Подякувати Студентському архіву довільною сумою
Admin
26.02.2023 12:38
Дякуємо, що користуєтесь нашим архівом!
Економічне обгрунтування стратегії виробництва підприємства
Інформація про навчальний заклад
ВУЗ:
Національний університет водного господарства та природокористування
Інститут:
Не вказано
Факультет:
Не вказано
Кафедра:
Не вказано
Інформація про роботу
Рік:
2009
Тип роботи:
Інші
Предмет:
Економіка підприємства
Частина тексту файла (без зображень, графіків і формул):
Міністерство освіти і науки України
Національний університет водного господарства та природокористування
Кафедра економіки підприємства
Аналітична робота
з дисципліни “Стратегічне управління”
на тему:
“Економічне обгрунтування стратегії виробництва підприємства”
(на прикладі ДП “ПрикарпатЗахідтранс”)
ЗМІСТ
ВСТУП.............................................................................................................................3
1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ СТРАТЕГІЇ ВИРОБНИЦТВА ПІДПРИЄМСТВА.......5
1.1. Сутність стратегії виробництва на підприємстві.............................................5
1.2. Формування стратегії виробництва...................................................................9
1.3. Ефективність стратегії виробництва підприємства........................................11
Висновки до розділу 1..............................................................................................14
2. СТРАТЕГІЧНИЙ АНАЛІЗ ПІДПРИЄМСТВА ДП “ПРИКАРПАТ-ЗАХІДТРАНС”.........................................................................................................15
2.1. Загальний аналіз середовища підприємства...................................................15
2.2. Загальне зовнішнє середовище........................................................................18
2.3. Операційне зовнішнє середовище...................................................................21
2.4. Внутрішнє середовище.....................................................................................24
Висновки до розділу 2..............................................................................................32
3. ВИЗНАЧЕННЯ ПРОБЛЕМ ДП “ПРИКАРПАТЗАХІДТРАНС”.........................33
3.1. Висока собівартість продукції підприємства.................................................33
3.2. Високий рівень зносу виробничого обладнання............................................34
3.3. недостатня завантаженість основних фондів.................................................35
Висновки до розділу 3.............................................................................................36
4. АЛЬТЕРНАТИВНІ ВАРІАНТИ ДІЙ ДП “ПРИКАРПАТЗАХІДТРАНС”
ЩОДО ВИРІШЕННЯ ПРОБЛЕМИ ВИСОКОЇ СОБІВАРТОСТІ
ПРОДУКЦІЇ .............................................................................................................37
4.1. Заміна проблемних ділянок нафтопродуктопроводу....................................37
4.2. Встановлення сучасних енергозберігаючих установок................................37
4.3. Пошук нових постачальників матеріально-технічних ресурсів...................38
Висновки до 4 розділу.............................................................................................39
5. ОБҐРУНТУВАННЯ І РЕАЛІЗАЦІЯ СТРАТЕГІЧНИХ ЗМІН.............................40
5.1. Економічне обгрунтування рівня змін та ефективності реалізації
заміни проблемних ділянок нафтопродуктопроводу...........................................40
5.2. Рекомендації щодо реалізації заміни проблемних ділянок нафтопродуктопроводу............................................................................................42
Висновки до розділу 5..............................................................................................42
ЗАГАЛЬНІ ВИСНОВКИ............................................................................................. 43
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ...............................................................45
ДОДАТКИ......................................................................................................................46
ВСТУП
З розвитком ринкових відносин у суспільстві постійно змінюються умови функціонування підприємства як на макро- так і на мікро-економічному рівні. Складні умови господарювання, зміна форм власності, ринкові відносини, конкуренція, економічна самостійність підприємств вимагають від керівників усіх рівнів нових знань та навичок, які відповідали б вимогам часу.
Підприємства в умовах централізованої командно-адміністративної економіки відрізнялися від аналогічних підприємств, що орієнтовані на ринок певними характеристиками і поведінкою у зовнішньому середовищі. Головна частина рішень приймалася “зверху”, а підприємствам залишалася лише роль виконавців. Тому на підприємстві просто не було потреби розробляти самостійно стратегію діяльності і займатися стратегічним управлінням.
Однак умови ринку вимагають від кожного підприємства незалежно від форм власності особистого розв’язання проблем, які раніше не виникали або вирішувалися на інших рівнях. Кожен керівник повинен сам, враховуючи економічну ситуацію, законодавчі акти, а також кон’юнктуру ринку приймати довгострокові рішення і при цьому нести повну відповідальність за їх наслідки.
В умовах ринкового господарювання, коли відбуваються швидкі зміни в техніці і технологіях, зростають вимоги споживачів та посилюється конкуренція. Сучасні підприємства повинні концентрувати увагу не тільки на внутрішньому стані справ, але і виробляти стратегію довгострокового виживання, яка б дозволяла їм встигати за змінами, що відбуваються у зовнішньому середовищі й успішно їх реалізовувати. Вітчизняні підприємства вже роблять перші спроби передбачити своє майбутнє. Так, з метою обґрунтування економічної доцільності реалізації підприємством певного проекту, повного або часткового перепрофілювання його діяльності складаються бізнес-плани, окремі напрямки яких охоплюються поточними планами, формулюються цілі розвитку, намагаються розробляти тактику, уточнюючи його деталі.
