Подякувати Студентському архіву довільною сумою
Admin
26.02.2023 12:38
Дякуємо, що користуєтесь нашим архівом!
Управління організацією як процесом на прикладі ПП
Інформація про навчальний заклад
ВУЗ:
Національний університет водного господарства та природокористування
Інститут:
Не вказано
Факультет:
Менеджмент
Кафедра:
Кафедра менеджменту
Інформація про роботу
Рік:
2010
Тип роботи:
Розрахунково - графічна робота
Предмет:
Системи управління якістю
Частина тексту файла (без зображень, графіків і формул):
Міністерство освіти і науки України
Національний університет водного господарства і природокористування
Кафедра менеджменту
Розразунково-графічна робота
з дисципліни:
«Системи управління якістю»
на тему:
«Управління організацією як процесом на прикладі ПП «Рамос»
Рівне-2010
ЗМІСТ
Розділ 1. Опис змісту основної діяльності
Розділ 2. Головні кінцеві продукти діяльності ПП «Рамос» та критерії їх оцінки
Розділ 3. Головні постачальники вхідних потоків, необхідних для створення продукту, адекватного вимогам споживчого ринку
Розділ 4. Опис критеріїв та порядок оцінки відповідності вхідних потоків
Розділ 5. Опис змісту, загальні критерії та порядок оцінки відповідності ресурсного забезпечення діяльності організації
Розділ 6. Опис переліку та короткий зміст головних регламентних документів
Розділ 7. Побудова моделі, що демонструє діяльність організації, як процес
Топ-модель
Розділ 8. Визначення переліку ключових підпроцесів
Розділ 9. Формування організаційно-структурних карт процесів
Розділ 10. Побудова моделі взаємозв’язків між процесами
Контекст модель
Розділ 11. Опис переліку змісту інформаційних потоків, необхідних для забезпечення ефективного менеджменту і моніторингу процесу
Графік стану процесів
Розділ 1. Опис змісту основної діяльності, якою займається підприємство.
ПП «РАМОС» є постачальником запчастин відомих світових торгових марок. Це запчастини всіх типів і марки автомобілів: легкові і вантажні, позашляховики і мікроавтобуси, спецтехніку і автобуси, японські і корейські, американські і німецькі, італійські і французькі, китайські і інші автомобілі.
Підприємство розміщене за адресою: 33018, м. Рівне, вул. Степана Бандери 60.
Підприємство є зареєстроване на приватного підприємця Кралю Володимира Ярославовича.
Персонал підприємства разом з директором налічує одинадцять чоловік: директор, бухгалтер, інженер-програміст, менеджери зі збуту, менеджери з постачання, менеджер з реклами, водій вантажного автомобіля та вантажники. Структура підприємства лінійно-функціональна.
Місія. Професійна організація постачань і продажу запчастин (оптових та роздрібних) всіх типів і марок автомобілів: легкові і вантажні, позашляховики і мікроавтобуси, спецтехніку і автобуси, японські і корейські, американські і німецькі, італійські і французькі, китайські і інші автомобілі, які відповідають вимогам споживачів та забезпечують безпечну їх експлуатацію на дорогах, а також процвітання організації і успішність її працівників.
Підприємство ставить перед собою такі цілі: пошук близьких однорівневих постачальників, підтримка престижу, завоювання нових ринків збуту.
Продукція підприємства розрахована на будь-якого власника автомобіля, незалежно від його доходу, адже підприємство не продає сталий асортимент продукції, а здійснює поставку тієї яка найбільше відповідає потребам споживача.
Розділ 2. Опис головних кінцевих продуктів діяльності організації та критеріїв їх оцінки
Кінцевими продуктами діяльності ПП «РАМОС» є:
Діловий імідж – це закріплення позицій даної організації на ринку як конкурентоспроможного продавця, який здатний до активної ділової активності, здатний реагувати на поведінку основних конкурентів, здійснювати заходи для покращення конкурентоспроможності своєї продукції для ствердження свого становища в умовах ринкової економіки, а також співпрацювати з постачальниками та клієнтами з відповідним діловим іміджем.
