Подякувати Студентському архіву довільною сумою
Admin
26.02.2023 12:38
Дякуємо, що користуєтесь нашим архівом!
ЕКОНОМІЧНЕ ОБГРУНТУВАННЯ СТРАТЕГІЇ ВИЖИВАННЯ ПІДПРИЄМСТВА
Інформація про навчальний заклад
ВУЗ:
Національний університет водного господарства та природокористування
Інститут:
Не вказано
Факультет:
Не вказано
Кафедра:
Кафедра економіки підприємства
Інформація про роботу
Рік:
2024
Тип роботи:
Аналітична робота
Предмет:
Стратегічне управління
Частина тексту файла (без зображень, графіків і формул):
Міністерство освіти і науки України
Національний університет водного господарства
та природокористування
Кафедра економіки підприємства
АНАЛІТИЧНА РОБОТА
з дисципліни „Стратегічне управління”
на тему:
„ЕКОНОМІЧНЕ ОБГРУНТУВАННЯ СТРАТЕГІЇ ВИЖИВАННЯ ПІДПРИЄМСТВА”
(на базі ВАТ «Дубровицький завод «Металіст»)
ЗМІСТ
ВСТУП……………………………………………………………………………3
1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ЕКОНОМІЧНОГО ОБГРУНТУВАННЯ СТРАТЕГІЇ ВИЖИВАННЯ……………………………………………………...4
1.1Суть, значення та еволюція поняття „Стратегія підприємства”……………4
1.2 Ієрархія стратегії …….……………………………………………………….8
1.3 Суть, значення і завдання стратегії виживання ……………………………9
Висновки до розділу 1…………………………………………………………..15
2. СТРАТЕГІЧНИЙ АНАЛІЗ СЕРЕДОВИЩА ВАТ «ДУБРОВИЦЬКИЙ ЗАВОД «МЕТАЛІСТ»………... ………………………………………………..16
2.1 Загальний аналіз середовища підприємства……………………………….16
2.2 Загальне зовнішнє середовище……………………………………………..19
2.3 Операційне зовнішнє середовище………………………………………….22
2.4 Внутрішнє середовище……………………………………………………...25
Висновки до розділу 2…………….…………………………………………… 47
3. ВИЗНАЧЕННЯ ПРОБЛЕМ ВАТ «ДУБРОВИЦЬКИЙ ЗАВОД «МЕТАЛІСТ»……………………………………………………………….…...49
3.1 Відсутність служби маркетингу…………………………………………….49
3.2 Високий ступінь зносу обладнання………………………………………...49
3.3 Кризовий стан підприємства………………………………………………..50
Висновки до розділу 3…………………………………………………………..50
4. АЛЬТЕРНАТИВНІ ВАРІАНТИ ДІЙ ВАТ « ДУБРОВИЦЬКИЙ ЗАВОД «МЕТАЛІСТ» ЩОДО ВИРІШЕННЯ ПРОБЛЕМИ ЗНОШЕНОСТІ ТА ЗАСТАРІЛОСТІ ОСНОВНИХ ФОНДІВ……………………..……………….51
4.1 Придбання нового обладнання……………………………………………..51
4.2 Усунення неплатоспроможності……………………………………………52
4.3 Створення маркетингової служби………………………………………….52
Висновки до розділу 4…………………………………………………………..53
5. ОБГРУНТУВАННЯ І РЕАЛІЗАЦІЯ СТРАТЕГІЧНИХ ЗМІН……………..54
5.1 Економічне обґрунтування рівня змін та ефективності впровадження нового обладнання………………………………………..……………………..54
5.2 Рекомендації щодо реалізації проекту……………………………………..57
Висновки до розділу 5…………………………………………………………..57
ЗАГАЛЬНІ ВИСНОВКИ……………….……………………………………….58
ЛІТЕРАТУРА……………………………………………………………………60
ДОДАТКИ
ВСТУП
Складні умови господарювання, швидкі зміни в техніці і технологіях, зростаючі вимоги споживачів вимагають від сучасних керівників усіх рівнів управління нових знань і навичок, які б відповідали вимогам часу. Життєва необхідність у використанні стратегічного управління, як одного з найефективніших і найпрогресивніших засобів управління підприємством, спонукається розвитком ринкових відносин, позитивними зрушеннями в економіці України, зростаючою конкуренцією на будь-якому ринку. Значення стратегічної поведінки, яка дозволяє підприємству вижити в конкурентній боротьбі в довгостроковій перспективі, різко зростає з року в рік. Всі підприємства в умовах жорсткої конкуренції та ситуації, що швидко змінюється, повинні не тільки концентрувати увагу на внутрішньому стані справ на підприємстві, але і виробляти стратегію довгострокового виживання, яка б дозволяла їм встигати за змінами, що відбуваються у зовнішньому оточенні й успішно її реалізувати. Однак із формулюванням стратегії підприємства процес стратегічного управління на підприємстві не закінчується. Як свідчить практика, стратегічний успіх підприємства на 50% і більше залежить від реалізації стратегічних планів. Впровадження будь-якої стратегії вимагає певних змін на підприємстві, а запровадження змін зіштовхується з опором і численними проблемами і перешкодами. Мистецтво стратегів полягає не тільки у формулюванні оптимальної стратегії, але й в успішному управлінні процесом стратегічних змін.