Стратегія необхідна будь-якому підприємству, що претендує на успіх, щоб визначити, в якому напрямку воно буде розвиватися. По суті, вибір стратегії означає, що з усіх можливих шляхів розвитку і способів дії, що відкриваються перед підприємством, воно обирає конкретний напрямок. Добре розроблена стратегія – основа підвищення конкурентоспроможності підприємства, сильної конкурентної позиції і формування такої організації, яка з допомогою удосконалення структури управління і підвищення організаційної культури могла б успішно працювати у жорстких ринкових умовах.
Ефективність впровадження певної стратегії головним чином залежить від вміння вищого керівництва думати стратегічно, кваліфіковано орієнтуватися в кон’юнктурі ринку, передбачати дії конкурентів, грамотно оцінити своє положення на ринку і здійснювати ефективний відбір варіантів проектних, технічних, господарських та управлінських рішень.
Оскільки виробництво завжди є пріоритетним напрямоком підприємницької діяльності підприємства, то стратегія виробництва спрямована на налагодження виробничого процесу та його успішне функціонування. Саме в цьому і полягає актуальність обраної теми даної аналітичної роботи.
На сучасному етапі діяльності підприємство характеризується підвищенням складності, рухливості, невизначеності (нові інформаційні технології, індивідуалізація і динамізм поведінки споживачів, високі вимоги до якості товарів і обслуговування тощо). Вітчизняні господарюючі суб’єкти зацікавлені у підвищенні конкурентоспроможності своєї продукції, що підтверджує актуальність теми і необхідність просування у практику українських підприємств ідей виробничої стратегії та їх реалізацію.
Розв’язанню проблем прийняття стратегічних управлінських рішень у виробництві присвячено чимало праць як зарубіжних так і вітчизняних науковців. Так, виробнича стратегія займає окреме місце у доробках В.Д. Нємцова, А.А. Томпсона, З.Є. Шершньової та багатьох інших авторів [9, 12, 14].
Мета аналітичної роботи – економічне обґрунтування стратегії виробництва для ДП “ПрикарпатЗахідтранс”.
Завданнями роботи є: теоретичне обґрунтування поняття стратегії виробництва, процесу її формування та впровадження на підприємстві; характеристика та аналіз впливу загального зовнішнього, операційного зовнішнього та внутрішнього середовища ДП “ПрикарпатЗахідтранс” на ефективність виробничої стратегії; визначення основних проблем виробництва підприємства; пошук альтернативних варіантів для вирішення цих проблем; обґрунтування та реалізація стратегічних змін.
Практичну цінність в аналітичній роботі мають пропозиції щодо вирішення проблем, які пов’язані з виробничою стратегією підприємства та пропозиції щодо коригування існуючої стратегії виробництва.
Методологією проведених досліджень виступають праці вітчизняних та зарубіжних науковців, що пов’язані з виробничою стратегією підприємства. Для аналізу конкретного підприємства були використані дані з основних форм звітності.
РОЗДІЛ 1
ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ЕКОНОМІЧНОЇ ЕФЕКТИВНОСТІ СТРАТЕГІЇ ВИРОБНИЦТВА ПІДПРИЄМСТВА
1.1. Сутність стратегії виробництва на підприємстві
Поняття стратегії посідає центральне місце в теорії стратегічного управління. Етимологічне слово „стратегія” походить з давньогрецької мови: stratos — армія, військо; agos — я керую. Початково воно визначало мистецтво або науку бути полководцем. Ще в стародавньому Китаї в період між 480 і 221 pp. до н. е. була написана книга, що мала назву «Мистецтво стратегії». Цей давній, твір свідчить, що вже тоді стратегія була невід’ємним елементом світогляду людей, а в це поняття вкладався такий сенс, який сьогодні називається нормою оптимальної поведінки. У давнину вважалося, і з цим неможливо не погодитись, що розробка стратегії є мистецтвом обдарованих особистостей. Але настільки безмежними і незліченними є прояви людського таланту і мистецького дару, то, мабуть, ніколи стратегії не можна буде дати вичерпного визначення. Вона завжди буде мати про себе багато різних висловлювань, визначень, відомостей, номінацій, висновків тощо. Багатогранність поняття стратегії обумовлює ще й те, що навіть при незначній зміні кута зору на нього зображення суттєвим чином змінюється, і однозначне визначення знову стає неможливим.
Стратегія підприємства – це комплексна програма дій спрямована на ефективну виробничу, науково-дослідну, комерційну, фінансову та іншу діяльність, реалізація якої забезпечить здійснення місії і досягнення цілей підприємства.
Тобто стратегія – це планування усіх найважливіших дій (підприємницьких, конкурентних, функціональних), які потрібно реалізувати, щоб забезпечити тривалий успіх підприємству [10, с.20].
