Подякувати Студентському архіву довільною сумою
Admin
26.02.2023 12:38
Дякуємо, що користуєтесь нашим архівом!
МАГІСТЕРСЬКА РОБОТА НА ТЕМЕ
Інформація про навчальний заклад
ВУЗ:
Національний університет водного господарства та природокористування
Інститут:
Не вказано
Факультет:
Не вказано
Кафедра:
Кафедра фінансів
Інформація про роботу
Рік:
2007
Тип роботи:
Магістерська робота
Предмет:
Інші
Частина тексту файла (без зображень, графіків і формул):
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ, МОЛОДІ ТА СПОРТУ УКРАЇНИ
Національний університет водного господарства та природокористування
Кафедра фінансів
МАГІСТЕРСЬКА РОБОТА
НА ТЕМЕ:
Аналіз та оцінка системи мотивації персоналу на прикладі Полтавського ВБР
Анотація
В роботі проведено дослідження форм і методів мотивації працівників. Приведені мотивуючі чинники, принципи впливу на мотивацію людей, методи поліпшення параметрів роботи, причини пасивності робітників. Окреслені мотиваційні аспекти діяльності керівників. Подано загальну характеристику Полтавського ВБР і аналіз основних техніко-економічних показників. Проведено аналіз наявної мотиваційної системи в ВБР, ефективності її використання. Проведено кореляційно-регресійний аналіз і виявлено резерви підвищення ефективності мотиваційної системи. Запропоновано заходи з покращення ефективності мотиваційної системи підприємства.
Зміст
Вступ 7
1 Загальна характеристика підприємства. Ошибка! Закладка не определена.
1.1. Особливості діяльності підприємства та виконуваних робіт Ошибка! Закладка не определена.
1.2 Характеристика району робіт Ошибка! Закладка не определена.
1.3 Матеріально-технічна база Полтавського ВБР
1.4 Виробнича структура ПВБР Ошибка! Закладка не определена.
2 Теоретичні та методологічні основи мотивації трудової діяльності 17
2.1Теоретичні основи мотивування 17
2.2 Стратегія керування людськими ресурсами фірми 27
2.3 Причини пасивності працівника 30
2.4 Мотивуючі чинники, принципи впливу на мотивацію людей та методи поліпшення параметрів роботи 33
2.5 Мотиваційні аспекти діяльності керівника 41
2.6 Економічна мотивація 45
2.7 Мотивація-досвід закордонних країн 48
3. Аналіз мотиваційної системи у Полтавському ВБР 50
3.1 Загальна характеристика та аналіз основних техніко-економічних показників діяльності Полтавського ВБР Ошибка! Закладка не определена.
3. Аналіз мотиваційної системи у Полтавському ВБР Ошибка! Закладка не определена.
3.1 Аналіз матеріальної мотивації на ПВБР 53
3.2 Аналіз нематеріальної мотивації на ПВБР 66
3.4 Кореляційно – регресійний аналіз ефективності використання мотиваційної системи 76
3.5 Класифікація та загальна характеристика резервів підвищення ефективності мотиваційної системи 80
4 Розробка заходів щодо підвищення ефективності мотиваційної системи ПВБР Ошибка! Закладка не определена.
4.1 Запровадження посади фахівця з мотиваційного моніторингу Ошибка! Закладка не определена.
4.2 Вдосконалення мотиваційної системи на підприємстві за допомогою матеріальних факторів Ошибка! Закладка не определена.
4.3 Вплив нематеріальних факторів на підвищення мотивації працівників підприємства Ошибка! Закладка не определена.
4.4 Вплив запропонованих заходів на основні техніко-економічні показники діяльності підприємства Ошибка! Закладка не определена.
4.5 Охорона праці і навколишнього середовища у Полтавському ВБР Ошибка! Закладка не определена.
4.5.1 Стан охорони праці на ПВБР Ошибка! Закладка не определена.
4.5.2 Аналіз потенційних небезпек та шкідливостей виробничого середовища Ошибка! Закладка не определена.
4.5.3 Забезпечення нормальних умов праці
4.5.4 Пожежна безпека у ВБР Ошибка! Закладка не определена.
Висновок Ошибка! Закладка не определена.
Перелік посилань та джерела Ошибка! Закладка не определена.
Бібліографічна довідка Ошибка! Закладка не определена.
Додатки Ошибка! Закладка не определена.
Вступ
Проведення в Україні економічної реформи та особливості перехідного періоду, що випливають звідси, зумовлюють поглиблене вивчення проблем головної продуктивної сили суспільства – людини. Оскільки вона одночасно є виробником і споживачем матеріальних благ та послуг, стрижень реформ має бути спрямований на задоволення потреб людини та ефективного використання її в усіх сферах суспільного життя з врахуванням змін, які відбуваються в системі “людина – праця”. Процеси у сфері праці мають особливе значення в нинішній кризовій ситуації, оскільки саме трудова діяльність людини є обов’язковою і необхідною умовою життя суспільства.
