Подякувати Студентському архіву довільною сумою
Admin
26.02.2023 12:38
Дякуємо, що користуєтесь нашим архівом!
Інформація про навчальний заклад
ВУЗ:
Інші
Інститут:
Не вказано
Факультет:
Факультет економіки і управління
Кафедра:
Кафедра менеджменту
Інформація про роботу
Рік:
2010
Тип роботи:
Контрольна робота
Предмет:
Основи менеджменту
Частина тексту файла (без зображень, графіків і формул):
МІНІСТЕРСТВО ПРАЦІ ТА СОЦІАЛЬНОЇ ПОЛІТИКИ УКРАЇНИ
ІНСТИТУТ ПІДГОТОВКИ КАДРІВ ДЕРЖАВНОЇ
СЛУЖБИ ЗАЙНЯТОСТІ УКРАЇНИ
Кафедра менеджменту і маркетингу
Контрольна робота
З дисципліни «Основи менеджменту»
Варіант №13
Студентки курсу групи МП1-09
факультету економіки та управління
спеціальності менеджмент організації
Куц Зої Григорівни
Перевірив:
доц. Д.Г. Кучеренко
Київ – 2010
Зміст
стор.
Вступ
3
1.Визначення поняття «стратегія»
5
2.Характеристика основних елементів стратегії та рівні стратегій
7
3.Процес формування стратегії організації
8
4.Стратегічні плани
12
5.Реалізація стратегій
15
6. Процес стратегічного управління
16
Висновок
18
Список використаної літератури
19
Вступ
Стратегічний курс фірми є, власне, продукт зовнішніх ринкових альтернатив (або обмежень) і внутрішніх чинників: ресурсів, кваліфікації, управлінських переваг. На вибір стратегії впливає множина чинників: споживчі смаки, переваги, купівельні навички, технологічні зміни, конкурентні впливи, потреби в інвестиціях, фінансові можливості (умови) фірми, оцінка кваліфікаційних і управлінських якостей щодо їхньої достатності для досягнення успіху на ринку, диверсифікація, персональний склад управлінської ланки і його цілеспрямованість, державні акти регулювання, зобов'язання фірми перед суспільством або власниками акцій, а також соціальні, політичні і культурні умови, що обмежують або розширюють спектр дії фірми.
Крім того, стратегія фірми має визначальне значення для позиції фірми, ринкового поводження і сфери інтересів бізнесу. І, нарешті, стратегія - це основа для прийняття важливих рішень у веденні бізнесу, як, наприклад: вибір споживчих груп і/або окремих споживачів для задоволення їхніх потреб; вибір найбільше ефективних із погляду ресурсів і витрат технологій і виробничих процесів; визначення оптимальних обсягів виробництва і місця розташування підприємств; спроби досягти вищої конкурентоздатності; використання нових ринкових альтернатив і ін. Поняття стратегії фірми виникнуло і закріпилося завдяки об'єктивному процесу активної зміни зовнішнього середовища діяльності комерційних структур, що і призвело до необхідності моделювання майбутнього розвитку бізнесу з урахуванням прогнозованих соціально-економічних змін.
Визначення стратегічних цілей підприємницької діяльності і засобів їхнього досягнення - достатньо складна проблема наукового прогнозування. Вона органічно пов'язана з пошуком нових імпульсів активізації економічного і технологічного відновлення і розвитку, з особливостями внутрішніх накопичень і притягненням зовнішніх засобів для інвестицій і інновацій.
Майбутня конкурентоздатність підприємств багато в чому залежить від правильно виробленої ними стратегії розвитку.
У умовах динамізму, що росте, і непередбачуваності зовнішнього і внутрішнього середовища фірм досягнення високої прибутковості припускає наявність спроможності до постійного розвитку. У придбанні і реалізації цієї спроможності особливу роль відіграє: стратегія. Якщо виходити з того, що розвиток фірми є результат реалізації стратегії, тоді розробці стратегії повинен передувати аналіз можливих форм її розвитку. Це дозволить правильно скласти алгоритм розвитку.
