Подякувати Студентському архіву довільною сумою
Admin
26.02.2023 12:38
Дякуємо, що користуєтесь нашим архівом!
Антикризове управління потенціалом підприємства
Інформація про навчальний заклад
ВУЗ:
Національний університет водного господарства та природокористування
Інститут:
Не вказано
Факультет:
Не вказано
Кафедра:
Кафедра ЕП
Інформація про роботу
Рік:
2009
Тип роботи:
Курсова робота
Предмет:
Економіка підприємства
Частина тексту файла (без зображень, графіків і формул):
Міністерство освіти і науки України
Національний університет водного господарства та природокористування
Кафедра економіки підприємства
Курсова робота
з дисципліни «Управління потенціалом підприємста»
на тему:
„Антикризове управління потенціалом підприємства”
(на прикладі ТзОВ „Літа ПЛЮС”)”
ЗМІСТ
ВСТУП.....................................................................................................................3
Розділ 1 ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ АНТИКРИЗОВОГО УПРАВЛІННЯ ПОТЕНЦІАЛОМ ПІДПРИЄМСТВА……………………..........……………..4
Фактори і принципи антикризового управління ................................……...4
Технологія антикризового управління............................................................6
Етапи і методи діагностики кризи...................................................................8
Розділ 2 ЗОВНІШНБОЕКОНОМІЧНИЙ АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА ТзОВ «Літа ПЛЮС».........................................................11
2.1Коротка характеристика підприємства..........................................................11
2.2 Загальне зовнішнє середовище ТзОВ «Літа ПЛЮС»..................................12
2.3 Операційне середовище діяльності...............................................................15
2.4 Характеристика внутрішнього середовища підприємства..........................16
РОЗДІЛ 3 ВИЗНАЧЕННЯ ПРОБЛЕМ ТзОВ„Літа ПЛЮС”..................................................................................................................22
3.1 Головна проблема підприємства та шляхи її вирішення ............................22
3.1.1Створення антикризової команди (робочої групи) і вироблення дій ....22
3.1.2Проведення фінансового лізингу...............................................................23
3.1.3 Чітко встановлений маркетинговий план ...............................................25
3.2 Комплексне оцінювання ризику на ТзОВ «Літа ПЛЮС» ..........................27
ЗАГАЛЬНІ ВИСНОВКИ ...................................................................................29
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ ................................................31
ВСТУП
У сучасних умовах процес успішного функціонування і економічного розвитку вітчизняних підприємств багато в чому залежить від ступеня забезпечення їх економічної безпеки.
Необхідність обліку погроз економічної безпеки підприємства, під якими розуміється сукупність умов, процесів і чинників, що перешкоджають реалізації економічних інтересів підприємства або що створюють небезпеку для них, обумовлює необхідність в тій чи іншій мірі враховувати ступінь ризику господарювання.
Поняття економічної безпеки підприємства можна розглядати з декількох позицій. З позиції різних сторін ринку, що взаємодіють з підприємством (споживачів, суміжників, податкових, кредитних органів і т.д.) оцінка повинна дати відповідь на питання, наскільки надійно підприємство як партнер в економічних відносинах і чи доцільно продовжувати ці відносини. В цьому випадку можна визначити, що економічна безпека підприємства є комплексним віддзеркаленням ступеня надійності підприємства як партнера у виробничих, фінансових, комерційних і інших економічних відносинах за певний проміжок часу.
З позиції самого підприємства оцінка економічної безпеки полягає у визначенні рівня захищеності його потенціалу (виробничо-технічного, фінансового, соціального і т.д.) і тенденцій його зміни. При цьому під економічною безпекою підприємства слід розуміти захищеність його потенціалу (виробничого, організаційно-технічного, фінансово-економічного, соціального) від негативної дії зовнішніх і внутрішніх чинників, прямих або непрямих економічних погроз, а також здібність суб'єкта до відтворення.
Рівень економічної безпеки підприємства залежить від того, наскільки ефективно його керівництво і фахівці будуть здатні уникнути можливих погроз і ліквідовувати шкідливі наслідки окремих негативних складових зовнішнього і внутрішнього середовища.
Розділ 1 ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ АНТИКРИЗОВОГО УПРАВЛІННЯ ПОТЕНЦІАЛОМ ПІДПРИЄМСТВА
1.1 Фактори і принципи антикризового управління
Антикризове управління так само, як і будь-яке інше, може бути малоефективним чи більш ефективним. Ефективність антикризового управління характеризується ступенем досягнення цілей пом'якшення чи локалізації позитивного використання кризи в зіставленні з витраченими на це ресурсами. Важко оцінити таку ефективність у точних розрахункових показниках, але побачити її можна при аналізі і загальній оцінці управління, його успішності чи прорахунків.
Можна виділити основні фактори, що визначають ефективність антикризового управління. їх розуміння і диференціація допомагають його аналізувати й успішно здійснювати.
1. Професіоналізм антикризового управління і спеціальна підготовка. У даному випадку мається на увазі не тільки загальний професіоналізм управління, що, безумовно, необхідний, але й ті професійні знання і навички, що відображають особливості антикризового управління. Такий професіоналізм народжується в процесах спеціального навчання, цілеспрямованого акумулювання досвіду і розвитку мистецтва управління в критичних ситуаціях.
В останні роки в Україні стали приділяти більше уваги спеціалізованій підготовці антикризових керівників, що здатні виводити підприємство з кризи з найменшими втратами. їхня професійна підготовка орієнтована на кризові ситуації.
Але й при підготовці звичайних менеджерів необхідно велику увагу приділяти розвитку здібностей до управління в критичних ситуаціях. Антикризове управління повинно стати необхідним елементом будь-якого управління: стратегічного, креативного, виробничого, екологічного, фінансового й ін.
2. Мистецтво управління, дане природою і придбане в процесі спеціальної підготовки, варто виділити особливо в переліку факторів ефективності антикризового управління. У багатьох кризових ситуаціях індивідуальне мистецтво управління є вирішальним чинником виходу з кризи чи його пом'якшення. Тому для антикризового управління особливо важливо проводити психологічне тестування менеджерів, відбирати такі особистості, що здатні чуйно реагувати на наближення кризи й управляти в екстремальних ситуаціях.
3. Методологія розробки ризикованих рішень. Така методологія повинна бути створена й освоєна, тому що вона значною мірою визначає такі якості управлінських рішень, як своєчасність, повнота відображення проблеми, конкретність, організаційна значимість. Ці властивості мають особливе значення в антикризовому управлінні.