Оцінити ситуацію, специфіку і глибину змін, які відбуваються в сфері праці, необхідно для визначення можливих шляхів виходу з кризи. Вихід України з глибокої системної кризи суспільства можливий лише на шляху системного аналізу складної ситуації, причин, що призвели до цього, та пошуку надійних варіантів порятунку держави. Немає сумніву в тому, що за всієї корисності іноземної допомоги, покладатися лише на неї нерозумно. Рятівні засоби слід шукати у себе вдома, і першим таким засобом є підняття економіки на грунті посилення дієвості складових механізмів мотивації і стимулювання праці.
Взятий нашою країною курс на демократизацію суспільного життя і підвищення самостійності трудових колективів актуалізує дослідження механізмів поведінки людей, формування мотивів до продуктивної праці. Щоб забезпечити мотивацію, треба знати інтереси людей, визначити структуру потреб та інших елементів мотиваційного процесу.
Поняття мотивації тісно зв'язано з проблемою керування персоналом. Нові економічні відношення, породжені перехідним періодом, висувають і нові вимоги до персоналу. Це не тільки добір, навчання і розташування кадрів, але і формування нової свідомості, менталітету, а отже, і методів мотивації.
У теперішній час, при переході до ринкових відносин, основним мотивуючим чинником працівників є бажання мати гарантовану заробітну плату. При цьому ні інтенсивність, ні якість праці в розрахунок не беруться, переважає бажання мати спокійну роботу з невеликим, але гарантованим заробітком, ніж інтенсивну роботу з високою оплатою.
Водночас, на ринку праці з'являються працівники, що володіють достатнім професіоналізмом і новою трудовою свідомістю, тобто люди з гарною моральною основою і розумінням праці. Однак шансів найти гарну роботу в них мало через віковий бар'єр (до і більш 50 років) або відсутності рекомендацій (в основному в молодих фахівців).
Таким чином, і потреби, і мотивація більшості працівників набувають надалі вивченні і систематизації. Слідуючи з усього, що сказано вище, можна зробити висновок, що не знаючи відповідь на такі питання як - що таке мотивація? Як заохотити працівників працювати більш продуктивно? Які методи мотивації існують і використовуються в сучасній практиці фірм? – неможливо більш-менш вдало працювати на будь-якому ринку, з будь-якою фірмою. Саме тому кожний керівник повинен знати все це.
Метою даного дипломного проекту є комплексний аналіз стану мотиваційної діяльності у Полтавському відділенні бурових робіт, і, враховуючи загальну соціально-економічну ситуацію в Україні, відображення стану правового забезпечення підприємницької діяльності, а також внутрішньої ситуації на підприємстві, окреслення системи заходів, спрямованих на покращення техніко-економічних показників діяльності підприємства на основі підвищення продуктивності праці, яке відбулося внаслідок якісного покращення мотиваційної системи на цьому підприємстві.
1 Загальна характеристика Полтавського ВБР
1.1 Особливості діяльності підприємства та виконуваних робіт
Історія Полтавського УБР починається з 1973р., коли у складі Шебелинського УБР було організовано Полтавське районне управління бурових робіт. За 2 роки обсяги робіт на родовищі газопромислового управління зросли настільки, що з 1 січня 1975р. на базі згаданої організації засновано Полтавське управління бурових робіт. На сьогодні, внаслідок реорганізації, що відбулася в лютому 1999 року, підприємство є Полтавським відділенням бурових робіт, Бурового Управління "Укрбургаз", ДК "Укргазвидобування", Національної Акціонерної Компанії "Нафтогаз України".
Полтавське відділення бурових робіт проводить пошуково-розвідувальне та експлуатаційне буріння в Полтавському нафтопромисловому районі в центральній частині Дніпровсько-Донецької западини.
В адміністративному відношенні площі ведення робіт розташовані в Полтавській області в Опішнянському, Гадяцькому, Карлівському, Котелевському, Полтавському, Семенцівському, Машівському та Лохвицькому районах.
Центром Полтавського нафтогазового району є місто Полтава. Тут знаходяться Нафтогазовидобувне управління «Полтаванафтогаз», Полтавське відділення буровими роботами, Полтавське тампонажне управління (ТУ) м. Полтава, Гоголівська центральна база виробничого обслуговування(ЦБВО) с.м.т. Гоголеве Полтавської обл., Полтавська воєнізована частина по попередженню і ліквідації відкритих нафтових і газових фонтанів м. Полтава, Полтавське управління геофізичних робіт (УГР) м. Полтава, Гоголівське управління технічного транспорту(УТТ) с.м.т. Гоголеве Полтавської обл., Полтавське управління «Нафтосервіс комплект» м. Полтава, Відділ робітничого постачання «Полтаванафтогаз» м. Полтава, «Полтавагазпром» м. Полтава, база виробничо–технічного обслуговування і комплектації обладнання (ПВБР) м. Полтава. «Полтавагазпром» є замовником для Полтавського ВБР, якому ВБР передає закінчені будівництвом свердловини.