ВИЗНАЧЕННЯ ПОНЯТТЯ «СТРАТЕГІЯ»
Таблиця 1
№
З/п
Трактування терміну «стратегія» у літературних джерелах
Літературні джерела
1
Низка цілеспрямованих рішень, які визначають та розкривають цілі компанії; приводять до розробки принципових планів та політик організації, що направлені на досягнення цілей; визначають рамки ділової активності компанії та тип людської та економічної організації; визначають природу економічного та неекономічного вкладу, який компанія намагається зробити задля своїх власників, працівників, клієнтів та громадськості
М. Мескон, М. Альберт,
Ф. Хедоури. Основи менеджменту – Москва: «Справа»,1997.-592с.
2
Спосіб поведінки або план, який інтегрує основні цілі організації, норми та дії в єдине ціле, допомагає направляти та розміщувати ресурси унікальним і неповторним чином, який заснований на відносних внутрішніх перевагах та недоліках організації, очікуваних змінах в оточенні та пов'язаних з ними діями конкурентів
Г. Минцберг, Дж. Б. Куинн, С. Гошал.
Стратегический процесс. Концепции. Проблемы. Решения
- Питер, 2000. - 688 с.
3
Встановлення основних довгострокових цілей та намірів організації, а також напряму дій і ресурсів, які необхідні для досягнення цих цілей
Енциклопедія бізнесмена, економіста, менеджера // За редакцією Романа Дяківа. – Київ: Міжнародна економічна фундація, 2000.
4
Набір правил для прийняття рішень, якими організація керується у своїй діяльності
Ансофф Г. Новая корпоративная стратегия
- Питер, 1999 г. - 416 стр.
5
Узагальнена модель дій, які необхідні для досягнення встановлених цілей шляхом координації та розподілу ресурсів компанії
Бенгт Карлеф и Фредрик Хэлин Левингссон
Менеджмент от А до Я. Концепции и модели
Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2006 г.- 448 стр.
6
Генеральна довгострокова програма дій та порядок розподілу приорітетів та ресурсів організації для досягнення її цілей
Основи менеджменту
Автор: Стефан П.Робінс,Девід А.ДеЧенцо
Видавець: Основи 2002 – 671с.
7
Комплексний план, сформований для здійснення місії організації та досягнення її цілей
М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури
Основы менеджмента
Вильямс, 2007 г. - 672 стр.
8
Взаємопов’язаний комплекс заходів щодо підвищення життєздатності організації.
Стефан Д., Девід А.,Олійник А., Корчинська М., Ткачук Р. Основи менеджменту
2002 К.: Вид-во Соломії Павличко «Основи»
Отже, узагальнення літературних джерел дозволяє запропонувати комплексне трактування терміну «стратегія»: стратегія - це довгостроковий якісно визначений напрям розвитку організації, спрямований на закріплення її позицій, задоволення споживачів та досягнення поставлених цілей. Він розробляється для того, щоб визначити, в якому напряму буде розвиватись компанія, та приймати рішення при виборі способу дій.
Стратегію відрізняють довгостроковість та впровадження інновацій (нововведень). Основне завдання, яке вирішує стратегія діяльності фірми - забезпечення впровадження інновацій та змін в організації шляхом розподілу ресурсів, адаптації до зовнішнього середовища, внутрішньої координації та передбачення майбутніх змін у діяльності.
Стратегія організації постійно розвивається. Не завжди вдається продумати заздалегідь усе до дрібниць і потім довгий час жити без змін. Завжди знаходиться щось нове, на що треба реагувати, і в результаті цього відкриваються нові стратегічні ніші. Процес вдосконалення стратегії безкінечний. Стратегія компанії завжди повинна сполучати в собі заплановану і продуману лінію поведінки, а також можливість реагування на все незаплановане.
Розрізняють наступні види стратегій:
загальні для всієї організації в цілому;
загальні конкурентні за окремими бізнес-напрямами.