Критеріями оцінки ділового іміджу є:
місце даної організації в рейтингу підприємств, які займаються даним видом діяльності;
територіальні межі реалізації продукції;
фінансова стабільність;
якість продукції й сервіс;
кваліфікація співробітників.
Соціальний імідж – позиціонування та сприйняття підприємства, як такого що надає своєчасні, якісні послуги, максимально можливо задовольняючи запити клієнтів.
Критеріями оцінки соціального іміджу є:
рівень задоволеності потреб споживача, тобто відношення задоволених клієнтів до всіх які звернулися до підприємства за певний період часу;
кількість клієнтів, які звернулися до підприємства за порадою своїх знайомих.
Фінансовий результат
Критерії оцінки фінансового результату діяльності підприємства:
результативність: дохід від реалізації/планового доходу від реалізації;
ефективність: дохід від реалізованої продукції/фактичних витрат закупку продукції.
Розділ 3. Опис головних постачальників вхідних потоків, необхідних для створення продукту, адекватного вимогам споживчого ринку
Вхідними потоками є:
інформація про стан попиту і пропозиції;
інформація про потреби споживчого ринку;
інформація про ринок сировини і матеріалів.
Для опису головних постачальників вибираються постачальники вхідного потоку інформація про ринок сировини і матеріалів.
Серед всіх можливих постачальників підприємство обрало для роботи декілька, проте характеристику наведемо лише для 3-х основних з якими воно найчастіше співпрацює:
«АМП+» знаходиться в Києві є офіційним представником ряду всесвітньо відомих виробників автозапчастин;
«G-Force» знаходиться в Львові співпрацює з виробниками оригінальних запчастин;
«Genser» знаходиться в Донецьку поставляє специфічні дорого вартісні запчастини.
Критерії оцінки постачальників:
якісна сировина і матеріали;
вчасні терміни доставки сировини та матеріалів;
відсутність браку;
постачання в обсягах, обумовлених договором;
широкий асортимент матеріалів;
віддаленість від даного підприємства;
діловий імідж;
термін функціонування підприємства на ринку;
терміни виконання замовлення;
умови оплати;
фінансове становище постачальника, його кредитоспроможність.
Розділ 4. Опис критеріїв та порядок оцінки відповідності вхідних потоків вимогам організації, порядок повернення (вилучення із користування) неадекватних вхідних потоків
Інформація про стан попиту і пропозиції.
Критерії оцінки:
наявність споживачів;
наявність конкурентів;
Інформація про потреби споживчого ринку
Критерії оцінки:
вимоги до продукції;
вимоги до підбору марки продукції;
Інформація про ринок сировини і матеріалів
Критерії оцінки:
наявність необхідної продукції;
задоволеність клієнтів продукцією.
Підприємство має право: повернути продавцеві товар і розірвати договір купівлі-продажу, якщо товар або документи на нього не передано продавцем у встановлений строк; вимагати передачі кількості відсутнього товару або відмовитися від переданого товару в разі, якщо продавець передав товар у кількості меншій, ніж установлено договором; відмовитися від товару або його частини, якщо продавець передав товар (частину товару) з порушенням асортименту; розірвати договір і вимагати повернення раніше сплаченої суми або вимагати заміни товару неналежної якості у разі суттєвого порушення вимог до якості товару й виявлення недоліків, які не можна усунути, недоліків, усунення яких вимагає значних у сумах і часі витрат, недоліків, що виявлялися неодноразово або з'являлися знову після їх усунення; відмовитися від договору й вимагати повернення раніше сплаченої суми або заміни некомплектного товару на комплектний під час передачі продавцем некомплектного товару.
Розділ 5. Опис змісту, загальні критерії та порядок оцінки відповідності ресурсного забезпечення діяльності організації
Основними ресурсами, які сприяють створенню вихідного потоку є:
фінансові ресурси;
персонал;
інфраструктура (приміщення, засоби праці, інформаційні технології, транспорт);
виробниче середовище (техніка безпеки, ергономіка, санітарно-гігієнічні умови, соціальне середовище);
Фінансові ресурси підприємства складаються з отриманого прибутку від здійснення попередніх операцій.