Буріння глибоких свердловин здійснюється сучасним високоефективним обладнанням. ВБР має у своєму розпорядженні 7 бурових установок нового класу, оснащених механізмами, які автоматично виконують найбільш трудомісткі процеси при бурінні. Зокрема, спуск та підйом бурильного інструменту і труб, автоматична подача доліт в забій.
Стабільність у виконанні виробничих показників забезпечується високою професійною майстерністю вежобудівників, буровиків, виробничою дисципліною і впровадженням передової технології в вежобудуванні та бурінні.
Полтавське ВБР - потужне підприємство, колектив якого робить великий внесок у розвиток економіки України, вирішення соціально-економічних проблем м. Полтави і області.
Предметом діяльності підприємства є здійснення експлуатаційного і розвідувального буріння на газ.
Основними завданнями Полтавського ВБР є:
Буріння газових і газоконденсатних свердловин для забезпечення видобутку газу та конденсату.
Виконання завдань приросту запасів газу.
Підвищення ефективності виконуваних робіт за рахунок удосконалення технології буріння, підвищення швидкості проходки.
Додержання вимог охорони надр та інших природних багатств при виконанні робіт.
За два десятиліття Полтавське ВБР пробурило 314 свердловин, передало в експлуатацію замовникові 287 свердловин, з яких добуто близько 88 млрд. куб. м. газу і 5,3 млн. тонн конденсату.
За останні роки буровики ведуть значні роботи по будівництву Солохівського підземного сховища газу, де на сьогодні пробурені 112 свердловин, які можуть прийняти 2 млрд. куб. м. газу.
ВБР широко використовує розробки науковців таких відомих галузевих інститутів УкрНДІгаз, Івано-Франківського національного технічного університету нафти і газу. З успіхом проводяться геологічні дослідження та розробка колективом геологічної служби управління.
Розроблено і впроваджено 1320 раціоналізаторських пропозицій з економічним ефектом 11,9 млн. грн. та 22 винаходи ефект від впровадження яких становив 6 млн.грн..
Робота колективу Полтавського ВБР характеризується на протязі років своєю стабільністю і динамічністю.
1.2 Характеристика району робіт
Район діяльності Полтавського ВБР - центральна частина Дніпровсько-Донецької западини. Нині роботи розгортаються на території таких родовищ: Опішнянського, Гадяцького, Машівського, Тимофіївського, Котилевського, Яблунівського, Руновщанського, Солохівського, Абазівського, Семенцівського, Новомиколаївського, Кулічихінського, вийшли бурінням на Захiдно-Солохiвське та Семиренкiвське родовище. Родовища знаходяться в межах Полтавської області на території Гадяцького, Котелевського, Лохвицького, Полтавського районів. Населені пункти зв’язані між собою шосейними і залiзничними магістралями. Зв’язок з родовищами здійснюється по ґрунтових дорогах, які практично не придатні для експлуатації автотранспортом в осінньо-зимовий i весняний період.
В економічному відношенні район робіт переважно сільськогосподарський. В останні роки отримала розвиток нафтогазова промисловість. З інших корисних копалин видобуваються торф, будівельні піски, лесовидні суглинки і підземні прісні води, які використовуються для місцевих потреб.
Розглянута територія являє собою горбисту рівнину з густою мережею ярів і балок.
Клімат району помірно-континентальний. Середньорічна температура повітря складає +5 - +70С. Середньорічна кількість опадів складає 500 - 600 мм. Замерзання рік починається у другій половині листопада, а скресання їх відбувається в березні - квітні. Тривалість осінньо-зимового періоду 4-5 місяців. Промерзання ґрунту досягає 1 м.
В районі родовища розвідані і розробляються цілий ряд родовищ будівельних матеріалів, які можуть бути використані при облаштуванні промислів по видобутку нафти і газу.
Джерелами цегельної сировини можуть служити також розроблювані поблизу Лохвицьке і Гадяцьке родовища суглинків, а також Пирятинське і Лохвицьке родовище піску з загальними запасами близько 1,5 млн. м3.
В якості найближчої бази бутощебневої сировини можуть використовуватися родовища будівельних каменів Ісачківське-І і Ісачківське-ІІ (діабаз), а також розроблювані в Полтавській області Тахтаївське, Староорлинівське, Козубовське та інші родовища гранітів і кристалічних порід. Запаси діабазів Ісачковських родовищ складають 1,078 млн. м3.
Великими джерелами цементної сировини в північно-східній частині України є Новгород-Сіверське і Шебелинське родовища крейди і глин.