Стратегія - це багатогранне та дуже ефективне для діяльності організації творіння, яке, між іншим, не є панацеєю від всіх негараздів організації. Тому дуже важливо чітко визначити, чого саме не треба очікувати від стратегії. Чого не дає стратегія:
негайного результату;
100% передбачення майбутнього, котре б забезпечувало у поточному періоді прийняття «винятково правильних рішень»;
продажу товарів у запланованих обсягах;
забезпечення необхідними за кількісними та якісними характеристиками ресурсами за низькими цінами і саме тими постачальниками, що були заздалегідь визначені;
100% виконання всіх стратегічних настанов;
визначення стандартного переліку дій та етапів розроб ки стратегії для всіх без винятку суб'єктів господарської діяльності;
обов'язкового виживання організації в довгостроковій перспективі (відсутність стратегії зменшує імовірність виживання організації взагалі).
Практика процвітаючих підприємств доводить, що розробка стратегій, як правило, завершується формуванням більш або менш обґрунтованих планів, що мають складну внутрішню структуру, тобто на підприємстві завжди відбувається процес планування, однак ступінь його розвиненості визначається особливостями самої організації.
2.ХАРАКТЕРИСТИКА ОСНОВНИХ ЕЛЕМЕНТІВ СТРАТЕГІЇ ТА РІВНІ СТРАТЕГІЇ
Основні елементи стратегії:
Сфера стратегії - це засоби адаптації організації до свого зовнішнього середовища (засоби взаємодії організації з її зовнішнім середовищем, що враховують сприятливі можливості та загрози середовища).
Розподіл ресурсів - це вказівка на спосіб розподілу ресурсів організації між окремими підрозділами. Стратегією мають бути визначені підрозділи організації, куди спрямовуються (перспективні підрозділи) або звідки забираються (мало- або безперспективні підрозділи) ресурси. Пропорції розподілу ресурсів визначаються вибором сфери стратегії.
Конкурентні переваги - це визначення переваг організації у порівнянні з її конкурентами. Стратегія має містити відомості про сильні сторони організації, на які вона спиратиметься у своїй діяльності. Конкурентні переваги випливають зі сфери стратегії та відповідного до неї розподілу ресурсів організації.
Синергія - це ефект цілісності. Стратегія повинна враховувати можливості отримання додаткового ефекту за рахунок інтеграції всіх можливостей організації. Синергічний ефект виникає як результат інтегрованої реалізації всіх попередніх елементів стратегії.
Вирізняють три основні рівні стратегій:
загальнокорпоративна стратегія;
стратегія бізнесу;
функціональна стратегія.
Загальнокорпоративна стратегія визначає бізнес, яким передбачає займатись організація.
Склад (зміст) загальнокорпоративної стратегії: місія організації, види та ринки діяльності, бажане зростання та рентабельність.
Таким чином, основними елементами загальнокорпоративної стратегії є: сфера стратегії та розподіл ресурсів.
Стратегія бізнесу є подальшою деталізацією загальнокорпоративної стратегії, але орієнтована на конкретний структурний підрозділ організації. Стратегія бізнесу спрямована на забезпечення конкурентних переваг даної структурної одиниці на певному ринку або у певній галузі.
Управління організацією здійснюється за функціями (виробництво, маркетинг, фінанси, облік тощо). Відповідні служби організації опрацьовують функціональні стратегії. – стратегії оптимального використання ресурсів організації загалом за певними функціями, а не за окремими структурними підрозділами. Усі рівні стратегій пов’язані між собою і утворюють піраміду стратегій.
3. ПРОЦЕС ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЇ ОРГАНІЗАЦІЇ
Послідовність етапів процесу розробки стратегії.
1.Визначення місії фірми. Місія фірми окреслює межі бізнесу організації, дозволяє уявити можливості фірми та визначитися з тим, на що не треба марно витрачати зусилля. На практиці місія фірми формулюється у процесі пошуку відповіді на запитання: “Яким бізнесом передбачає займатися фірма?” За словами П. Дракера: “Бізнес не визначається назвою компанії, її статусом або формою організації. Його визначає бажання задовольнити споживача, коли він придбає продукт або послугу. Отже, на питання: “Яким є мій бізнес?”, можна правильно відповісти, якщо подивитись на нього з іншого боку, з точки зору споживача та ринку ”. Таким чином, місію фірми слід шукати за її межами, в її споживачах та ринку, на якому вона працює. Зміст місії має бути чітким та лаконічним, містити у собі такі елементи: головні цілі діяльності; основними споживачі; товари (послуги), що виробляються (надаються); ринки або сегменти ринку діяльності; специфіка фірми з точки зору задоволення потреб клієнтів; конкурентні переваги.
