Подякувати Студентському архіву довільною сумою
Admin
26.02.2023 12:38
Дякуємо, що користуєтесь нашим архівом!
Інформація про навчальний заклад
ВУЗ:
Інші
Інститут:
Не вказано
Факультет:
Менеджмент
Кафедра:
Не вказано
Інформація про роботу
Рік:
2011
Тип роботи:
Завдання
Предмет:
Охорона праці
Частина тексту файла (без зображень, графіків і формул):
Зміст
1 Коротка характеристика підприємства…………………………………………..
2 Аналіз виробничо-господарської діяльності підприємства за 2009-2011 рік…..
3 Стратегічне та оперативне управління підприємством……………….………..
4 Ефективність кадрової політики підприємства…………………………..……..
5 Аналіз використання плану з праці та заробітної плати…..……………………
6. Ефективність фінансового менеджменту підприємства………………..………
7. Організація маркетингової діяльності на підприємстві…………………..........
8 Охорона праці…………………………….………………………………………..
9. Індивідуальне завдання……………………………………………………...……
Список використаної літератури……………………………………………………
Додатки
1 Коротка характеристика підприємства
Товариство з обмеженою відповідальністю (ТзОВ) «СОТА» (надалі «Товариство») створене на основі колективної форми власності 08 квітня 1999 року, у відповідності до Закону України «Про господарські товариства», Закону України «Про зовнішньоекономічну діяльність». Місце знаходження Товариства: м. Івано-Франківськ вул. Юності, 33.
На сьогодні «СОТА» у числі підприємств з обслуговування ринку побутової хімії. У планах підприємства – закріплення своєї позиції на ринку, збереження стабільного фінансового стану, а також подальший розвиток та вдосконалення процесу реалізації продукції.
Майно ТзОВ «СОТА» складається з основних засобів, необоротних активів та обігових коштів.
Товариство є власником:
майна, переданого йому засновником у власність;
продукції, що реалізується товариством;
одержаних доходів;
іншого майна, набутого на підставах, незаборонених законодавством.
Колектив робітників підприємства – це люди високої професійної підготовки, більшість з яких працюють в компанії багато років. В своїй роботі керівництво підприємства опирається на досвід таких працівників.
В 2011 році організаційно-управлінська структура товариства виглядає таким чином:
керівництво;
торговий відділ;
відділ склад логістика;
транспортно-експедиційний відділ;
служба охорони праці.
Організаційна структура управління підприємством – лінійно-функціональна. За умови лінійно-функціональної структури лінійні ланки управління покликані керувати, а функціональні – консультувати, допомагати в розробці конкретних питань. Як правило, вони не мають права самостійно давати розпорядження робітничим підрозділам.
Переваги даної структури в тому, що лінійні керівники звільняються від багатьох питань, які вирішуються різноманітними функціональними службами, та в тому, що зберігається найважливіший зв’язок «керівник – підлеглий», за якого кожний працівник підпорядковується тільки одному керівникові підприємства.
Недоліками є слабка взаємодія на горизонтальному рівні між робітничими підрозділами; акумулювання на верхньому рівні повноважень не тільки стратегічних, але й оперативних завдань. Керівник підприємства не завжди має час для контролю та коригування діяльності робітничих підрозділів, тому і була створено саме лінійно-функціональна система, завдяки якій інші підрозділи могли б також координувати діяльність робітничих підрозділів. Але важливі рішення з приводу впровадження нової технології, модернізації технології, виробництва вдосконаленого продукту, підписання договорів з клієнтами приймаються, погоджуються і вирішуються саме керівником підприємства.
Метою діяльності ТзОВ «СОТА»є задоволення потреб споживчого ринку побутової хімії, а також у послугах, що надає підприємство на основі отримання прибутку, інтересів власника та трудового колективу.
Для здійснення своєї основної діяльності ТзОВ «СОТА»забезпечує:
проведення науково-технічної політики, що забезпечує підвищення технічного рівня реалізації продукції;
раціональне використання сировинних, матеріальних та трудових ресурсів;
підвищення продуктивності праці;
збільшення прибутку;
створення безпечних умов праці на підприємстві.
Основною продукцією ТзОВ «СОТА» є побутова хімії та косметика, що реалізується на споживчому ринку міста Івано-Франківськ та його областях.
Організаційна та економічна характеристика дає загальне уявлення про те, в якому становищі знаходиться підприємство, але для всебічного розуміння перспектив його розвитку та діяльності слід провести аналіз показників фінансового стану підприємства.
.
2 Аналіз виробничо-господарської діяльності підприємства за 2009-2011 рік
Проведемо аналіз основних техніко-економічних показників за 2009-2011 роки. Для оцінки було обрано наступні показники:
виручка від реалізації;
валовий дохід;
витрати;
фонд заробітної плати;
відрахування на соціальні заходи;
середньоспискова чисельність працівників;
прибуток;
рентабельність.
Для відображення даних сформуємо їх у таблицю 1.1.