Науковий аналіз обстановки, прогнозування тенденцій. Ці фактори не можуть не впливати на ефективність антикризового управління. Бачення майбутнього, і не суб'єктивне, а засноване на точному, науково обґрунтованому аналізі, дозволяє постійно тримати в полі зору всі прояви кризи, що наближається чи проходить.
Важливим фактором ефективності антикризового управління є також корпоративність, що в організації чи фірмі може виявлятися в різному мірі. Корпоративність — це розуміння і прийняття всіма працівниками цілей організації, готовність самовіддано працювати для їхнього досягнення, це особливий вид інтеграції всіх ділових, соціально-психологічних і організаційних відносин, це внутрішній патріотизм і ентузіазм.
Корпоративність є надійною опорою антикризового управління. Але вона не виникає сама по собі, а є результатом управління й елементом його мети, а також засобом у механізмі управління.
Лідерство також входить у сукупність факторів ефективного антикризового управління. Але не всяке лідерство. Існує безліч його відтінків і модифікацій. Лідерство визначається не тільки особистістю менеджера, але й сформованим стилем роботи, структурою персоналу управління, що зміцнилося довірою до менеджера, авторитетом влади, впевненістю.
Опора на лідерство може зіграти вирішальну роль у подоланні кризи чи її пом'якшенні. Але для цього необхідний пошук і проектування лідерства. Це звучить незвичайно, але буде зрозумілим, якщо мати на увазі, що лідерство — це не тільки особистість менеджера, але й характеристика всієї системи управління, характеристика організації управління.
Особливу роль в ефективності антикризового управління відіграють оперативність і гнучкість управління. У кризових ситуаціях часто виникає потреба у швидких і рішучих діях, оперативних заходах, зміні управління за ситуаціями, що складаються, адаптації до умов кризи. Інерційність у цьому випадку може відігравати негативну роль.
Стратегія і якість антикризових програм. У багатьох ситуаціях можлива потреба в зміні стратегії управління й у розробці спеціальних програм антикризового розвитку. Якість програм і стратегічних установок можуть бути різними. Від цього не може не залежати антикризове управління.
Важливою обставиною для менеджменту є знання про кризу, її характер, можливі прояви у життєдіяльності системи, що є основою для розробки заходів щодо запобігання чи пом'якшення негативних і посилення позитивних наслідків. Для цього необхідні (розгляд антикризового управління виробляється в технологічних категоріях) знання про те, на якому етапі життєвого циклу знаходиться система, який вид перехідного періоду очікується (може бути в окремих випадках сукупність видів) і якої глибини процеси прогнозуються. Усе це визначає використання циклічних моделей життєдіяльності досліджуваних систем, а виробнича система (організація, фірма, підприємство і т.д.), як і система будь-якої іншої природи і призначення, підкоряється циклічним законам життєдіяльності.
При наростанні складності виробництва управління у своєму розвитку повинен випереджати розвиток виробництва. Тільки тоді воно може бути ефективним. Це вимагає реконструкції управління, і це природно поведе за собою його ускладнення у функціональному, організаційному, мотиваційному, інформаційному відношенні, зажадає професіоналізації управління, нових знань. Тому, чим ми більше будемо знати про процеси антикризового управління, його технології, тим ефективніше буде відбуватися саме управління, тим стійкіше будуть працювати наші вітчизняні підприємства.
1.2 Технологія антикризового управління
Антикризове управління, як усяке управління взагалі, характеризується певними технологічними схемами управління. Але специфіка антикризового управління відображає і специфіку його технології. Тут істотний вплив можуть мати фактори дефіциту часу, зниження керованості, конфліктності інтересів, високого ступеня невизначеності і ризику, складного переплетення проблем, тиску зовнішнього середовища, зниження конкурентоспроможності, порушення балансу влади.
Технологія антикризового управління — це комплекс послідовно здійснюваних заходів попередження, профілактики, подолання кризи, зниження рівня її негативних наслідків. Вона допускає як велику дослідницько-аналітичну роботу, так і соціально-організаційну діяльність. Не можна технологію антикризового управління зводити тільки до пошуку варіантів поведінки. Це технологія активної управлінської діяльності в повному комплексі всіх її функцій, ролей і повноважень.
Технологічна схема антикризового управління складається з восьми етапів. Вони характеризують зворотно-поступальну послідовність різних операцій і їх груп при розробці і здійсненні управлінського рішення і, таким чином, — оптимальний варіант виходу організації (підприємства) із кризової ситуації (передбачуваної чи такої, що вибухнула).
На першому етапі антикризового управління створюється спеціалізована робоча група (команда). Вона може складатися як із власних кадрів організації, так і з фахівців, запрошених з боку лише на час можливої чи реальної кризової ситуації. Фахівці повинні володіти такими знаннями, як теорія криз, прогнозування, конфліктологія, розробка управлінських рішень, дослідження систем управління, макроекономіка, мікроекономіка і т.д.
На другому етапі передбачається перевірка доцільності і своєчасності проведення заходів щодо антикризового управління. При недоцільності відбувається повернення до вихідної ситуації — пошуку нових цілей, планування за ними спеціальних заходів. Якщо є обґрунтування доцільності і своєчасності "включення" антикризового управління, відбувається перехід до наступного кроку.
На третьому етапі проводиться розробка управлінських рішень антикризового характеру, що здійснюється в свою чергу в кілька етапів. Основними з них є збір вихідної інформації про ситуацію в організації, структурно-морфологічний аналіз ситуації, визначення шляхів виходу організації з кризової ситуації, визначення необхідних ресурсів, перевірка можливості досягнення поставлених цілей. (Загальна послідовність підготовки управлінських рішень з виходу фірми з кризової ситуації більш докладно буде розглянута далі).
На четвертому етапі створюється система реалізації управлінських рішень з виходу організації з кризової ситуації. При цьому групою фахівців, що підготувала ці рішення, визначаються їх конкретні виконавці. Виконавець повинен мати у своєму розпорядженні необхідні і достатні ресурси для виконання антикризового управлінського рішення, а також за своєю кваліфікацією повинен відповідати рівню і складності поставлених перед ним завдань. У протилежному випадку виконання заходів антикризового управління піде за іншою схемою, відмінною від запланованої, або стане неможливим.