Чисельність працюючих на даному підприємстві становить 11 чоловік. До адміністративно-управлінського персоналу на підприємстві належить: директор, бухгалтер, менеджери з постачання, менеджери зі збуту, менеджер з реклами та інженер програміст. На підприємстві підібраний висококваліфікований персонал.
Інфраструктуру ПП „РАМОС” складається з:приміщення офісу, складу та комп’ютерного обладнання, яке знаходиться в офісі.
На даному підприємстві здійснюється дотримання техніки безпеки, проводиться первинний та вторинний інструктаж, діють санітарно-гігієнічні норми.
Загальні критерії оцінки ресурсного забезпечення підприємства:
дотримання стандарту у спілкуванні з клієнтом;
кваліфікація управлінського персоналу;
частота підвищення кваліфікації персоналу;
кількість дисциплінарних порушень працівниками;
плинність кадрів;
кількість конфліктів між членами трудового колективу;
наявність програмних засобів;
стан виробничого приміщення (температура, освітлення, вентиляція, ремонт, шум, чистота);
наявність морального та матеріального стимулювання праці;
дотримання правил етикету.
Розділ 6. Опис переліку та короткий зміст головних регламентованих документів, що визначають (обмежують, регулюють) порядок діяльності підприємства
Документи, якими керується підприємство у процесі здійснення своєї діяльності є:
Законодавча база України;
Стратегія підприємства.
До законодавчої бази належать закони України: «Про підприємництво», «Про власність», «Про підприємства України», «Про господарські товариства», «Про захист від недобросовісної конкуренції», «Про ліцензування певних видів господарської діяльності» та ін..
Корпоративна стратегія даного підприємства це стратегія зростання (розвитку), оскільки підприємство намагається використати можливості зовнішнього середовища і власні сильні сторони для збільшення підприємства, тобто нарощування обсягів продаж, переважно шляхом проникнення на нові ринки.
Бізнес-стратегія підприємства це стратегічна альтернатива, тобто забезпечення конкурентоспроможності бізнесу полягає в пошуку нових поставщиків продукції задля досягнення більш низьких рівнів витрат на закупку продукції порівняно з конкурентами без погіршення якості продукції. Це дає можливість фірмі ефективно конкурувати на ринку, так як вона має можливість пропонувати продукцію за нижчими цінами. Підтримка низьких витрат порівняно з конкурентами приносить фірмі прибуток, розмір якого вищий середньогалузевого. І при низькому рівні витрат фірма буде отримувати прибутки навіть в ситуації, коли конкуренти в результаті суперництва втратять свої прибутки.
Розділ 7. Побудова моделі, що демонструє діяльність організації, як процес
Модель діяльності ПП «РАМОС» зображено на рисунку 1.
Розділ 8. Визначення переліку ключових під процесів, що визначають зміст життєвого циклу, ресурсного забезпечення, оціночних та
організаційно-управлінських дій
Перелік ключових під процесів, що визначають зміст:
Життєвого циклу:
дослідити стан споживчого ринку ;
підписати договір на постачання;
підібрати необхідного постачальника;
поставити деталі;
продати деталі;
провести післяпродажне обслуговування;
2.Ресурсного забезпечення:
управляти персоналом;
управляти обладнанням;
3.Оціночних процесів:
аналіз даних про стан протікання процесу;
провести внутрішній аудит;
4. Організаційно-управлінських:
управління документацією;
аналіз із сторони вищого керівництва;
управління протоколами якості;
управляти невідповідностями;
прийняття коригуючих та попереджуючих рішень.
Розділ 9. Формування організаційно-структурних карт процесів
Необхідно сформувати організаційні карти 6-ти процесів, що вимагають обов’язкового документування, а саме:
управління документацією;
управління протоколами якості;
внутрішній аудит;
управління невідповідною продукцією;
корегуючи дії;
попереджуючі дії.