Основним джерелом водопостачання району є підземні води палеогенових і крейдових відкладів, які придатні як для господарсько-харчового, так і для технічного постачання.
Інтенсивно використовуються для централізованого водопостачання народного господарства води піщаних горизонтів харківської свити олігоцену, які мають невелику глибину залягання (80-140м) і характеризуються великою водообільністю. Дебіти свердловин складають від 4 до 12 м3 води за годину.
1.3 Матеріально-технічна база Полтавського ВБР
У 1975 році Полтавське УБР мало в своєму розпорядженні 7 бурових установок «Уралмаш - ЗД». Нині кількість установок зросла. По стану на 1.01.2003р. в Полтавському ВБР знаходиться в експлуатації 15 бурових установок, в т. ч.:
- з дизельним приводом - 7 шт.
- з електроприводом - 6 шт.
- із змішаним приводом - 2 шт.
Для буріння свердловин в управлінні успішно використовуються долота з полікристалічними алмазами, різальними установками, нові високомоментні турбобури збільшеної потужності телеметричні системи просторових параметрів похилого стовбура свердловини. В таблиці 1 наведено дані про установок, які використовуються на сьогоднішній день.
Таблиця 1.1 - Бурові установки Полтавського ВБР.
Бурові установки
Кількість
Рік введення в дію
1981
1983
1986
1988
1990
1991
1993
БУ-5000ЕУ
2
2
БУ-5000ЕУ1
2
2
БУ-5000ДГУ1
1
1
НБО-Д
4
1
3
НБО-ДЕ
2
1
1
НБО-Е
3
1
2
Уралмаш ЗД-86
1
1
Для забезпечення теплопостачання ПВБР має в своєму розпорядженні 26 котельних установок(парових, водогрійних, електрокотлів), теплопостачання БВО здійснюється від власної котельні, що введена в дію 1.11.1998р.
Енергогосподарство має в своєму розпорядженні 30 силових трансформаторів, 20 електропідстанцій, 857 електричних машин потужністю 0,25-100 кВт, 68 електричних машин потужністю вище 100 кВт, електрозварювальне обладнання .
Для буріння свердловин використовуються долота Саратовського та Дрогобицького заводів, а також американські долота.
Капітальний ремонт обладнання виконують на спеціалізованих підприємствах та частково власними силами.
Матеріально-технічне постачання підприємства здійснюється через Полтавську базу виробничо-технічного обслуговування, Українську контору «Нафтомашремонт». Значну кількість матеріалів Полтавське ВБР отримує через бази виробничо-технічного обслуговування згідно заявок, які подаються об’єднанням «Укргазвидобування». Деяка кількість матеріалів поступає шляхом децентралізованої закупівлі. Разом з тим із-за порушення економічних зв’язків між заводами-постачальниками і підприємствами-споживачами управління відчуває в деяких матеріалах гострий дефіцит.
Всі товарно-матеріальні цінності зберігаються в складських приміщеннях управління та його структурних підрозділів. Всі вони використовуються по їх прямому призначенню для виконання бурових та вежомонтажних робіт і в допоміжних цехах управління.
Робота працівників матеріально-технічного забезпечення була направлена на забезпечення бурових, цехів і служб управління бурових робіт необхідними матеріалами, обладнанням, приладами, запасними частинами, кабельно-провідниковою продукцією та раціональне їх використання.
Основну кількість матеріалів у 2002 році було отримано з підприємства «Полтавагазпром», а також з Полтавського НСК.
Забезпечення основними матеріалами, дизпаливом, котельним паливом, талевими канатами проводилось задовільно. Були затримки в забезпеченні бурових хімреагентами, долотами.
Робота працівників матеріально-технічного забезпечення була направлена на забезпечення бурових, цехів і служб ВБР необхідними матеріалами, обладнанням, приладами, запасними частинами, кабельнопровідниковою продукцією та раціональне їх використання.
Полтавське ВБР в районі Затуринського промвузла м. Полтави побудувало та ввело в експлуатацію базу виробничого обслуговування, також база виробничого обслуговування діє в с.Сенча Лохвицького району для обслуговування буріння на Яблунівському газоконденсатному родовищі.
1.4 Виробнича структура ПВБР
Під виробничою структурою розуміють сукупність внутрішньовиробничих підрозділів і служб підприємства, співвідношення і взаємозв’язок між ними. У бурінні структурною одиницею підприємства є цех – виробничий адміністративно відособлений підрозділ, в задачу якого входить виконання певного виду робіт або виготовлення продукції.
На кожному підприємстві у відповідності з виконуваними функціями виділяють основне і допоміжне виробництво. Основне виробництво охоплює процеси, безпосередньо зв’язані з виготовленням основної продукції (виконанням робіт). Допоміжне виробництво забезпечує нормальні умови для безперебійної діяльності основного виробництва.
