"Економічне обґрунтування стратегії виробництва підприємства” (на прикладі Славутського монтажного управління ВАТ “Теплоенергомонтаж ”). Аналітична робота з Стратегічне управління. Робота № 517127

Перехід до торгівельного партнера Binance

"Економічне обґрунтування стратегії виробництва підприємства” (на прикладі Славутського монтажного управління ВАТ “Теплоенергомонтаж ”)

Інформація про навчальний заклад

ВУЗ:

Національний університет водного господарства та природокористування

Інститут:

Не вказано

Факультет:

Не вказано

Кафедра:

Кафедра економіки підприємства

Інформація про роботу

Рік:

2008

Тип роботи:

Аналітична робота

Предмет:

Стратегічне управління

Завантажити

Частина тексту файла (без зображень, графіків і формул):

Міністерство освіти і науки України Національний університет водного господарства та природокористування Кафедра економіки підприємства АНАЛІТИЧНА РОБОТА з дисципліни “Стратегічне управління” на тему: "Економічне обґрунтування стратегії виробництва підприємства” (на прикладі Славутського монтажного управління ВАТ “Теплоенергомонтаж ”) Рівне - 2008 ЗМІСТ ВСТУП 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ СТРАТЕГІЇ ВИРОБНИЦТВА ПІДПРИЄМСТВА ТА ЇЇ ЕФЕКТИВНІСТЬ 1.1. Виробнича стратегія підприємства, її суть та значення……………….…..... 5 1.2. Напрями розробки стратегії виробництва на підприємстві……………….... 8 1.3. Оцінка ефективності стратегії виробництва підприємства ………….…… .11 Висновки до розділу 1 …………………………………………………………... ..15 2. СТРАТЕГІЧНИЙ АНАЛІЗ СЕРЕДОВИЩА СМУ ВАТ “ТЕМ” 2.1. Загальний аналіз середовища підприємства ………………………………...16 2.2. Загальне зовнішнє середовище підприємства ……………………………....18 2.3. Операційне зовнішнє середовище …………………………………………. .19 2.4. Внутрішнє середовище …………………………………………………….... 20 Висновки до розділу 2 …………………………………………………………… .31 3. ВИЗНАЧЕННЯ ПРОБЛЕМ СМУ ВАТ “ТЕМ” 3.1. Застаріле обладнання …………………………………………………………32 3.2. Висока собівартість продукції………………………………………………...32 3.3. Неефективне використання оборотних засобів……………………………...32 Висновки до розділу 3 …………………………………………………………… 33 4.АЛЬТЕРНАТИВНІ ВАРІАНТИ ДІЙ СМУ ВАТ “ТЕМ” ЩОДО ВИРІШЕННЯ ПРОБЛЕМИ ЗАСТАРІЛОГО ОБЛАДНАННЯ 4.1. Впровадження нової техніки і технології……………………………………33 4.2. Модернізація обладнання …………………………………………………….34 4.3. Заміна морально і фізично зношеного обладнання новим …………………35 Висновки до розділу 4 ………………………………………………………......... 35 5. ОБҐРУНТУВАННЯ І РЕАЛІЗАЦІЯ СТРАТЕГІЧНИХ ЗМІН 5.1. Економічне обґрунтування ефективності заміни морально і фізично зношеного обладнання новим ……………………………………………………36 5.2. Рекомендації щодо реалізації заміни морально і фізично зношеного обладнання новим………………….………………………………………………37 Висновки до розділу 5 ………………………………………………………….… 37 ЗАГАЛЬНІ ВИСНОВКИ ..………………………………………………………... 38 СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ……………………………………………………..…… 40 ДОДАТКИ Вступ В сучасних умовах підвищення ефективності суспільного виробництва є головним стратегічним напрямком розвитку всіх галузей економіки, об’єктивною необхідністю, викликаною вимогами економічних законів. Процес виробництва здійснюється при певній взаємодії трьох його елементів: засобів праці, предметів праці та робочої сили. Використовуючи наявні засоби виробництва, персонал підприємства продукує суспільно-корисну продукцію або робить виробничі та побутові послуги. В умовах адміністративно-командної системи вільного ринку засобів виробництва не було: по-перше, покупцями засобів виробництва були лише державні та кооперативні підприємства, по-друге, навіть ці покупці не завжди мали права купувати те, що їм потрібно. По-третє, вибір засобів виробництва був обмежений, недостатній. У зв'язку з цим підприємства намагались створювати запас найбільш дефіцитних засобів виробництва. Відбувалося омертвіння значного капіталу, що негативно відбивалося на ефективності виробництва [1, с. 5 – 8]. В теперішніх ринкових умовах ми спостерігаємо наявність засобів виробництва в необхідних кількостях та задовільної якості. З’являється наступна проблема – сучасні ринки досить динамічні і підприємства-виробники продукції на їх зміну не впливають. Вони лише повинні мати здатність швидко пристосовуватися до таких змін [2, с.267]. Але традиційна структура підприємства все ще непристосована до роботи в нестабільних ринкових умовах, у неї відсутній досвід пошуку надійних іноземних партнерів та встановлення ділового співробітництва. Це є головними перешкодами, які гальмують розвиток виробництва. Тому для пристосування до мінливого середовища керівництву підприємства необхідно здійснювати стратегічне управління, розробляти як загальну стратегію розвитку підприємства, так і стратегії для управління кожним функціональним напрямком певної сфери діяльності. Стратегія необхідна будь-якому підприємству, що претендує на успіх, щоб визначити, в якому напрямку вона буде розвиватися. По суті, вибір стратегії означає, що з усіх можливих шляхів розвитку і способів дії, що відкриваються перед