Таблиця 1.1 Характеристика основних ТЕП ТзОВ «СОТА»
Показник
2009
2010
2011
виручка від реалізації, тис.грн
12724,9
25584,8
30123,5
валовий дохід, тис.грн
10604,1
21256,1
25073,2
витрати, тис.грн
10616,5
20528,7
24835,1
фонд заробітної плати, тис.грн
226,7
360,9
589,4
відрахування на соціальні заходи, тис.грн
80,3
131,6
213,4
середньоспискова чисельність працівників, чол
58
60
64
Прибуток, тис.грн
1
733,2
246,7
Рентабельність,%
0,009
4
1
Розрахуємо динаміку основних техніко-економічних показників (таблиця 1.2), користуючись даними з таблиці 1.1.
Для представлення динаміки показників скористаємося розрахунком абсолютного приросту показників, темпів росту та темпів приросту.
Таблиця 1.2Динаміка основних ТЕП ТзОВ «СОТА»
Роки
Показники
Абсолютний приріст
Темпи росту
Темпи приросту
Ланцю
говий
Базовий
Ланцю
говий
Базовий
Ланцю
говий
Базовий
виручка від реалізації, тис.грн
2009
12724,9
100
100
2010
25584,8
12859,9
12859,9
201,06
201,06
101,06
101,06
2011
30123,5
4538,7
17398,6
117,74
236,73
17,74
136,73
валовий дохід, тис.грн
2009
10604,1
100
100
2010
21256,1
10652
10652
200,45
200,45
100,45
100,45
2011
25073,2
3817,1
14469,1
117,96
236,45
17,96
136,45
витрати, тис.грн
2009
10616,5
100
100
2010
20528,7
9912,2
9912,2
193,37
193,37
93,37
93,37
2011
24835,1
4306,4
14218,6
120,98
233,93
20,98
133,93
фонд заробітної плати, тис.грн
2009
226,7
100
100
2010
360,9
134,2
134,2
159,20
159,20
59,20
59,20
2011
589,4
228,5
362,7
163,31
259,99
63,31
159,99
Відрахування на соціальні заходи, тис.грн.
2009
80,3
100
100
2010
131,6
51,3
51,3
163,89
163,89
63,89
63,89
2011
213,4
81,8
133,1
162,16
265,75
62,16
165,75
Середньоспискова чисельність працівників, чол
2009
58
100
100
2010
60
2
2
103,45
103,45
3,45
3,45
2011
64
4
6
106,67
110,34
6,67
10,34
Прибуток
2009
1
100
100
2010
733,2
732,2
732,2
73320,00
73320,00
73220
73220,00
2011
246,7
-486,5
245,7
33,65
24670,00
-66,35
24570
рентабельність
2009
0,009
100
100
2010
4
3,991
3,991
44444
44444
44344
44344
2011
1
-3
0,991
25,00
11111
-75,00
11011
Представимо отримані показники графічно та проаналізуємо їх.
Рисунок 1.1 - Динаміка основних ТЕП ТзОВ «СОТА»
Отже, маємо змогу спостерігати що у цілому по роках значення техніко-економічних показників мали тенденцію до зростання. Насамперед це стосується таких показників як виручка від реалізації - зросла на 17,74% у 2011 році порівняно з 2009; валовий дохід – у 2011 році зріс на 17,96% порівняно із базовим 2009 роком; витрати зросли на 12,98 % відносно значень 2009 року; фонд заробітної плати зріс на 63,31 % у 2011 році порівняно з 2009, аналогічно як і відрахування на соціальні заходи. Середньоспискова чисельність робітників також зросла у 2011 році на 6,67% . Стосовно прибутку та рентабельності, то у даному випадку прослідковуємо тенденцію до різкого зростання прибутку у 2010 та 2011 роках. Це зумовлено не пропорційним ростом виручки від реалізації та витрат підприємства.
Загалом проведений аналіз дозволяє стверджувати про ефективну діяльність підприємства, так як протягом аналізованого періоду прослідковується позитивна тенденція змін економічних показників.
3 Стратегічне та оперативне управління підприємством
Досліджуване підприємство має високі показники стабільності та конкурентоспроможності, тому, насамперед слід переглянути стратегії формування конкурентних переваг для ТзОВ «СОТА».
На даний час, підприємство використовує таку стратегію формування конкурентних переваг, як «лідирування на основі зниження витрат (цін)», яка базується на оптимізації усіх частин управлінської системи: виробничих потужностей; рівня витрат на матеріали, енергоносії; продуктивності праці. З урахуванням особливостей продукції, що виробляє підприємство, вибір стратегії є справедливим, але не достатньо ефективним. Адже існує загроза, що конкуренти можуть покращити технологію реалізації, що дозволить їм вдосконалити свою продукцію. Також конкуренти можуть знизити свої видатки, що призведе до зниження цін на їхню продукцію і захопленню ними нових споживачів.
Відповідно, досліджуваному підприємству необхідно приділити більшу увагу стратегії диференціації, яка передбачає використання елементів унікальності у виробництві та збуті продукції, яка має цінність для споживачів. Ця додаткова цінність, якої не має продукція підприємств-конкурентів, дозволяє підприємству-виробнику отримувати премію, яка являє собою різницю між ціною, що призначає виробник, та середньою ціною у галузі. Стратегія диференціації проявляється у специфічних характеристиках товару, у різноманітті послуг, що надаються по його продажу. На ринку крім цінової конкуренції існує також нецінова. Основними формами нецінової конкуренції є диференціація продукту, поліпшення його якісних і споживчих властивостей, реклама. Диференціація продукту дозволить підприємству створити своє постійне коло покупців, що віддаватимуть перевагу товарам саме цього підприємства, а не їх аналогам у конкурентів.