Місія – ніби особливий шлях в бізнесі. Але на цьому шляху зустрічаються перешкоди та небезпеки. Для з’ясування таких перешкод та небезпек виконуються зовнішній та внутрішній аналіз.
2. Зовнішній аналіз – процес оцінки зовнішніх щодо організації факторів. Під зовнішніми чинниками розуміють умови, які об’єктивно виникають у середовищі функціонування організації. Зовнішній аналіз переслідує подвійну мету: визначити сприятливі можливості, тобто чинники, які можуть сприяти досягненню цілей організації; визначити загрози та небезпеки для організації, які обмежують можливості організації у просуванні до мети.
Для вивчення впливу зовнішніх факторів усю їх сукупність поділяють на:
а) глобальні фактори (умови та тенденції, які утворюються у макросередовищі організації): загальноекономічні, соціальні, демографічні, політичні, правові, природні, міжнародні тощо;
б) галузеві фактори (сукупність елементів, що мають відношення до продукту галузі).
Оцінити вплив глобальних факторів досить складно. Однак спроба такої оцінки примушує менеджерів організації замислитися над проблемами, які можуть спіткати організацію, продумати свою поведінку в разі їх виникнення.
Значно легше піддаються прогнозуванню та оцінці галузеві фактори. Вони більш визначені, тісніше пов’язані з конкретним бізнесом. В рамках галузевого аналізу мають бути оцінені такі фактори:
а) споживачі (розміри та характеристики ринку, темпи зростання ринку, характер попиту (сезонність та циклічність), диференціація продукту, чутливість цін, здатність споживачів диктувати свої ціни);
б) постачальники (інтенсивність конкуренції поміж постачальників, наявність матеріалів-замінників, рівень вертикальної інтеграції з постачальниками, здатність постачальників диктувати свої ціни);
в) конкуренти (основні конкуруючі сили в галузі, розподіл ринку поміж ними, інтенсивність конкуренції в галузі, конкурентні переваги в галузі тощо);
г) технології (ступінь змінності технології виробництва даної продукції, вплив зміни технології на якість продукції, можливості отримання додаткових переваг за рахунок зміни технології, вплив зміни технології на ціни).
Важливим результатом галузевого аналізу є ідентифікація ключових факторів успіху в даній галузі. Будь-який бізнес характеризується багатьма показниками, які піддаються управлінню та контролю (обсяги виробництва, рівень якості, рівень цін тощо). Проте, лише деякі з них визначають можливість та спроможність організації конкурувати на своєму ринку. Такі показники і називаються ключовими факторами успіху.
3. Внутрішній аналіз – це процес оцінки факторів, які виникають в межах самої організації та є результатом діяльності або бездіяльності її керівництва. Основне завдання внутрішнього аналізу – виявлення сильних та слабких сторін організації. Сильні сторони – це особливі властивості організації, які відрізняють її від конкурентів. На такі якості робиться ставка в бізнесі фірми. Слабкі сторони – це якості, яких не вистачає організації проти успішних конкурентів. Упорядкування їх оцінки часто відбувається у формі балансу сильні сторони (+)специфічні, особливі якості фірми у сфері: маркетингу виробництва, персоналу, фінансів, дослідження та розробок тощо; універсальні знання : патенти, now- how, промислові секрети, комерційні таємниці тощо; оригінальні ресурси організації. Слабкі сторони (-): яких якостей не вистачає фірмі у сфері: маркетингу, виробництва, персоналу, фінансів, дослідження та розробок тощо; які ресурси є для фірми дефіцитними.
Актив балансу відображає наявність особливих якостей організації, згрупованих за основними функціями. До пасиву балансу мають бути внесені внутрішні фактори, які обмежують конкурентоспроможність організації.