Актуальність обраної теми досліджень полягає в об’єктивному та не упередженому виявленні змісту та глибинних причин кризи, закономірностей її протікання, можливих сценаріїв, рушійних сил та наслідків виходу з неї, адаптації підприємств до змін в оточенні.
Практична цінність полягає у можливості подальшого застосування цього дослідження на практиці і відповідності його даних реальним умовам.
Мета аналітичної роботи полягає в економічному обґрунтуванні стратегії виживання ВАТ «Дубровицький завод «Металіст».
При здійсненні роботи необхідно виконати завдання:
вивчення теоретичних основ стратегії виживання на підприємстві;
здійснення стратегічного аналізу середовища ВАТ «Дубровицький завод «Металіст»;
визначення основних проблем діяльності;
пошук альтернатив для усунення проблеми;
економічне обґрунтування заходу запропонованої альтернативи.
Результат проведення досліджень буде полягати у можливості практичного використання запропонованої альтернативи у конкурентних умовах функціонування підприємства.
РОЗДІЛ 1
ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ЕКОНОМІЧНОГО ОБГРУНТУВАННЯ СТРАТЕГІЇ ВИЖИВАННЯ ПІДПРИЄМТСВА
1.1. Суть, значення та еволюція поняття „Стратегія підприємства”
Поняття стратегії посідає центральне місце в теорії стратегічного управління. Етимологічне слово „стратегія” походить з давньогрецької мови: stratos — армія, військо; agos — я керую. Початково воно визначало мистецтво або науку бути полководцем. Ще в стародавньому Китаї в період між 480 і 221 pp. до н. е. була написана книга, що мала назву «Мистецтво війни». Цей давній, твір свідчить, що вже тоді стратегія була невід'ємним елементом світогляду людей, а в це поняття вкладався такий сенс, який сьогодні ми можемо назвати нормою оптимальної поведінки. У давнину вважалося, і з цим неможливо не погодитись, що розробка стратегії є мистецтвом обдарованих особистостей. Але настільки безмежними і незліченними є прояви людського таланту і мистецького дару, то, мабуть, ніколи стратегії не можна буде дати вичерпного визначення. Вона завжди буде мати про себе багато різних висловлювань, визначень, відомостей, номінацій, висновків і т. п. Багатогранність поняття стратегії обумовлює ще й те, що навіть при незначній зміні кута зору на нього зображення суттєвим чином змінюється, і однозначне визначення знову стає неможливим.
Серйозний науковий інтерес до поняття та змісту стратегії підприємства виник на початку шістдесятих років. З того часу поняття стратегії багато разів визначалось, уточнювалось, інтерпретувалось і т. д. А. Чандлер у своїй праці, яка вже стала класичною, писав: „Стратегія... являє собою визначення основних довгострокових цілей підприємства та адаптацію курсів дій та розміщення ресурсів, необхідних для досягнення цілей... Оскільки прийняття нової стратегії може обумовити залучення нових типів робітників або виробничих потужностей, перекроїти горизонти бізнесу, які бачать керівники підприємства, це може мати значний вплив на форму організації підприємства ”.
Друге ключове визначення стратегії було зроблене на початку сімдесятих років К. Ендрю, який до базової дефініції А. Чандлера додав поняття відзначної компетенції. К. Ендрю також вважав, що загальна стратегія має два однаково важливих аспекти, які тісно взаємопов'язані, але можуть розглядатись і окремо: перший — формулювання стратегії. другий — її виконання. Формулювання стратегії є встановленням ідеальної аналітичної мети, в той час як її виконання має передусім адміністративне наповнення. За К. Ендрю. стратегія являє собою ідентифікацію чотирьох складових:
1) ринкової можливості, або що підприємство могло б робити;
2) загальної компетентності та ресурсів, або що підприємство було б спроможне робити;
3) власних цінностей та прагнень, або що підприємство хотіло б робити;
4) підтверджених зобов'язань перед суспільством та його членами, або що підприємство повинне було б робити.
Таким чином, стратегія повинна забезпечити відповідність внутрішніх сил і можливостей підприємства зовнішнім потребам. Слід відзначити, що визначення стратегії за К. Ендрю лежить в основі сучасної стратегічної концепції і висунуло на перший план ідеї та проблеми, які і сьогодні досліджуються.
Визначальною для становлення та розвитку стратегічного управління була позиція І. Ансоффа, який розвинув концепцію стратегії на засадах визначення можливостей підприємства та напрямків його зростання. Його концепція ділової, або корпоративної стратегії, має теж чотири базових компоненти:
- визначення можливостей ринку виробу та його перспектив щодо розвитку диверсифікації;
- розробка та деталізація вектора зростання або напрямку, в якому має місце зміна можливостей;
- виділення унікальних можливостей як ринків виробів, так і векторів зростання, які І. Ансофф назвав конкурентною перевагою;
- досягнення синергійного ефекту в результаті поєднання компетенцій підприємства.