Найоптимальнішим варіантом для підвищення конкурентоспроможності підприємства є поєднання стратегії лідирування на основі зниження витрат зі стратегією диференціації продукції, адже дане підприємство зі своєю технологічною потужністю, інтелектуальним потенціалом і досвідом роботи на ринку може вдосконалювати свою продукцію і надавати їй спеціальні і неповторні переваги (як наприклад упаковка побутової хімії, а також забезпечення особливих умов зберігання з метою продовження термінів придатності).
ТзОВ «СОТА» використовує такі стратегії забезпечення конкурентоспроможності, як товарно-ринкову стратегію; ресурсно-ринкову стратегію та технологічну стратегію. Дані стратегії забезпечують конкурентоспроможність у таких напрямах, як ступінь оновлення продукції, якість продукції, ціноутворення; прийняття рішень по таких аспектах, як обсяг ресурсних запасів і частота їх поповнення, якість ресурсів; вирішення таких питань, як характер технології та її оновлення.
Вищенаведені стратегії забезпечують нормальне функціонування підприємства на даному ринку, але не сприяють його розвитку та розширенню, завоюванню більшої частки ринку та кількості споживачів. Не приділяється належної уваги іншим конкурентним стратегіям, таким як інтеграційна, інвестиційно-фінансова, соціальна та управлінська. Нажаль, саме ці стратегії відповідають за розвиток і розширення діяльності підприємства. Вони включають в себе рішення з таких питань, як вертикальна, горизонтальна та діагональна інтеграція; залучення зовнішніх фінансових ресурсів, повернення залучених коштів, інвестування власних коштів; чисельність робітників, взаємозамінність робітників, диференціація робітників, ступінь патерналізму, соціальний тип колективу; тип управління, організаційна структура, управлінські комунікації тощо.
Далі подано детальний опис економічного майбутнього для ТзОВ «СОТА». Для цього наведемо розроблену загальнокорпоративну стратегію, бізнес-стратегію наявних підрозділів підприємства та функціональну стратегію.
Загальнокорпоративна стратегія ТзОВ «СОТА». Досліджуваному підприємству в майбутньому слід застосовувати стратегію зростання. Хоча ринок побутової хімії знаходиться на стадії зрілості, попит на високоякісну продукцію активно зростає і в свою чергу збільшуються замовлення на продукцію такого типу. Основу зростання підприємства складуть партнерські відносини з тими підприємствами, які являються замовниками та постачальниками ТзОВ «СОТА». Зростанню підприємства сприятиме і висока якість продукції, підтверджена відповідними сертифікатами якості, а також успішним здійсненням минулих замовлень. Продукція підприємства зорієнтована не на разові індивідуальні замовлення, а на довготривалі контракти з замовниками та постачальниками, тому для підприємства є необхідною постійна реакція на вигідні пропозиції та задоволення попиту споживача на 100%. Досліджуване підприємство має потенціал до зростання: це висококваліфікований персонал, добра технологічна оснащеність, якісна продукція, що перевірена часом, стабільний фінансовий стан.
Підприємство намагається збільшити продуктивність реалізації шляхом придбання нових більш продуктивних та економічно вигідних автомобілів, для того щоб мати змогу здійснювати реалізацію високоякісної продукції у найкоротші строки. Підприємство реалізує інтереси власника та трудового колективу по розвитку та удосконаленню діяльності підприємства на основі отриманого прибутку. В результаті довготривалої співпраці підприємства з основними клієнтами виробився певний інтелектуальний потенціал та гнучкі підходи щодо їх вимог.
Розширення буде здійснюватися за допомогою відкриття нового маркетингово-консультаційного відділу. Це допоможе споживачам дізнатися про номенклатуру і асортимент продукції підприємства, а також отримати висококваліфіковану консультацію по всій продукції товариства, а також дизайнерські поради і інноваційні новинки, що зможуть покращити зовнішній вид товарів, та вдосконалити якісні функції.
На підприємстві виділяють такі основні стратегічні напрями:
закупівля та реалізація побутової хімії ТМ S&H;
закупівля та реалізація побутової хімії ТМ Лореаль;
закупівля та реалізація побутової хімії ін. виробників.
Матриця BCG (яка була наведена у розділі 2) показує становище стратегічних напрямків діяльності підприємства за такими параметрами, як темпи росту ринку, що визначають його привабливість, та частку ринку, яка належить даному виробнику.
Стратегічний напрямок закупівля та реалізація побутової хімії ТМ Лореаль займає малу частку ринку, але має високі темпи росту ринку, більше 13%. Стратегічний напрямок закупівля та реалізація побутової хімії ТМ S&H має високі темпи росту ринку, а частка ринку, що належить даному підприємству по цьому напрямку діяльності є значною. Ринок стратегічного напрямку закупівля та реалізація побутової хімії ін. виробників розвивається незначними темпами (а саме менше 10%), а продукція підприємства займає значне місце на ньому.
Нажаль, підприємство ще не має стратегічного напрямку, який був би привабливим з точки зору фінансових інвестицій, і який би міг своїм обсягом продажів дозволити отримувати додаткові прибутки. Повільний темп росту ринку говорить про те, що він не потребує значних капіталовкладень, тобто жоден зі стратегічних напрямків діяльності досліджуваного підприємства не можна віднести до тих, що могли б забезпечити стабільне отримання певного прибутку, який можливо було б акумулювати і використати на користь розвитку інших напрямків діяльності підприємства.
