Економічне обґрунтування стратегії найменших сукупних витрат СГЦ підприємства. Аналітична робота з Економіка підприємства. Робота № 517022

Перехід до торгівельного партнера Binance

Економічне обґрунтування стратегії найменших сукупних витрат СГЦ підприємства

Інформація про навчальний заклад

ВУЗ:

Національний університет водного господарства та природокористування

Інститут:

Не вказано

Факультет:

Не вказано

Кафедра:

Не вказано

Інформація про роботу

Рік:

2008

Тип роботи:

Аналітична робота

Предмет:

Економіка підприємства

Завантажити

Частина тексту файла (без зображень, графіків і формул):

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ ВОДНОГО ГОСПОДАРСТВА ТА ПРИРОДОКОРИСТУВАННЯ Кафедра економіки підприємства Аналітична робота з дисципліни „Стратегічне управління” на тему: „ Економічне обґрунтування стратегії найменших сукупних витрат СГЦ підприємства ” (на прикладі ВАТ „ Рафалівський кар’єр ”) Рівне – 2008 ЗМІСТ ВСТУП............................................................................................................. 4 РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ЕКОНОМІЧНОГО ОБГРУНТУВАННЯ СТРАТЕГІЇ НАЙМЕНШИХ СУКУПНИХ ВИТРАТ СГЦ ПІДПРИЄМСТВА.. 6 1.1. Суть стратегії найменших сукупних витрат............................................. 6 1.2. Основні шляхи досягнення переваг у витратах........................................... 12 1.3. Застосування стратегії з низькими витратами і її недоліки.......................... 14 РОЗДІЛ 2. СТРАТЕГІЧНИЙ АНАЛІЗ СЕРЕДОВИЩА ВАТ „РАФАЛІВСЬКИЙ КАРЄ'Р ”…………………………………………………… 16 2.1. Загальний аналіз середовища підприємства............................................. 16 2.2. Загальне зовнішнє середовище................................................................... 19 2.3. Операційне зовнішнє середовище.............................................................. 20 2.4. Внутрішнє середовище................................................................................ 23 РОЗДІЛ 3. ВИЗНАЧЕННЯ ПРОБЛЕМ ВАТ „РАФАЛІВСЬКИЙ КАРЄ'Р”.................................................................................................................... 41 3.1. Зростання загальних витрат виробництва продукції................................ 41 3.2. Велика питома вага витрат на оренду дробарки та машин…………….. 41 3.3. Великі витрати на буро-вибухові роботи……………………………….. 42 3.4. Великі витрати на електроенергію………………………………………. 42 РОЗДІЛ 4. АЛЬТЕРНАТИВНІ ВАРІАНТИ ДІЙ ВАТ „РАФАЛІВСЬКИЙ КАРЄ'Р” ЩОДО ВИРІШЕННЯ ПРОБЛЕМИ ЗБІЛЬШЕННЯ ВИТРАТ НА ЕЛЕКТРОЕНЕРГІЮ............................................ 43 4.1. Введення зонного обліку електроенергії…………………………………….. 43 4.2. Оренда енергозберігаючих технологій………………………………………… 43 4.3. Придбання нових енергозберігаючих технологій……………………………. 43 РОЗДІЛ 5. ОБГРУНТУВАННЯ І РЕАЛІЗАЦІЯ СТРАТЕГІЧНИХ ЗМІН………………………………………………………………………………. 45 5.1. Економічне обгрунтування рівня змін та ефективності введення зонного обліку електроенергії…………………………………………… 45 5.2. Рекомендації щодо переходу на зонний облік електроенергії................. 45 ЗАГАЛЬНІ ВИСНОВКИ................................................................................ 48 ДОДАТКИ........................................................................................................ 51 СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ................................................ 52 ВСТУП У сучасних умовах розвитку підприємницької діяльності, за умов жорсткої конкуренції кожне підприємство самостійно обирає стратегію розвитку та ведення фінансово - господарської діяльності, беручи до уваги власний досвід та інтуїцію. Успішна діяльність залежить, передусім, від наявності двірних інформаційних потоків, та своєчасного та якісного аналізу конкурентних переваг, якості продукції, рівня витрат на виробництво та прибутковості підприємства. Для того, щоб забезпечити ефективну діяльність підприємства, необхідно кваліфікаційно орієнтуватись у конюктурі ринку, передбачити дії конкурентів, грамотно оцінювати своє положення на ринку і здійснювати ефективний відбір варіантів економічних, технічних господарських проектних і управлінських рішень. Тому в сучасних умовах великого значення набуває розвиток особливого способу мислення, планування, організації, управління на підприємстві, що називається стратегічним управлінням. Особливе значення в якому надається стратегії підприємства, яка виводиться на головній позиції при прийнятті будь-яких управлінських рішень. Стратегія підприємства представляє собою комплексну програму дій спрямовану на ефективну виробничу, науково-дослідну, комерційну, фінансову та іншу діяльність, реалізація якої забезпечує здійснення місії і досягнення цілей підприємства. Саме поняття стратегії посідає центральне місце в теорії стратегічного управління. Вона є вважливим чинником розвитку підприємства. Адже стратегічне управління є основною управління всім підприємством, що передбачає встановлення конкретних цілей підприємства, підтримання взаємовідносин із