підприємством, вона обирає конкретний напрямок. Добре розроблена стратегія – основа підвищення конкурентоспроможності підприємства, сильної конкурентної позиції і формування такої організації, яка зі допомогою удосконалювання структури управління і підвищення організаційної культури могла б успішно працювати у жорстких ринкових умовах [3, с.11]. Особлива роль приділяється розробці та реалізації функціональним стратегіям, особливо стратегії виробництва, яка являє собою функціональну стратегію створення та розвитку конкурентного виробничого потенціалу підприємства та системи управління ним, що втілюються у вигляді виробничої підсистеми певного типу, призначеної для випуску конкурентоспроможної продукції [4, с. 40]. На сучасному етапі діяльності підприємств характеризується підвищенням складності, рухливості, невизначеності (нові інформаційні технології, індивідуалізація і динамізм поведінки споживачів, високі вимоги до якості товарів і обслуговування тощо), вітчизняні підприємства зацікавлені у підвищенні конкурентоспроможності своєї продукції, що підтверджує актуальність теми і необхідність просування у практику українських підприємств ідей виробничої стратегії та їх реалізацію. Мета аналітичної роботи - економічне обґрунтування стратегії виробництва для CМУ ВАТ “ТЕМ”. Завданнями роботи є: теоретичне обґрунтування поняття стратегії виробництва, процесу її формування та впровадження на підприємстві; стратегічний аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища CМУ ВАТ “ТЕМ”; визначення основних проблем виробництва підприємства; пошук альтернативних варіантів для вирішення цих проблем; обґрунтування та реалізація стратегічних змін. РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ СТРАТЕГІЇ ВИРОБНИЦТВА ПІДПРИЄМСТВА ТА ЇЇ ЕФЕКТИВНІСТЬ Виробнича стратегія підприємства, її суть та значення Поняття “стратегія” увійшло до управлінських термінів у 50-х роках, коли проблема своєчасної реакції на раптові зміни у зовнішньому середовищі набули важливого значення. Спочатку це поняття було незрозумілим. Словники не допомагали, бо наслідували застарілі традиції, коли слово “стратегія” застосовувалось виключно у військовій практиці і визначалось як “наука та мистецтво розгорнення військ до бою”. Та на сьогоднішній день існує багато визначень та висловлювань стратегії. Стратегія підприємства – це комплексна програма дій спрямована на ефективну виробничу, науково-дослідну, комерційну, фінансову та іншу діяльність, реалізація якої забезпечить здійснення місії і досягнення цілей підприємства. Стратегія визначає напрямок, у якому рухається підприємство, виконуючи поставлені завдання. Стратегія є об’єктивною засадою для формування відповідей на такі важливі для підприємства питання: в якій галузі або на яких ринках повинне функціонувати підприємство; як розподілити найчастіше обмежені ресурси; як вести конкурентну боротьбу [3, с. 3]. Однією з найважливіших підсистем корпоративної стратегії є виробнича стратегія, що являє собою довгострокову програму конкретних дій зі створення і реалізації продукту організації. Виробнича стратегія спрямована на використання і розвиток усіх виробничих потужностей підприємства для досягнення стратегічної конкурентної переваги [3, с. 222]. Стратегія виробництва є «допоміжною» або «регуляторною» стратегією, за допомогою якої керівництво підприємства може зрозуміти реальні потреби ринку та відрегулювати зміст корпоративних стратегій [2, с. 266]. Виробнича стратегія – це підсистема корпоративної стратегії, представлена у вигляді довгострокової програми конкретних дій по створенню і реалізації продукту підприємства; підсистема передбачає використання і розвиток усіх виробничих потужностей підприємства з метою досягнення стратегічної конкурентної переваги [4, с. 204]. Суть виробничої стратегії полягає в пристосуванні виробництва до вимог ринку. Стратегічні задачі виробництва випливають з уявлення про участь орга нізації в конкуренції, реакції поведінки споживача та його вимог до продукції, рівня інноваційності конкурентних переваг, пов’язаних з виробництвом, послідовності капіталовкладень, необхідних для реалізації стратегії. Роль функціональної стратегії полягає в підтримці загальної ділової стратегії і конкурентоспроможності підприємства. Крім цього, значення функціональної стратегії полягає в створенні управлінських орієнтирів для досягнення намічених функціональних цілей підприємства. Виробнича стратегія звичайно подається у вигляді плану (програми), що складається з таких розділів: освоєння виробництва нових видів продукції; впровадження нової технології, підвищення рівня механізації і автоматизації ви- робництва; підвищення рівня якості продукції, що випускається; вдосконалення систем управління, планування і організації виробництва; кооперація, концентрація й інтеграція виробництва; диверсифікація виробництва [3, с.225]. Досвід свідчить про те, що попередній план, розроблений на майбутнє, сприяє покращенню використання основних ресурсів і забезпечує більш високу