діяльності організації
Заступник директора з виробництва
1
1
Управляє технічкою підготовкою виробничо-господарської діяльності, а також основними процесами виробництва
Відповідає перед директором ТзОВ за якість продукції , стан обладнання підприємства та раціональність його використання.
Заступник директора із загальних питань
1
1
Управління процесами оформлення необхідної документації для здійснення виробництва (ліцензій, патентів тощо.)
Відповідає перед директором підприємства за вчасне оформлення необхідної документації для забезпечення виробництва тощо.
Бухгалтери
3
3
їх функціями с нарахування і видача заробітної плати, планування і оформлення бюджету товариства та контроль за його дотриманням, ведення бухгалтерського, статистичного і управлінського обліку, формування податкової та статистичної звітності
Відповідають перед головним бухгалтером за правильність та оперативність ведення обліку на підприємстві, формування фінансової то статистичної звітності, її відповідність первинній документації
Заступник директора з МТП
-
1
Здійснює переговори з основними постачальниками, забезпечує їх диверсифікацію з метою мінімізації ризиків, здійснює постачання необхідною сировиною та матеріалами
Відповідає перед заступником директора з матеріально - технічного постачання за пошук надійних поста пальників якісної сировини та матеріалів, забезпечення поставок та забезпечення тривалої взаємовигідної співпраці з постачальниками
Заступник директора із збуту
-
1
Здійснює переговори з основними клієнтами, укладає договори про торгівлю, координує роботу маркетологів, затверджує рекламну кампанію.
Відповідає перед директором за співпрацю з клієнтами та ефективність реклами.
Маркетологи
-
3
Здійснюють дослідження ривків косметики.. Розробляють рекламну кампанію, вивчають
Потреби споживачів тощо.
Відповідає перед начальником відділу МТП за результати дослідження ринку, пошук нових партнерів, розробку рекламної кампанії тощо.
Спеціалісти із збуту
9
7
Укладають угоди про збут продукції та несуть відповідальність за вчасне її поставлення.
Несуть відповідальність перед директором відділу збуту за збут продукції
Начальник відділу розробок
1
1
Координує роботу відділу затверджує основні проекти, складає доповіді директору
Відповідає перед директором за атестації нової та вже існуючої продукції та відповідність її санітарним нормам.
Відділ розробок
8
9
Займаються розробкою нової продукції та атестацією старої, визначають її характеристики та відповідність санітарним нормам.
Відповідають перед начальниками за якісні характеристики косметики.
Начальники цехів
7
8
Керують роботою цехів, координують процеси виробництва
Відповідають перед директором за дотримання плану та якісне виготовлення продукції
Робітники цехів
101
108
Забезпечують безпосередній процес виробництва
Відповідають за вчасне і якісне виробництво косметики
Спеціалісти із постачання
8
9
Забезпечують постачання необхідних сировинних та матеріальних ресурсів для діяльності підприємства та організовують співпрацю з постачальниками
Відповідають перед начальником відділу МТП за установленім вигідних відносин з постачальниками, безперебійне постачання необхідної сировини та матеріалів для забезпечення робота підприємства.
Комірники
4
4
Здійснюють облік товарно-матеріальних цінностей у коморах,
Розподіляють їх відповідно до підрозділів організації, виконують вантажні роботи
Відповідають перед директором з МТП за правильність ведення обліку товарно-матеріальних цінностей у коморах, проведення інвентаризації тощо
Секретар - референт
1
1
Формує картотеку інформаційних карток про основних ділових партнерів підприємства, здійснює підготовку необхідної директору інформації, забезпечує листування підприємства тощо
Відповідає перед директором за інформаційне забезпечення його діяльності, листування підприємства І основними діловими партнерами тощо
Юрисконсульт
1
1
Здійснює систематичний моніторинг законодавчих та нормативно-правових актів, на засадах яких функціонує організація, бере участь у проробці умов договорів, вивчає правові нюанси здійснення видів діяльності, їх оподаткування та оптимізацію податкових платежів
Відповідає перед директором за юридичну відповідність документації організації, консультування з різних правових питань, вчасне повідомлення про зміни у законодавчих та нормативно правових актах
Всього
150
160
Фактична (раціональна) чисельність і функції посадових осіб
2.3 Мотивування
Коротку характеристику змістових та прецесійних теорій мотивування й обґрунтування можливості їх застосування у ТзОВ "Олеандр" наведено у табл. 7.
Таблиця 7
Застосування теорій мотивування у ТзОВ "Олеандр"
Теорії мотивування
Короткий зміст та особливості застосування
Обґрунтування можливості застосування в організації
Елементи системи матеріального стимулювання праці, в яких знаходиться відображена теорія
Змістові теорії (відображеє зміст потреби та їх ієрархію)
Теорія потреб М.Туган-Бараносвького
1 Виділяються: фізіологічні, статеві, симптоматичні, альтруїстичні потреби, потреби практичного характеру.
2 Особливе значення відіграє приналежність до народностей, моральні і релігійні погляди
Цю теорію можна застосовувати на ТзОВ "Олеандр" до усіх працівників. враховуючи пріоритетність задоволення певних груп потреб у працівники та вдало використовуючи незадоволені потреби для формування мотивів щодо забезпечення необхідної поведінки. Також теорія сприятиме успішній діяльності ТзОВ на міжнародному ринку, оскільки враховує міжнаціональні особливості
У цивілізованому суспільстві мате ріальні стимули (заробітна плата, премії, надбавки, доплати подарунки тощо) сприяють якіснішому задоволенню фізіологічних потреб та по треб практичного характеру При цьому також створюються умови для задоволення альтруїстичних потреб, народження та виховання дітей, створенні сім'ї тощо
Теорія потреб А.Маслоу
1. Потреби діляться на первинні і вторинні
2.Поведінка людей визначається потребами нижчого порядку
3.Після задоволення певних потреб їх мотивуюча дія припиняється
Ця теорії чітко визначає пріоритетність потреб людей, на що повинні орієнтуватись керівники при формуванні мотиваційних систем Оскільки, якщо керівництво не створить умови для забезпечення первинних потреб працівників, то марно чекати від підлеглих ініціативності, творчості, раціоналізаторських пропозицій та належної віддачі.
Можливості для задоволення первинних потреб працівників ТзОВ "Олеандр" створює заробітна плата, цінні подарунки (одяг, автомобіль тощо) При цьому чим вищий статус працівника, чим виша його посад...
Ділись своїми роботами та отримуй миттєві бонуси!
0%
Оголошення від адміністратора