зовнішнім середовищем, що допомагає досягти поставлених цілей, відповідає потенціалу та можливостям підприємства і дає змогу гнучко реагувати на зовнішні зміни. Життєва необхідність у використанні стратегічного управління, як одного з найефективніших і найпрогресивніших засобів управління організацією, спонукається розвитком ринкових відносин, позитивними зрушеннями в економіці, зростаючою конкуренцією на будь-якому ринку. В Україні теорія і практика стратегічного управління ще не зайняли належного щабля. Вітчизняним підприємствам важко застосувати стратегічне управління через складні умови господарювання, брак коштів для впровадження інноваційних процесів, не зовсім цивілізовані форми конкурентної боротьби. Основою стратегічного управління є стратегія підприємства, яка дозволяє вирішити певні проблеми на підприємстві, пов’язаних з переорієнтацією випуску продукції нової номенклатури й асортименту, впровадженням і використанням нових технологій, розвитком маркетингу, удосконаленням структури управління підприємством, своєчасною якісною підготовкою та перепідготовкою кадрів. Господарська діяльність підприємства пов'язана з використання матеріально-речових, трудових, фінансових та інших ресурсів. Таке використання супроводжується витратами, цінність яких визначається на ринку. Для економічної ефективності діяльності підприємства недостатньо просто знижувати витрати всіма можливими шляхами. А важливим є встановлення їх оптимального рівня, який необхідний для виготовлення продукції. Занадто знижуючи витрати значно знизиться якість продукції, зменшиться попит на неї, що змусить підприємство знизити ціну. А зростання витрат призведе до збитковості, адже піднявши ціну знизиться попит на продукцію. Обґрунтування рівня витрат дозволить підвищити конкурентоздатність продукції. Основним напрямом діяльності більшості підприємств є отримання максимального прибутку. Проблема зменшення затрат на підприємстві , відповідно собівартості, що веде до підвищення прибутку ,завжди була і буде на першому місці . Деякі з них планують отримання певної суми прибутку наперед. Для цього спочатку необхідно визначить рівень витрат на виробництво одиниці продукції чи надання послуг. Потім встановлюють максимально можливий рівень рентабельності. І визначають максимальний прибуток. Ціну на продукцію встановлюють на основі витрат на її виробництво, тобто собівартості та граничного прибутку. Кількість продукції, яку підприємство зможе продати на ринку залежить від реального попиту на готову продукцію. Чим краще обґрунтований рівень витрат на виробництво, тим більший прибуток отримує підприємство з врахуванням рівня ринкових цін. Можна зробити висновок, що рівень витрат виробництва є однією з умов успіху на ринку. Аналіз витрат підприємства має виключно важливе значення . Він дозволяє з`ясувати тенденції змін затрат, рівень виконання плану , виявити вплив факторів на зменшення та збільшення затрат , і на цій основі дати оцінку роботи підприємства по вико ристанню можливостей та встановити резерви зменшення собівартості продукції. Отже, обрана тема, а саме "Стратегія мінімізації витрат СГЦ підприємства", є актуальною та важливою і сьогодні та має практичну цінність. Дослідження питань пов’язаних з стратегією найменших сукупних витрат підприємства займалися такі економісти: Ковтун О.І. [2], Міценко А.П. [3], Нємцов В. Д., Довгань Л. Є. [5]. Досить широко розкрито суть витрат, шляхи їх зниження для підприємства у роботах вище названих вітчизняних і зарубіжних вчених, але існують певні недоліки щодо використання стратегії мінімізації витрат, що потребують глибокого вивчення і усунення. Об’єктом дослідження є відкрите акціонерне товариство "Рафалівський кар’єр", яке здійснює розробку Рафалівського родовища базальтів, яке розташоване на землях Полицької сільської ради. Предметом діяльності є виробничо-господарська діяльність, пов’язана з виробництвом нерудних будівельних матеріалів, розробкою родовищ корисних копалин, виробництвом продукції виробничо-технічного призначення, виробництво будівельних та інших матеріалів та їх реалізацією. Метою даної роботи є розробити та обґрунтувати, на основі теоретичного дослідження, систему заходів щодо мінімізації рівня витрат на підприємстві. Для досягнення поставленої мети нами були сформульовані такі завдання: узагальнення теоретичних основ про стратегію мінімізації вират; дослідження впливу зовнішнього і внутрішнього середовища на діяльність підприємства; проведення детального аналізу господарської діяльності підприємства; виявлення потенційних проблем на підприємстві і пропозиції щодо їх вирішення; визначення економічної ефективності заходу вирішення головної проблеми. Для успішного вирішення поставленої мети було обрано ряд прийомів та способів, що досліджують економічне функціонування підприємства. Тобто, в науковій роботі використовуються статистичний, економіко-математичний, інформаційний методи. Наукова новизна одержаних результатів полягає у наступному: нова методика розбиття витрат підприємства за статтями; на основі