Організаційна карта підрозділу
Найменування процесу: Управлiння документацiєю
Керівник підрозділу:
Директор
Власник процесу:
Директор
Шифр
Дата набуття чинності:
Нормативні документи:
Статут підприємства, Стандарт ISO-9001-2000, робочі інструкції та креслення, технічна документація, законодавче забезпечення, схеми процесів, методичні вимоги та інші нормативні акти, що регулюють господарську діяльність
Вхідні потоки: ˗
Форма отримання вхідних потоків і вимоги до них: -
Перевірка: -
Особа, що відповідає за передачу(постачальник): -
Вихідні потоки:
Статистичні дані
Форма передачі вихідних потоків та вимоги:
Підготовлений та укомплектований пакет документів, їх чіткість і достовірність для споживача
Перевірка:
Підтвердження того, що споживач отримав потрібні дані
Особа, що відповідає за приймання (споживач):
Головний аналітик (споживачем є процес «Аналіз даних»)
Критерії оцінки процесу:
Результативність - відношення кількості заходів плану по стандартизації, виконаних своєчасно до загальної кількості заходів за планом.
Ефективність витрат - відношення фактично затрачених коштів фінансового плану "витрати на документування" до фінансового плану.
Необхідні записи і передача інформації:
Записи ведуться, при кожному русі документа, для чіткого його відображення, а також визначення відповідальних осіб. Відповідно передача інформації проводиться у вигляді документів.
Дії, у випадку, якщо ціль не досягнута:
Підвищення кваліфікації персоналу, удосконалення процесу передачі даних
Відповідальність керівника підрозділу:
Керівник відповідає за здійснення процесу, порядок оформлення, передачі та збереження документів
Повноваження керівника підрозділу:
Контролювати, аналізувати та покращувати процес, вносити оперативні зміни в нього, підтримувати взаємодію з іншими керівниками підрозділів
Організаційна карта підрозділу:
Найменування процесу: Управляти протоколами якості
Керівник підрозділу:
Власник процесу:
Шифр:
Директор
Директор
Дата набуття чинності:
Нормативні документи:
ISO 9000:2000 Система менеджменту якості
Настанова з якості. Статут підприємства, робочі інструкції, законодавче забезпечення, схеми процесів, методичні вимоги та інші акти, що регулюють господарську діяльність.
Вхідні потоки:
Форма отримання вхідних потоків і вимоги до них:
Перевірка:
Особа, що відповідає за передачу (постачальник):
Вихідні потоки:
Статистичні дані
Форма передачі вихідних потоків і вимоги:
Таблиці, протоколи
Перевірка:
Достовірність показників якості.
Особа, що відповідає за прийняття (споживач):
Головний аналітик (споживачем є процес «Аналіз даних»)
Критерії оцінки процесу:
Результативність - відношення кількості заходів плану по стандартизації, виконаних своєчасно до загальної кількості заходів за планом.
Ефективність витрат - відношення фактично затрачених коштів фінансового плану "витрати на управління протоколами якості" до фінансового плану.
Необхідні записи і передача інформації:
Розробка протоколу якості здійснюється щоденно, на основі даних, що записуються погодинно на виробництві.
Дії у випадку,якщо ціль не досягнута:
Перевірка проводиться для забезпечення впевненості в тому, що вихідний продукт відповідає вимогам ТЗ на розробку протоколів якості( лаконічність, наявність заповненої таблиці, повний обсяг, простота викладу, зручність внесення змін, зрозумілість і т.д.).
Відповідальність керівника підрозділу:
Виконання оперативних задач, поставлених керівництвом чи директивними документами в межах визначених організаційно-розпорядчими документами.
Повноваження керівника підрозділу:
Приймати рішення і діяти у відповідності з покладеними функціональними обов’язками; Надавати пропозиції стосовно поліпшення процесу «Управління протоколами якості».