У Полтавському ВБР (рис.1.1) до основного виробництва відносять будівництво і монтаж бурової, проходка і кріплення стовбура свердловини, її випробування. У відповідності з цим до підрозділів основного виробництва відносять вежомонтажний цех і бурові бригади. Кінцевим результатом робіт, що проводить вежомонтажний цех (ВМЦ) є споруджена бурова, яка передається для буріння стовбура свердловини. Буріння, кріплення і випробування свердловин здійснюється буровими бригадами. Керівництво буровими бригадами здійснює центральна інженерно-технічна служба (ЦІТС) через районні інженерно-технічні служби (РІТС). Лохвицька РІТС знаходиться у смт. Сенча Лохвицького району, в склад якої входить 5 бригад, Гадяцька РІТС розташована в м. Гадяч Полтавської області, в її склад входить 4 бригади, Опішнянська РІТС має в своєму підпорядкуванні 5 бригад і розташована в м. Опішня Полтавської області.
Допоміжне господарство ПВБР представлене прокатно-ремонтним цехом бурового обладнання (ПРЦБО), прокатно-ремонтним цехом труб і турбобурів (ПРЦТіТ), цехом енерго-, паро-, водопостачання. Ці цехи входять до складу бази виробничого обслуговування , що знаходиться в с. Затуріно Полтавського району. Крім того до допоміжного господарства входить відділ соціального розвитку, що включає цех торгівлі і громадського харчування (ЦТіТХ), гуртожиток і базу відпочинку.
Діюча виробнича структура Полтавського ВБР повністю забезпечує виконання необхідного обсягу робіт, які необхідні для спорудження свердловин.
Рисунок 1.1 - Організаційна структура Полтавського ВБР БУ „Укрбургаз”.
2 Теоретичні та методологічні основи мотивації трудової діяльності
2.1 Теоретичні основи мотивування
З самого початку треба відповісти на питання: що ж таке мотивація?
Мотивація - це процес спонукування кожного співробітника і всіх членів його колективу до активної діяльності для задоволення своїх потреб і для досягнення цілей організації.
Основні задачі мотивації:
формування в кожного співробітника розуміння сутності і значення мотивації в процесі праці;
навчання персоналу і керівного складу психологічним основам внутріфірмового спілкування;
формування в кожного керівника демократичних підходів до керування персоналом із використанням сучасних методів мотивації.
Однак, для рішення цих задач необхідний аналіз наступних явищ:
процесу мотивації в організаціях
індивідуальної і групової мотивації, якщо така є в залежності між ними
змін, що відбуваються в мотивації діяльності людини при переході до ринкових відносин.
Для рішення зазначених задач застосовуються різні методи мотивації, сутність яких розглянемо нижче.
Найпершим і найбільше поширеним методом був метод покарання і заохочення, так називана політика «батога і пряника». Цей метод використовувався для досягнення бажаних результатів і проіснував досить довго в умовах адміністративно-командної системи. Поступово він трансформувався в систему адміністративних і економічних санкцій і стимулів.
Такий метод був ефективний при повторюваних рутинних операціях. незначної змістовної частини роботи, неможливості поміняти місце роботи ( по різних причинах), а також в умовах бригадних і колективних підрядів, де діяли регламентовані надвишки й утримання.
З підвищенням ролі людського чинника з'явилися психологічні методи мотивації. У основі цих методів лежить твердження, що основним чинником, що модифікує, є не тільки матеріальні стимули, але і нематеріальні мотиви, такі, як самоповага, визнання з боку навколишніх членів колективу, моральне задоволення роботою і гордість своєю фірмою. Такі методи мотивації базуються на вивченні потреб людини, тобто усвідомленого відчуття нестачі в чим-небудь. Відчуття нестачі в чим-небудь має цілком визначену ціль, що і служить засобом задоволення потреб.
Вивчення потреб людини привело до появи двох глобальних теорій мотивації: змістовної теорії і процесуальної, що описані нижче.
Мотивація, розглянута як процес, теоретично може бути подана у виді шести наступних одна за іншою стадій.
Природно, такий розгляд процесу носить досить умовний характер, тому що в реальному житті немає настільки чіткого розмежування стадій і немає відособлених процесів мотивації. Однак для з'ясування того, як розвертається процес мотивації, яка його логіка і складові частини, може бути прийнятна і корисна нижче приведена модель.
Перша стадія - виникнення потреб. Потреба виявляється у виді того, що людина починає відчувати, що їй чогось не вистачає. Виявляється вона в конкретний час і починає “вимагати” від людини, щоб вона знайшла можливість і почала якісь кроки для її усунення. Потреби можуть бути самими різними. Умовно можна розбити на три групи:
Фізіологічні
Психологічні
Соціальні
Друга стадія - пошук шляхів усунення потреби.