Отже, можна зробити висновок, що загальнокорпоративна стратегія зростання ТзОВ «СОТА» впроваджуватиметься за рахунок експансії, тобто захоплення більшої частки ринку. Для цього підприємству необхідно відкрити новий відділ – відділ маркетингу, за рахунок якого потенційні споживачі будуть проінформовані про продукцію підприємства, а це буде сприяти укладенню з ними нових довготривалих контрактів, а отже це, в свою чергу, сприятиме фінансовому розвитку та стабільності досліджуваного підприємства.
Проаналізуємо бізнес-стратегію ТзОВ «СОТА». Підприємство реалізовує три стратегічних напрями діяльності: закупівля та реалізація побутової хімії ТМ S&H; закупівля та реалізація побутової хімії ТМ Лореаль; закупівля та реалізація побутової хімії ін. виробників. Всі ці стратегічні напрямки діяльності знаходяться на стадії зрілості. Споживачів даної продукції багато, і замовлення на неї приймаються навіть від фізичних осіб, які можуть замовити її в індивідуальному порядку. Отже, слід обрати стратегію лідирування на основі зниження витрат. Це зумовлено тим, що на даному ринку наявна значна конкуренція з боку інших підприємств, що реалізують аналогічну продукцію, продукція являється стандартизованою і споживачі можуть змінити продавця. Витрати потрібно зменшувати, шляхом досягнення ефекту масштабу реалізації та ефекту навчання. Асортимент не змінюватиметься, якість товарів залишиться на попередньому рівні, ціни не зростатимуть. На даному етапі підприємство не буде вдосконалювати продукцію чи створювати певні новинки, додаткові витрати також не зростуть. Для отримання додаткового прибутку відповідно до обраної стратегії будуть скорочені витрати, при цьому не знизяться ціни та буде зберігатися сьогоднішня частка ринку. Отже додатковий прибуток буде отримано за рахунок підвищення прибутку від продажу кожної одиниці продукції. Відповідно збільшиться загальний прибуток від реалізації продукції та взагалі прибутковість підприємства. Мета обраної стратегії не лише ввійти в число підприємств з відносно невеликими витратами, а досягти максимального лідерства по витратах над конкурентами. Адже на ринку побутової хімії достатньо велика конкуренція, продукт не унікальний і споживачі не несуть значних витрат при зміні продавця. Споживачі шукають спосіб отримати належну якість за незначні кошти і тому підприємству потрібно мінімізувати витрати за незмінної якості товару. Для отримання прибутку доцільно буде застосувати такі дії: скоротити ціни на продукт за рахунок зниження витрат та намагатися залучити якомога більше чутливих до ціни покупців. Головне тут – втримати різницю у ціні по відношенню до конкурентів в межах різниці по витратах, тоді загальний прибуток буде збільшуватись за рахунок підвищення прибутку від продажу кожної одиниці продукту та від загального росту обсягу продажу; чи забезпечити ріст загального прибутку за рахунок обсягу продажу, незважаючи на те, що прибуток від продажу окремих одиниць продукції може дещо знизитись. Скорочення витрат можливо досягти за рахунок таких чинників як, ефект масштабу, що є одним із головних резервів зниження витрат; накопичення досвіду.
На жаль, на підприємстві не удосконалюється маркетингова політика продажу продукції. Підприємство працює в основному на масові замовлення, з укладанням довготривалих контрактів.
Перейдемо до розгляду функціональних стратегій ТзОВ «СОТА». Першою розглянемо виробничу стратегію. Виробнича стратегія – це функціональна стратегія створення та розвитку висококонкурентного виробничого потенціалу підприємства та системи управління ним, що втілюється у вигляді виробничої підсистеми певного типу, призначеної для реалізації конкурентоспроможної продукції. Для досліджуваного підприємства найраціональнішим на даному етапі його розвитку є застосування стратегії використання та вдосконалення вже існуючого потенціалу. Це означає що продукція буде розповсюджуватись за рахунок вже існуючого налагодженого процесу реалізації, а також має бути проведена модернізація обладнання, технічне переобладнання реалізації. Також слід намагаються знизити матеріало-, фондо-, трудо-, енергомісткість використання потужностей, підвищити продуктивність та ефективність процесу зберігання та реалізації продукії.
Перейдемо до маркетингової стратегії. Маркетингова стратегія – це стратегія промислових підприємств, орієнтованих на ринкові цінності, в якій відображається певне поєднання окремих складових маркетингового комплексу. Для ТзОВ «СОТА» формування маркетингової стратегії є дуже важливим, оскільки саме ця сфера є погано розвиненою на підприємстві та є його слабкою стороною. Оскільки на підприємстві відсутній відділ маркетингу, то обраною буде безумовно стратегія розвитку. У даному випадку вона передбачає набір кваліфікованих маркетологів з досвідом роботи у даній галузі; спрямування коштів саме у цей напрямок розвитку підприємства. Мають бути проведені дослідження ринку, а по їх результатах визначені основні пріоритети роботи; також увага буде звернена на просування продукції на ринку. Потрібно акцентувати увагу на великі обсяги продукції при стабільних цінах з підвищенням її якості; збільшення доходів за рахунок надання додаткових послуг (наприклад, навантаження-розвантаження продукції), збільшення обсягів продажу при одночасному зниженні цін.