Крім внесків А. Чандлера. К. Ендрю та І. Ансоффа. важливих для теоретичного обґрунтування стратегічної концепції і, зокрема, для визначення поняття стратегії, в іноземній літературі 60-х та 70-х pp. містяться й інші, досить різні дефініції та підходи до визначення ролі стратегії:
- стратегія пов'язана з розподілом ресурсів;
- стратегія — поєднання інтегруючих рішень та дій;
- стратегія завжди досягає певної мети чи результату;
- стратегія може бути доброю або поганою, але якою вона є, залежить від наявності конкурентної переваги;
- стратегія пристосовує підприємство до зовнішнього середовища;
- стратегія впливає на управлінську структуру підприємства;
- стратегія охоплює і підприємницьку, і управлінську діяльність;
- стратегія використовується на різних рівнях управління: загальному (корпоративному) та бізнесовому;
- стратегія має сутнісну та процесу сторони, тобто існують відмінності між створенням стратегії та її застосуванням.
Перелічені та інші аналогічні визначення сутності та призначення стратегії мали позитивний характер: разом із тим при їх опрацюванні створювалась певна основа для подальшого розвитку теорії стратегії, для переходу від індуктивної до дедуктивної послідовності у теоретичних вибудовах. Такий перехід відбувався в 70-ті роки. Основні ідеї, які були привнесені в розвиток поняття стратегії підприємства, зводились до:
- відображання причин, які пояснюють результат, досягнутий підприємством;
- встановлення емпіричним шляхом взаємозв'язку між стратегією підприємства та його вихідним станом;
- пояснення наявності великої різноманітності підприємств через різноманітність стратегій, які ними використовуються;
- осмислення та аналітичного представлення співвідношення між різними бізнес-одиницями певного підприємства та ін.
У 1980р. вийшла друком книга М. Портера «Конкурентна стратегія» і розпочався новий етап у розгляді та тлумаченні стратегії як базового поняття. Відтепер стратегія підприємства розглядається тільки в контексті конкурентного для нього середовища, і будь-який досягнутий підприємством результат обумовлюється вибором стратегії для забезпечення конкурентної переваги та виконаним позиціюванням.
Результати досліджень, які містяться в літературних джерелах того періоду, свідчать, що акцент змістився до проблем впровадження та виконання стратегії. Багато дослідників намагались відповісти на запитання, яке бачили головним: чи залежить успішність діяльності підприємства від дій управлінців, наявних ресурсів та їх використання, чи є вона наслідком конкурентної структури ринку та взаємодії його учасників. Тобто дослідники мали одностайну думку щодо обов’язкової наявності конкурентної переваги, але розходились в оцінках важливості ендогенних та екзогенних чинників конкурентної успішності підприємства. Саме в цей період сформувався ресурсний підхід у теорії стратегії підприємства, за яким є неможливим досягнення підприємством довготривалої конкурентної позиції без володіння ним унікальними ресурсами, без переваг у навичках, уміннях, ресурсах та їх використанні.
Загалом пошук джерел конкурентних переваг є провідною темою в публікаціях науково-теоретичного та практичного спрямування останнього десятиріччя. Певний сплеск у наукових дослідженнях спричинили статті Г. Хемела та К. Прахалада, де конкурентна перевага підприємства розглядається як функція ресурсів та компетенцій, якими воно володіє. Ці вчені запропонували змінити сутнісний підхід до стратегії підприємства і розглядати її не як набір СНД, а як „портфель компетенцій”. Сьогодні теорія і практика стратегії переживає етап переосмислення своєї сутності у напрямку відновлення значення внутрішніх процесів підприємства по визначенню, посадові, залученню, використанню, захисту та виключенню з обігу стратегічно значущих ресурсів.
За останні роки з’явився ряд публікацій українською та російською мовами, присвячених проблемам стратегічного управління, в яких теж подана досить велика кількість дефініцій поняття стратегії. За загальними ознаками ці дефініції можна розбити на три групи. До першої групи входять такі визначення, в яких стратегія розглядається як засіб, що використовується підприємством:
- стратегія — набір правил та прийомів, за допомогою яких досягаються цілі розвитку підприємства;
- стратегія — спосіб дій. який обумовлює цілком визначену і відносно стійку лінію поведінки в достатньо тривалому інтервалі.
Досить поширеним є визначення, що становлять другу групу, за якими стратегія є певним плановим документом:
- стратегія — об'єднаний план, який пов'язує всі складові елементи підприємства і різні аспекти його діяльності;
- стратегія — план дій підприємства для досягнення ринкового успіху і, де тільки можливо, набуття конкурентної переваги над підприємствами -суперниками;
- стратегія — довгостроковий план підприємства.