З’ясування сильних та слабких сторін організації дозволяє визначити зони: підвищеної першочергової уваги (слабкі сторони); зони, на які можна спиратися в бізнесі в процесі опрацювання його стратегії (сильні сторони). Процес зовнішнього та внутрішнього аналізу звичайно завершується проведенням порівняльного SWOT- аналізу. SWOT - абревіатура англійських слів: S – strenght – сила, W – weakness – слабкість, O – opportunites – можливості, T – threats – загрози.
SWOT-аналіз ґрунтується на співставленні сильних та слабких сторін організації, потенційних можливостей для бізнесу та загроз із зовнішнього середовища. SWOT-аналіз має виявити: зв’язок основних проблем організації з її сильними та слабкими сторонами, а також зі сприятливими факторами та загрозами зовнішнього середовища; шляхи ефективного використання сильних сторін та сприятливих зовнішніх факторів для вирішення основних проблем організації; шляхи усунення або зменшення впливу слабких сторін та зовнішніх загроз на діяльність організації.
В процесі SWOT-аналізу досліджуються також попарні сполучення усіх складових SWOT-аналізу з метою: пошуку позитивної синергії: сильні сторони / сприятливі зовнішні фактори;усунення негативної синергії: слабкі сторони / зовнішні загрози. В результаті отримуємо матрицю SWOT, в якій розглядаються усі можливі парні комбінації на кожному з полів
4. Визначення цілей діяльності організації. В процесі розробки стратегії цілі організації звичайно формулюються у таких термінах: прибутковість (обсяги прибутку; прибуток на інвестований капітал; прибуток до обсягу продажу тощо); продуктивність (витрати на виробництво одиниці продукції; продуктивність праці тощо); продукція (зміни номенклатури та асортименту; впровадження нових видів продукції тощо); ринок (обсяги продукту; частка ринку, яка належить фірмі тощо); виробничі потужності;персонал (зменшення плинності кадрів; підвищення рівня кваліфікації; покращення умов праці тощо). Результативність встановлення цілей діяльності організації залежить від: правильності формулювання цілей; широти поінформованості персоналу організації;стимулювання їх досягнення.
5. Аналіз альтернатив та вибір стратегії. Для досягнення однієї і тієї ж самої мети можна застосувати різні способи. Тому необхідно виявити: способи досягнення мети; найкращий з цих способів.
Для цього керівництво організації опрацьовує декілька варіантів стратегії та вибирає з-поміж них найбільш прийнятний варіант. При цьому організація орієнтується на використання власних переваг. Розробка стратегій різних рівнів має свої особливості. Розробка загальнокорпоративної стратегії. При обґрунтуванні цієї стратегії найчастіше спираються на класифікацію стратегій за цілями : стратегія зростання; стратегія стабільності; реструктивна стратегія; комбінована стратегія. Існують різні варіанти стратегії зростання. Стратегію стабільності застосовують організації, які задоволені своїм становищем та намагаються його зберегти. Реструктивна стратегія використовується у випадках, коли організація залишає певні ринки або перепрофілює виробництво. Існує декілька варіантів реструктивної стратегії. У діяльності великих корпорацій стратегії зростання, стабільності та реструктуризації змінюють одна одну або використовуються у комплексі. Виникає четвертий вид стратегій – комбінована стратегія.
4.СТРАТЕГІЧНІ ПЛАНИ
Планування - необхідна передумова успішної реалізації будь-якого ділового починання організації. Як загальна функція управління, планування є процесом підготовки на перспективу рішень про те, що, ким, як, коли повинно бути зроблено. Планування є інструментом, який допомагає в процесі прийняття управлінських рішень. Його ціль полягає в забезпеченні нововведень та змін у достатньому обсязі, щоб адекватно реагувати на зміни у зовнішньому середовищі.