Враховуючи багатоплановий характер діяльності підприємств, їм потрібно визначати певний набір взаємопов’язаних стратегій, що формують так звану стратегічну піраміду.
Стратегічний набір – це система стратегій різного типу, які розробляє підприємство на певний проміжок часу, що показує специфіку його діяльності та розвитку, а також рівень претендування на місце та роль у зовнішньому середовищі.
Процес побудови стратегічного набору здійснюється на всіх рівнях управлінської ієрархії. На диверсифікованих підприємствах стратегічний на бір розробляється на чотирьох рівнях (корпоративному, конкурентному, функціональному, операційному), на однопрофільних - на трьох (конкурентному, функціональному, операційному).
Корпоративна стратегія – це загальна стратегія управління підприємст вом, що охоплює всі напрямки його діяльності. У процесі управління підпри ємством (об'єднанням підприємств) використовують такі головні типи кор поративних стратегій:
зростання;
стабілізації;
скорочення.
Стратегія бізнесу (конкурентна стратегія) – сукупність наступальних чи оборотних дій, спрямованих на створення стійкого становища в галузі, з метою успішного подолання п’яти чинників конкуренції і гарантування максимальної віддачі від інвестиційного капіталу.
Стратегії бізнесу призначені для управління кожним окремим видом діяльності підприємства. Стратегія бізнесу для однопрофільного підприємства - корпоративна стратегія і стратегія бізнесу співпадають. Існують такі головні типи стратегій бізнесу:
найменших сукупних витрат;
диференціації;
зосередження.
Функціональні стратегії – це стратегії для управління кожним функціональним напрямком певної сфери діяльності бізнесу [10, с.25].
Для успішної реалізації корпоративної стратегії та стратегії бізнесу необхідно щоб усі функціональні стратегії були скоординованими і взаємоузгодженими, а не тільки переслідували свої порівняно вузькі цілі. Існують такі головні типи функціональних стратегій:
маркетингу;
науково-дослідних і проектно-конструкторських робіт;
виробництва;
фінансова;
екологічна;
соціальна.
Однією з найважливіших підсистем корпоративної стра тегії є виробнича стратегія, що являє собою довгострокову програму конкретних дій зі створення і реалізації продук ту організації. Виробнича стратегія спрямована на викори стання і розвиток усіх виробничих потужностей організації для досягнення стратегічної конкурентної переваги [6, с.222].
Виробництво завжди відігравало головний та пріоритетний напрямок у підприємницькій діяльності підприємства. Виробнича стратегія спрямована на налагодження виробничого процесу підприємства та його успішного функціонування.
Досвід свідчить про те, що попередній план, розроблений на майбутнє, сприяє покращенню використання основних ресурсів і забез печує більш високу продуктивність відносно досягнутого рівня [4, с.340].
Роль функціональної стратегії полягає в підтримці загальної ділової стратегії і конкурентоспроможності підприємства. Крім цього, значення функціональної стратегії полягає в створенні управлінських орієнтирів для досягнення намічених функціональних цілей підприємства. Таким чином, функціональна стратегія у виробництві являє собою план виробництва, що містить необхідні заходи для підтримки ділової стратегії і досягнення виробничих цілей і місії підприємства.
При формуванні виробничої стратегії необхідно не тільки враховувати наявні ресурси (матеріально – технічні, трудові, фінансові) та обсяги виготовлення продукції, а й технологічний рівень виробничих процесів і можливість їх оновлення (модернізації); кваліфікаційний рівень персоналу; ступінь гнучкості виробничих процесів; конкретні дії пов’язані з можливими вимогами споживачів до продукції, яку випускає підприємство.
Розрізняють такі складові виробничої стратегії:
1) планування виробництва і контроль;
2) підвищення продуктивності праці;
3) людський фактор у виробництві.
До основних складових виробничого плану, на основі якого формується виробнича стратегія, належать:
основні виробничі операції;
машини та обладнання;
будівлі та споруди;
вплив зовнішніх факторів [1, c.126].
Види стратегії виробництва:
використання існуючого виробничого потенціалу – виробництво продукції на діючому виробництві, модернізація виробництва, технічне переобладнання виробництва, його реконструкція, ліквідація «вузьких місць», підвищення продуктивності та ефективності виробництва;
стратегії створення нового виробництва – придбання, створення виробництва за рахунок нового використання існуючого потенціалу, створення структурного співвідношення між основним, допоміжним та обслуговуючим виробництвами тощо;
стратегія змін у технологічному процесі – впровадження нових методів виготовлення продукції та технологій, зміни в технологічному рівні виробництва, використання нових матеріалів, підвищення рівня стандартизації тощо;
стратегія відносно організації виробництва – тип системи, спеціалізація, диверсифікація, конверсія виробництва, його ритмічність, система управління якістю, система управління витратами тощо;
стратегія впровадження оперативно-календарного планування [9, c.211].