Разом потреба виникнула і створює проблеми для людини, то вона починає шукати можливості усунути її: задовольнити, придушити, не зауважувати. Виникає необхідність щось зробити, щось почати.
Третя стадія - визначення цілей (напрямки) дії - Людина фіксує, що і якими засобами вона повинна робити, чого домогтися, що одержати для того, щоб усунути потребу. На даній стадії відбувається ув'язування чотирьох моментів:
що я повинен одержати, щоб усунути потребу;
що я повинен зробити, щоб одержати те, що бажаю;
якою мірою я можу домогтися того, чого бажаю;
наскільки те, що я можу одержати, може усунути потребу.
Четверта стадія - здійснення дії. На цій стадії людина затрачає зусилля для того, щоб здійснити дії, що у кінцевому рахунку повинні дати їй можливість одержання чогось, щоб усунути потребу. Тому що процес роботи робить зворотний вплив на мотивацію, то на цій стадії може відбуватися коригування цілей.
П'ята стадія - одержання винагороди за здійснення дії. Проробивши визначену роботу, людина або безпосередньо одержує те, що вона може використовувати для усунення потреби, або те, що вона може обміняти на бажаний для неї об'єкт. На даній стадії з'ясовується те, наскільки виконання дій дало бажаний результат. У залежності від цього відбувається або ослаблення, або зберігання, або ж посилення мотивації до дії.
Шоста стадія - усунення потреби. В залежності від ступеня зняття напруги, що викликається потребою, а також від того, називає усунення потреби ослаблення або посилення мотивації діяльності, людина або припиняє діяльність до виникнення нової потреби, або продовжує шукати можливості і здійснювати дії по усуненню потреби.
Знання логіки процесу мотивації не дає істотних переваг у керуванні цим процесом. Можна зазначити на декілька чинників, що ускладнюють і роблять неясним процес практичного розгортання мотивації:
Важливим чинники є не очевидність мотивів. Можна припускати, догадуватися з приводу того, які мотиви діють, але в явному виді їх “вичленувати” неможливо.
Наступним важливим чинником є мінливість мотиваційного процесу. Характер мотиваційного процесу залежить від того, які потреби ініціюють його. Однак самі потреби знаходяться між собою в складній динамічній взаємодії, найчастіше суперечачи друг другу або ж, навпаки, посилюючи дії окремих потреб - при цьому складової цієї взаємодії можуть змінюватися в часу, змінюючи спрямованість і характер дії мотивів тому навіть при найглибшому знанні мотиваційної структури людини, мотивів його дії можуть виникати непередбачені зміни в поводженні людини і непередбаченої реакції з його сторони на мотивуючі впливи.
Ще одним чинником який робить мотиваційний процес кожної конкретної людини унікальним і не на сто відсотків передбаченим, є розходження інноваційних структур окремих людей, різна ступінь впливу однакових мотивів на різних людей, різна ступінь залежності дії одних мотивів від інших. У одних людей прагнення до досягнення результату може бути дуже сильним, в інших же воно може бути відносно слабким. У цьому випадку даний мотив буде по-різному діяти на поводження людей. Можлива й інша ситуація: два чоловіки мають однаково сильний мотив на досягнення результату. Але один цей мотив домінує над всіма іншими, і він буде домагатися результату будь-якими способами. У іншого ж цей мотив співвідноситься по силі дії з мотивом на співучасть у спільних діях. У цьому випадку дана людина буде поводитися по-другому.
теорії мотивації
Існують два підходи до вивчення теорій мотивації.
Перший підхід ґрунтується на дослідженні змістовної сторони теорії мотивації. Такі теорії базуються на вивченні потреб людини, що і є основними мотивом їхній проведення, а отже, і діяльності. До прихильників такого підходу можна віднести американських психологів Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга Дэвида Мак Клелланда. розглянемо докладніше ці теорії.
Теорія мотивації по А. Маслоу.
Перша з розглянутих теорій називається ієрархією потреб Маслоу. Сутність її зводиться до вивчення потреб людини. Це більш рання теорія. Її прихильники вважали, що предметом психології є поводження, а не свідомість людини. У основі поводження лежать потре6и людини, що можна розділити на п'ять груп:
В самовиразі
В повазі
В спілкуванні з людьми
В безпеці
Фізіологічні
Зміст такої ієрархічної побудови полягає в тому, що пріоритетні для людини потреби більш низьких рівнів і це позначається на його мотивації. Іншими словами, у поводженні людини більш визначальним є задоволення потреб спочатку низьких рівнів, а потім, у міру задоволення цих потреб, стають стимулюючим чинником і потреби більш високих рівнів.
Найвища потреба - потреба самовираження і росту людини як особистості - ніколи не може бути задоволена цілком, тому процес мотивації людини через потреби безкінечний.