На п'ятому етапі антикризового управління здійснюється організація виконання управлінських рішень. Це конкретні організаційно-практичні заходи, реалізація яких у чітко визначеній послідовності дозволить досягти цілей, поставлених в антикризовому управлінні.
На наступному (шостому) етапі необхідні оцінка й аналіз якості виконання управлінських рішень за показниками діяльності організації.
У випадку, коли виконання рішення не привело до яких-небудь змін (позитивних чи негативних), розглядають причини, з яких не виконані рішення чи отримані результати, відмінні від запланованих показників. Після визначення причин незадовільного виконання управлінського рішення підготовляють нове рішення з урахуванням отриманих результатів від уже проведених заходів антикризового управління.
Якщо виконання управлінського рішення дало свої позитивні результати, тобто, у роботі фірми намітилися тенденції до поліпшення показників господарської діяльності, але не в тім обсязі, що необхідний, то вносяться зміни в систему реалізації управлінських рішень.
На сьомому етапі перевіряється доцільність проведення подальших робіт з виходу організації з кризової ситуації, що складається у визначенні того, на якій стадії виконання знаходиться антикризова програма.
Якщо фахівцями дається висновок про виконання антикризової програми, а ситуація кризового стану організації на ринку не змінилася, необхідно провести розробку заходів щодо зміни статусу організації, зокрема можливе визнання її банкрутом і проведення заходів, пов'язаних з реалізацією процедур визнання банкрутства.
У випадку ж, коли антикризова програма виконана, а зовнішня ситуація становища організації змінилася, систему антикризового управління адаптують до умов, що змінилися на ринку. Для виходу організації з кризової ситуації проводиться підготовка додаткових управлінських рішень антикризового характеру.
На заключному, восьмому етапі, для даної технологічної схеми антикризового управління розробляються заходи щодо прогнозування майбутніх кризових ситуацій. Прогнозування є невід'ємною частиною технології антикризового управління. Воно дозволяє якщо не уникнути кризової ситуації, то підготуватися до неї і мінімізувати її наслідки.
1.3 Етапи і методи діагностики кризи
Слово "діагностика" від слова "діагноз" у перекладі з грецького означає розпізнавання, визначення. У повсякденному житті, вживаючи слово "діагноз", ми маємо на увазі, по-перше, констатацію результатів дослідження когось чи чогось, по-друге, висновок за цими результатами на підставі показників, нормативів, характеристик і т.д.
Діагноз — це конкретний, цілком визначений фіксований в часі стан, що має адресну прив'язку, об'єкт аналізу. Можливість встановити діагноз нам дозволяє така дослідницька категорія, як діагностика. Діагностика — визначення стану об'єкта, предмета, явища чи процесу управління за допомогою реалізації комплексу дослідницьких процедур, виявлення в них слабких лапок і "вузьких місць". Діагностика — це не одноразовий акт, а процес, що здійснюється в часі й у просторі. Процес діагностики — дослідницький, пошуковий, пізнавальний процес. Найбільш корисне застосування діагностики для визначення реального стану процесів управління. Перш ніж докладніше зупинитися на процесі, необхідно визначити, що може бути об'єктом діагностування, мету і завдання діагнозу, базові параметри й інші супутні дослідженню поняття.
Об'єктом діагностики може бути як складна, високоорганізована динамічна система (вся економіка країни, окрема галузь, конкретна фірма чи організація будь-якої форми власності), так і будь-який елемент цих систем (внутрішнє середовище організації, конкретні види ресурсів, виробничі функції, організаційна структура, собівартість і т.д.).
В основі управління об'єктом діагнозу лежать конкретні управлінські процедури.
Ціль діагностики — встановити діагноз об'єкта дослідження і дати висновок про його стан на дату завершення цього дослідження і на перспективу. Здійснивши мету на підставі даних діагнозу, можна буде виробити правильну і грамотну економічну (політичну, соціальну) політику, стратегію і тактику.
Завдання діагностики полягають у визначенні заходів, спрямованих на налагодження роботи всіх складових елементів системи, і способів їх реалізації. Не можна здійснювати управління на будь-якому господарському й управлінському рівні, не маючи чіткого уявлення про його стан. Завдання діагностики тісно переплітаються з двома іншими завданнями — прогнозом і аналізом походження.
В економічній діагностиці дуже часто прогноз дозволяє уточнити діагноз. Дослідження процесу розвитку об'єкта також допомагає краще усвідомити його існуючий стан. У той же час діагностика є вихідним пунктом прогнозу, оскільки без чіткої і достовірної констатації сформованого стану неможливо оцінити альтернативи розвитку об'єкта. Звідси можна зробити висновок, що проведення діагностичних досліджень необхідне у всіх структурах і на всіх рівнях управління. Як уже відзначалося, діагностування — це дослідницький процес, а виходить, на нього автоматично переносяться всі основні вимоги, пропоновані до будь-якого дослідження.
По-перше, воно повинно бути автентичним, тобто заснованим на першоджерелах (на первинній достовірній інформації будь-якого виду і будь-якої форми уявлення).
По-друге — об'єктивним. Це значить, що перед тим, як почати процес діагностування, його учасникам необхідно виробити процедуру оцінки і скласти програму дослідження об'єкта. Ця процедура повинна враховувати три обов'язкових умови: хто проводить дослідження, де воно проводиться і чітке визначення базових параметрів, за якими проводиться дослідження. Це дозволить мінімізувати вплив фактора суб'єктивізму при постановці діагнозу, і, виходить, підвищаться його об'єктивність і точність.
Точність — це третя вимога до правильності діагнозу. Ціль, завдання і відповідність вимогам, пропонованим до процесу діагностування, здійсненні, якщо все дослідження планується, організується і контролюється відповідно до логіки діагнозу.
Для того, щоб правильно оцінити стан об'єкта діагнозу, необхідна система критеріїв, здатних адекватно відбити специфіку конкретного об'єкта з обліком факторів, що впливають на нього в той чи інший період часу. Це, насамперед, побудова системи показників для оцінки стану об'єктів, розробка якісних і кількісних характеристик, шкал для виміру певних значень цих характеристик і показників.
Діагностика також передбачає класифікацію можливих відхилень основних параметрів досліджуваних явищ, об'єктів, їх проявів, процедури збору й обробки діагностичної інформації. У загальному вигляді проведення діагностичних досліджень звичайно допускає порівняння стану обраного об'єкта з якою-небудь нормою чи еталоном для того, щоб виявити наявність відхилень і визначити їхній характер — позитивний чи негативний.