Процес управління виробництвом можна представити як сукупність послідовних дій управлінського персоналу з визначення цілей для об’єктів управління і їхнього фактичного стану на основі реєстрації й обробки відповідної інформації, формуванню і твердженню (прийняття рішень) економічно обґрунтованих виробничих програм і оперативних завдань [14, с.578].
Практична реалізація процесу управління виражається в періодично повторюваних роботах з формування виробничих програм цехам, оперативних змінно-добових завдань ділянкам, бригадам і безупинному спостереженню за їхнім виконанням. Перша частина зазначених робіт відноситься до планування виробництва, що проводиться відповідно до встановлених планових періодів (один раз у квартал, місяць, тиждень, добу, зміну). Друга пов’язана з контролем виконання планових завдань, зі збором і використанням отриманої інформації для регулювання ходу виробництва. Для планування і регулювання виробництва потрібна інформація про підготовку виробництва, про цілі і конкретні задачі виробничих підрозділів (відносно постійна інформація) і про стан виробничого процесу (перемінна інформація), одержувана в ході виконання цехами виробничих програм.
Процес реєстрації даних і нагромадження інформації про результати роботи цехів і підрозділів підготовки виробництва, а також її передача й обробка в органах управління виробництвом протікає повсякденно і практично безупинно. Особливо складною і трудомісткою і, що дуже важливо, відповідальною роботою в цьому процесі є своєчасна реєстрація інформації на місцях її виникнення в цехах і підрозділах, що забезпечують виробництво усіма видами ресурсів і документації, крім інформації про зовнішні постачання комплектуючих виробів [14, с.581-583].
У ринковій економіці виробнича структура пов’язана з усіма іншими основними видами діяльності підприємства: маркетингом, НДПКР, фінансовою діяльністю, діяльністю служби персоналу й ін. Крім цього, виробнича стратегія взаємозалежна з багатьма факторами зовнішнього середо вища підприємства. Так, рівень виробництва значною мірою впливає на конкурентну позицію фірми, а ринкові факто ри, у свою чергу, впливають на зміст і характеристики ви робничих стратегій (рис. 1.1).
Рис. 1.1. Взаємозв’язок ринкових і виробничих стратегій
У кінцевому підсумку ефективність виробничої стратегії залежить не тільки від її власного змісту, але і від того, наскільки вона органічно взаємозалежна з іншими функціональними стратегіями. Так, маркетинговий підрозділ підприємства повинен забезпечувати розробників виробничої стратегії інформацією про попит на ринку на якийсь продукт, про його реалізацію; технологи повинні подавати інформацію про нові розробки і зміни на ринку технологій; співробітники дослідного підрозділу – ознайомлювати з параметрами і характеристиками знову розроблюваного продукту тощо.
Суть виробничої стратегії полягає в пристосуванні виробництва до вимог ринку. Стратегічні задачі виробництва випливають з уявлення про участь підприємства в конкуренції, реальної поведінки споживача та його вимог до продукції, рівня конкурентних переваг, пов’язаних з виробництвом, послідовності капіталовкладень, необхідних для реалізації стратегій. Для визначення набору стратегічних напрямків та змісту виробничої стратегії слід провести:
визначення реального та перспективного портфеля замовлень на продукцію, яку виробляє підприємство, та продукцію, що входить до портфельного набору;
формування характеристик виробництва, яких достатньо для задоволення потреб ринку та перемоги в конкуренції;
установлення обсягів та послідовності капіталовкладень, які повинні забезпечити можливості реалізації стратегій задоволення вимог ринку;
розробку заходів щодо пристосування виробництва до вимог ринку у випадках реальних та прогнозованих його змін;
формування компенсаційних заходів, здатних підтримати стабільне функціонування виробництва при можливих коливаннях поставки ресурсів або коливання ціни на їх придбання.
Поняття про ринок є основою, на якій будуються ви робнича й інші функціональні стратегії. Але при цьому необхідно дотримуватися таких важливих правил: слід уни кати занадто загальних описів ринків; для більш точного розуміння своїх ринків підприємствам потрібно відшукувати відмінності між характеристиками постачальника, необхідними для одержання замовлень, і характеристиками, достатніми для успіху в конкурентній боротьбі; зазначені вище характеристики не однакові для різних ринків і змінюються в часі [2, c.59].
Таке поняття ринку необхідне для вироблення стратегічних рішень, процес прийняття яких у контексті виробничої стратегії складається з таких етапів: вибір цілей підприємства; розробки маркетингової стратегії; обґрунтування того, як товари/послуги будуть завойовувати споживачів; вибір продукції; вирішення питань інфраструктури.
Даючи характеристику виробничої стратегії, необхідно особливо виділити ряд загальних глобальних тенденцій.
1. Загострення конкуренції веде до диференціації ринків, а не до їх зближення. Тому адаптація до зростаючої диференціації є головним завданням виробництва. Якщо колись рішення шукали в універсалізації виробництва, то сьогодні більш альтернативною є спеціалізація виробництва відповідно до вимог ринку.