дослідження витрат за економічними елементами, за статтями з врахуванням особливостей галузевої належності підприємства, визначення структури витрат, дослідження рівня витрат на одиницю випущеної продукції ВАТ „Рафалівський кар’єр” запропонована і обгрунтована система заходів щодо підвищення ефективності діяльності підприємства. Практичне значення результатів дослідження полягає у проведенні комплексного аналізу впливу зовнішнього і внутрішнього середовища на діяльність підприємства добувної галузі і запропоновані шляхи підвищення ефективності його господарювання. РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ЕКОНОМІЧНОГО ОБГРУНТУВАННЯ СТРАТЕГІЇ НАЙМЕНШИХ СУКУПНИХ ВИТРАТ СГЦ ПІДПРИЄМСТВА Суть стратегії найменших сукупних витрат За типом конкурентної переваги, тобто за способом забезпечення конкурентної переваги підприємства в бізнесі, провідний спеціаліст в галузі стратегічного управління, М. Портер, вважає, що можна виділити три напрямки формування і відтак три типи конкурентної бізнес-стратегії. Перший тни бізнес-стратегії пов'язаний з досягненням лідерства у питанні мінімізацїі витрат виробництва продукції. Він отримав найбільшу популярність в 70-х роках XX ст. В його основі лежить теорія накопиченого досвіду. Теорія сприятливих наслідків (ефектів) накопиченого досвіду говорить, що питомі затрати на одиницю продукції зменшуються на постійний відсоток, як правило, коли накопичена (кумулятивна) вартість виробленої продукції подвоюється. Суть цієї стратегічної альтернативи забезпечення конкурентоспроможності бізнесу полягає в досягненні більш низьких рівнів витрат на виготовлення продукції порівняно з конкурентами без погіршення якості продукції. Це дає можливість фірмі ефективно конкурувати на ринку, так як вона має можливість пропонувати продукти за низькими цінами. Підтримка низьких витрат порівняно з конкурентами приносить фірмі прибуток, розмір якого вищий середньогалузсвого. При низькому рівні витрат фірма буде отримувати прибутки навіть в ситуації, коли конкуренти в результаті суперництва втратять свої прибутки. І, як показує досвід, переважно підприємства, які мають найвищі обсяги виробництва в галузі, характеризуються одночасно найнижчими виробничими витратами [2, с.104]. Стратегія найменших сукупних витрат - це прагнення досягти мінімуму сукупних витрат у галузі через набір функціональних політик, спрямованих на цю базову мету. Лідерство в цій сфері вимагає наступального створення виробничих потужностей, ефективних за масштабом, енергійного зменшення витрат завдяки досвіду, політики економії та контролю за накладними витратами, уникання граничних купівельних рахунків та мінімізації витрат у сферах, таких як дослідно-конструкторська діяльність, сервіс, робота торгівельного персоналу, реклама тощо. Для досягнення цієї мети необхідна велика частка уваги менеджерів до контролю за витратами. Низькі витрати в порівнянні з конкурентами стають темою, що проходить через усю стратегію, хоча не можна нехтувати й якістю, сервісом та іншими сферами. Становище низькозатратної компанії дає фірмі прибуток вище середнього в галузі, незважаючи на наявність сильних чинників конкуренції. Таке становище захищає фірму від суперництва конкурентів, оскільки її низькі витрати означають, що вона так само може одержувати прибутки після того, як конкуренти втратили свої прибутки в процесі боротьби. Становище низькозатратної фірми захищає її від впливу покупців, оскільки покупці можуть застосовувати свій вплив лише для збивання цін до рівня найбільш ефективного конкурента. Наявність малих витрат гарантує захист від авторитетних постачальників, подає можливість гнучкіше впоратися із зростанням цін на ресурси. Фактори, що приводять до становища низькозатратної фірми, як правило, також створюють надійні вхідні бар’єри в показниках економії за рахунок масштабів чи в перевагах за рівнем витрат. Нарешті, це звичайно ставить фірму в сприятливе становище стосовно проблеми замінників порівняно з її конкурентами. Досягнення фірмою становища низькозатратної часто вимагає володіння значною часткою ринку чи інших переваг, таких як сприятливий доступ до сировини. Таке становище може також вимагати дизайну товарів, які б було нескладно виробляти, підтримання широкого асортименту споріднених продуктів для розподілу витрат та обслуговування всіх основних груп покупців з метою нарощення обсягу збуту. Водночас впровадження низькозатратної стратегії може потребувати значних попередніх капіталовкладень в устаткування, наступальне ціноутворення і витрати на старі з метою завоювати частку ринку. Велика частина ринку, в свою чергу, може сприяти економії при закупках, що й далі зменшує витрати. При досягненні низькозатратної позиції остання гарантує високі граничні прибутки, які можна заново інвестувати в нове устаткування та сучасні виробничі потужності, щоб досягти найменших витрат. Такі повторні інвестиції можуть бути передумовою досягнення фірмою становища низькозатратної. Стратегія мінімуму витрат накладає суворі випробування на фірму, що прагне утримати свої