продуктивність відносно досягнутого рівня. Стратегія виробництва підприємства охоплює такі його складові як: перспективне планування обсягів виробництва конкретних видів продукції та зростання продуктивності праці. Вона спрямована на використання та розвиток усіх виробничих потужностей підприємства, налагодження виробничого процесу підприємства та його успішне функціонування. При формуванні виробничої стратегії необхідно не тільки враховувати наявні ресурси (матеріально – технічні, трудові, фінансові) та обсяги виготовлення продукції, а й технологічний рівень виробничих процесів і можливість їх оновлення (модернізації) парку обладнання; кваліфікаційний рівень персоналу; ступінь гнучкості виробничих процесів; конкретні дії пов’язані з можливими вимогами споживачів до продукції, яку випускає підприємство. Розрізняють такі складові виробничої стратегії: 1) планування виробництва і контроль; 2) підвищення продуктивності праці; 3) людський фактор у виробництві. Можна формувати і здійснювати такі основні альтернативні стратегії виробництва: 1) повне задоволення попиту – підприємство виробляє стільки продукції, скільки потребує ринок. Запаси на складах готової продукції є мінімальними, а витрати на виробництво продукції можуть бути досить великими через часті зміни обсягів випуску; 2) виробництво продукції з орієнтацією на пересічний попит – запаси певних товарів можуть нагромаджуватися при раптовому зменшенні попиту, реальні потреби ринку задовольняються за рахунок цих нагромаджень; 3) виробництво з урахуванням реально існуючого мінімального попиту; 4) використання існуючого виробничого потенціалу –надання послуг на діючому виробництві; модернізація виробництва; технічне переобладнання виробництва; реконструкція виробництва; 5) створення нового виробництва; 6) зміни у технологічному процесі – нові методи виготовлення продукції; нові сировина та матеріали; 7) зміни в організації виробництва – спеціалізація; диверсифікація; оптимізація розміщення виробничих процесів тощо. У ринковій економіці виробнича структура пов’язана з усіма іншими основними видами діяльності підприємства: маркетингом, НДДКР, фінансовою діяльністю, діяльністю служби персоналу й ін. Крім цього, виробнича стратегія взаємозалежна з багатьма факторами зовнішнього середовища підприємства. Так, рівень виробництва значною мірою впливає на конкурентну позицію фірми, а ринкові фактори, у свою чергу, впливають на зміст і характеристики виробничих стратегій (рис. 1.1). Виробничі стратегії Ринкові стратегії Розвиток виробництва Скорочення виробництва Закріплення (відстоювання) ринку Витіснення конкурентів Консолідація (інтеграція) Заміна ринку (перехід на іншу СЗГ) Диверсифікація Ліквідація Сильна Конкурентна позиція Сильні Слабкі Слабка Сильні Слабкі Можливості розвитку потенціалу підприємства Рис. 1.1 Приклад взаємозв’язку ринкових і виробничих стратегій залежно від конкурентної позиції та можливостей розвитку потенціалу підприємства У кінцевому підсумку ефективність виробничої стратегії залежить не тільки від її власного змісту, але і від того, наскільки вона органічно взаємозалежна з іншими функціональними стратегіями. Так, маркетинговий підрозділ підприємства повинен забезпечувати розробників виробничої стратегії інформацією про попит на ринку на якийсь продукт, про реалізацію продукту; технологи повинні подавати інформацію про нові розробки і зміни на ринку технологій; співробітники дослідного підрозділу – ознайомлювати з параметрами і характеристиками знову розроблюваного продукту тощо. Стратегія виробництва повинна починатися з чіткого уявлення про ринки – як підприємство бере участь у конкуренції, які випливають звідси завдання виробництва і послідовність капіталовкладень, що повинні забезпечити можливість реалізації стратегії. Іншими словами, підприємства мають потребу в таких описах ринку, щоб було зрозуміло, як ринки насправді працюють. Маркетингові дослідження ринку необхідні, але не завжди достатні. Необхідно доповнювати результати маркетингових досліджень уявленнями про поведінку споживача (реальність одержання замовлень і задоволення споживчого попиту). Адже самі замовлення споживача (портфель замовлень) являють собою стратегічну вимогу до виробництва. Поняття про ринок є основою, на якій будуються виробнича й інші функціональні стратегії. Але при цьому необхідно дотримуватися таких важливих правил: слід уникати занадто загальних описів ринків; для більш точного розуміння своїх ринків підприємствам потрібно відшукувати відмінності між характеристиками постачальника, необхідними для одержання замовлень, і характеристиками, достатніми для успіху в конкурентній боротьбі; зазначені вище характеристики не однакові для різних ринків і змінюються в часі. Таке поняття ринку необхідне для вироблення стратегічних рішень, процес прийняття яких у контексті виробничої стратегії складається з таких етапів: вибір цілей підприємства; розробки маркетингової стратегії; обґрунтування того, як товари/послуги будуть завойовувати споживачів; вибір продукції; вирішення питань інфраструктури. Даючи характеристику виробничої стратегії, необхідно особливо виділити ряд загальних глобальних тенденцій. 