Стратегія управління персоналом – це тип забезпечувальної стратегії, яка спрямована на керований розвиток та вдосконалення кадрового потенціалу підприємства, накопичення людського капіталу. Для ТзОВ «СОТА» персонал є одним з основних його ресурсів та фактором ефективності діяльності, тому на управління персоналом звертається і звертатиметься багато уваги. На підприємстві застосовується така стратегія управління персоналом, як добір і навчання: добір і переміщення персоналу всередині підприємства; добір і заміна; організація процесу навчання, адже на підприємстві проходять практику багато студентів з подальшим працевлаштуванням, а отже підприємство з самого початку навчає працівників і професіоналів саме для свого підприємства, з врахуванням власної специфіки діяльності і управління.
Усі співробітники підприємства мають вищу освіту відповідної кваліфікації та досвід роботи, тому в управлінні трудовими ресурсами в даному випадку слід застосовувати такі стратегії, як винагороди та мотивації, а саме системи оцінки внеску в результати діяльності, впровадження нематеріальних важелів мотивації; формування трудових відносин (участь персоналу в управлінні підприємством, адаптація до системи державного регулювання трудових відносин), а також елементів стратегії управління персоналом (використання і стимулювання співробітників, які відповідали б майбутнім потребам).
Фінансова стратегія передбачає визначення альтернативи організації фінансової діяльності в організації та відносин з фінансовими, страховими, кредитними організаціями тощо. Досліджуване підприємство має на даному етапі стабільну фінансову позицію, що підтверджує відносна ліквідність балансу за останні три роки. На даному етапі своєї діяльності підприємство націлене на розширення, у тому числі за рахунок відкриття нового маркетингово-консультаційного відділу. Однак підприємству за даних умов доцільно обрати стратегію реінвестування отриманого прибутку, яка забезпечить його необхідними грошовими ресурсами для модернізації реалізації та розширення маркетингової та збутової діяльності.
Виконання всіх зазначених стратегій дозволить підприємству підвищити свою конкурентоспроможність і захопити більшу частку ринку. Досліджуване підприємство націлено на розвиток, і, на мій погляд, найоптимальнішою стратегією є стратегія диференціації, яка передбачає розширення підприємства шляхом відкриття нового маркетингово-консультаційного відділу. Цей проект сприятиме підвищенню рівня конкурентоспроможності підприємства, оскільки в результаті його реалізації збільшиться кількість клієнтів підприємства, а, отже, зросте частка ринку, яку займає підприємство. Внаслідок реалізації зазначеного вище проекту зазнає змін діяльність підприємства загалом. Так, зміниться організаційна структура управління підприємством: вона залишиться лінійно-функціональною, однак ускладниться появою ще одного відділу. Дещо підвищаться ризики підприємства, оскільки будь-який проект здійснюється у певній невизначеності. Для посилення ефекту від створення нового відділу необхідно слідувати встановленій стратегії і контролювати її реалізацію.
4 Ефективність кадрової політики підприємства
В процесі дослідження кадрової політики ТзОВ «СОТА» доцільним буде оцінити якісний склад працівників ТзОВ «СОТА».
В процесі аналізу проаналізовано зміну кадрового складу за декілька років. Найбільшу частку на ТзОВ «СОТА» склали робочі із стажем роботи 3–5 і більше років, причому з кожним роком росло число таких працівників, про що свідчать дані рис. 1.2.
Рисунок 1.2. Динаміка структури персоналу ТзОВ «СОТА» за стажем
Показник якісного складу працівників за стажем впродовж аналізованих 3 років нестабільний. Тривожним чинником є зниження частки працівників із стажем 11-15 років – йдуть фахівці.
Разом з цим росте частка працівників із стажем 6-10, а також від 16 років і вище, що компенсує зміну вищезгаданої групи. Збільшується частка працівників із стажем до 1 року.
Не дивлячись на те, що загальна чисельність персоналу з кожним роком росте, відношення працівників із стажем 3-5 років і більш до робочим із стажем менше трьох років також не знижується:
- 2010 рік–1,48 разів;
- 2010 рік–1,66 разів;
- 2011 рік –1,70 раз.
Це говорить про те, що працівників влаштовує та, що діє на ТзОВ «СОТА» система преміювання, оплати праці, соціальна політика, відносини в колективі і з керівництвом, тобто вони дорожать робочим місцем, у них є бажання працювати на ТзОВ «СОТА», що позитивно характеризує систему стимулювання.
Таким чином, показник якісного складу, що характеризує частку працівників із стажем понад три роки, складає 60% – 2010 рік, 62,4% – 2010 рік, 63,01% – 2011 рік (норма показника – мінімум 40%). Це більш ніж задовільний результат.
Якісний склад працівників за віком. Аналогічно проаналізований показник якісного складу працівників за віком. У 2011 році число працівників молодше за сорок років складало 52,2% від загального числа працівників. Тобто велика половина – молоді робочі.
У 2011 році – 52,4% до сорока років. У структурі кадрового складу працівників ТзОВ «СОТА» велику частку складає молодь, про що свідчать дані рис. 1.2.