2. Сучасне виробництво перетворюється із системи, що виробляє окремі продукти, у систему, що, крім матеріального продукту, створює широкий комплекс послуг, пов’язаних із практичним споживанням продукту. Створювані системи «продукт-сервіс», за оцінкою авторитетних експертів, стануть у найближчі роки ключовим фактором бізнес-успіху [6, с.222-225].
1.2. Формування стратегії виробництва підприємства
Формування стратегії – процес, в ході якого керівники встановлюють місію, формують систему цілей, створюють окремі стратегії та стратегічний набір, а також визначають усі складові процесу управління підприємством.
Загальний процес формування стратегії охоплює декілька взаємопов’язаних етапів, кожен з яких має свій сенс та спрямованість:
оцінка та аналіз існуючої стратегії;
коригування існуючої або формування нової стратегії;
прогнозування потенційно можливих господарських ризиків;
обґрунтування та вибір стратегічних альтернатив.
Оцінка і аналіз існуючої стратегії. Діагностика (оцінювання стратегій підприємства) проводиться, як правило, в кінці року і передбачає аналітичну оцінку його внутрішніх можливостей щодо задоволення потреб ринку та досягнутого рівня їх використання. Дієздатність стратегії повинна визначатися за допомогою певних критеріїв, таких як:
На скільки стратегія підприємства характеризується цілісністю, за яких умов кожна з її складових може працювати на загальну стратегію.
На скільки стратегія адаптується до навколишнього зовнішнього ринкового середовища з точки зору його швидких змін.
На скільки цілі підприємства збалансовані із МТР.
На скільки стратегія підприємства враховує можливість комерційного ризику і які заходи по його нейтралізації вона пропонує.
На скільки стратегія відображає діловий горизонт планування і терміни реалізації.
На скільки стратегія опирається на дії лінійних та функціональних структур, їхні орієнтири та цінності.
Аналіз існуючої стратегії може засвідчити, що підприємства:
перебуває у більш-менш повній відповідності із сучасною виробничою, інноваційною, фінансово-комерційною політикою підприємства (відповідає вимогам ринку);
б) відповідає сучасним вимогам ринку лише частково;
в) потребує докорінної зміни своєї діяльності [11, c.184-185].
Коригування існуючої стратегії або формулювання нової. Якщо у ході аналізу підприємство зупиняється на варіантах б або в, то підприємства переходить до 2-го етапу. Необхідність в переході може виникнути і тоді, коли виникають нові цілі підприємства або ж виявляється, що досягти їх у межах існуючої стратегії стане неможливим.
Кожне підприємство реагуючи на різні можливості та загрози і маючи різні сильні та слабкі сторони здійснює власний стратегічний вибір по відношенню до змін, що відбуваються. Таким чином, в залежності від того, на якій стадії ЖЦ перебуває підприємство на час формулювання стратегії, його керівництво обирає певний тип корпоративної стратегії.
Прогнозування потенційно можливих господарських ризиків. Процес прогнозування передбачає такі етапи:
визначення максимально можливих критичних допущень; розрахунки величини ризику кожного виду;
виявлення можливостей виникнення кожної із несподіванок;
пропонування системи захисних (нейтралізуючих) дій за умови виникнення критичних ситуацій [3, с.307].
Обґрунтування і вибір стратегічних альтернатив. На основі результатів ситуаційного аналізу здійснюється конкретний вибір стратегічних альтернатив підприємства. Можливі варіанти вибору таких стратегічних альтернатив подаються у вигляді таблиці. Користуючись цією таблицею, можна точніше узгоджувати стратегію підприємства із його можливостями, а також особливостями виробництва, реалізації та сегментації споживчого ринку.
Можна формувати і здійснювати такі основні альтернативні стратегії виробництва:
повне задоволення попиту – підприємство виробляє стільки продукції, скільки потребує ринок. Запаси на складах готової продукції є мінімальними, а витрати на виробництво продукції можуть бути досить великими через часті зміни обсягів випуску;
виробництво продукції з орієнтацією на пересічний попит – запаси певних товарів можуть нагромаджуватися при раптовому зменшенні попиту, реальні потреби ринку задовольняються за рахунок цих нагромаджень;
виробництво з урахуванням реально існуючого мінімального попиту;
використання існуючого виробничого потенціалу – виробництво товарів на діючому виробництві; модернізація виробництва; технічне переобладнання виробництва; реконструкція виробництва; кооперація виробництва тощо;
створення нового виробництва;
зміни у технологічному процесі – нові методи виготовлення продукції; нові сировина та матеріали;
зміни в організації виробництва - спеціалізація; диверсифікація; оптимізація розміщення виробничих процесів тощо [13, с.101].
Виробнича стратегія звичайно подається у вигляді плану (програми), що складається з таких розділів: освоєння виробництва нових видів продукції; впровадження нової технології, підвищення рівня механізації і автоматизації виробництва; підвищення рівня якості продукції, що випускається; вдосконалення систем управління, планування і організації виробництва; кооперація, концентрація й інтеграція виробництва; диверсифікація виробництва [6, с.225].
1.3. Ефективність стратегії виробництва підприємства
Проблема ефективності стратегії виробництва посідає важливе місце серед актуальних проблем економічної науки.