Найбільш повно поняття стратегії розкриваються у визначеннях, що складають третю групу і для яких загальним с підкреслення обов'язкової наявності динамічної компоненти: мети та комплексу дій. які мають визначальний характер для підприємства і які відрізняють його від інших підприємств. Стратегічні цілі є вихідними і визначальними для всієї стратегії. Разом із тим цілі переглядаються або корегуються внаслідок дії зовнішніх чинників (адаптація) та уточнюються або змінюються з урахуванням наявності динаміки внутрішніх ресурсів. Звідки, в загальному сенсі, визначення поняття стратегії повинно містити в собі три обов'язкових елементи: цілі, їх адаптація і внутрішні можливості досягнення.
Кенічі Омайє у своїй книзі «Мислення стратега», яка вже стала бестселером, виклав своє розуміння поняття стратегії. На його думку, наше мислення стане більш чітким, якщо ми зарезервуємо термін «стратегія» для визначення дій, які націлені безпосередньо на розвиток сильних сторін підприємства, що мають відношення до його конкурентів. К. Омайє вважає, що ми повинні відрізняти ці дії від дій, які націлені на досягнення оперативних покращань, таких як підвищення норми прибутку, упорядкування організаційної структури, підвищення ефективності управлінських процедур, поліпшення підготовки персонал).
І. Ансофф виділяє декілька характерних рис стратегії:
1. Процес розробки стратегії не завершується якою-небудь негайною дією. Звичайно, він закінчується встановленням загальних напрямків, рух за якими забезпечить зростання та укріплення позицій підприємства.
2. Визначена стратегія повинна використовуватись для розробки стратегічних проектів методом пошуку. При цьому стратегії відводиться роль певного фільтру: відкидаються всі можливості, ділянки та напрямки, що несумісні з нею.
3. Певна стратегія перестає бути необхідною як тільки реальний розвиток подій стане відповідним (бажаним) підприємству.
4. При розробці стратегії неможливо передбачити всі можливості, які виникнуть при конкретизації цілей і формуванні заходів. Тому, звичайно, використовується узагальнена, неповна і неточна інформація щодо різних стратегічних альтернатив.
5. При появі більш точної та більш повної інформації може виникнути сумнів щодо обґрунтованості прийнятої стратегії. Тому є необхідним зворотний зв'язок, який дозволяє своєчасно визначити нову стратегію [8, c.17].
Отже, стратегія підприємства – це комплексна програма дій спрямована на ефективну виробничу, науково – дослідну, комерційну, фінансову та іншу діяльність, реалізація якої забезпечить здійснення місії і досягнення цілей підприємства.
1.2. Ієрархія стратегії
Враховуючи багатоплановий характер діяльності підприємств їм потрібно визначити певний набір взаємопов’язаних стратегій, що формують так звану стратегічну піраміду.
Стратегічний набір – це система стратегій різного типу, який розробляє підприємство на певний проміжок часу, що показує специфічну його діяльність та розвитку, а також рівень претендування на місце і роль у зовнішньому середовищі.
Кожне підприємство розробляє свій стратегічний набір, який залежить від умов його функціонування, та особливості адаптації внутрішнього середовища до умов зовнішнього оточення.
Так як не має двох однакових підприємств, тому і не може бути двох однакових стратегічних наборів.
Процес побудови стратегічного набору здійснюється на всіх рівнях управління ієрархії.
На диверсифікованих підприємствах стратегічний набір розробляється по чотирьох рівнях, однопрофільних – трьох (відсутній корпоративний курс).
Корпоративна (загальна) стратегія – це загальна корпоративна стратегія управління підприємством, що охоплює всі напрямки його діяльності.
В процесі управління підприємством (об’єднання підприємств) використовують три типи корпоративних стратегій:
1) зростання
2) стабілізації
3) скорочення.
Стратегія зростання – найефективніша, найсприятливіша стратегія стабільного збільшення підприємства, зростання обсягів виробництва і продажу, прибутку і капіталу, зокрема через проникнення на нові ринки та їх захоплення.
Стратегія стабілізації – стратегія діяльності підприємства, яка передбачає зосередження на існуючих видах діяльності та їхню підтримку.
Стратегія скорочення – це захисна стратегія, яка використовується під час кризового стану економічної діяльності підприємства.
Стратегія бізнесу (конкурентна стратегія) – це сукупність наступальних чи оборонних дій спрямованих на створення стійкого становища в галузі з метою успішного подолання п’яти чинників конкуренції (конкуренція в галузі, споживач, постачальники, конкурент, товари замінники) і гарантування максимальної віддачі від інвестованого капіталу.
Стратегії бізнесу призначені для управління кожним окремим видом діяльності підприємства.
Для однопрофільного підприємства корпоративна стратегія і стратегія бізнесу співпадають.
Існують три головні типи стратегії бізнесу:
1) стратегія найменших сукупних витрат;
2) диверсифікації;
3) зосередження.