Організаційна карта підрозділу:
Найменування процесу: Провести внутрішній аудит
Керівник підрозділу:
Власник процесу:
Шифр:
Аудитор
Директор
Дата набуття чинності:
Нормативні документи:
стандарти ISO 9000 і ISO 9001-2000, номенклатура персоналу, управлінська документація, інструкція до проведення аудиту
Вхідні потоки:
Інформація про стан протікання процесів
Форма отримання вхідних потоків і вимоги до них:
Письмовий звіт проаналізованих даних головного аналітика
Перевірка:
перевірка аудитором достовірності та відповідності отриманої інформації
Особа, що відповідає за передачу (постачальник):
Аудитор (сектор внутрішнього аудиту)
Вихідні потоки:
Аудиторський висновок
Форма передачі вихідних потоків і вимоги:
Звіт у письмовій формі (аудиторський висновок у письмовій формі)
Перевірка:
Здійснюється шляхом співставлення наявних даних із даними аудиторської перевірки
Особа, що відповідає за прийняття (споживач):
Керівник служби якості
Критерії оцінки процесу:
Тривалість процесу, вартість процесу
Необхідні записи і передача інформації:
Записи про час проведення процесу, про час проведення контролю за здійсненням процесу, записи з зазначенням відповідальних осіб
Дії у випадку,якщо ціль не досягнута:
Повторне здійснення аудиту з залученням зовнішнього аудитора
Відповідальність керівника підрозділу:
Відповідальність за некомпетентне проведення аудиту і повторне його проведення.
Повноваження керівника підрозділу:
Доступ до номенклатури підприємства, збір необхідної інформації.
Організаційна карта підрозділу:
Найменування процесу: Управління невідповідною продукцією
Керівник підрозділу:
Менеджер з постачання
Власник процесу:
Директор
Шифр:
Дата набуття чинності:
Нормативні документи:
ISO 9000:2000. Система менеджменту якості. Головні положення і словник.
ISO 9001:2000 розділ 6.2. Система менеджменту якості. Вимоги
ISO-10015:1999. “Управління якістю ”
Вхідні потоки: Звіти про невідповідність продукції
Форма отримання вхідних потоків і вимоги до них: Письмовий звіт про невідповідність наданих послуг
Перевірка: Перевірити дату виявлення невідповідності, проведення аудиту
Особа, що відповідає за передачу (постачальник): Внутрішній аудитор
Вихідні потоки: Рішення про внесення змін
Форма передачі вихідних потоків і вимоги: наказ про внесення змін в процеси життєвого циклу
Перевірка: відбувається начальником відділу виробництва через звіти поданні безпосередньо його підлеглими.
Особа, що відповідає за приймання (споживач): начальник виробничого відділу
Критерії оцінки процесу: кількість невідповідностей на одного робітника;
оцінка підпроцесу “Порядок навчання персоналу питанням СУЯ»
Необхідні записи і передача інформації: записи, про стан протікання процесу, про ідентифіковані невідповідності. Інформація про невідповідності продукції подається у вигляді звітів
Дії у випадку, якщо ціль не досягнута: аналіз помилок продукції, відправлення її на переоцінку та переробку, виправлення помилок та виготовлення якіснішого продукту.
Відповідальність керівника підрозділу: начальник відділу виробництва несе особисту відповідальність за діяльність свого відділу, керівник відділу зобов’язується доводити цілі та завдання безпосередньо через наради, накази, наряди, збори і лише тоді він може вимагати звітів про діяльність підлеглих
Повноваження керівника підрозділу: він має право вимагати у своїх підлеглих звітів про їхню діяльність та про стратегії покращення кожного підлеглого також начальник відділу виробництва повинен тісно співпрацювати з іншими відділами через звіти подані особисто директору підприємства
Організаційна карта підрозділу:
Найменування підрозділу : Попереджуючі дії
Керівник підрозділу :
Власник процесу :
Шифр :
Менеджер
Менеджер
Дата набуття чинності :
Нормативні документи : технологічні вимоги, методичні вимоги, карти процесів та опис процесів
Вхідні потоки : альтернативні рішення
Форма отримання вхідних потоків і вимоги до них : отриманні за допомогою розсилки, інформація надходила затвердженою і вчасно.