Центральне питання в діагностуванні складної проблеми — усвідомлення і встановлення симптомів чи утруднень наявних можливостей. Виявлення симптомів допомагає визначити проблему в загальному вигляді. Це сприяє також скороченню кількості факторів, які варто враховувати стосовно до управління. Доцільно уникати негайної дії для усунення симптому.
Для виявлення причин виникнення проблеми необхідно зібрати і проаналізувати зовнішню і внутрішню інформацію досліджуваного об'єкта. Таку інформацію можна збирати на основі формальних методів аналізу ринку, аналізу фінансових звітів, інтерв'ювання, запрошення консультантів з управління чи опитування працівників. Інформацію можна збирати і неформально. У ході спостережень важливо бачити розходження між релевантною (доречною) і недоречною інформацією й уміти відокремлювати одну від іншої.
Коли діагностують проблему, необхідно звітувати перед собою у тім, що саме можна з нею зробити. Для оперативного управління кризами необхідно володіти їх чіткою класифікацією. При цьому виходять з різних критеріїв класифікації криз. До них можна віднести наступні: тип чи вид; сфера впливу чи виникнення кризи; метод визначення кризи; ступінь розвитку кризи; розподіл кризи в часі; характер обліку кризи; можливість регулювання кризи.
Висновки про стан діагностованого об'єкта можуть бути представлені у формі тексту і доповнюватися графіками, таблицями, діаграмами й іншим ілюстративним матеріалом. Усі стадії діагностики тісно пов'язані між собою, недоліки, що виникають в одній з них, позначаються на всьому дослідженні.
Результати діагностики викладаються в наступній послідовності.
Визначення загальної тенденції економічного (соціального, політичного) розвитку об'єкта.
Розподіл процесу розвитку діагностованого об'єкта на стадії і визначення, на якій з них знаходиться об'єкт.
Подається прогноз розвитку об'єкта.
Висновки до розділу
Кризова ситуація — переломний момент у функціонуванні будь-якої системи, у процесі якого вона піддається впливу ззовні чи зсередини, що вимагає якісно нового реагування з боку цієї системи. Можливість кризи визначається ризикованим розвитком, що виявляється в ймовірності виникнення кризи, небезпеки кризових ситуацій. Криза характеризує різкий перелом у чому-небудь, важкий перехідний стан. Стан кризи є нетиповим, тимчасовим. В економічному механізмі криза для підприємства може мати локальний прояв, наприклад, затримка постачання комплектуючих деталей, зриви планового графіка випуску продукції, відключення електропостачання і т.п. Набагато більш небезпечна для підприємства його загальна криза, наслідки якої можуть бути важко передбачувані. Основною особливістю кризової ситуації є те, що вона містить в собі небезпеку, загрозу руйнування виробничої системи.
Прийнято вважати, що більшість зовнішніх факторів найчастіше носять об'єктивний характер, що не залежить від досліджуваної організації, а внутрішні фактори, як правило, піддаються компетентному управлінню. Однак негативний вплив деяких зовнішніх факторів можна якщо не цілком усунути, то, принаймні, зменшити. Частина внутрішніх перемінних, в свою чергу, можуть не цілком контролюватися керівництвом. Часто внутрішній фактор є щось "дане", що керівництво повинне перебороти у своїй роботі. Внутрішні фактори, що породжують несподівані ситуації, з першого погляду не настільки помітні, але їх також не варто ігнорувати, як і зовнішні.
Виникаючі в практиці управління завдання за своєю суттю є або функціональними, або ситуаційними. Функціональні (стабільні) завдання визначаються сформованим поділом праці у виробництві і управлінні. Ситуаційні завдання є наслідком порушень взаємодії спеціалізованих структурних підсистем і елементів організації під впливом дестабілізуючих факторів виробництва. Головною є та обставина, що організацією, яка динамічно розвивається цілеспрямованою системою, неможливо ефективно управляти, якщо вона має лише жорстко організовану структуру, функції і повторювані процеси управління. Необхідна гнучка, адаптаційна додаткова підсистема ситуаційного типу, що забезпечує цілеспрямований розвиток компанії, що мала б можливість і здатність вирішувати комплекс виникаючих проблем стратегічного і тактичного оперативного характеру.
Розділ 2 ЗОВНІШНБОЕКОНОМІЧНИЙ АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА ТзОВ «Літа ПЛЮС»
2.1Коротка характеристика підприємства
Товариство створено з метою більш повного забезпечення суспільних потреб в товарах народного споживання, продукції виробничо-технічного та іншого призначення, роботах і послугах та реалізації на основі отриманого прибутку соціальних та економічних інтересів Учасників.
Предметом діяльності Товариства с здійснення у встановленому законом порядку всіх видів діяльності, які відповідають меті його створення і не заборонені чинним законодавством України.
Основними видами діяльності Товариства є:
організація та здійснення оптової, консигнаційної, комісійної та роздрібної торгівлі на території України та за її межами; оптова та роздрібна торгівля продовольчими та промисловими товарами, продукцією виробничо-технічного та іншого призначення, в тому рахунку продуктами харчування сільськогосподарською продукцією, промисловими товарами, виробами із скла, електро-радіо товарами, засобами зв"язку, культтоварами, твердим паливом і строй матеріалами, виробничими машинами і механізмами та торгівля товарами, які були у вжитку, вулична торгівля кондитерськими та іншими виробами, продаж готових виробів вироблених х брухту кольорових і чорних металів, торгівля товарами іншого характеру;
виготовлення пива, оптова та роздрібна торгівля алкогольними напоями та тютюновими виробами;
товаробмінні (бартерні) операції та інша діяльність, побудована на формах зустрічної торгівлі, в тому рахункі з іноземними суб"єктами господарської діяльності;
посередницькі операції (на підставі комісійних, агентських договорів, договорів доручення та інших);
здійснення торгових експортно-імпортних операцій на території України та за її межами;
виробництво товарів народного споживання, продукції впробнпчо-технічного та іншого призначення.