позиції, а це означає реінвестування в сучасне устаткування, рішучу заміну застарілих активів, уникання розширення товарного асортименту та готовність до вдосконалення технології. Зменшення витрат із сукупним обсягом виробництва ніколи не відбувається автоматично, як без постійної уваги ніколи не можна досягти всієї можливої економії за рахунок масштабів [6]. Низький рівень витрат забезпечує фірмі (так званий захист від 5-ти сил, які діють з боку конкурентів): захист від негативного виливу потужних постачальників, так як забезпечує їй більш високу еластичність при підвищенні витрат на комплектацію; захист від негативного впливу потужних гуртових покупців, які використовують свою силу для зниження цін на продукцію серед конкурентів-покупців до прийнятого рівня; сприятливі умови відносно конкурентів щодо використання продуктів-замінників; прибутки, навіть у випадку, коли фірми-конкуренти їх втратять в результаті суперництва; можливість інвестувати отриманий прибуток в нове обладнання і технологічне переоснащення, що дасть їй (фірмі) можливість утримувати позицію ціпового лідера. Ця стратегія (передбачає) вимагає (фактори застосування цієї стратегії): => поряд з постійним зниженням витрат і збільшенням обсягів виробництва порівняно високої частки на ринку; => постійне вдосконалення технології виробництва виробів; => розширення асортименту продукції (з метою розподілу витрат на більшу кількість виробів) і збільшення їх кількості до продажу [2, с.106]. Стратегія мінімуму витрат є вразливою до ризику покладання на масштаби виробництва чи досвід як вхідні бар’єри. Певний ступінь ризику криють у собі: - технологічна зміна, що зводить на нівець попередні інвестиції чи досвід; використання стратегії мінімуму витрат новачкам галузі чи наступниками шляхом імітації або завдяки їх спроможності інвестувати у відповідні виробничі потужності; нездатність побачити необхідність змін у товарі чи комплексі маркетингу через зосередження уваги на рівні витрат; знецінення витрачених коштів, що послаблює спроможність фірми підтримувати достатню різницю рівня цін, щоб переважити марочний імідж конкурентів або інші підходи до диференціації [6]. Конкурентний підхід, який ґрунтується на низьких повних витратах виробництва, є найбільш доцільним тоді, коли на ринку багато покупців, чутливих до ціни. Основне завдання цієї стратегії полягає в створенні стійкої переваги у витратах над конкурентами, що пропонують низькі ціни. Завдяки конкурентній перевазі у витратах її потім використовують як основу для боротьби з конкурентами шляхом завойовування частки ринку по цінах конкурентів або отримання додаткового прибутку від продажу товарів по ринкових цінах. Перевага у витратах приносить дохід доти, доки конкуренти не почнуть агресивні спроби знизити ціни і збільшити за рахунок цього свій обсяг продажів. Успішно діючим компаніям - лідерам по витратах виключно легко вдається находити шлях зниження витрат у своєму бізнесі. Досягнення лідерства у витратах звичайно означає: низькі витрати виробництва щодо конкурентів, зафіксовані в діловій стратегії компанії. Однак при застосуванні цієї стратегії важливо не піддатися ризику створення занадто дешевого товару, що може викликати недовіру покупця. Для досягнення переваги по витратах загальні витрати виробництва фірми по всьому ланцюжку цінностей повинні бути менші за сукупні витрати конкурентів. Значні переваги по витратах можуть виникати при знаходженні шляхів реструктуризації, скорочення зайвих витрат і створенні основ для більш економічної роботи. П'ять варіантів підходів до розробки стратегії конкуренції наведено нижче: 1. Стратегія лідерства за витратами - передбачає зниження-повних витрат виробництва товару або послуги, що приваблює більшу кількість споживачів. 2. Стратегія широкої диференціації - спрямована на надання товарам компанії специфічних рис, що відрізняють їх від товарів фірм-конкурентів, що, в свою чергу, сприяє збільшенню кількості покупців. 3. Стратегія оптимальних витрат - можливість покупцям отримати за свої гроші більшу цінність за рахунок поєднання низьких витрат та широкої диференціації продукції. Задача складається в тому, щоб забезпечити оптимальні витрати та ціни відносно виробників продукції з аналогічними рисами та якістю. 4. Стратегія ринкової ніші (або сфокусована стратегія): заснована на низьких витратах- орієнтується на вузький сегмент покупців, де фірма випереджає своїх конкурентів за рахунок більш низьких витрат виробництва; заснована на диференціації продукції- ставить за мету забезпечення представників обраного сегмента товарами та послугами, що найбільш відповідають їх потребам та смаку. 