Борг керівника полягає в тому, щоб ретельно спостерігати за своїми підпорядкованими, вчасно з'ясовувати, які активні потреби рухають кожним із них, і приймати рішення по їхній реалізації з метою підвищення ефективності роботи співробітників.
Теорія мотивації Девида Мак Клелланда.
З розвитком економічних відношень і удосконалюванням керування значна роль у теорії мотивації приділяється потребам більш високих рівнів. Представником цієї теорії є Девид Мак Клелланд. Відповідно до його твердження структура потреб вищого рівня зводиться до трьох чинників: прагненню до успіху, прагненню до влади, до визнання. При такому твердженні успіх розцінюється не як похвала або визнання з боку колег, а як особисті досягнення в результаті активної діяльності, як готовність брати участь у прийнятті складних рішень і нести за них персональну відповідальність. Прагнення до влади повинно не тільки говорити про честолюбство, але і показувати уміння людини успішно працювати на різних рівнях керування в організаціях, а прагнення до визнання - його спроможність бути неформальним лідером, мати свою власну думку і вміти переконувати навколишніх у його слушності.
Відповідно до теорії Мак Клелланда люди які прагнуть до влади, повинні задовольнити цю свою потребу і можуть це зробити при зайнятті визначених посад в організації.
Управляти такими потребами можна, підготовлюючи працівників до переходу по ієрархії на нові посади за допомогою їхньої атестації, напрямки на курси підвищення кваліфікації і т.д. Такі люди мають широке коло спілкування і прагнуть його розширити. Їхні керівники повинні сприяти цьому.
Теорія мотивації Фредеріка Герцберга.
Ця теорія з'явилася в зв'язку з необхідністю з'ясувати вплив матеріальних і нематеріальних чинників на мотивацію людини.
Фредерік Герцберг створив двохчинникову модель, що показує задоволеність роботою.
Перша група чинників (гігієнічні чинники) зв'язана із самовираженням особистості, її внутрішніми потребами. а також із навколишнім середовищем, у якому здійснюється сама робота.
Друга група чинників мотивації зв'язана з характером і сутністю самої роботи. Керівник тут повинний пам'ятати про необхідність узагальнення змістовної частини роботи.
Гігієчні чинники Ф. Герцберга, як видно, відповідають фізіологічним потребам, потреби в безпеці і впевненості в майбутньому
Різниця в розглянутих теоріях наступна: на думку
А. Маслоу, після мотивації робітник обов'язково починає краще працювати, на думку Ф. Герцберга, робітник почне краще працювати тільки після того, як вирішить, що мотивація неадекватна.
Другий підхід до мотивації базується на процесуальних теоріях. Тут говориться про розподіл зусиль працівників і виборі визначеного виду поводження для досягнення конкретних цілей. До таких теорій відносяться теорія чекань, або модель мотивації по В. Вруму, теорія справедливості і теорія або модель. Портеру - Лоулера.
Теорія чекань В. Врума.
Рисунок 2.1 – Модель мотивації за Врумом.
Теорія очікувань засновується на тому, що вибраний людиною тип поведінки приведе її до очікуваного результату і задоволеності. Чекання можна розглядати як оцінку ,що її дала особистість, трьох взаємозалежностей (мал. 2.1.): перша – це оцінка співвідношення витраченої праці З і отриманого результату Р: чим більша різниця між цими одиницями – тим більше задоволеність особистості ; друга – це очікування отримання винагороди В за досягнутий результат Р ; третя – цінність винагороди, за думкою особистості W.
Співвідношення цих компонентів і дає кількісну величину мотивації.
Відповідно до теорії чекань не тільки потреба є необхідною умовою мотивації людини для досягнення цілі, але й обраний тип поведінки. В теорії чекання підкреслюється необхідність у переваженні підвищення якості праці і впевненості в тому, що це буде відзначено керівником, що дозволяє їй реально задовольнити свою потребу.
Процесуальні теорії чекання встановлюють, що поводження співробітників визначається поводженням:
керівника, що за певних умов стимулює роботу співробітника;
співробітника, що упевнений, що за певних умов йому буде видана винагорода;
співробітника і керівника, що допускають, що при визначеному поліпшенні якості роботи йому буде видана визначена винагорода;
співробітника, що зіставляє розмір винагороди із сумою, що необхідна йому для задоволення визначеної потреби.
Сказане означає, що в теорії чекання підкреслюється необхідність у переваженні підвищення якості праці і впевненості в тому, що це буде відзначено керівником, що дозволяє йому реально задовольнити свою потребу.
Виходячи з теорії чекань можна зробити вивід, що працівник повинний мати такі потреби, що можуть бути в значній мірі задоволені в результаті передбачуваних винагород. А керівник повинний давати такі заохочення, що можуть задовольнити очікувану потребу працівника. Наприклад, у ряді комерційних структур винагорода виділяють у виді визначених товарів, свідомо знаючи, що працівник у них бідує.
Теорія справедливості.