Таблиця 2.1
Аналіз динамік рентабельності інвестицій, продажу, виробничої діяльності
Показники
Розрахунок
Роки
2005
2006
2007
1.Рентабельність інвестицій:
- рентабельність сукупного капіталу, %
Прибуток від звич діяльності/баланс
-0,07
-0,04
-0,017
- рентабельність власного капіталу, %
Чистий прибуток(збиток)/Власний капітал
-1,11
-0,43
-0,305
2. Рентабельність продажу
- валова рентабельність реалізації продукції, %
Валовий прибуток/Чистий дохід(виручка) від реалізації
0,056
0,083
0,082
- операційна рентабельність реалізації продукції, %
Прибуток(збиток) від операційної діяльності/ Чистий дохід(виручка) від реалізації
-0,011
-0,01
-0,001
- чиста рентабельність реалізації продукції, %
Чистий прибуток(збиток)/ Чистий дохід(виручка) від реалізації
-0,015
-0,013
-0,012
3. Рентабельність виробничої діяльності
- валова рентабельність виробництва, %
Валовий прибуток/ Собівартість реалізованої продукції
-0,059
-0,09
-0,09
- чиста рентабельність виробництва, %
Чистий прибуток(збиток)/ Собівартість реалізованої продукції
0,016
0,014
0,013
Стратегія зростання ринку є важливою і привабливою для будь-якої підприємницької структури. Її можна і треба розглядати як певну сукупність окремих стадій і адекватних їм різновидів стратегій загального циклу зростання.
• Початкова стадія і стратегія циклу зростання. Початкова стадія характеризується певними особливостями:
1) виявляють і ліквідують вузькі місця у процесах і структурі реалізації конкретних проектів (інноваційних, інвестиційних, виробничих, сервісних), що не передбачені планом і програмами; 2) обсяг продажу товару повільно зростає, проте прибутку фірма практично не отримує. Метою цього різновиду стратегії є поступове зростання ділової активності для того, щоб забезпечити фірмі (підприємству, організації) досягнення оптимальної ефективності господарської діяльності. При цьому необхідне достатньо виважене ставлення до виявлення і ліквідації «вузьких місць» (не узгоджених за спроможністю ланок виробництва, всієї системи господарювання). Реалізація цього різновиду стратегії вимагає значних витрат ресурсів за мінімальних (часто — відсутніх) доходів. Тому потрібне уважне ставлення до розв'язання фінансових проблем.
• Стадія і стратегія проникнення. До визначальних і характерних їхніх властивостей належать: 1) подальше проникнення фірми на товарний ринок, знаходження нових збутових ніш; 2) відносно пропорційне зростання обсягу продажу та прибутку (доходів); 3) поява певних конкурентних переваг в окремих напрямках діяльності. Стратегія проникнення звичайно передбачає: глибшу дифузію у ринкові ніші, збільшення темпів зростання обсягу продажу, придбання (купівлю) інших підприємницьких структур; активізацію реалізації довгострокових програм з метою модернізації техніко-технологічної бази фірми і зміцнення фінансового її стану.
• Стадія і стратегія прискореного зростання супроводжується швидким збільшенням обсягу продажу і доходів. Причому має місце позитивна тенденція, яка полягає у тому, що зростання доходів за своїми темпами випереджає динаміку обсягу продажу. Разом з тим спостерігається і негативна тенденція — необхідність вкладання великих фінансових ресурсів у технічний розвиток виробництва і післяпродажний сервіс. Метою цього різновиду стратегії зростання є максимально можливе використання внутрішньофірмових можливостей. Тому фірмі вигідно стратегію прискореного зростання підтримувати якомога довше.
• Стадія і стратегія перехідного періоду. Перехідній стадії притаманні такі риси: зменшуються темпи зростання обсягів продажу і загальної величини прибутку; на завершальній стадії цього періоду може настати ситуація, яка примушує фірму переорієнтуватися на іншу базову стратегію (стабілізації або виживання). Метою стратегії перехідного періоду є перегрупування ресурсів і напрямків діяльності фірми задля скорочення періоду ситуації, що виникла. Застосування цієї стратегії є виправданим для започаткування підприємництва, можливості втримання на ринку і зміцнення своїх позицій на ньому, якщо зростає попит на продукцію тощо.
Таблиця 2.2
Загальний аналіз зовнішньоекономічної діяльності ТзОВ „Літа ПЛЮС”
п/п
Показники
Залежність від ситуації:
„+” залежить
„-” не залежить
Вплив на ситуацію:
„+” позитивний
„-” негативний
„0” відсутній
Значущість:
„+” важливо
„-” неважливо
1
2
3
4
5
Загальне зовнішнє середовище:
1.
економічний
+
+
+
2.
політичний
+
+
+
3.
технологічний
+
+
+
4.
правовий
+
+
+
5.
екологічний
+
+
+
6.
соцільний
+
+
+
Операційне зовнішнє середовище:
7.
постачальники
+
+
+
8.
споживачі
+
+
+
9.
конкуренти
+
+
+
10.
виробники замінників
+
+
+
11.
вплив з боку держави
-
-
-
2.2 Загальне зовнішнє середовище ТзОВ «Літа ПЛЮС»
ТзОВ - фірма "ЛІТА ПЛЮС працює в форматі "Cash&Carry", тобто магазину, призначеного для гуртових та дрібногуртових закупок. Це формат, який отримує прибуток за рахунок швидкості товарообігу, а не за рахунок високої торгівельної надбавки. Тобто він є посередником між постачальником і роздрібною мережею.
Аналогічних форматів, що мають такі ж торгівельні площі, асортимент товарів на них розміщений та найнижчі ціни в Рівному та області, практично немає.
Враховуючи, що дрібногуртові покупці закупляють товар тільки там, де зручно і вигідно. Гіпермаркет підтримує свій статус підприємства з найнижчим рівнем цін. ТзОВ - фірма "ЛІТА ПЛЮС" має домовленості з постачальниками про вигідні комерційні умови поставки товарів. Знижки, які товариство отримує від постачальників, робить більш вигідною закупку товарів в Гіпермаркету, ніж напряму в товаровиробників.
Економічні фактори. Економічні — фактори, що пов’язані з обігом грошей, товарів, інфор-мації та енергії. Основники складовими економічного фактору можуть бути розміри та темпи зростання чи зменшення ринку (взагалі),розміри та темпи зростання сегментів відповідно до інтересів фірми, стан фондового ринку, інвестиційні процеси, ставки банківського проценту, система ціноутворення та рівень централізовано регульованих цін, вартість землі.