Це позитивний результат, оскільки молодь енергійніша і вірогідність підвищення продуктивності праці збільшується.
До того ж велика частка працівників від 18 до 40 років свідчить про ефективне матеріальне заохочення. Привернути молодь складніше, ніж людей більш старшого, передпенсійного віку, оскільки у «молодих» більше можливостей знайти більш кращу роботу. Для їх залучення необхідні могутні стимули.
Згідно отриманої оцінки вікової структури працівників можна зробити позитивний прогноз щодо продуктивності праці робочого колективу: більшість співробітників працездатного віку (значення показника якісного складу працівників за віком перевищує 50%).
Рисунок 1.3. Динаміка структури персоналу ТзОВ «СОТА» за віком
Якісний склад працівників за освітою (рис. 1.3). Що стосується показника якісного складу працівників за освітою, то тут спостерігаються наступні результати.
Освітня структура зазнала деякі зміни – так, збільшилася частка працівників з початковою професійною освітою (з 22,7% в 2010 році до 26,5% в 2011 році) з одночасним зниженням частки працівників з середньою і основною загальною освітою.
Це є позитивним чинником – збільшується число професіоналів своєї справи. Частка працівників з вищою освітою збільшилася в порівнянні з 2010 роком (на 0,8%), що відображає зацікавленість випускників учбових закладів в ТзОВ «СОТА» як в одному з найстабільніших і перспективніших в місті.
Таким чином, проаналізувавши показник якісного складу працівників ТзОВ «СОТА» (за стажем, за віком і за освітою) за аналізований період з 2010 по 2011 рік, зроблений наступний висновок.
Рисунок 1.4. Динаміка структури працівників ТзОВ «СОТА» за освітою
На ТзОВ «СОТА» працює 64 працівники. Середній вік працівників – 35 років. Вищу або спеціальну освіту мають 50% персоналу. Кожен третій співробітник працює на підприємстві більше 10 років (рис. 1.5).
Отримані результати дозволяють зробити позитивний прогноз щодо розвитку ТзОВ «СОТА», що позитивно характеризує систему стимулювання в цілому.
Показник дисциплінованості працівників. Аналізуючи стан дисципліни праці на ТзОВ «СОТА» за 2010-2011 рр., виділимо наступні тенденції:
- кількість окремих видів порушень дисципліни праці (розкрадання матеріальних цінностей підприємства, поява персоналу на робочих місцях в стані алкогольного сп'яніння, прогули) в 2011 році значно скоротилася і за останні три роки ситуація по даних видах порушень є якнайкращою;
- єдиний вид порушення дисципліни, по якому не досягнуто зниження рівня порушень, – поява працівників в нетверезому стані на території підприємства.
В порівнянні з аналогічним періодом 2010 року рівень порушень знизився в 2011 році на 7,6% і склав 13 випадків (14 – в 2010 році), що підтверджує рис. 1.6.
Рисунок 1.6. Аналіз порушень трудової дисципліни працівників ТзОВ «СОТА»
Найбільша кількість порушень припала на 2010 рік, з них 9 – нетверезий стан, 2 – прогули, 2 – порушення пропускного режиму, 1 – розкрадання. Але по даному показнику спостерігається зниження в 2011 році.
Це свідчить про підвищення рівня організаційної культури. Кількість працівників, що порушили трудову дисципліну в 2010 році складає 8,4% від загальної чисельності працівників. Це низький відсоток показника недисциплінованості. У 2011 році – ще нижче – 7,02%. Таким чином, даний показник характеризує організаційну культуру достатньо позитивно.
5 Аналіз виконання плану з праці та заробітної плати
Аналіз виконання плану з праці розпочнемо з аналізу фонду робочого часу, який представлено у табл. 1.4.
Таблиця 1.4 Аналіз фонду робочого часу ТзОВ «СОТА»
№
п/п
Показники
На одного робочого
Відхилення на одного робочого
2010
2010
2011
2010 р. до 209р.
2011 р. до 2010р.
1.
Середньоспискова чисельність, чол.
58
60
64
_
_
2.
Календарна к-сть днів
- в т.ч. святкові і вихідні дні
365
114
365
114
366
115
_
_
_
_
3.
Номінальний фонд робочого часу, дн.
251
251
251
_
_
4.
Нез'явлення на роботу, дн.:
- в т.ч. щорічні відпустки
- адміністративні відпустки
- відпустки по навчанню
- хвороби
- прогули
- простої
48
21
2
1
21
1
2
55
22
4
1,5
23
1,5
3
60
23
4,5
2
24
1,5
5
+7
+1
+2
+0,5
+2
+0,5
+1
+5
+1
+0,5
+1,5
+1
-
+2
5.
Фонд робочого часу, дн.
203
196
191
-7
-5
6.
Тривалість робочої зміни, година
7,8
7,8
7,7
+0,1
-0,1
7.
Корисний фонд робочого часу (5.* 6.)
1583
1529
1490
-54
-39
8.
Втрати робочого часу у % від номінального фонду робочого часу (4. / 3. * 100)
19,1
21,9
23,9
+2,8
+2
9.