5. Стратегія упередження - найбільш часто використовується фірмами у галузях, що знаходяться на початкових стадіях свого життєвого циклу, та пов'язані з формуванням стратегічного активу випередження, який не завжди нейтралізується конкурентами [5, с.338-339]. Подібними стратегіями, які також стосуються витра є стратегії: оптимальних витрат та сфокусовані стратегії низьких витрат. Стратегія оптимальних витрат орієнтована і на низькі витрати, і на диференціацію. Стратегічна мета фірми полягає в тому, щоб створювати товари (послуги) з низькими витратами і відмітними характеристиками. Така стратегія називається стратегією оптимальних витрат, тому що фірма-виробник має найнижчі витрати щодо товарів конкурентів, її товари відрізняються якістю і привабливістю, при цьому обслуговування покупців дуже високе. Іншими словами, фірма повинна створювати товари, що не поступаються за якістю товарам.канкурентів, але з меншими витратами, пропонувати таке обслуговування, як і в конкурентів, тільки дешевше, такі можливості товару, тільки дешевші та ін. Стратегія оптимальних витрат дозволяє створити товар винятково цінний для покупця, балансуючи між стратегіями низьких витрат і диференціації, тобто використовуючи переваги обох стратегій. Такий конкурентний підхід є ефективним на ринках, де покупця цікавлять і цінність товару, і його ціна. Фірми, що реалізують стратегію оптимальних витрат, можуть пропонувати товар середнього класу за ціною нижче середньої чи товар хорошої якості за середньою ціною. Сфокусовані стратегії низьких витрат. Відмітною рисою цих стратегій є їхня орієнтація на окремий сегмент ринку, що може бути визначений виходячи з географічних особливостей, особливих вимог до використання товару або особливих його характеристик, привабливих тільки для даного сегмента. Стратегічна мета стратегії фокусування полягає в тому, щоб краще обслуговувати покупців цільового сегмента. Дані стратегії можуть бути ефективними при наявності таких умов: сегмент занадто великий, щоб бути прибутковим, але він має хороший потенціал для зростання; фірми, що використовують стратегію фокусування, мають необхідні вміння і навички, а також ресурси, необхідні для успішної роботи в сегменті тощо. Сфокусовані стратегії дозволяють фірмі надійно відгородити себе від впливу п'яти конкурентних сил і дають хороші результати при таких умовах: коли фірмам, що працюють на різних сегментах, дорого і складно задовольняти вимоги покупців цільового сегмента; коли фірми-конкуренти не починають спроби спеціалізуватися на даному сегменті; коли фірма має обмежені ресурси і тому може обслуговувати тільки цільовий сегмент. До ризиків сфокусованої стратегії можна віднести такі: конкуренти можуть знайти шляхи наблизитися до дій фірми на цільовому сегменті; якщо сегмент дуже привабливий, це може викликати інтерес великої кількості конкурентів, які, почавши працювати на ньому, знизять його прибутковість; якщо переваги споживачів цільового сегмента згодом поширяться на весь ринок, то переваги обслуговуючої цей сегмент фірми можуть різко зменшитися [2, с.216-217]. 1.2. Основні шляхи досягнення переваг у витратах Застосування стратегії виробництва з низькими витратами як захист від впливу п'яти конкурентних сил може бути дієвим у наступних випадках: Зустрічаючи виклик конкурентів, компанія з низькими витратами знаходиться в кращій позиції для наступальної конкуренції за рахунок ціни, для захисту від цінової війни і використання більш низьких цін для збільшення обсягу продажу чи відвоювання частки ринку в конкурента. Ця перевага також приносить прибуток вищий середніх по галузі (за рахунок більш високої норми прибутку чи більшого обсягу продажів). Низькі витрати - гарний захист на ринках, де сильна цінова конкуренція. Протистоячи силі покупців, компанія з низькими витратами частково зберігає рівень прибутку, тому що сильні покупці рідко здатні знизити ціну до риси виживання найбільш ефективного по витратах продавця. 3. Розглядаючи важелі впливу постачальників, варто помітити, що компанія з низькими витратами краще конку- рентів захищена від диктату постачальників, якщо основою її конкурентної переваги по витратах є більш зроблена внутрішня організація. (Компанії з низькими витратами, чия перевага виходить з можливості покупки компонентів за кращими цінами від зовнішніх постачальників, можуть бути уразливі перед діями сильних постачальників.) З позицій потенційних учасників ринку лідер по витратах може знизити ціну, щоб зробити більш важким завоювання клієнтів для новачків. Цінова сила лідера по витратах є серйозним бар'єром для входження в галузь. У конкуренції проти товарів-субститутів лідер по витратах має гарні позиції, тому що використання низьких цін - гарний захист проти компаній, що намагаються впровадити на ринок аналогічні товари і послуги. Низькі витрати дозволяють компанії не тільки встановлювати низькі ціни і створювати бар'єри для захисту своїх позицій, але і діставати прибуток. Рано чи пізно цінова конкуренція стане основною силою на ринку, менш успішні компанії будуть задавлені більш сильними. Основні шляхи, по яких компанії можуть досягти переваги у витратах, створюються за рахунок перегляду своїх ланцюжків цінностей, а саме: - спрощення розробки товару; - видалення надмірностей і пропозиція товару чи послуги без непотрібних прикрас, що супроводжується діями і витратами, пов'язаними з множинністю рис і характеристик; - реінженіринг основних виробничих процесів з