1. Загострення конкуренції веде до диференціації ринків, а не до їх зближення. Тому адаптація до зростаючої диференціації є головним завданням виробництва. Якщо колись рішення шукали в універсалізації виробництва, то сьогодні більш альтернативною є спеціалізація виробництва відповідно до вимог ринку. 2. Сучасне виробництво перетворюється із системи, що виробляє окремі продукти, у систему, що, крім матеріального продукту, створює широкий комплекс послуг, пов’язаних із практичним споживанням продукту. Створювані системи «продукт-сервіс», за оцінкою авторитетних експертів, стануть у найближчі роки ключовим фактором бізнес-успіху [3, с. 222-225]. Напрями розробки стратегії виробництва на підприємстві Термін «функціональна стратегія» стосується управлінського плану дій окремого підрозділу чи функціонального напрямку усередині визначеної сфери бізнесу. Функціональна стратегія, хоч і є вужчою порівняно з діловою, конкретизує окремі деталі в загальному плані розвитку підприємства шляхом визначення підходів, необхідних дій і практичних кроків із забезпечення управління окремими підрозділами чи функціями бізнесу. Роль функціональної стратегії полягає в підтримці загальної ділової стратегії і конкурентоздатності підприємства. Функціональна стратегія у виробництві являє собою план виробництва, що містить необхідні заходи для підтримки ділової стратегії і досягнення виробничих цілей і місії підприємства. Провідний елемент виробничої стратегії, так само як і будь-якої іншої спеціалізованої стратегії, – це її особливі стратегічні цілі. При правильно поставленому процесі розробки корпоративної стратегії система цілей виробничої стратегії повинна логічно випливати із зміни стратегії підприємства, а якщо говорити більш конкретно, то з визначених основних стратегічних цілей 1-го рівня. І при цьому система цілей виробничої стратегії формує свою особливу виробничу галузь загального дерева стратегічних цілей підприємства. Види стратегії виробництва: Використання існуючого виробничого потенціалу – виробництво продукції на діючому виробництві, модернізація виробництва, технічне переобладнання виробництва, його реконструкція, ліквідація «вузьких місць», підвищення продуктивності та ефективності виробництва. Стратегії створення нового виробництва – придбання нового виробництва, створення нового виробництва за рахунок нового використання існуючого потенціалу, створення нового структурного співвідношення між основним, допоміжним та обслуговуючим виробництвами тощо. Стратегія змін у технологічному процесі – впровадження нових методів виготовлення продукції та технологій, зміни в технологічному рівні виробництва, використання нових матеріалів, підвищення рівня стандартизації тощо. Стратегія відносно організації виробництва – тип системи, спеціалізація виробництва, диверсифікація виробництва, конверсія виробництва, його ритмічність, система управління якістю, система управління витратами тощо. Стратегія впровадження оперативно-календарного планування [10, с. 383]. Для визначення набору стратегічних напрямків та змісту виробничої стратегії слід проводити: - визначення реального та перспективного портфеля замовлень на продукцію, яку розробляє підприємство, та продукцію, яка входить до портфельного набору; - формування характеристик виробництва, яких достатньо для задоволення потреб ринку та перемоги в конкуренції; - установлення обсягів та послідовності капіталовкладень, які повинні забезпечити можливості реалізації стратегій задоволення потреб ринку; - розробку заходів щодо пристосування виробництва у випадку реальних та прогнозованих його змін; - формування компенсаційних заходів, здатних підтримати стабільне функціонування виробництва при можливих коливаннях поставки ресурсів та коливаннях ціни на їх придбання. Підприємствам при вивченні реального ринку необхідно розмежовувати уявлення та чітко зазначати характеристики (ключові компетенції, конкурентні переваги, параметри виробництва продукції), які потрібні їй для отримання замовлень від споживача та тих, яких необхідно перемогти в конкуренції. Це визначається тим, що такі характеристики різні для різних ринків і їх часових змін. Для сучасних ринків характерне є не подібність (схожість) характеристик, а значна відмінність. Крім того, ці характеристики різні для кожного стратегічного типу підприємств. Таке розмежування важливо для вироблення виробничих стратегічних рішень (рис.1.2). Отримання конкурентних переваг за рахунок пристосування виробництва до вимог ринку можливе за умови певної інноваційної діяльності. Реалізація будь-якого інноваційного проекту потребує фінансових витрат на розробку інноваційного об’єкта та капітальних вкладень в основні фонди та технології. Тому виробнича стратегія повинна виходити із програми залучення фінансових ресурсів та капіталовкладень. Необхідно визначити, які заходи виробничого