Фактично визначення ефективності стратегії виробництва підприємства полягає в оцінці ефективності виробництва, яка характеризується певними результатами. Такими результатами можуть бути обсяги виготовленої продукції в натуральному чи вартісному виразі або прибуток. Сама величина цих результатів не дає змоги робити висновки про ефективність або неефективність виробництва, оскільки не відомо, якою ціною отримані ці результати. Звідси для отримання об’єктивної оцінки ефективності виробництва враховують оцінку тих витрат, що дали змогу одержати ті чи інші результати. Процес виробництва здійснюється через поєднання факторів, що його визначають: засобів праці (основні фонди), предметів праці (оборотні фонди), робочої сили (трудові ресурси). Крім того, істотним чином на стратегію виробництва впливає фінансовий стан підприємства, а також певні організаційні, управлінські, технологічні та інші переваги, що відображають як нематеріальні ресурси [4, c.194].
Ефективність виробництва являє собою комплексну оцінку кінцевих результатів використання основних і оборотних фондів, трудових і фінансових ресурсів та нематеріальних активів за певний період часу. Загальна методологія визначення формалізується таким співвідношенням:
(1.1),
де F – ефективність;
E – ефект (результати);
P – витрати (ресурси) [12, c.283].
Для ефектів притаманна особливість, що далеко не всі з них піддаються кількісному вимірюванню. У зв’язку з цим на підприємствах визначають, оцінюють і регулюють (у межах своїх можливостей) як економічну, так і соціальну ефективність виробництва (табл.1.1).
Перелік ресурсів, які впливають на ефективність виробничої стратегії не є вичерпними, тобто в конкретних умовах на ефективність виробничої стратегії можуть чинити істотний вплив інші фактори.
Таблиця 1.1.
Види ефективності виробництва за окремими ознаками.
№
Ознаки
Види ефективності виробництва
1.
За наслідками
економічна, соціальна
2.
За місцем одержання
локальна(госпрозрахункова), народногосподарська
3.
За ступенем збільшення
первісна, мультиплікаційна
4.
За метою
абсолютна, порівняльна
Розрахунки ефективності витрат необхідні для прийняття тих чи інших господарських рішень. По-перше, вони потрібні для оцінки рівня використання різних видів витрат і ресурсів, здійснюваних організаційно-технічних і соціально-економічних заходів, загальної результативності виробничо-господарської діяльності підприємства впродовж певного періоду часу. По-друге, за їх допомогою обґрунтовують і визначають найкращі (оптимальні) варіанти господарських рішень: застосування нової техніки, технології та організації виробництва, нарощування виробничих потужностей, підвищення якості і оновлення асортименту продукції тощо. У зв’язку з цим розрізняють абсолютний (загальний) і порівняльний ефект.
Абсолютний ефект характеризує загальну або питому (в розрахунку на одиницю витрат чи ресурсів) його величину, яку має підприємство від своєї діяльності за певний проміжок часу.
Порівняльний ефект відображає наслідки порівняння можливих варіантів господарювання і вибору кращого з них. Абсолютний і порівняльний ефекти тісно взаємозв’язані, доповнюють один одного.
При формуванні системи показників ефективності виробництва (табл. 1.2), виробничо-господарської і комерційної діяльності підприємства бажано дотримуватись певних принципів. До них можна віднести:
1) забезпечення взаємозв’язку критерію і системи конкретних показників ефективності виробництв;
2) відображення ефективності використання усіх видів застосовуваних у виробництві ресурсів;
3) важливість застосування показників ефективності в управлінні різними ланками виробництва на підприємстві;
4) виконання найбільш важливими показниками стимулюючої функції у процесі використання наявних резервів зростання ефективності виробництва, того чи іншого виду діяльності підприємств.
Таблиця 1.2.
Система показників ефективності виробництва
№
Узагальнюючі показники
Показники ефективності використання
праці (персоналу)
виробничих фондів
фінансових коштів
1
Виробництво чистої продукції на одиницю витрат ресурсів
темпи зростання продуктивності
праці
загальна фондовіддача (за обсягом продукції)
оборотність оборотних коштів
2
Прибуток на одиницю загальних витрат
Частка приросту продукції за зростання продуктивності
праці
фондовіддача
активної частини основних фондів
рентабельність оборотних коштів
3
Рентабельність виробництва
відносне вивільнення працівників
рентабельність
основних фондів
вивільнення оборотних коштів
4
Затрати на одиницю товарної продукції
коефіцієнт використання корисного фонду робочого часу
фондомісткість одиниці продукції
питомі капітальні вкладення (на одиницю приросту потужності або продукції)
5
Частка приросту продукції за рахунок інтенсифікації виробництва
трудомісткість одиниці продукції
матеріаломісткість одиниці продукції
рентабельність капітальних вкладень
6
Народногосподарський ефект використання одиниці продукції
зарплатомісткість одиниці продукції
строк окупності використання найважливіших видів сировини і матеріалів
коефіцієнт капітальних вкладень
Кінцева ефективність виробничої стратегії зумовлена не тільки її власним змістом, але й тим на скільки комплексно й органічно вона взаємопов’язана зі всіма іншими спеціалізованими стратегіями підприємства [9, c.381].