Втрати робочого часу у % від корисного фонду робочого часу (4. / 7. * 100)
3,03
3,6
4,02
+0,57
+0,42
Рисунок 1.7. Динаміка втрат робочого часу з вини працівника
Згідно аналізу фонду робочого часу (ФРЧ) ТзОВ «СОТА», неявка на роботу збільшилися із значення 19,1% від номінального фонду робочого часу в 2008 році до значення 23,9% в 2010 році або 3,03% від корисного фонду робочого часу в 2008 році до 4,02% в 2010 році (рис. 1.7).
Аналіз плинності кадрів показує, що основними причинами звільнення за ініціативою працівника в 2011 році називалися (в порядку зменшення значущості):
незадоволеність заробітною платою – 29,0%;
порушення трудової дисципліни –15,2% опитаних;
зміна місця проживання 15,2%;
незадоволеність важкими умовами праці –13,9%;
знайшли роботу за фахом 9,4%;
конфлікт з керівництвом – 6,8%;
відсутність перспективного кар'єрного зростання відзначили 3,6% опитаних;
за станом здоров'я – 2,9%.
Аналіз плинності кадрів виявив, що основними причинами звільнень стабільно називаються незадоволеність зарплатою (28,8%), умовами праці (17,6%) і графіком роботи (10,7%) – тут швидше можна говорити не про незадовільність саме розміром заробітної плати як таким (адже середній заробіток по підприємству дещо вищий, ніж по аналогічних спеціальностях, пропонованих центром зайнятості), а про те, що розмір заробітної плати не відповідає інтенсивності праці.
Тобто за таку ж заробітну плату можна знайти роботу з кращими умовами праці, зручним графіком і «легшою» за об'ємом роботою.
Динаміка показника плинності кадрів представлена на рис. 1.7.
Такі високі показники плинності за розглянуті періоди характеризують рівень організаційної культури як недостатньо високий, основними її недоліками є невідповідність заробітної плати інтенсивності праці. Плинність персоналу – показник, який оцінює систему стимулювання ТзОВ «СОТА» як незадовільну. Хоча в даний час плинність кадрів нижча, ніж у попередні роки, і продовжує знижуватися.
Рис. 1.7. Динаміка показника плинності кадрів ТзОВ «СОТА»
Аналіз якісного складу працівників підприємства і рівня їх дисциплінованості дав наступні результати:
по показнику якісного складу працівників (за стажем, зростом і освітою) – позитивний прогноз щодо розвитку ТзОВ «СОТА»;
по показнику дисциплінованості – оцінка задовільна;
показник плинності кадрів не дав позитивного результату і «оцінив» систему стимулювання як недостатньо ефективну. Хоча значення показника плинності кадрів впродовж аналізованого періоду перевищувало допустимий рівень 5%, проте, з кожним роком він знижується і наближається до рекомендованого рівня, що свідчить про ведення робіт в цій області.
Для проведення аналізу виконання плану з заробітної плати розглянемо показники динаміки співвідношення заробітної плати і продуктивності праці працівників на ТзОВ «СОТА». Основною метою організації оплати праці є забезпечення позитивного співвідношення темпів зростання продуктивності праці (ПП) і середньої заробітної плати (ЗП) в цілому по підприємству і по основних підрозділах. За базу для розрахунку співвідношення темпів зростання ПП і середньою ЗП по ТзОВ «СОТА» в 2010 році приймаються показники, представлені в табл. 1.5.
Таблиця 1.5. Основні показники праці на ТзОВ «СОТА»
Показник
Роки
2009
2010
2011
Об'єм реалізації продукції, у.о.
488 800
723 400
786 500
Продуктивність праці, у.о. /чол.
6540
10959
13189
Середня заробітна плата, грн./міс.
2300
2872
3400
Темп зростання продуктивності праці
1,31
1,68
1,20
Темп зростання заробітної плати
1,35
1,25
1,18
Співвідношення (коефіцієнт випередження)
-0,3
0,43
0,02
За даними таблиці 1.5 побудований графік, представлений на рис. 1.8.
Рисунок 1.8. Показники співвідношення темпів зростання продуктивності праці і заробітної плати працівників ТзОВ «СОТА»
З представлених даних рис. 1.8 видно, що заробітна плата в цілому по ТзОВ «СОТА» росте з кожним роком, темп зростання заробітної плати також збільшується.
Даний показник свідчить про те, що на підприємстві враховується зростання цін, споживчого кошика і темпи інфляції, на підприємстві проводиться індексація заробітної плати, тобто виконується один з основних принципів розвитку. Також рис. 1.7 відображає зростання продуктивності праці по ТзОВ «СОТА», що свідчить про позитивний вплив діючих умов праці на працівників.
При цьому темп зростання продуктивності праці перевищує темп зростання заробітної плати. Це позитивне співвідношення, оскільки темп зростання продуктивності праці випереджає темп зростання заробітної плати в порівнянні з базовим періодом більше, ніж на одиницю (за винятком 2008 року).
Таким чином, показник динаміки співвідношення заробітної плати і продуктивності праці працівників характеризує систему стимулювання яка позитивно впливає на роботу працівників.
Рисунок 1.9. Динаміка структури витрат на оплату праці ТзОВ «СОТА»
На рисунку 1.9 представлено динаміка структури витрат на оплату праці.