характеру можна профінансувати за рахунок власних фінансових коштів, а які заходи потребують використання зовнішніх джерел фінансування. Методи оцінки виробничої стратегії Політика організації Маркетингова стратегія Виробнича стратегія Вибір продукції ибір продукції Інфраструктура - зростання; - виживання; - прибуток; - доходи від капіталовкладень; - зростання фінансових показників - товарні ринки і сегменти ринків; - обсяг ринків; - асортимент про- дукції; - рівень оновлення продукції; - орієнтація на індивідуального споживача вибір різних процесів; врахування обмежень і взаємозв’язку процесів; позиціонування проце- сів; використання запасів в конфігурації процесів функціональна підтрим- ка; система управління виробництвом і контролю- вання якості; адміністративні процеду- ри; організація праці; організація виробництва Рис. 1.2. Методи оцінки виробничої стратегії Отримання конкурентних переваг за рахунок пристосування виробництва до вимог ринку можливе за умови певної інноваційної діяльності. Реалізація будь-якого інноваційного проекту потребує фінансових витрат на розробку інноваційного об’єкта та капітальних вкладень в основні фонди та технології. Тому виробнича стратегія повинна виходити із програми залучення фінансових ресурсів та капіталовкладень. Необхідно визначити, які заходи виробничого характеру можна профінансувати за рахунок власних фінансових коштів, а які заходи потребують використання зовнішніх джерел фінансування. Диференціація ринків зумовлена загостренням конкуренції. Тому одним із важливих напрямів розробки стратегії виробництва є пристосування виробництва до вимог ринку. В цьому стратегічному напрямі підприємства важливо виявити, як співвідношення між обраними корпоративними стратегіями і реальними або прогнозованими змінами може вплинути на розрив між вимогами ринку та можливостями виробництва. Кожен стратегічний тип підприємства вибирає свій альтернативний підхід до спеціалізації виробничих можливостей відповідно до вимог ринку. Для одних типів підприємств є орієнтація окремих виробництв на вимоги конкретних ринків, для інших – універсалізація виробництва або спеціалізація лише окремої частини обладнання. Основою стратегії виробництва підприємства-захисника витрат є напрями, що дозволяють скорочувати або стабілізувати витрати та добиватися більш повного задоволення потреб споживачів. Вони не орієнтуються на впровадження нової продукції або технології. Стратегічні рішення направлені на економію витрат за рахунок зниження витрат сировини, матеріалів, енергії, праці тощо. Це скорочення прямих витрат, що визначаються факторами виробництва. Крім того, підприємство повинно виробляти стратегічні заходи для скорочення накладних витрат – скорочення витрат на всі види допоміжних послуг: адміністративних, на підтримку обладнання та амортизацію. Важливим стратегічним напрямком зниження витрат є постійна і гнучка робота з постачальниками та споживачами. Для підприємства-захисника якості характерним є значне коливання обсягів замовлень, дуже вузький сегмент ринку. Для захисника якості може бути багато напрямків стратегічної діяльності, оскільки якість – це усі характеристики продукції, крім ціни. Тому із широкого спектру стратегічних напрямків кожне підприємство буде вибирати властиві їй характеристики продукції. В першу чергу це залежить від кореневих компетенції, якими воно володіє. По-друге, це техніко-технологічний потенціал та потенціал виробничого персоналу. По-третє, це тісна зв’язка стратегії виробництва із маркетинговою стратегією, яка повинна провести досконалу сегментацію споживачів та знайти стійкі групи людей, які б віддавали перевагу продукції певного підприємства. Підприємства-інтегровані та диверсифіковані аналізатори повинні формувати стратегію виробництва таким чином, щоб забезпечити високу якість продукції при низьких витратах. Характерним для тих підприємств є швидка ідентифікація та освоєння інновацій. В таких підприємствах виробництво направлене на підтримку якості продукції, що вже освоїлася, для задоволення вимог споживачів нових ринків, або збільшення масштабів виробництва для розширення сегментів ринку. Підприємства монополісти будучи піонерами ринку, орієнтують діяльність на освоєння та виробництво нових унікальних видів продукції високої якості. Отже, стратегія виробництва таких підприємств направлена на освоєння виробництва унікальної нової продукції та підвищення якості. Зрозуміло, що стратегії виробництва залежать від галузевої приналежності підприємства та диференціації ринків. Головною стратегічною умовою створення ефективної стратегії виробництва є постійна турбота про адаптацію виробничого потенціалу до змін у вимогах ринку [2, с. 268-269]. Оцінка ефективності стратегії виробництва підприємства Для того, щоб обґрунтувати необхідність розроблення стратегії виробництва на підприємстві потрібно перш за все довести її ефективність. Фактично визначення ефективності стратегії виробництва підприємства полягає в оцінці ефективності виробництва, яка