метою скорочення необхідних виробничих кроків і неефективних дій; - використання більш простої, менш капіталомісткої чи більш раціональної технології; - пошук шляхів для усунення використання дорогих матеріалів і комплектуючих виробів; - використання продажів кінцевому споживачу і маркетингових підходів, що скорочують часто невиправдані, великі витрати і прибутки оптових і роздрібних торговців (витрати і прибутки оптово-роздрібної ланки в ланцюжку цінностей часто складають 50% від кінцевої ціни, що платить покупець); - перенос виробничих потужностей ближче до споживача/постачальника, тому що поставка матеріалів і відвантаження продукції впливають на витрати; - досягнення більшого економічного рівня вертикальної інтеграції «вперед та назад» у порівнянні з конкурентами; - впровадження в життя підходу «щось для кожного» і фокусування на обмеженому наборі товарів/послуг з метою задоволення спеціальним, але важливим вимогам покупця й усунення непотрібних дій і витрат, пов'язаних з великою кількістю модифікацій товару. Виробники з низькими витратами звичайно досягають переваг за рахунок постійної економії у всіх ланках ланцюжка цінностей. Усі шляхи використовуються, і жодна сфера не залишається без уваги. Звичайно виробники з низькими витратами мають корпоративну культуру, орієнтовану на економію, що характеризується нетерпимістю до втрат, активним дотриманням бюджетних вимог, широкою участю персоналу в контролюванні рівня витрат і відсутністю привілеїв у роботі виконавців. Хоча компанії, що працюють з низькими витратами, є чемпіонами з ощадливості, вони зазвичай агресивні в пошуку засобів на проекти, які обіцяють подальше зниження витрат [5, с.341-342]. Стратегія «лідирування на основі зниження витрат (цін)» базується на оптимізації усіх частин виробничо-управлінської системи: виробничих потужностей; рівня витрат на сировину, матеріали, енергоносії; продуктивності праці, тобто зорієнтована на високий рівень показників ефективності виробництва. З іншого боку, ця стратегія може сприяти зниженню інших параметрів конкурентоспроможності: якості виготовлення окремих деталей, відповідного рівня сервісу тощо. На рис. 1.1. зображені основні фактори, що зумовлюють можливість досягнення переваг низьких витрат. Конкурентні переваги низьких витрат особливо важливі у випадках, коли:  на ринку переважає цінова конкуренція;  продукція має високий рівень стандартизації;  витрати покупців на перехід до споживання продукції конкуруючих фірм незначні. Стратегія диференціації передбачає використання елементів унікальності у виробництві та збуті продуктів, які мають цінність для споживачів. Ця додаткова цінність, якої не мають продукти конкуруючих фірм, дозволяє фірмі-виробнику отримувати премію, яка являє собою різницю між ціною, що призначає виробник, та середньою ціною у галузі. Успіх конкурентної стратегії диференціації вимагає відповідності між потребами у диференціації, які мають споживачі, та можливостями фірми забезпечити цю диференціацію. Стратегія диференціації створює сприятливі умови для взаємодії з усіма п’ятьма елементами проміжного середовища організації і, за умови ефективної реалізації, дозволяє отримувати вищі прибутки, ніж стратегія контролю над витратами. [6]. 1.3. Застосування стратегії з низькими витратами і її недоліки Конкурентну стратегію лідерства у витратах доцільно застосовувати в наступних випадках: Цінова конкуренція серед продавців особливо сильна. Вироблений у галузі продукт стандартний, характеристики товару відповідають вимогам усього кола споживачів (такі умови дозволяють покупцям приймати рішення про покупку, виходячи тільки лише із самих гарних цін). Існує кілька способів диференціації продукту з метою залучити покупця (за умови, що розходження між товарними марками не мають значення для покупця), однак розходження в ціні для покупця істотні. Більшість покупців використовує продукт однаковим чином, задовольняючись загальним вимогам по використанню. Стандартизований продукт повністю задовольняє нестатки покупців. У цьому випадку саме ціна, а не особливості чи якість товару, є домінуючим чинником, що визначає споживацькі переваги. Виграти покупців на переключення з одного товару на інший досить низькі, що дає їм визначену волю вибору в пошуку товарів з більш низькою ціною. Існує велика кількість покупців, що мають серйозну причину для зниження ціни [5, с.341-342]. Отже, можна зробити висновок, що для реалізації даного типу стратегії бізнесу важливим є: - збільшення масштабів виробництва; - ефект накопиченого досвіду; - розподіл витрат між різними видами діяльності (а на бізнес-рівні - між секторами конкретного бізнесу) фірми. Ця стратегія розповсюджується в основному на товари масового виробництва (широкого вжитку) і лише деякою мірою придатна для малих і середніх підприємств. Хоча в багатьох сферах діяльності (наприклад, виробництво предметів розкоші, озброєнь) великий масштаб виробництва і низький рівень витрат не є факторами, що забезпечують успіх. А в малому бізнесі, у свою чергу, існує багато способів зниження