Нестабільна ситуація в 2008 році пов’язана з світовою фінансовою кризою завадила діяльності «Літи ПЛЮС». В результаті чого підприємство було змушене переїхати з орендованого приміщення м.Рівне вул.Млинвська,20 (орендованих в КП "Рівненське гуртово-роздрібне об"єднання ОСС") в нове приміщення м.Рівне вул. Степова,16. По непідтвердженій інформації ТзОВ «Літа ПЛЮС» сплачувало орендну плату в розмірі ≈ 200тис.грн/міс. Переїхавши в приміщення придбане за власні кошти керівництво не сплачує орендну плату, проте втратило значну частку споживачів.
Технологічний фактор. Технологічні — фактори, що пов’язані з розвитком техніки, обладнання, інструментів, процесів обробки та виготовлення продуктів, матеріалів і технологій, а також know-how.
З початку заснування підприємства (26.04.2002р) було здійснено монтаж 11 касових блоків, яких за період існування підприємства не було замінено, а лише частково покращено.
Політичний фактор. Політичні — фактори, що впливають на політичні погляди та поділяють людей на окремі політичні групи і знаходять вираження в діяльності та прийнятті рішень місцевими органами влади та уряду.
Соціально-демографічні фактори, які впливають на рівень і тривалість життя людей, а також формують їхню ціннісну орієнтацію. Працівники в середньому працюють по 4 – 5 днів на тиждень (12 годинний робочий день, 1 год. на обідню перерву). Відпустка на 2 тижня нараховується на кожне півріччя,або 1 місячна загалом на рік. Здійснюється стимулювання працівників – видача премій та подарунків.
Екологічні фактори,які характеризують якість та еколочічну чистоту виготовленого продукту, товару. Постійно перевіряється якість доставлених товарів, у разі невідповідності норм (терміну споживання) товар повертається постачальнику.
2.3 Операційне середовище діяльності.
Звичайно для підтримки такої політики підприємство повинно мати достатні обігові кошти для вчасного розрахунку зі своїми діловими партнерами.
ТзОВ - фірма "ЛІТА ПЛЮС працює тільки з сильними марками з гарантованою якістю. Наші клієнти завжди впевнені, що якість представлених нами товарів - безперечна.
Постачальники:
Основними постачальниками продовольчих товарів є:
Бакалійної групи: ТзОВ "Рівненська Продуктова Компанія", ТзОВ "Авіо"
Кави чаю: ТзОВ "Барса", ТзОВ "Універсал Рівне"
Дитячого асортименту: ПП ТФ "Дитячий супермаркет", компанія "БІО РАЙЗ"
Алкогольних напоїв: ТзОВ ТД "ЛІТА" ТзОВ "ВІНФОРТ"
Безалкогольних напоїв: Філія ТД "ЛІТА", ПВКФ "Терен", Компанія "
Тютюнових виробів: ТзОВ "Рівнетабак"
Молокопродуктів: ТОВ "ТТК-Вест"
Товари побутової хімії: РФ " Волинська Фондова Компанія", ДП "Савсервіс", ТОВ ТД "Каскад".
Доставка товарів здійснюється в основному транспортом постачальників. Товар поставляється як правило на умовах від термінування оплати, що свідчить про серйозність стосунків та довіру ділових партнерів.
Споживачами товарної продукції ТзОВ «Літа ПЛЮС» є населення, різні організації. Товари реалізують в м.Рівному та Рівненській області.
Конкуренти. В сфері торгівлі існує дуже велика кількість конкурентів, особливу увагу заслуговують фірми-аналоги, які знаходяться в одному і тому місці розташування, що і наша. Першим конкурентом який являв собою загрозу повноціного функціонування для «Літа ПЛЮС» (вул.Млинівська,20) було « ПакКо» (вул. Млинівська,3), яке було розміщено близько. «ПакКо» являв собою великого конкурента, мав велику торгівень площу та не поступався нашому підприємству в цінах на товари. Проте в січні 2009 року ТзОВ «Літа ПЛЮС» змінило місце своєї діяльності на м.Ріне, вул Степова,16, де знаходяться 3 великі супермаркети «АРСЕН», «Фреш» та «NOVUS» та близько 5 малих магазинів.
2.4 Характеристика внутрішнього середовища підприємства
Торгова площа, на якій розміщено товари складає 3100м2.
ТзОВ - фірма "ЛІТА ПЛЮС" має власний фасувальний цех, середньомісячний товарообіг якого становить 21000 грн.
Привабливим для покупців є наявність 7 сучасних касових боксів, через які проводиться розрахунок.
Висока точність автоматичного сканування практично виключає помилки при реєстрації товару та економить час клієнта.
На підприємстві діє автоматизована система контролю товарних запасів управління ними, що дозволяє підтримувати широкий асортимент, маючи оптимальні товарні залишки.
ТзОВ "Літа ПЛЮС" розпочало свою діяльність 26.04.2002р. Торгівельна діяльність здійснюється у приміщеннях, орендованих в КП "Рівненське гуртово-роздрібне об"єднання ОСС" згідно договору оренди № 2 від 20.03.2002р.
ТзОВ "Літа ПЛЮС" виконує поточні ремонти в орендованих приміщеннях, здійснює протипожежні та санітарні заходи, несе всі витрати з експлуатації приміщення і прилеглої території.