характеризується певними результатами. В загальному розумінні ефективність – це показник, що характеризує результативність будь-якої діяльності, тобто співвідношення між результатами діяльності та затратами певних ресурсів для її здійснення. Найчастіше ефективність визначається за кінцевими результатами діяльності [6, с. 81]. Основою для економічної оцінки ефективності є відношення суми витрат на здійснення діяльності до результату цієї діяльності, наприклад обсягу виробництва або вартості одиниці продукції [7, с. 136]. Теорія ефективності чітко розмежовує поняття ефекту й ефективності, розуміючи під першим результат заходу, а під другим - співвідношення ефекту і витрат, що його викликали. Ефект (під лат. effectus – виконання, дія) означає результат, наслідок певних причин, дій. Ефект може вимірюватися в матеріальному, соціальному, грошовому вираженні. Зокрема, ефект може оцінюватися обсягом додатково виробленої чи спожитої продукції. Ефективність розкриває характер причинно-наслідкових зв'язків виробництва. Вона показує не сам результат, а те, якою ціною він був досягнутий. Тому ефективність найчастіше характеризується відносними показниками, що розраховуються на основі двох груп характеристик (параметрів) - результату і витрат. Це, втім, не виключає використання в системі показників ефективності і самих абсолютних значень вихідних параметрів. Економічна ефективність - це вид ефективності, що характеризує результативність діяльності економічних систем (підприємств, територій, національної економіки). Основною особливістю таких систем є вартісний характер засобів (видатків, витрат) досягнення цілей (результатів), а в деяких випадках і самих цілей (зокрема, одержання прибутку) [6, с. 73]. Ефект є різноманітним за своїм змістом, він може бути не тільки позитивним, але й негативним. Економічний ефект – кількісна та якісна характеристика впливу елементів економічної системи на результативність її функціонування. Економічний ефект існує переважно у грошовій формі й є грошовим доходом. Проте загальна величина ефекту не дозволяє зробити достовірні висновки про результативність господарської діяльності. Ефективність – це здатність приносити ефект, результативність процесу, проекту тощо, які визначаються як відношення ефекту, результату до витрат, що забезпечили цей результат. Ефективність економічна – досягнення найбільших результатів за найменших витрат живої та уречевленої праці. Це конкретна форма вияву закону економії часу. Їх зв’язок здійснюється через зростання продуктивності праці. До показників економічної ефективності відносяться: коефіцієнт ефективності, що характеризує волю приросту ефекту, який отримали на одиницю витрат; термін окупності – час протягом якого ресурси окупляться в якості приросту ефекту [8, с. 233]. Ефективність виробництва являє собою комплексну оцінку кінцевих результатів використання основних і оборотних фондів, трудових і фінансових ресурсів та нематеріальних активів за певний період часу. Загальна методологія визначення формалізується таким співвідношенням: ; (1.1) де F – ефективність; E – ефект (результати); P – витрати (ресурси). Перелік ресурсів, які впливають на ефективність виробничої стратегії не є вичерпними, тобто в конкретних умовах на ефективність виробничої стратегії можуть чинити істотний вплив інші фактори. Щоб забезпечити ефективність діяльності підприємства, а саме досягнення максимальних результатів при мінімумі витрат, необхідно побудувати налагоджену систему виробництва на підприємстві. Для досягнення цієї цілі необхідно сформувати стратегію виробництва, яка буде включати планування обсягів виробництва, понесених витрат, враховувати стан виробничого потенціалу підприємства, а саме основні та оборотні засоби, продуктивність праці. Тому розробка і ефективне впровадження цієї функціональної стратегії чинить чи не найбільший вплив на діяльність підприємства взагалі. Якщо керівники функціональних напрямків проводять свою стратегію незалежно один від одного чи від керівника господарського підрозділу, то це може привести до появи нескоординованих чи конфліктних стратегій. Інакше: скоординовані і взаємодоповнюючі стратегії необхідні для успішної реалізації ділової стратегії. Ці стратегії, як і мета, повинні бути взаємо підтримуючими. Простіше кажучи, маркетингова стратегія, виробнича стратегія, фінансова стратегія і стратегія роботи з персоналом повинні бути взаємопов’язаними між собою, а не тільки переслідувати свої досить вузькі цілі. Координацію функціональних стратегій краще здійснювати на стадії обговорення. Якщо нескоординовані функціональні стратегії передаються керівництву для остаточного схвалення, то обов’язок керівника – визначити невідповідність і усунути їх. Виробнича (операційна) стратегія. Ця стратегія відноситься до ще більш конкретних стратегічних ініціатив і підходів у керівництві ключовими центрами розподілу при розв’язанні щоденних оперативних завдань, що мають стратегічну важливість (рекламні кампанії, закупівля сировини, керування