Головні задачі при виборі напряму розвитку компанії - розробка стратегічного бачення й місії компанії, установлення цілей і вибір стратегії. Вони визначають напрям організації, її коротко- і довгострокові цілі, а також ті кроки й дії, з яких починатимуться досягнення наміченого. Усе це разом складає стратегічний план. У деяких компаніях, особливо значних корпораціях, документ, що містить стратегічний план на наступний рік, готується і поширюється серед менеджерів і персоналу (хоча деякі положення можуть бути упущені або подані загально, щоб не висвічувати деякі кроки до того, як вони будуть зроблені). В інших компаніях стратегічний план не обговорюється з персоналом та існує лише у вигляді узгоджених думок менеджерів що робити. Організаційні цілі - частина стратегічного плану, що найчастіше докладно розшифровується й доводиться до відома працівників і менеджерів.
Проте річні стратегічні плани не можуть передбачити усі стратегічні події, що матимуть місце в найближчий рік. Несподівані можливості або погрози, нові пропозиції тощо змушують менеджерів змінювати сплановане, вживати позапланових заходів. Не можна відкладати зміни стратегії доти, доки не настане час працювати над стратегічним планом.
Стратегічні плани, ухвалені із запізненням і вчасно не скориговані, не мають глибини змісту. Ті менеджери, що обмежують прийняття стратегічних рішень регулярним плануванням (коли неможливо уникнути підготування плану), неправильно уявляють свій обов'язок із прийняття управлінських рішень.
Планування в сучасних умовах господарювання - це процес, за якого збігаються інтелектуальні, інтуїтивні та раціоналістичні прийоми, що дозволяють поєднати формальний та неформальний аспекти управління, аби забезпечити впорядкованість заходів щодо реалізації стратегій для досягнення поставлених цілей. Згідно з функціональним підходом до управління планування, що є основною його функцією, треба визначити змістовно та організаційно, залежно від умов функціонування організації та поглядів керівників на місце, роль та значення цієї функції для розвитку організації.
Розробка планів як специфічного виду діяльності - це послідовний ітеграційний процес, що складається з кількох взаємопов'язаних етапів:
встановлення цілей;
визначення стратегій («стратегічного набору») та захо дів щодо їхньої реалізації;
передбачення послідовності дій у межах досить трива лого часу та закріплення її у планах, проектах і програ мах різного типу, що є інструментами досягнення цілей та реалізації стратегій;
організація виконання планових завдань;
облік, контроль та аналіз їхнього виконання.
Процес стратегічного планування посідає центральне місце в системі стратегічного управління. Більшість західних і східних фірм використовує стратегічне планування для того, щоб зміцнити себе, вийти з безнадійних ситуацій, які сформувались зовні та всередині організації.
Період (часові характеристики) стратегічного планування залежить від специфіки організації, галузевої приналежності, рівня невизначеності та динамічності середовища. Так, в різних галузях заміна технологічних процесів та оновлення продукції здійснюється за певних проміжків часу; їх, як правило, і враховують, визначаючи періоди, на які розробляються стратегічні плани.
Збільшення «часового горизонту» не підвищує ефективність планів. Одним із факторів (особливо для малих підприємств) підвищення якості планів є збільшення частоти планування (за рахунок корекції), вдосконалення змісту, що впливає суттєвіше, ніж подовжений період.
Необхідність визначення періоду стратегічного планування, коригування або перегляду стратегій залежить від конкретних умов. Вони визначають також деталізацію стратегічних планів.
Зміст стратегічних планів інтерпретується в системах відповідних абсолютних і відносних показників, різноваріантні розрахунки яких дають можливість приймати рішення щодо вибору того чи іншого варіанта розвитку організації. Для кожного з планів (розділів стратегічного плану) характерні специфічні показники.
Зв'язок між окремими планами (підрозділами стратегічного плану) також здійснюється за певних показників. Так, досягнення запланованих фінансових показників є результатом діяльності всієї організації. Для цього необхідно забезпечити виконання плану і досягнення кінцевих результатів окремих віидів робіт усіма підрозділами. Наскрізні показники дозволяють встановлювати однозначні для сприйняття контрольні точки - певний рівень визначених показників. Це означає, що розрахунок планових та фактичних показників дає кількісне визначення планів, створює умови для організації ефективного контролю за діяльністю як окремих ланок, так і всієї організації. Зіставлення плано вих і фактично досягнутих параметрів системи, відносно якої здійснюється плановий управлінський вплив, допомагає визначити темпи руху у стратегічно зорієнтованому напряму.