Таблиця 2.3
Характеристика виробничої потужності
Показник
Вихідні дані
1.Торгівельна площа
3100 м2
2.Технічні приміщення
200
3.Офісні приміщення
150
4.Виробничі приміщення
50
5.Стоянка д/автомобілів клієнтів
80
6.Стелажі торговельні
750 м/п
7.Кількість касових боксів
11
8.Опалення електричне
Електричне
9.Енергозабезпечення
Електоввід 3 фази
10.Водозабезпечення
1 врізка води
Таблиця 2.4
Фінансова стійкість за критерієм стабільності джерел покриття запасів (прибутки та збитки)
№
Показник
2005
2006
2007
Прогноз
2008
1
Власний капітал (ВК)
-368,0
-653, 7
-941,0
-1227,23
2
Необоротні активи (НА)
173,9
133,5
200,4
195,77
3
Власні обігові кошти
-194,1
-520,2
-740,6
-1031,47
4
Довгострокові зобов'язання
307
-
-
-204,67
5
Наявність власних і довгострокових джерел покриття запасів
112,9
-520,2
-740,6
-1236,13
6
Короткострокові кредити банків
-
500
900
1300
7
Загальний розмір основних джерел покриття запасів
112,9
-20,2
240.6
-82
8
Запаси
4691,9
4855,8
6421,6
7052,8
9
Надлишок (+) або нестача (-) власних обігових коштів
-
-
-
-
10
Надлишок (+) або нестача (-) власних коштів і довгострокових кредитів і позик
-
-
-
-
11
Надлишок (+) або нестача (-) основних джерел покриття запасів
-
-
-
-
12
Тип фінансової стійкості
кризовий
кризовий
кризовий
кризовий
13
Трикомпонентний показник типу фінансової стійкості
{0,0,0}
{0,0,0}
{0:0:0}
{0,0,0}
Таблиця 2.5
Коефіцієнти фінансової стійкості ТзОВ «Літа ПЛЮС»
Показник
Формула для
розрахунку
2005рік
2006рік
2007рік
Відхилення, + /-
2006/
2005
2007/
2006
Коефіцієнт автономії
(фінансової
незалежності)
р.380/р.640
-0,066
-0.1105
-0,05
-0.044
0,0507
Коефіцієнт фінансової залежності
р.640/р.380
-15,02
-9,044
-16,7
5,98
-7,66
Коефіцієнт фінансового ризику
р.480+р.620/ р.380
-16,02
-10,044
-17,7
5,98
-7.66
Коефіцієнт маневреності власного капіталу
р.080+р.380/ р.380
0,527
0,795
0,787
0,26
-0.008
Коефіцієнт забезпечення власними оборотними коштами
р.080+р.380/ р.260
-0.036
-0,09
-0,047
-0.053
0.042
Коефіцієнт структури покриття довгострокових вкладень
р.480/р.080
1,76
-
-
-
-
Коефіцієнт довгострокового залучення позикових джерел
р.480/ р.380+р.480
-5,03
-
-
-
-
Коефіцієнт фінансової
незалежності
капіталізованих джерел
р.380/ р.380+р.480
6.03
1
1
-5,03
0
Таблиця 2.6
Аналіз стану руху та ефективності використання основних засобів
Показники
Код рядка
Період
Відхилення
2005
2006
2007
2006/05
2007/06
Вартість виробленої продукції, тис.грн
Форма№2 0.35
26227,4
21428,0
23745,6
0,81
1,1
Первісна вартість ОВФ, тис.грн
Форма №1 0.31
265,9
291,0
318,6
109,4
109,4
Залишкова вартість ОВФ, тис.грн
Форма №1 0.30
173,5
133,5
95,6
76,9
71,3
Сума зносу ОВФ, тис.грн
Форма №1 0.32
(92,0)
(157,5)
(223,0)
171,0
141,0
Середньооблікова чисельність працівників,тис.грн
Розпис
130
135
124
1,03
0,91
Чистий прибуток,тис.грн
Форма№2 220(225)
409,7
287,3
285,7
70,1
99,1
Коефіцієнт зносу
Сума зносу ОВФ/ первісна вартість ОВФ
0,34
0,54
0,69
158,2
127,3
Коефіцієнт придатності
Залишкова вартість ОВФ/ первісна вартість ОВФ
0,65
0,45
0,30
69,4
66,3
Фондовіддача грн/грн
Вартість виробленої продукції/ залишкова вартість ОВФ
151,1
160,5
248,3
106,2
154,5
Фондомісткість грн/грн
Залишкова вартість ОВФ/ вартість виробленої продукції
0,006
0,006
0,004
1
66,3
Фондоозброєність грн/чол
Залишкова вартість ОВФ/числ. працівників
1,18
0,91
0,65
77,3
71,4
Кількість працюючих на момент створення ТзОВ «літа ПЛЮС» становить 144 чол.
Всі спеціалісти мають вищу освіту і стаж роботи. Середній вік працючих 26 років. 30% працівників мають вищу або незакінчену вищу освіту.
В наказах про затвердження штатного роспису за 2005- 2007 роки наводяться дані про кількість працівників та витрати на оплату праці.
Таблиця 2.7
Прогноз кількості працівників та витрат на оплату праці
Показники Роки
2005
2006
2007
Прогноз 2008
Кількість працівників. чол
130
135
124
123
Витрати на оплату праці. тис. грн
65230
69820
70100
73253
Рис.1 Графік прогнозу кількості працівників
Рис.2 Графік проннозу витрат на оплату праці
Власники бізнесу й команда менеджерів. Провідними спеціалістами на підприємстві є заступник директора, комерційній директор, головний бухгалтер, начальник комерційного відділу, начальник відділу збуту, завідувачі секцій продовольчих та непродовольчих товарів.
Головний директор Антончук В.В.
Головний бухгалтер (в.о.) Радюк Л.В.
Бухгалтер-касир Полоцька К.А.
Адміністратор Сидорчук О.М
Інженер з охорони праці Ковальчук А.В.
Завідувач складом Трофимчук В.Б.
Рис.3 Схема організаційного управліня ТзОВ «Літа ПЛЮС»
Головним капіталом ТзОВ «Літа ПЛЮС» є співробітники.
Саме вони складають той базис, на якому будується успішність, успішність наших замовників та партнерів. Успіх підприємства залежить від людей, які в ній працюють.
Найважливішими для ТзОВ «Літа ПЛЮС» є:
Професійний та особистий розвиток співробітників,
Система кар‘єрного зростання наших спеціалістів,
Справедлива оцінка внеску кожного та прозора система оплати праці,
Стимулювання ініціативи,
Формування команди однодумців,
Конструктивні та ефективні як внутрішні, так і зовнішні комунікації,
Неупереджене ставлення та повага прав кожного.
Кадрова політика розрахована на довгострокову перспективу розвитку та вдосконалення персоналу. Саме тому пріоритетними є наступні питання кадрової політики:
Підбір як висококваліфікованих, так і перспективних молодих спеціалістів;
Програми навчання та розвитку персоналу
Інтегрована система оплати праці;
Забезпечення кожного співробітника необхідними інформаційними, технічними, комунікаційними ресурсами
Система мотивації співробітників, що заснована на результатах роботи всього підприємства, окремого підрозділу та особистого вкладу кожного.
РОЗДІЛ 3 ВИЗНАЧЕННЯ ПРОБЛЕМ ТзОВ„Літа ПЛЮС”
3.1 Головна проблема підприємства та шляхи її вирішення
Провівши розрахунки по фінансовому стані ми бачимо, що дане підприємство зазнає фінансової нестабільності, що призводить до кризового фінансового стану (це можна спостерігати з табл. 2. 4.Фінансова стійкість за критерієм стабільності джерел покриття запасів (прибутки та збитки).