запасами, профілактичний ремонт, транспортування). Виробничі стратегії, незважаючи на менший масштаб порівняно зі стратегіями більш високого рівня, доповнюють і завершують загальний бізнес-план роботи підприємства. Незважаючи на те, що операційна стратегія є нижчим рівнем (основою піраміди) розробки стратегії підприємства, її важливість не повинна бути принижена. Наприклад, провал одного виробничого підрозділу при реалізації стратегічних завдань з досягнення заданого обсягу виробництва, рівня собівартості продукції і якості може знизити показники всього підприємства з продажу і одержання прибутку і внести сум’яття в загальні стратегічні дії із створення позитивного образу підприємства в очах клієнтів. Не можна принижувати важливість стратегічних дій, прийнятих на тому чи іншому управлінському рівні. Менеджери середньої ланки управління – складова частина команди з розробки стратегії підприємства. Тому багато виробничих ланок мають стратегічно важливі для всього підприємства завдання і необхідно мати стратегічні плани на місцях, щоб досягти мети підприємства. Регіональному менеджеру (при розосередженому виробництві) необхідна стратегія, адаптована до особливостей ситуації в регіоні і мети, що стоїть перед ним. Менеджеру з виробництва необхідна стратегія, взаємозалежна з цілями підприємства, сформульованими в рамках загального плану дій, і з будь-якими стратегічно близькими проблемами, що існують на підприємстві. Менеджеру з реклами, звичайно, необхідна стратегія, що забезпечує максимальну аудиторію для проведення рекламних заходів, але в рамках заданого бюджету [4, ст. 39-40]. Висновки до розділу 1 1. Узагальнення літературних джерел показало, що виробнича стратегія – це підсистема корпоративної стратегії, представлена у вигляді довгострокової програми конкретних дій по створенню і реалізації продукту організації; підсистема передбачає використання і розвиток усіх виробничих потужностей організації з метою досягнення стратегічної конкурентної переваги. Виробничий потенціал і перспективи виробництва, його здатність задовольняти ринок та приносити прибуток визначають можливості реалізації корпоративних стратегій підприємством. 2. Проведені теоретичні дослідження показали, що кожен стратегічний тип підприємства вибирає свій альтернативний підхід до спеціалізації виробничих можливостей відповідно до вимог ринку. Щоб забезпечити ефективну виробничу діяльність підприємства необхідно побудувати налагоджену систему виробництва на підприємстві. А оскільки виробництво завжди віддзеркалює головний і пріоритетний напрямок підприємницької діяльності підприємства, то підприємства повинні розробляти і впроваджувати виробничу стратегію, яка є першоосновою його майбутнього успіху. 3. В опрацьованих джерелах зазначено, що для обґрунтування необхідності розроблення стратегії виробництва на підприємстві потрібно перш за все довести її ефективність. Ефективність виробництва являє собою комплексну оцінку кінцевих результатів використання основних і оборотних фондів, трудових і фінансових ресурсів та нематеріальних активів за певний період часу. РОЗДІЛ 2 СТРАТЕГІЧНИЙ АНАЛІЗ СЕРЕДОВИЩА CМУ ВАТ “ТЕМ” 2.1. Загальний аналіз середовища підприємства Славутське монтажне управління є філією Акціонерного товариства відкритого типу “Теплоенергомонтаж” – одним з найбільших в Україні підприємством зі спорудження електростанцій, що розпочало свою виробничу діяльність як Акціонерне товариство “Тепло і Сила” в 1925 р. Славутське монтажне управління ВАТ “Теплоенергомонтаж” виконує комплекс робіт з монтажу, виготовлення, ремонту, налагодження, введення в експлуатацію та сервісне обслуговування теплоенергетичного устаткування на теплових та атомних електростанціях, а також на підприємствах металургії, нафтопереробної, хімічної промисловості та ін. Нині управління має устаткування та досвідчених фахівців для виконання таких робіт : - Монтаж теплоенергетичного устаткування, трубопроводів і металоконструкції, реконструкція та ремонт тепломеханічного устаткування, трубопроводів і металоконструкції; виготовлення та постачання фасонних деталей зварних вузлів, блоків, металоконструкцій і НСО. Виготовлення, монтаж, ремонт і реконструкція устаткування, трубопроводів і металоконструкції. (Рішення технічної ради ОП “ХАЕС” №101-44РС від 11.04.2005 р.) - Монтаж, ремонт, виготовлення й реконструкція трубопроводів пари й гарячої води робочим риском до 140 кгс / см2 із застосуванням електрозварювання (Державна ліцензія № 109.03.68 - 2 9.11.4 від 26.09.03 р.) - Виконання робіт з візуального вимірювання, контролю, ультразвуковий ( у тому числі ультразвукова товщинометрія), радіографічний контроль, контроль герметичності, капілярний контроль, стилоскопування.(Атестаційне свідоцтво № 112 від 14.05.2004 р) - Газополуменева обробка металів з використанням зріджених вуглеводних газів і перевезення балонів з цими газами.(Державна ліцензія № 106.03.68-45.33.3 від 26.09.2003 р.) - Проведення будівельної діяльності.