Основні показники планів такі:
План маркетингу - обсяги і приріст продажу, частка ринку та її зміни, витрати й ефективність роботи служби маркетингу, ціни та їхня динаміка тощо.
План з виробництва - обсяг продукції у натуральних показниках: собівартість, рівень витрат на виробництво, ефективність виробництва, рівень використання виробничих потужностей, рівень якості (в тому числі сертифікації), техніко-організаційний рівень виробництва тощо.
Фінансовий план - прибутковість, рентабельність (у тому числі К.ОЕ, К.ОІ, К.ОА та ін.), авансований капіталів обороті, структура капіталу, коефіцієнти ліквідності, фінансової усталеності тощо.
План з персоналу - чисельність, структура, плинність кадрів, рівень і динаміка оплати праці, рівень кваліфікації тощо.
План з науково-дослідних і проектно-конструкторських робіт - науково-технічний рівень розробок, витрати, дослідження та розробки, патентна чистота розробок, рівень науково-технічного потенціалу тощо .
5. РЕАЛІЗАЦІЯ СТРАТЕГІЙ
Існує тісний зв'язок між минулим, сучасним і майбутнім станом ефективності діяльності організації - станом, що характеризує рівень отримуваного кінцевого результату діяльності організації створених протягом певного періоду можливостей розвитку і можливостей занепаду. Зокрема, фінансовий стан організації є наслідком реалізації сформованих у попередніх періодах можливостей розвитку і занепаду. А майбутні фінансові результати, їх рівень і якість закладаються за прогнозування «критичного шляху» організації на найближчі і більш віддалені перспективи, намічаються допустимі межі ризику та виявляється поріг можливостей організації.
Безумовно, що впровадження системи стратегічного управління та переорієнтація системи управління не принесуть користь безпосередньо і одномоментно. Але в сучасній складній ситуації застосування системи стратегічного управління є життєвою необхідністю для переважної більшості вітчизняних підприємств.
Реалізація планів здійснюється завдяки виробленій політиці, процедурам та правилам, виконанню закріплених за кожним рівнем функцій.
Політика - це загальні орієнтири для дії та прийняття рішень, які забезпечують досягнення поставленої мети.
Процедури-це розпорядження щодо дій, які необхідно зробити в конкретній ситуації.
Правила - це точне визначення того, що має бути зроблено в конкретній ситуації.
Слід зауважити, що навіть найкращі стратегії, реалізовані бездарно, не дадуть не тільки очікуваних результатів, а й зашкодять організації, і навпаки, і посередні стратегії можуть принести велику користь організації завдяки їх талановитому втіленню.
ПРОЦЕС СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ
Розробка стратегічного бачення і місії компанії, встановлення цілей і вибір стратегії - головні складові розвитку компанії.
Область стратегічних рішень багатопланова: вибір напрямів діяльності, пріоритету ресурсів, головного довготривалого партнерства, його організаційної форми, способів розвитку потенціалу, можливостей використання сильних сторін організації, зниження негативних наслідків слабких і загроз зовнішнього середовища, конкурентної та інноваційної антикризової політики.
Стратегічний характер має і придбання необхідних ресурсів: їх логістика (потоки, розподіл, зберігання, доставка), функції структурних ланок, ділові процеси і продуктові проекти. Важливо бачити довготривалий розвиток як самої виробничо-господарської системи організації загалом, так і кожного її елемента.
Рис. 1. Етапи процесу стратегічного управління
Досвід роботи показує, що склався не систематизований на лежним чином порядок прийняття і реалізації стратегічних рішень, а фахівці і керівники слабо озброєні методологією і технологією управління.