Функціональні стратегії – це стратегії для управління кожним функціональним напрямком певної сфери діяльності бізнесу.
Для успішної реалізації корпоративної стратегії та стратегії бізнесу необхідно, щоб усі функціональні стратегії були скоординованими і взаємоузгоджуваними, а не тільки переслідували свої порівняно низькі цілі.
Існують такі головні типи функціональних стратегій:
1) маркетингової діяльності;
2) науково – дослідних і проектних конструкторських робіт;
3) стратегія виробництва;
4) екологічна;
5) соціальна.
Операційні стратегії – це найбільш вузькі стратегії для управління головними ланками в середині функціональних напрямків при здійсненні щоденних оперативних завдань, які мають стратегічну можливість (рекламні компанії, закупівля сировини, транспортування, управління запасами, тощо.)
1.3.Суть, значення і завдання стратегії виживання
В економічній теорії існує розроблена система стратегій і набір моделей (механізмів) вироблення стратегічної поведінки підприємства.
Корпоративна стратегія (загальна, базова, портфельна) є загальним планом управління для диверсифікованого підприємства, показуючи напрямки розвитку підприємства в цілому. На цьому рівні приймається рішення про бізнес-портфель (сукупності форм і видів діяльності) підприємства, вирішуються питання про злиття, придбання або вихід з будь-якого бізнесу. Основні елементи, що формують загальну стратегію диверсифікованого підприємства, показано на рис.1.1 [7 , ст.198].
Рис. 1.1. Визначення корпоративної стратегії диверсифікованого підприємства
При розробці корпоративної стратегії для диверсифікованого підприємства застосовують чотири види дій.
Дії по досягненню диверсифікації. Найважливіша проблема диверсифікації - визначення сфери діяльності. При цьому визначають, у яких галузях буде діяти підприємство, яким чином (створюючи нове підприємство чи купуючи те, яке існує) і що буде найбільшою мірою визначати позицію підприємства в кожній з цільових галузей.
Поліпшення загальних показників роботи в тих галузях, де вже діє підприємство. Поступове посилення позицій підприємства у вибраних галузях дозволить керівництву підприємства спрямувати зусилля на поліпшення роботи у всіх її сферах діяльності. Першочергові рішення приймаються стосовно зміцнення конкурентних позицій на перспективу і прибутковості підприємств, у які вкладено кошти.
Знаходження шляхів одержання синергічного ефекту серед споріднених господарських підрозділів і перетворення його в конкурентну перевагу.
Створення інвестиційних пріоритетів і перетікання ресурсів підприємства в найбільш перспективні напрямки.
Корпоративна стратегія створюється топ-менеджером підприємства, який несе повну відповідальність за всі рішення, пов’язані з розробкою і реалізацією стратегії [7, ст.200].
Процес розробки стратегії підприємства складається з декількох основних етапів:
визначення поточної (реалізованої) стратегії підприємства;
аналіз портфеля бізнесів (портфельний аналіз);
вибір стратегії підприємства;
оцінка обраної стратегії.
Один із можливих підходів розуміння поточної стратегії розглянуто у роботі А.Томпсона [10], де виділяються п’ять зовнішніх і п’ять внутрішніх факторів, які необхідно проаналізувати й оцінити. Щоб розібратися з реалізованою стратегією.
Одним із етапів визначення стратегії підприємства відбиває основні особливості безпосереднього вибору стратегії. При цьому враховуються результати аналізу ключових факторів, що характеризують стан підприємства, результати портфельного аналізу, а також особливості реалізованих стратегій [7, ст. 205].
Основними ключовими факторами, які необхідно враховувати при виборі стратегії є :
Стан галузі і конкурентна пропозиція підприємства в галузі. Ці фактори можуть відігравати вирішальну роль при виборі стратегії зростання підприємства. А.А.Томпсон і А.Дж.Стрікленд [10] розробили методику вибору стратегії, подану у вигляді матриці, в якій конкурентні позиції підприємства зіставлені з показниками, що характеризують різні типи ринків залежно від темпів зростання.
Інтереси і ставлення вищого керівництва. Деякі представники топ-менеджменту можуть висловити негативне ставлення до нової розроблювальної стратегії тільки з тієї причини, що вони були учасниками розробки ніні реалізованої стратегії.
Фінансові ресурси підприємства. Стратегія вимагає певних змін у поведінці фірми, а отже – великих фінансових витрат.
Кваліфікація працівників.
Зобов’язання підприємства. Підприємства при переході до реалізації нової стратегії не може цілком відмовитися від усіх попередніх зобов’язань.
Ступінь залежності від зовнішнього середовища також впливає на вибір стратегії.
Часовий фактор. Будь-які заходи, заплановані і здійснювані підприємством, мають певні тимчасові рамки.