(Ліцензія Серія АБ №20 6 193) - Проведення різних видів неруйнівного контролю металів, зварних з’єднань (Атестаційне свідоцтво №112 від 14.05.2004 р.) - Проведення діяльності з використання джерел іонізуючого випромінювання (Ліцензія Серія ЯРЕ-20 № 000063) - Дозволяється робота із джерелами іонізуючого випромінювання. (Санітарний паспорт № 203) - Дозволяється ведення робіт з експлуатації машин, механізмів, пристосувань підвищеної небезпеки. (Державна ліцензія № 068.05.68-45.21.5 від 06.04.2005 р.) - Державна ліцензія на право проведення випробувань № 1569.03.30-31.62.3 від 06.11.2003р. У таблиці 2.2 наведено результати загального аналізу впливу середовища CМУ ВАТ “ТЕМ” Таблиця 2.1. Загальний аналіз впливу середовища CМУ ВАТ “ТЕМ” на стратегію виробництва № з/п Компоненти середовища Залежність від ситуації: "+" залежить, "-"не залежить Вплив на ситуацію: "+"-позитивний, "-"-негативний "0"-відсутній Значущість: "+" важливо, "-" неважливо Загальне зовнішнє середовище 1. Економічний + + + 2. Технологічний + + + 3. Політичний - 0 - 4. Правовий + - - 5. Соціальний + + + 6. Екологічний - 0 - Операційне зовнішнє середовище 7. Постачальники + + + 8. Споживачі + + + 9. Конкуренти + - + 10 Виробники замінників + - - 11. Державні закони + + + 12. Фінансові організації + + + 13. Міжнародна діяльність + + - Внутрішнє середовище 14. Виробництво + + + 15. Фінанси + + + 16. Маркетинг + + + 17. Персонал + + + 18. Організація управління + + + Виходячи з загального аналізу впливу середовища підприємства було визначено компоненти середовища, які впливають на стратегію виробництва та значущість цього впливу. На стратегію виробництва підприємства із загального середовища впливають всі компоненти, окрім політичного і екологічного. Однак значущими є економічний, технологічний та соціальний. Щодо операційного зовнішнього середовища, то значущими компонентами для стратегії виробництва підприємства є постачальники, споживачі, конкуренти, державні закони і фінансові організації. Всі компоненти внутрішнього середовища є значимими і позитивно впливають на стратегію виробництва підприємства. 2.2. Загальне зовнішнє середовище CМУ ВАТ “ТЕМ” Зовнішнє середовище підприємства - це сукупність факторів, які формують довгострокову прибутковість підприємства і на які воно не може впливати взагалі або має незначний вплив. Зовнішнє середовище створює загальні умови діяльності підприємства і переважно немає специфічного впливу на конкретне підпиємство, однак рівень впливу стану оточення на підприємства різний. Водночас навіть великі підприємства не мають практично зворотного впливу на зовнішнє середовище. Воно є причиною й умовою обмеження або розширення сфери діяльності підприємства, спричинює необхідні в ній зміни Фактори зовнішнього середовища поділяються на дві групи: Прямої дії, ті що безпосередньо впливають на діяльність підприємства й залежать від цієї діяльності. Непрямої дії, ті що впливають не безпосередньо, а через певні механізми та відносини. Економічні - пов'язані з обігом грошей, товарів, інформації та енергії. Політичні - впливають на політичні погляди та поділяють людей на окремі політичні групи, і знаходять своє відображення у діяльності та прийнятті рішень місцевими органами влади й уряду. Екологічні - ці фактори пов'язані зі станом довкілля та впливають на організацію виробництва на підприємстві. Соціально-демографічні - впливають на рівень і тривалість життя людей та формують їх ціннісну орієнтацію. Технологічні - пов'язані з розвитком техніки, обладнання, процесів обробки і виготовлення продукції. Правові - залежать від рівня розвитку правового поля країни, яке регулює господарську діяльність підприємств. Аналіз різних компонент зовнішнього середовища проводиться не автономно, а системно, відстежуючи як власні зміни конкретної компоненти, так і її вплив на інші. Рівень впливу окремих компонент зовнішнього середовища на певні підприємства різний залежно від розміру підприємства, галузевої належності, територіального розміщення тощо. Наприклад, вважають, що великі підприємства зазнають більшого впливу зовнішнього середовища, ніж малі, тому при його вивченні потрібно визначити, які із зовнішніх чинників кожної компоненти найбільше впливають на їхню діяльність, а також, які з них є потенційними носіями загроз або можливостей До компонентів загального зовнішнього середовища, що впливають на діяльність даного підприємства

Аналітична робота Стратегічне управління

02.07.2012 23:07-

Коментарі

Ви не можете залишити коментар. Для цього, будь ласка, або зареєструйтесь.

Ділись своїми роботами та отримуй миттєві бонуси!

Маєш корисні навчальні матеріали, які припадають пилом на твоєму комп'ютері? Розрахункові, лабораторні, практичні чи контрольні роботи — завантажуй їх прямо зараз і одразу отримуй бали на свій рахунок! Заархівуй всі файли в один .zip (до 100 МБ) або завантажуй кожен файл окремо. Внесок у спільноту – це легкий спосіб допомогти іншим та отримати додаткові можливості на сайті. Твої старі роботи можуть приносити тобі нові нагороди!

поділитись