За представленими даними наочно видно, що в структурі витрат на оплату праці за аналізований період з 2008 по 2010 рік відбулися наступні зміни:
- спостерігається зменшення питомої ваги тарифної частини заробітної плати з 35% до 21%;
- збільшення питомої ваги премій з 54% до 79% від загальних витрат на оплату праці;
- інші премії, доплати і надбавки не значно змінилися.
За допомогою цих заходів підприємство стимулює працівників до більш плідної роботи, оскільки заробітна плата при такій системі оплати праці напряму залежить від виконання планів, від результатів роботи
6 Ефективність фінансового менеджменту підприємства
Фінансовий стан підприємства, як відомо, залежить від результатів його виробничої, комерційної та фінансово-господарської діяльності. Для забезпечення високих показників фінансового стану підприємства потрібно налагодити безперебійне постачання та реалізацію високоякісної продукції та досягти рентабельності такої діяльності.
Інформаційною базою для оцінювання фінансового стану підприємства є дані його бухгалтерського балансу за 2010-2011 рр. (Додаток А). Аналіз фінансового стану потрібно починати з встановлення зміни валюти балансу за період, який аналізується (в нашому випадку це 2010-2011 роки). Для цього порівнюється валюта балансу за звітний і попередній періоди. Таке порівняння уможливлює визначення загального спрямування зміни балансу.
Таблиця 1.6. Зміна валюти балансу ТзОВ «СОТА»за 2010-2011 рр.
Рік
На початок звітного, тис. грн
На кінець звітного, тис. грн
Абсолютне відхилення, тис. грн
Відносне відхилення, %
1
2
3
4
5
2010
1762,7
4123,1
2360,4
+133,9
2011
4123,1
4452,7
329,6
+8
Як видно з таблиці 1.6 валюта балансу ТзОВ «СОТА» з кожним роком збільшується. Це є позитивним фактором, що свідчить про зростання фінансових можливостей підприємства. Відносне відхилення у 2011 році порівняно з 2010 роком різко зменшилося, це говорить про те, що підприємству необхідно прискорювати свій розвиток і намагатися розширювати і розвивати свою діяльність.
За таблицею 1.6. слід розрахувати коефіцієнт приросту валюти балансу (Кб). Він дозволить провести загальну оцінку фінансового стану підприємства:
(1.1)
де Б1 та Б0 – середні величини майна за звітний та попередній періоди.
Кб 2010 = (4123,1-1762,7) / 1762,7*100 = 133,9%
Кб 2011 = (4452,7-4123,1) / 4123,1*100 = 8%
Виходячи з вище наведених розрахунків, можна стверджувати, що валюта балансу ТзОВ «СОТА» збільшується з кожним роком, але темпи її приросту то зменшуються, то збільшуються. Це означає, що дане підприємство знаходиться на стадії стабілізації і зрілості свого життєвого циклу, і тому зростання валюти його балансу не є достатньо інтенсивним. Підприємство поступово розширюється і збільшує обсяги своєї діяльності. На цьому етапі життєвого циклу керівникам підприємства слід приділяти основну увагу оптимізації процесів постачання та реалізації, тобто шукати шляхи її досягнення. Також слід шукати можливість отримання більших доходів та розробляти невитратні методи оновлення матеріальної бази та її модернізації і розширення основних фондів підприємства.
Наступним напрямком аналізу фінансового стану підприємства є детальне вивчення його ліквідності та платоспроможності. Фінансовий стан підприємства оцінюють з погляду його короткострокової та довгострокової перспектив. У короткостроковій перспективі критерієм оцінки фінансового стану підприємства є його ліквідність і платоспроможність, тобто можливість підприємства своєчасно і в повному обсязі розрахуватися за своїми короткостроковими зобов’язаннями. Для визначення ліквідності балансу необхідно порівняти підсумки за кожною групою активу і пасиву балансу.
Таблиця 1.7 Аналіз ліквідності і платоспроможності ТзОВ «СОТА»за 2010-2011 рр.
Аналіз ліквідності балансу за 2010 рік, тис. грн.
Актив
На поч. звітного періоду
На кін. звітного періоду
Пасив
На поч. звітного періоду
На кін. звітного періоду
Платіжний надлишок або недостача
На поч. звітного періоду
На кін. звітного періоду
1. Найбільш ліквідні активи (А1)
207,7
279,2
1. Найтермі-новіші зобо-в’язання (П1)
1490,1
2219,7
-1282,4
-1940,5
2. Активи, що швидко реалізу-ються (А2)
854,6
1092,2
2.Короткострокові пасиви (П2)
157,8
139,2
696,8
715,4
3. Активи, що реалізуються повністю (А3)
501,6
1774,9
3.Довгострокові пасиви (П3)
-
-
501,6
1774,9
4. Активи, що важко реалі-зуються (А4)
186,2
625,1
4. Постійні пасиви (П4)
288,4
1762,5
-102,2
-1137,4
Баланс:
1762,7
4123,1
Баланс:
1762,7
4123,1
Аналіз ліквідності балансу за 2011 рік, тис.грн.
Актив
На поч. звітного періоду
На кін. звітного періоду
Пасив
На поч. звітного періоду
На кін. звітного періоду
Платіжний надлишок або недостача
На поч. звітного періоду
На кін. звітного періоду
1. Найбіл...
19.04.2012 14:04-
Ділись своїми роботами та отримуй миттєві бонуси!
0%
Оголошення від адміністратора