Сучасне ділове підприємство є соціотехнічною системою, що складається з двох підсистем: підсистеми з кінцевого числа щодо відокремлених бізнесів; підсистеми з декількох агрегованих видів забезпнчуючої діяльності. Якщо підприємство використовує стратегію стратегічного управління, то корпоративна (загальна) стратегія підприємства складається зі спеціалізованих стратегій з кожного окремого бізнесу і кожного агрегованого виду діяльності. Потім виробляється системне поєднання всіх стратегій обох вищевказаних підсистем.
Виходячи з такої передумови, розрізняють стратегії, пов’язані з певними стадіями розвитку підприємства, що називаються типовими (базисними, еталонними). Ці стратегії відображають різні підходи до зростання підприємства і пов’язані зі зміною стану одного чи декількох елементів: 1) продукт; 2) ринок; 3) галузь; 4) положення підприємства усередині галузі; 5) технологія. Стан кожного елемента характеризується як існуючий або новий. Перелік типових стратегій подано у табл. 1.1 [7, ст. 201].
Таблиця 1.1
Типові стратегії
№
п/п
Назва
Цільове призначення (ключова стратегічна вказівка)
1
Пряма інтеграція
Придбання у власність дистриб’юторської мережі або встановлення повного контролю над нею
2
Зворотна інтеграція
Прагнення одержати постачальників сировини у власність або під повний контроль
3
Горизонтальна інтеграція
Прагнення одержати своїх конкурентів у власність або під повний контроль
4
Захоплення ринку
Прагнення збільшити частку свого продукту на традиційних ринках
5
Розвиток ринку
Виведення свого продукту на ринок у нових географічних районах
6
Розвиток продукту
Прагнення збільшити обсяг реалізації через поліпшення або модифікацію свого продукту
7
Концентрична диверсифікація
Створення нових виробництв, що збігаються з профілем підприємства
8
Конгломеративна диверсифікація
Освоєння випуску нових продуктів, що не збігаються з традиційним профілем підприємства
9
Горизонтальна диерсифікація
Освоєння випуску нових непрофільних продуктів, але для традиційних споживачів
10
Спільне підприємство
Об’єднання з іншим підприємством для проведення робіт за спеціальним проектом
11
Скорочення
Реструктуризація з метою скорочення витрат для зупинки процесу падіння обсягу реалізації
12
Відторгнення
Продаж відділу або частини підприємства
13
Ліквідація
Продаж усіх активів підприємства
Типовою стратегією для досліджуваного підприємства є стратегія скорочення наведена в табл. 1.2.
Розвиток бізнесу підприємства може бути з тих чи інших причин не тільки позитивним, але і негативним. Обґрунтування розвитку бізнесу за негативним сценарієм дають стратегії виходу [3, ст. 113].
Стратегії виживання полягають в поступовому чи прискореному призупиненні діяльності з метою вивільнення ресурсів для більш ефективного їх використання чи переміщення в більш привабливі сфери. Їх можна розділити на дві групи – стратегії скорочення діяльності та стратегії ліквідації (рис.1.2).
Рис. 1.2. Стратегія виживання підприємства
Вони реалізовуються тоді, коли підприємство має потребу в перегрупуванні сил після тривалого періоду росту, або в зв’язку з підвищенням ефективності, під час спадів і кардинальних змін в економіці, зокрема, структурної перебудови. В цих випадках підприємство повинна використовувати стратегії цілеспрямованого і спланованого скорочення виробництва, реалізація яких є болісною для підприємства. Однак вони є важливими для виживання підприємства. За певних обставин ці стратегії є єдиними для оновлення бізнесу [6, ст. 70].
Стратегія ліквідації – це форма виходу з ринку окремого бізнесу, який використовується для вивільнення ресурсів та його переводу в інший вид бізнесу. Коли один з напрямків діяльності підприємства стає збитковим або неперспективним за різних причин, то приймається рішення про ліквідацію або продаж бізнес-напрямку. Варіанти продажу або ліквідації вирішуються на основі розрахунків вартості бізнесу та рішень керівництва підприємства [4, ст. 179].
Стратегії скорочення в контексті (в межах) певного бізнесу. Дані стратегії підприємства застосовує у випадку, коли необхідною стає реструктуризація бізнесу:
або після тривалого періоду зростання;
або у зв’язку з необхідністю підвищення ефективності в період економічного спаду стагнації.
У цьому випадку виникає потреба цілеспрямованого і планомірного скорочення традиційного виробництва (бізнесу) підприємства [3, ст. 113].
Таблиця 1.2
Характеристика стратегії скорочення
Стратегія
Ситуація
Скорочення
Підприємство є одним із найслабших конкурентів у галузі
Підприємство неефективне, низькоприбуткове, має персонал з низьким середнім рівнем виконавської дисципліни і зазнає тиску з боку акціонерів
Підприємство до певного моменту зростало так швидко, що виникла необхідність внутрішньої реорганізації
Стратегія скорочення полягає в тому, що підприємство закриває або продає одну зі своїх філій для того. Щоб змінити межі ведення бізнесу. Часто ця стратегія реалізується диверсифікованими методами саме тоді, коли одне з виробництв погано контактує з іншим, або коли потрібно отримати кошти для розвитку більш перспективних нових видів діяльності.