За даними 2005 – 2007 років мі бачимо, що власний капітал підприємства зменшився майже в 3 рази, 2005р – 368тис.грн, 2006 – 653.7 тис.грн та 2007р. відповідно 941 тис.грн з знаком мінус. Таку ж ситуацію спідкала і власні обігові кошти які також зменшуються 2005 – 194.1 тис.грн, 2006р.- 520.2 тис.грн, 2007р. – 740.6 тис.грн, також зі знаком мінус. Короткострокові кредити в банках на 2005 рік становили 0, що свідчить про стабільну роботу підприємства, проте в 2006 та 2007 роках позики в банках становлять 500 та 900 тис.грн відповідно. Основними узагальнуючими показниками фінансової стабільності підприємства можна назвати такі, як:
коефіцієнт автономії (фінансової незалежності) (коливається в межах від - 0.1105 до – 0.05
коефіцієнт залежності (від -16.7 до -9.044)
коефіцієнт фінансового ризику (- 16.02 до – 10.044)
3.1.1Створення антикризової команди (робочої групи) і вироблення дій
При збільшенні масштабів небезпеки фірма розробляє і здійснює спеціальні плани, що містять шляхи і способи вирішення проблем, і різні цільові програми. Інтенсивність роботи над ними багато в чому залежить від швидкості розвитку ситуації, насамперед, у зовнішнім середовищі.
Чим краще фірма підготовлена до початку "бойових" дій, тим менше часу їй необхідно для відповідної реакції. Але саме рішення приймається, виходячи з необхідних витрат на вироблення рішення і його забезпечення, а також можливих втрат, насамперед, прибутку.
Якщо аналіз вказує на наближення значної небезпеки, що може наступити швидше, ніж фірма осмислить ситуацію і виробить відповідні кроки, задіється наявна напоготові надзвичайна антикризова програма. Вона передбачає, насамперед, встановлення безупинного спостереження за економічними, політичними, соціальними тенденціями і розвитком подій за межами фірми на предмет появи екстрених проблем, їхній безупинний аналіз й інформування керівництва про все, що заслуговує на увагу.
Швидке реагування забезпечується тим, що обов'язок оперативного управління бере на себе спеціальна група вищого керівництва фірми, що володіє для цього необхідними ресурсами і повноваженнями для проведення конкретних дій, які, в разі потреби, здійснюються врозріз із усіма принципами ієрархічної організації. У її розпорядженні знаходяться служби, що постійно аналізують ситуацію і необхідні підготовлені рішення і рекомендації, а також мережа "аварійних" комунікацій, прообраз яких добре відомий як оповіщення по ланцюжку. Іншими словами, з появою кризових і надзвичайних ситуацій фірма переходить на ситуаційне антикризове управління.
Усе це дає можливість оперативно переглядати пріоритетність проблем відповідно до швидкомінливих обставин, швидко реагувати на події, передбачати появу нових небажаних тенденцій, контролювати технічні й економічні наслідки діяльності фірми.
Успішність діяльності такої групи багато в чому визначається тим, що вона сумісна з більшістю організаційних структур і одночасно не залежить від них.
Вони повинні мати спеціальну підготовку в галузі управління, розуміти і враховувати специфіку роботи підприємства в регіональній і галузевій інфраструктурі, функціональну специфіку управління фінансами, персоналом, технологіями, інформаційними потоками й ін.
3.1.2Проведення фінансового лізингу
Останнім часом досить велике поширення отримав фінансовий лізинг як одна з форм інвестицій інноваційної діяльності. Цей вид фінансових операцій знаходить застосування насамперед тоді, коли зважується завдання швидкого промислового освоєння великих технічних новацій, що вимагають придбання дорогих верстатів, устаткування, унікальної контрольно-вимірювальної техніки, енергетичних установок, транспортних засобів і т.п. Саме тут одержали розвиток принципово нові види зв'язків між виробником і споживачем складної продукції, засновані на довгостроковій оренді чи лізингу.
Під лізингом розуміється вид підприємницької діяльності, спрямований на інвестування тимчасово вільних чи залучених фінансових засобів, коли за договором фінансової оренди (лізингу) орендодавець (лізингодавець) зобов'язується придбати у власність оговорене договором майно у визначеного продавця і надати це майно орендарю (лізингоодержувачу) за плату в тимчасове користування для підприємницьких цілей. При цьому право власності на зазначені матеріальні цінності на весь термін договору зберігається за орендодавцем і враховується на його балансі.
Важливо підкреслити, що для фінансового лізингу (на відміну від інших його форм) характерно те, що термін оренди, як правило, дуже близький до терміну служби устаткування.
Головна перевага лізингу в тім, що при наявності рентабельного проекту підприємець має можливість одержати устаткування і почати нове виробництво без великих одноразових витрат. Це особливо актуально для початкуючих і середніх підприємців.
Після закінчення терміну лізингового договору (періоду лізинга) і виплати орендарем повної вартості майна й обговорених відсотків це майно стає його власністю або, якщо це обговорено умовами договору повертається лізингодавцю.
Сучасні лізингові фірми надають орендарю право вибору постачальника необхідного йому устаткування, розміщення замовлення і приймання об'єкта угоди. Технічне обслуговування і ремонт поставленого устаткування здійснює підприємство-виготовлювач або сам орендар (лізингоодержувач).
Найважливішими факторами, на основі яких встановлюються конкретні терміни лізингових договорів, найчастіше виступають:
термін служби устаткування, зумовлений його техніко-економічними характеристиками;
норми амортизаційних відрахувань, а також порядок їхньої індексації, встановлювані на урядовому рівні;
поява більш продуктивної техніки;
кон'юнктура ринку позичкових капіталів і тенденції її розвитку.
Однією з найбільш важливих проблем, що визначають розвиток лізингових відносин, виступає обґрунтування розмірів лізингових платежів, що повинні бути рівною мірою прийнятні для обох сторін.
До складу лізингового платежу, як правило, входять наступні основні елементи:
амортизація;
плата за фінансові ресурси, залучувані лізингодавцем для здійснення угоди;
лізингова маржа (1-3%), що являє собою дохід лізингодавця за послуги, що робляться ним;
ризикова премія, величина якої залежить від видів і ступеня ризику, що несе за даним договором лізингодавець.
Кат
Ділись своїми роботами та отримуй миттєві бонуси!
0%
Оголошення від адміністратора