витрат, завдяки чому і малі фірми можуть випускати (і випускають) продукцію з конкурентним рівнем витрат [2, с.104]. Недоліки стратегії низьких витрат. Конкурентний підхід забезпечення низьких витрат має свою зворотну сторону. Технологічний прорив конкурентів відкриває їм шлях до зниження витрат, що може звести до нуля всі попередні інвестиції і працею завойовану перевагу лідера по витратах. Конкуруючі фірми можуть знайти прості та/чи недорогі методи копіювання навичок лідера по витратах, що робить житгя завойованої переваги дуже коротким. Компанія, що ретельно працює над зниженням витрат, цілком зосереджується на цьому напрямку і не бачить інших важливих моментів, з якими треба працювати: завоювання інтересів покупців за рахунок пропозиції додаткових товарів і послуг, впровадження нових чи аналогічних товарів, що дозволяє покупцю по-іншому використовувати товар, чи навіть зниження чутливості покупця до ціни. Орієнтація тільки на низькі витрати містить в собі небезпеку того, що покупець може змінити свої переваги і зажадати товар поліпшеної якості, з новими характеристиками, більш швидке обслуговування тощо. Щоб уникнути рифів і небезпек стратегії лідерства по витратах, менеджери повинні розуміти, що стратегічна мета «низькі витрати» у порівнянні з конкурентами не означає абсолютизації цієї ідеї. Завойовуючи лідерство по витратах, менеджери не повинні залишати без уваги й інші питання, яким покупці надають значення. Більш того, конкурентна стратегія перспективна, якщо цінність конкурентної переваги по витратах досить стабільна в тих ключових моментах, де компанія досягла переваги по витратах, і конкурентам складно скопіювати її чи наблизитися до неї [5, с.343]. РОЗДІЛ 2 СТРАТЕГІЧНИЙ АНАЛІЗ СЕРЕДОВИЩА ВАТ „ РАФАЛІВСЬКИЙ КАРЄ'Р ” 2.1. Загальний аналіз середовища підприємства ВАТ "Рафалівський кар’єр" створене на базі орендованого державного майна "Рафалівського кар’єру" та майна товариства з обмеженою відповідальністю "Луцькавтодор". Підприємство розташоване у с. Іванчі Володимирецького району Рівненської області. Форма власності – приватна. Товариство здійснює розробку Рафалівського родовища базальтів, яке розташоване на землях Полицької сільської ради. Видобута гірнича маса переробляється на стаціонарних дробарно-сортувальних установках з виходом щебеню фракцій від 0,0-0,2 мм до 40-110 мм. На право користування надрами та експлуатацією родовища в Держкомгеології України отримана ліцензія №529 від 15.05.1996 року терміном на 20 років. Акт №3 від 15.11.1996 року засвідчує надання гірничого відводу Рівненською обласною радою ВАТ "Рафалівський кар’єр" для розробки відкритим способом Рафалівського родовища базальтів площею 93 га. Термін чинності акта про надання гірничого відводу - до часу повного відпрацювання залишкових балансових запасів. Метою діяльності Товариства є поєднання економічних інтересів та фінансових ресурсів акціонерів для ведення господарської діяльності, спрямованої на одержання прибутку, задоволення потреб народного господарства та населення в продукції, товарах народного споживання, роботах, послугах та забезпече6ння прибутковості виробництва і стійкого положення на ринку цінних паперів. забезпечення інтересів акціонерів, населення та підприємств на основі створення сприятливих умов для інвестування і виготовлення конкурентноспроможної продукції. Предметом діяльності Товариства є виробничо-господарська діяльність, пов’язана з виробництвом нерудних будівельних матеріалів, розробкою родовищ корисних копалин, виробництвом продукції виробничо-технічного призначення, виробництво будівельних та інших матеріалів та їх реалізацією та іншими видами діяльності, не забороненими законодавством України. Засновниками товариства є регіональне віддалення Фонду державного майна України по Рівненській області та товариство з обмеженою відповідальністю "Луцькавтодор". Статутний фонд товариства складає 1645936 гривень. Він поділений на 6583744 простих іменних акцій номінальною вартістю 0,25 грн. кожна. Відкрите акціонерне товариство «Рафалівський кар’єр» спеціалізується на видобутку нерудних будівельних матеріалів та їх реалізації і розробці родовищ корисних копалин видом економічної діяльності підприємства є добування піску та гравію. Джерелами формування майна товариства є: грошові та майнові вклади акціонерів; доходи, одержані від реалізації продукції, а також від інших видів господарської діяльності; кредити банків та інших кредиторів; капітальні вкладення і дотації з бюджетів; придбання майна іншої організації, підприємства; безплатні та благодійні внески, пожертвування організацій, підприємств. установ; інші джерела, не заборонені законодавством України. Товариство здійснює право володіння, користування, розпорядження належним майном, включаючи отримані доходи. Сума прибутку, що отримується товариством за звітний період від усіх видів діяльності є його балансовим прибутком. Балансовий прибуток складається з прибутку від реалізації продукції та з прибутку від позареалізаційних операцій. У розпорядженні товариства залишається