Висновки до розділу 1.
1. Узагальнюючи теоретичні аспекти економічного обґрунтування вироб-ничої стратегії підприємства, встановлено місце і роль цієї стратегії у стратегічному наборі. При розробці складових загальної стратегії підприємства слід приділяти увагу виробничій стратегії, оскільки виробництво завжди віддзеркалює головний і найбільш пріоритетний напрямок діяльності підприємства.
2. У використаних джерелах зазначено, що формування виробничої стратегії підприємства – це складний процес, який залежить від керівництва. Основою для формування виробничої програми є стратегічний план виробництва, який розробляється за результатами вивчення кон'юнктури ринку та збуту продукції. Великого значення набуває стратегічне мислення керівників, яке дозволяє обґрунтувати основні напрями розвитку, надати цілеспрямованості та гнучкості в роботі. Гнучкість виявляється у завчасному передбаченні можливості подальшого розвитку підприємства та його підрозділів у зв'язку із зміною ринкової ситуації. Враховуючи це, при формуванні виробничої програми також визначаються заходи реконструкції або вдосконалення організації та управління виробництвом, формуються зв'язки із зовнішнім середовищем.
3. Слід зауважити, що ведучий елемент виробничої стратегії, так само як і будь-якої іншої спеціалізованої стратегії – це її особливі стратегічні цілі. При правильно поставленому процесі розробки корпоративної стратегії система цілей виробничої стратегії повинна логічно випливати із зміни стратегії організації, а якщо говорити більш конкретно, то з визначених основних стратегічних цілей 1-го рівня. І при цьому система цілей виробничої стратегії формує свою особливу виробничу галузь загального дерева стратегічних цілей організації.
4. Проведені теоретичні дослідження показали, що для обґрунтування необхідності розроблення стратегії виробництва на підприємстві потрібно перш за все довести її ефективність. Ефективність – це комплексна оцінка кінцевих результатів процесу виробництва (роботи підприємства). Ефективність виробничої стратегії залежить не тільки від її власного змісту, але і від того, наскільки вона органічно взаємозалежна з іншими функціональними стратегіями.
РОЗДІЛ 2
СТРАТЕГІЧНИЙ АНАЛІЗ СЕРЕДОВИЩА
ДП “ПРИКАРПАТЗАХІДТРАНС”
2.1. Загальний аналіз середовища підприємства
Реальний стан більшості об’єктів української системи нафтопродуктопроводів (загальна довжина понад 3 тис. км.) чи того, що від неї залишилось – критичний. Проблема незадовільного стану вітчизняних трубопроводів полягає в тому, що їх термін корисного використання майже вичерпався. Разом з тим, досвід експлуатації трубопроводів свідчить, що вони мають ще доволі значний ресурс, а процедура і термін його використання залежать від надійності роботи трубопроводу. Однак в Україні переважно діють документи, затверджені ще в колишньому СРСР, які не дають чіткої методології визначення граничних станів трубопроводу.
Даний ряд об’єктивних та суб’єктивних факторів призвів до того, що єдиний НПП, який сьогодні діє на території України, це – трубопровід "Самара – Західний напрямок", який має протяжність 1166 км. Українську дільницю вказаного НПП саме й експлуатує ДП “Прикарпатзахідтранс”.
Дочірнє підприємство „ПрикарпатЗахідтранс” створене у 1972 році і являється спеціалізованим підприємством з транспортування світлих нафтопродуктів від виробників нафтопереробних підприємств Російської Федерації та Республіки Білорусь до споживачів як на території України так і за її межами. Транспортування нафтопродуктів здійснюється через систему магістральних трубопроводів та відводів.
Адреса підприємства: 33028, м. Рівне, вул. Котляревського 18. Телефон: +38(0362) 26-46-78, 63-69-80. Факс: +38(0362) 26-46-78.
Відповідно до статуту власником дочірнього підприємства „ПрикарпатЗахідтранс ” є Південно-Західне відкрите акціонерне товариство трубопровідного транспорту нафтопродуктів. ВАТ „Південь-Захід транснафтопродукт” є дочірнім товариством ВАТ „Акціонерна компанія „ Транснафтопродукт”. ДП „ПрикарпатЗахідтранс ” є юридичною особою, що представляє інтереси головних компаній на території України.
Організаційна структура ДП „ПрикарпатЗахідтранс” покликана максимально ефективно здійснювати транспортування нафтопродуктів мережею магістральних нафтопродуктопроводів, та здійснювати необхідне інформаційне забезпечення виробництва. Згідно із статутом органом управління підприємством є директор, який призначається на посаду і звільняється рішенням власника.