Причинами цього можуть слугувати, наприклад, наступні ситуації:
коли окремі виробництва чи сектори бізнесу погано поєднуються;
коли необхідно отримати кошти для розвитку нового, більш перспективного сектору бізнесу тощо.
Стратегія скорочення витрат є достатньо близькою до попередньої. Її основною ідеєю є пошук можливостей зменшення витрат. Особливості цієї стратегії полягає в орієнтації на ліквідацію джерел витрат і мають характер тимчасових заходів. Реалізація цієї стратегії пов’язана зі зниженням виробничих витрат, підвищенням продуктивності праці, скороченням працівників підприємства і виробництва продукції, закриттям виробничих потужностей. Стратегія скорочення витрат може переходити в стратегію скорочення. Це відбувається за умови, коли починають продавати філії підприємства або основні фонди [6, ст. 71]
Заходи тут можуть бути наступні: звільнення працівників; зменшення обсягу виробництва; закриття потужностей; скорочення невиробничих витрат тощо [3, ст. 113].
Стратегія скорочення або останнього засобу. Перевага їй надається вкрай рідко, оскільки характерним для неї є встановлення цілей нижче рівня, досягнутого в минулому.
В реальній практиці підприємства можуть одночасно реалізовувати декілька стратегій. Особливо це практикується в багатогалузевих підприємствах. Підприємство може також виконувати різні стратегії в певній послідовності, тобто здійснювати комбіновану стратегію.
Висновки до розділу 1
1. Провівши аналіз теоретичних основ економічного обґрунтування стратегії виробництва підприємства, ми побачили, що поняття стратегії посідає центральне місце в теорії стратегічного управління. Категорії „стратегія” приділялась значна увага такими науковцями, як А. Чандлер, К. Ендрю, К. Майє.
Таким чином, стратегія підприємства – це комплексна програма дій спрямована на ефективну виробничу, науково – дослідну, комерційну, фінансову та іншу діяльність, реалізація якої забезпечить здійснення місії і досягнення цілей підприємства
2. Правильно сформований курс корпоративної стратегії забезпечує довгострокову прибутковість підприємства.
3. Для правильного формулювання корпоративної стратегії необхідно, щоб усі функціональні стратегії були скоординованими і взаємо узгоджуваними.
4. Однією з корпоративних стратегій є стратегія виживання. Стратегії виживання полягають в поступовому чи прискореному призупиненні діяльності з метою вивільнення ресурсів для більш ефективного їх використання чи переміщення в більш привабливі сфери. Їх можна розділити на дві групи – стратегії скорочення діяльності та стратегії ліквідації.
РОЗДІЛ 2
СТРАТЕГІЧНИЙ АНАЛІЗ СЕРЕДОВИЩА ВАТ «ДУБРОВИЦЬКИЙ ЗАВОД «МЕТАЛІСТ»
2.1. Коротка характеристика підприємства, основні економічні показники, формулювання корпоративної стратегії
Дубровицький завод "Металіст" був створений у 1999 році на базі філіалу Київського заводу "Радіовимірювач". В 2001 році згідно з наказом Регіонального відділення ФДМУ по Рівненській області № 335 від 27.09.2001 р., керуючись Законом України "Про приватизацію державного майна" та відповідно до "Порядку перетворення у процесі приватизації державних, орендних підприємств із змішаною формою власності у відкриті акціонерні товариства", затвердженого постановою Кабінету Міністрів України від 11.09.1996 р. № 1099 Дубровицький державний завод "Металіст" був перетворений у відкрите акціонерне товариство "Дубровицький завод "Металіст".
Місцезнаходження Товариства: 34100, Україна, Рівненська обл., м. Дубровиця, вул. Нова 15.
Товариство є юридичною особою від дня його державної реєстрації.
Основною метою та цілями діяльності Товариства є отримання прибутку за рахунок виробничої, підприємницької, комерційної та інших видів діяльності в різноманітних галузях господарювання та задоволення на цій основі громадських соціально-економічних потреб та зростання добробуту його акціонерів та працівників.
Предметом діяльності Товариства є:
розробка, виробництво та реалізація товарів народного споживання та продукції виробничо-технічного призначення будь-яких галузей народного господарства, в тому числі продукції машинобудування, електронної продукції, приладів та обладнання, запасних частин, комплектуючих, машин та агрегатів, а також виробів побутового призначення;
виготовлення та реалізація деталей, вузлів та запчастин для сільського господарства;
лісопильне виробництво;
стоматологічна практика та аптечні заклади;
перевезення вантажів власним транспортом для забезпечення виробничої діяльності;
виробництво виробів із деревини та її відходів;
виробництво будівельних матеріалів і конструкцій, тари, упаковок і матеріалів для їх виробництва.
Товариство має право здійснювати будь-які види діяльності як наведені вище, так і не наведені, та які не суперечать меті та цілям діяльності товариства та прямо не заборонені чинним законодавством України.