До системи стратегічного управління входить штаб стратегічного розвитку при керівництві, яке повинно бути частиною цієї системи, та відповідні групи в основних структурних одиницях. Призначення цієї підсистеми - своєчасно формулювати мету розвитку, вирішувати задачі, знаходити способи і організовувати досягнення цілей. Існуючий на кожному підприємстві досвід вирішення стратегічних задач необхідно уза гальнити, закріпити у вигляді ноу-хау, тобто перетворити його у своєрідну конкурентну перевагу.
Стратегічні рішення приймаються і реалізовуються в кілька етапів: постановка задачі, формування альтернативних рішень, вибір (прийняття) рішення, його реалізація. Організація цього процесу вимагає чіткої технології, що передбачає постановку і вивчення середовища (це суть стратегічного аналізу), розробку, прийняття і реалізацію стратегії.
Процес стратегічного управління складається з кількох взаємопов'язаних етапів, які схематично можна зобразити, як показано на рис.1.
ВИСНОВКИ
Дослідження в сфері розробки стратегії пройшли довгий шлях починаючи з ранніх робіт у 1960-х. Проте багато з ранніх концепцій є ефективними й досі, або знайшли своє відображення в сучасних дослідженнях. Якщо ранні дослідження в сфері розробки стратегії та впровадженні було спрямовано на визначення джерел успішної діяльності, пізніше в центр уваги потрапило вивчення процесу управління стратегією, а також пошуки джерел конкурентних переваг. Із зростанням ступеня динамічності конкурентних середовищ, дослідники усвідомили необхідність динамічного підходу до розробки стратегії. Такий підхід передбачає, що успіх організації не можна пояснити застосуванням конкретних методик.
Успішна діяльність в змінному середовищі - це властивість, яку необхідно постійно удосконалювати у відповідності до змін в конкурентному середовищі та цінностях і можливостях організації. В умовах, які швидко змінюються, неможливе застосування окремих "чистих" стратегій або використовувати результатами процесу стратегічного аналізу. Успішні стратегії виробляються та реалізуються в процесі творчості та новаторства, із застосуванням усіх вмінь , досвіду та таланту, які є в організації. Успішні стратегії керуються усвідомленням мети та обов'язку, які не можна насадити або передати словами, але які походять з організації та стали баченням, очевидним як всередині, так і за межами організації.
Отже, успішні стратегії провадяться швидше можливостями майбутнього, ніж обмеженнями минулого. Цього неможливо досягти послідовним індуктивно/ дедуктивним підходом до розробки та впровадження стратегії. Такий підхід зазвичай приводить до загальновідомих рішень, які не завжди відрізняють організацію від її конкурентів. Необхідним є процес передбачення, який приводить до творчих рішень. Цей процес вимагає тісної співпраці усіх членів організації та відкритої й гнучкої структури спілкування.
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ
Василенко В.О. Операційний (виробничий) менеджмент. Навч.посібник.- К.: Просвіта, 2003. - 532 с.
Дафт Р. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2009. - 800 с.
Енциклопедія бізнесмена, економіста, менеджера // За редакцією Романа Дяківа. -Київ: Міжнародна економічна фундація, 2000.
Ігнатьєва І.А. Стратегічний менеджмент: теорія, методологія, практика: Монографія. - К.: Знання України, 2005. - 250 с.
Котлер Ф. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2009. - 934 с
Мельник П.В., Філоненко М.М., Гацька Л.П., Кошарська Н.Е. Менеджмент: Навч. посібник. - Ірпінь: Академія ДПС України, 2001. - 154 с.
Міщенко А. П. Стратегічне управління: Підручник. - К.: ЦУЛ, 2004. - 336 с.
Немцов В.Д., Довгань Л.Є. Стратегічний менеджмент. - К.: ТОВ «УВПК «ЕксОб», 2001. - 560 с.
Стефан Д., Девід А.,Олійник А., Корчинська М., Ткачук Р. Основи менеджменту - К.: Вид-во Соломії Павличко «Основи», 2002. - 656с.
Туленков М.В. Сучасні теорії менеджменту: Навчальний посібник. - К.: Каравелла, 2007. - 304с.
23.11.2012 02:11-
Ділись своїми роботами та отримуй миттєві бонуси!
0%
Оголошення від адміністратора