Виробнича структура підприємства включає наступні структурні підрозділи без права юридичної особи і відокремленого майна:
- ЛВДС „Новоград-Волинський” (Житомирська обл., Новоград-Волинсь-кий р-н, урочище Синач);
- ЛВДС „5С” (Рівненська обл., Дубенський р-н, смт. Смига);
- ЛВДС „1К” (Львівська обл., Старосамбірський р-н, с. Страшевичі);
- ЛВДС „Дубриничі” (Закарпатська обл., Перечинський р-н., с. Дубри-ничі);
- ремонтно-будівельне управління в місті Ужгороді.
Структурні підрозділи проводять свою діяльність від імені ДП „ПрикарпатЗахідтранс”, яке несе відповідальність за їхню діяльність. Підприємство має:
відокремлений баланс;
розрахункові, валютні й інші рахунки в установах банків;
печатку, штампи, свій фірмовий бланк.
Також підприємство має власну матеріально-технічну базу, яка знаходиться за адресою: м. Рівне, вул. Київська 98.
Основним предметом діяльності ДП „ПрикарпатЗахідтранс” є :
1) транспортування нафтопродуктів по магістральних трубопроводах;
2) експлуатація магістральних нафтопродуктопроводів, їхнього устаткування і споруд, пов’язаних із транспортуванням, збереженням і наливом нафтопродуктів ;
3) ремонтно-технічне обслуговування магістральних нафтопродукто-проводів, їхнього устаткування і будівель, здійснення технічного нагляду за будівництвом і капітальним ремонтом.
4) здійснення безпосереднього оперативно-технічного управління роботою насосних станцій, комунікацій, цехів і служб, проведення заходів щодо зниження вартості перекачування нафтопродуктів.
5) проведення робіт з комплексного захисту відомостей, що становлять державну і комерційну таємницю, необхідну для забезпечення виробничої діяльності.
Для визначення корпоративної стратегії та стратегії бізнесу підприємства слід проаналізувати по роках ряд економічних показників, які наведені в таблиці 2.1.
Таблиця 2.1.
Основні економічні показники діяльності ДП “ПрикарпатЗахідтранс” за 2005-2008 роки
№
п/п
Показники
Одиниці виміру
Роки
2005
2006
2007
2008
1.
Обсяг виробленої продукції
тис.грн
49962
97044
70628
69396
2.
Собівартість виробленої продукції
тис.грн
43470
77178
69408
79552
3.
Середньорічна вартість ОФ
тис. грн.
341003,5
352961,5
357170,5
367091,5
4.
Фондовіддача
грн../грн.
0,23
0,42
0,33
0,33
5.
Середньоспискова чисельність працівників
чол.
834
796
785
793
6.
Чистий прибуток (збиток)
тис. грн.
(140)
9672
(2897)
(10552)
7.
Рентабельність
%
-
12,5
-
-
Проаналізувавши основні показники діяльності ДП “ПрикарпатЗахідтранс”, (таблиця 2.1.) можна зробити висновок, корпоративною стратегією підприємства є стратегія стабілізації. Про це свідчить нестабільність обсягів продажу продукції, собівартості виготовленої продукції, середньоспискової кількості працівників. ДП “ПрикарпатЗахідтранс” складається з чотирьох підрозділів (ЛВДС „Новоград-Волинський”, ЛВДС „5С”, ЛВДС „1К”, ЛВДС „Дубриничі”), які здійснюють свою діяльність з допомогою стратегії зосередження (зосередження на постачанні дизпалива), що в свою чергу підпорядкована корпоративній стратегії. Стратегічний набір на підприємстві втілений документально і у своїй діяльності воно ставить перед собою стратегічні цілі, які намагається досягти. Їх розробку здійснює вище керівництво і керівники лінійних підрозділів.
Виробничо-господарська діяльність ДП “ПрикарпатЗахідтранс” здійснюється за планами і оперативними вказівками ВАТ „Південь-Західтранснафтопродукт”.
Будь-яке підприємство перебуває і функціонує у середовищі. Аналіз середовища є початковим етапом формування стратегії діяльності підприємства, оскільки забезпечує відповідну базу для визначення місії і цілей його функціонування.
Аналіз середовища передбачає вивчення і дослідження трьох його складових:
макросередовища (зовнішнє загальне середовище);
мікросередовища (операційне зовнішнє середовище);
внутрішнього середовища.
Аналіз середовища діяльності підприємства наведено в таблиці 2.2.
Таблиця 2.2.
Аналіз середовища підприємства ДП “ПрикарпатЗахідтранс”
№
Чинник середовища
Залежність від ситуації:
«+»залежить;
«-» не залежить
Вплив на ситуацію:
«+» позитивний;
«-» негативний;
«0» відсутній
Значущість:
«+» важливо;
«-» неважливо
Зовнішнє загальне середовище:
1.
Економічний
+
+
+
2.
Технологічний
+
+
+
3.
Політичний
+
-
+
4.
Правовий
+
-
+
5.
Соціальний
+
+
+
6.
Екологічний
+
+
+
Операційне зовнішнє середовище:
7.
Постачальники
+
+
+
8.
Споживачі...
Ділись своїми роботами та отримуй миттєві бонуси!
0%
Оголошення від адміністратора