Товариство самостійно здійснює будь-які види зовнішньо-економічної діяльності, а також користується повним обсягом прав суб’єкта зовнішньоекономічної діяльності відповідно до законодавства.
Основними видами продукції, що виробляє підприємство є віконні та дверні блоки із деревини, піддони дерев’яні, запасні частини до сільськогосподарської техніки, металеві вироби та інша продукція механічного цеху, комплектуючі продукції заводу «Радіовимірювач», який спеціалізується на виробництві авіаційної навігаційно-посадочної апаратури ближньої навігації. Також підприємство виконує завмовлення підприємств та населення району і здійснює роздрібну торгівлю в неспеціалізованих магазинах з перевагою продовольчого асортименту.
Основні ринки збуту продукції це м.Київ, м.Кузнецовськ, смт.Рокитне.
Основними конкурентами підприємства в галузі столярного виробництва є Костопільський та Київський домобудівні комбінати.
Підприємство знаходиться на господарському розрахунку, програма державного або іншого фінансування відсутня.
Процес побудови стратегічного набору здійснюється на всіх рівнях управлінської ієрархії. Підприємство розробляє стратегії різного типу які показують специфіку його діяльності та розвитку. Оскільки ВАТ «Дубровицький завод «Металіст» виробляє продукцію різного виду, то на підприємстві розробляються корпоративна та конкурентна стратегії.
Під час своєї господарської діяльності ВАТ«Дубровицький завод «Металіст» використовує корпоративну стратегію виживання (скорочення), яка використовується під час кризового стану економічної діяльності підприємства і полягає у скороченні витрат, продаж чи ліквідацію окремих підрозділів підприємства, скорочення й продаж обладнання та майна, часткове звільнення персоналу, зниження ринкових цін. Скорочення обсягів збуту продукції тощо для збільшення прибутку.
Таблиця 2. 1.
Основні техніко-економічні показники діяльності ТзОВ "ВИСОКОВОЛЬТНИЙ СОЮЗ – УКРАЇНА" за 2005-2008 роки
Назва показника
Роки
Відхилення
2005
2006
2007
2008
2006/
2005
2007/
2006
2008/
2007
Виручка від реалізації продукції, тис. грн.
53880,2
136119,9
202215,7
253817
82239,7
66095,8
51601,3
Середньорічна вартість ОВФ, тис.грн.
-
5608,20
9107,75
5138,05
5608,2
3499,55
-3969,7
Чисельність працівників, чол.
88
167
173
213
79
6
40
Середньорічна продуктивність праці, тис.грн/чол.
612,28
815,09
1168,88
1191,63
202,81
353,79
22,75
Фонд оплати праці, тис.грн.
1730,9
3689,1
4869,40
7818,8
1958,2
1180,3
2949,4
Середньомісячна ЗП працівників, грн..
1639,11
1840,87
2345,57
3059
201,76
504,7
713,43
Собівартість реалізованої продукції, тис.грн.
38440,2
95447,9
149469
196344
57007,7
54021,1
46875
Чистий прибуток тис.грн.
2554,8
8238,2
5528,2
3075
5683,4
-2710
-2453,2
Фондовіддача, грн./грн.
-
24,27
22,20
49,40
24,27
-2,07
27,20
Операційний прибуток, тис.грн.
3303,3
12874,7
13440,9
7910
9571,4
566,2
-5530,9
Рентабельність продажу, %
6,13
9,46
6,65
3,12
3,33
-2,81
-3,53
Рентабельність продукції, %
21,43
5,79
2,06
1,57
-15,64
-3,73
-0,49
В економічній теорії існує розроблена система стратегій і набір моделей (механізмів) вироблення стратегічної поведінки підприємства.
Корпоративна стратегія (загальна, базова, портфельна) є загальним планом управління для диверсифікованого підприємства, показуючи напрямки розвитку підприємства в цілому. На цьому рівні приймається рішення про бізнес-портфель (сукупності форм і видів діяльності) підприємства, вирішуються питання про злиття, придбання або вихід з будь-якого бізнесу. Основні елементи, що формують загальну стратегію диверсифікованого підприємства, показано на рис.1.1 [7 , ст.198].
Рис. 1.1. Визначення корпоративної стратегії диверсифікованого підприємства
При розробці корпоративної стратегії для диверсифікованого підприємства застосовують чотири види дій.
Дії по досягненню диверсифікації. Найважливіша проблема диверсифікації - визначення сфери діяльності. При цьому визначають, у яких галузях буде діяти підприємство, яким чином (створюючи нове підприємство чи купуючи те, яке існує) і що буде найбільшою мірою визначати позицію підприємства в кожній з цільових галузей.
Поліпшення загальних показників роботи в тих галузях, де вже діє підприємство. Поступове посилення позицій підприємства у вибраних галузях дозволить керівництву підприємства спрямувати
Ділись своїми роботами та отримуй миттєві бонуси!
0%
Оголошення від адміністратора