чистий прибуток. Порядок розподілу чистого прибутку визначається Загальними зборами товариства. Дивіденди сплачуються раз на рік за підсумками календарного року. За рішенням Загальних зборів акціонерів товариства належний їм прибуток може бути спрямований на поповнення статутного фонду і сплачуватись у вигляді акцій додаткової емісії. Резервний фонд товариства створюється у розмірі 25%Статутного фонду. Він створюється для покриття витрат, пов’язаних з відшкодуванням збитків, позапланових витрат. Резервний фонд створюється шляхом щорічних відрахувань у розмірі 5% чистого прибутку Товариства до отримання необхідної суми. Особливістю діяльності підприємств видобувних галузей є визначальний вплив природних чинників на діапазон коливань витрат у окремих підприємствах. До них можуть бути віднесені: - гірничо-геологічні умови розробки родовищ (розмір промислових запасів, потужність покладу, глибина розробки, кут падіння, обводненість родовища і т. п.); - властивості корисних копалин; - географічний чинник (відстань від родовища до транспортних шляхів запального користування, до головних пунктів споживання, віддаленість від джерел енергії, освоєність і кліматичні умови району). Досліджуючи підприємства добувної промисловості, можна спрогнозувати зростання значення земельних ресурсів. Сьогодні за браком законодавчого поля щодо комерційних угод з земельними ресурсами та у зв'язку з недостатністю досвіду оцінки навіть унікальні земельні ділянки майже не враховуються для побудови стратегій розвитку, а підлягають оцінюванню тільки в окремих випадках. Брак достовірної інформації щодо цього важливого фактора значно утруднює аналіз потенційних можливостей підприємства отримувати прибутки. Крім того, фінансова ефективність діяльності підприємств даної сфери бізнесу залежить від складності розробки родовища, а тривалість життєвого циклу — від запасів корисних копалин. На основі результатів ситуаційного аналізу здійснюють конкретний вибір стратегічних альтернатив Товариства, а варіанти можливих стратегічних альтернатив подають у вигляді матриці. Оскільки користуючись цією своєрідною таблицею можна точніше узгодити розроблену стратегію з можливостями Товариства, особливостями виробництва і реалізації, процесом сегментації споживчого ринку. Вибір конкретної етапної стратегії Товариства здійснюється на основі аналітичних оцінок господарських ризиків і шансів з урахуванням сучасної економічної ситуації. Таблиця 2.1. Загальний аналіз впливу середовища ВАТ „ Рафалівський кар’єр ” на мінімізацію витрат № з/п Компоненти середовища Залежність від ситуації: „+” залежить „-” не залежить Вплив на ситуацію: „+” позитивний „-” негативний „0” відсутній Значущість: „+” важливо „-” неважливо Загальне зовнішнє середовище: 1. економічний + - + 2. технологічний + + + 3. політичний + - + 4. правовий + - + 5. соціальний + + + 6. екологічний + - + Операційне зовнішнє середовище: 7. постачальники + + + 8. споживачі + + + 9. конкуренти + - - 10. виробники замінників + - + 11. державні закони + - + 12. фінансові організації + + + 13. міжнародна діяльність + + + Внутрішнє середовище: 14. виробництво + - + 15. фінанси + - + 16. маркетинг + + + 17. персонал + - + 18. організація управління + + + Наведені дані у таблиці 2.1. свідчать, про те що витрати підприємства залежить від усіх факторів загального зовнішнього середовища і внутрішнього середовища. Найбільший позитивний вплив чинять такі компоненти середовища як технологічні, соціальні, постачальники, споживачі, фінансові організації, міжнародна діяльність, маркетинг, організація управління, негативно впливають фактори – економічні, політичні, правові, конкуренти, державні закони та інші. Вплив внутрішнього середовища є позитивний і досить важливим. Важливими виявляються і фактори загального зовнішнього середовища, але не всі вони здійснюють позитивний вплив. Що стосується операційного зовнішнього середовища, то прослідковується позитивний, негативний і, навіть, відсутній вплив факторів. Подальший вплив факторів розглянемо у наступних розділах. 2.2. Загальне зовнішнє середовище Будь-яке підприємство перебуває і функціонує у середовищі. Аналіз середовища є початковим етапом формування стратегії діяльності підприємства оскільки забезпечує відповідну базу для визначення місії та цілей його функціонування. Це передбачає дослідження і вивчення головних його складових зовнішнього і внутрішнього

Аналітична робота Економіка підприємства

22.05.2012 17:05-

Коментарі

Ви не можете залишити коментар. Для цього, будь ласка, або зареєструйтесь.

Ділись своїми роботами та отримуй миттєві бонуси!

Маєш корисні навчальні матеріали, які припадають пилом на твоєму комп'ютері? Розрахункові, лабораторні, практичні чи контрольні роботи — завантажуй їх прямо зараз і одразу отримуй бали на свій рахунок! Заархівуй всі файли в один .zip (до 100 МБ) або завантажуй кожен файл окремо. Внесок у спільноту – це легкий спосіб допомогти іншим та отримати додаткові можливості на сайті. Твої старі роботи можуть приносити тобі нові нагороди!

поділитись