Відповідно до цієї теорії ефективність мотивації оцінюється працівником не по визначеній групі чинників, а системно з обліком оцінки винагород, виданих іншим працівникам, що працюють в аналогічному системному оточенні.
Співробітник оцінює свій розмір заохочення в порівнянні з заохоченнями інших співробітників. При цьому вона враховує умови в який працюють вона і інші співробітники. Наприклад один працює на новому обладнанні, а інший - на старому , в одного були одне якості заготівель, а іншого - інше. Або наприклад керівник не забезпечує співробітника тієї роботою, що відповідає його кваліфікації. Або був відсутнім доступ до інформації, необхідної для виконання роботи, і. т. д.
Теорія мотивації Л. Портера - Е. Лоулера.
Рисунок 2.2 – Модель комплексної процесуальної теорії Портера-Лоулера
Ця теорія побудована на сполученні елементів теорії чекань і теорії справедливості. Суть її в тому, що введені співвідношення між винагородою і досягнутими результатами.
Л. Портер і Е. Лоулер ввели три змінні, що впливають на розмір винагороди: витрачені зусилля, особисті якості людини і його спроможності й усвідомлення своєї ролі в процесі праці. Елементи теорії чекання тут виявляються в тому, що працівник оцінює винагороду відповідно до витрачених зусиль і вірить у те, що ця винагорода буде адекватно витраченим їм зусиллям. Елементи теорії справедливості виявляються в тому, що люди мають власне судження з приводу слушності або неправильності винагороди в порівнянні з іншими співробітниками і відповідно і ступінь задоволення. Звідси важливий вивід про те, що саме результати праці є причиною задоволення співробітника, а не навпаки. Відповідно до такої теорії результативність повинна точно підвищуватися.
2.2 Стратегія керування людськими ресурсами фірми
Дуглас Макгрегор проаналізував діяльність виконавця на робочому місці і виявив, що керуючий може контролювати наступні параметри, що визначають дії виконавця:
завдання, що одержує підлеглий;
якість виконання завдання;
час одержання завдання;
очікуваний час виконання задачі;
засоби, наявні для виконання задачі;
колектив, у якому працює підлеглий;
інструкції, отримані підлеглим;
переконання підпорядкованого в посильності задачі;
переконання підпорядкованого у винагороді за успішну роботу;
розмір винагороди за проведену роботу;
рівень залучення підпорядкованого в коло проблем, зв'язаних із роботою.
Всі ці чинники залежать від керівника і, у той же час, у тієї або іншій мірі впливають на працівника, визначають якість і інтенсивність його праці. Дуглас Макгрегор прийшов до висновку, що на основі цих чинників можливо застосувати два різних підходи до керування, що він назвав “Теорія X” і “Теорія Y”.
“Теорія X” утілює чисто авторитарний стиль керування, характеризується істотною централізацією влади, жорстким контролем по перерахованим вище чинниках.
“Теорія Y” відповідає демократичному стилю керування і припускає делегування повноважень, поліпшення взаємовідносин у колективі, обліку відповідної мотивації виконавців і їхніх психологічних потреб, збагачення утримання роботи.
Обидві теорії мають рівне право на існування, але, у силу своєї полярності, у чистому виді на практику не зустрічаються. Як правило в реальному житті має місце комбінація різних стилів керування.
Ці теорії зробили сильний вплив на розвиток управлінської теорії в цілому. Посилання на них сьогодні можна зустріти в багатьох практичних посібниках по керуванню персоналом підприємства, мотивації підлеглих.
Теорії Макгрегора були розроблені стосовно до окремо узятої людини. Подальше удосконалювання підходів до керування було зв'язано з тим розвитком організації як системи відкритого типу, а також була розглянута робота людини в колективі. Це привело до концепції цілісного підходу до керування, тобто необхідності обліку всієї сукупності виробничих і соціальних проблем.
Так Вільям Оучи запропонував своє розуміння цього питання, що одержало назву “Теорія Z” і “Теорія A”, чому у великому ступені сприяли відмінності в керуванні, відповідно, у японській і американській економіках.
Оучи відзначає непропорційна увага до техніки і технології на шкоду людському чиннику. Тому “Теорія Z” базувалася на принципах довіри, довічної наймання (як увага до людини) і груповому методі прийняття рішень ,що дає ще і міцний зв'язок між людьми, більш стійке їхнє положення.
Однак в дійсності можна бачити, що керування розвивалося здебільшого убік ідей, закладених у “Теорії Y”, демократичного стилю керування.
Таким чином, із визначеними допущеннями “Теорію Z” можна назвати розвитої й удосконаленої “Теорією Y”, адаптованої насамперед під Японії. ”Теорія A” у більшому ступені характерний
07.02.2013 02:02-
Ділись своїми роботами та отримуй миттєві бонуси!
0%
Оголошення від адміністратора