Перевірка : порівняння даних і документів, законність і достовірність
Особа, що відповідає за передачу (постачальник) : керівник процесу «Аналіз зі сторони вищого керівництва»
Вихідні потоки : перелік попереджуючих дій, які повинні бути використанні або застосовані до конкретного проекту або продукту
Форма передачі вихідних потоків і вимоги : передача документів у відділ інформації шляхом документальних рішень
Перевірка : контроль та вимірювання показників процесів ; збір інформації щодо результатів процесу
Особа, що відповідає за приймання (споживач) : начальник відділу управління ресурсами , начальник відділу управління персоналом
Критерії оцінки процесу : ефективність – відношення значення критерію аналізованого процесу після проведення попереджуючих дій до значення аналітичного критерію процесу до проведення попереджуючих дій
Необхідні записи і передача інформації : письмові інструкції, блок-схеми, документи в електронному варіанті
Дії у випадку, якщо ціль не досягнута : усунення помилок процесу, необхідність вимірювати результативність та ефективність зв’язку із зацікавленими сторонами, щоб установити міру чіткості та зрозумілість інформації; необхідно застосувати необхідні засоби передачі інформації, яка випливає з аналізу вимірів.
Відповідальність керівника підрозділу : керівнику необхідно забезпечити ефективний вимір, збір і затвердження даних, щоб мати можливість переконатися в результативній роботі організації і задоволеності зацікавлених сторін.
Повноваження керівника підрозділу : має розподілити відповідальність та повноваження для здійснення діяльності процесу, розглянути дії щодо покращення якості продукції, надати накази до відділів , що відповідають за процес управління ресурсами та персоналом
Організаційна карта підрозділу:
Найменування процесу: Коригуючі дії
Керівник підрозділу:
Менеджер
Власник процесу:
Менеджер
Шифр:
Нормативні документи:
технологічні вимоги, методичні вимоги, карти процесів та опис процесів
Вхідні потоки:
аналітична інформація про стан діяльності інших підрозділів від вищого керівництва, варіанти рішень.
Форма отримання вхідних потоків і вимоги до них:
отриманні за допомогою розсилки, інформація надходила затвердженою і вчасно.
Перевірка:
порівняння даних і документів, законність і достовірність
Особа, що відповідає за передачу (постачальник):
керівник процесу «Аналіз зі сторони вищого керівництва», внутрішній аудитор
Вихідні потоки:
перелік коригуючих дій, які повинні бути використанні або застосовані до конкретного проекту або продукту
Форма передачі вихідних потоків і вимоги:
Передача документів у відділ інформації шляхом документальних рішень.
Перевірка:
Контроль та вимірювання показників процесів ; збір інформації щодо результатів процесу
Особа, що відповідає за прийняття (споживач):
начальник відділу управління ресурсами , начальник відділу управління персоналом
Критерії оцінки процесу:
ефективність – відношення значення критерію аналізованого процесу після проведення попереджуючих дій до значення аналітичного критерію процесу до проведення попереджуючих дій
Необхідні записи і передача інформації:
письмові інструкції, блок-схеми, документи в електронному варіанті
Дії у випадку,якщо ціль не досягнута:
усунення помилок процесу, необхідність вимірювати результативність та ефективність зв’язку із зацікавленими сторонами, щоб установити міру чіткості та зрозумілість інформації; необхідно застосувати необхідні засоби передачі інформації, яка випливає з аналізу вимірів.
Відповідальність керівника підрозділу:
керівнику необхідно забезпечити ефективний вимір, збір і затвердження даних, щоб мати можливість переконатися в результативній роботі організації і задоволеності зацікавлених сторін
Повноваження керівника підрозділу:
має розподілити відповідальність та повноваження для здійснення діяльності процесу, розглянути дії щодо покращення якості продукції, надати накази до відділів , що відповідають за процес управління ресурсами та персоналом
Розділ 10. Побудова моделі взаємозв’язків між процесами
Таблиця 1
Показники функціонування процесу
№ з/п
Назва процесу
Показники ключових процесів
1.
Дослідження стану споживчого ринку
Рівень розуміння потреб споживачів
Рівень задоволення потреб споживачів
Рівень передбачення майбутніх потреб споживачів
2.
Підписання договору на постачання
Рівень підписання договорів
Кількість підписання договорів
Результативність підписання договорів
3.
Підбір необхідного постачальника
Ефективність підбору
Результативність підбору
4.
Закупка деталей
Якість деталей
Рівень надійності поставки
Результативність закупки
Відповідність показникам
5.
Продаж деталей
Рівень вчасності виконання завдання
6.
Післяпродажне обслуговування
Рівень задоволеності споживача
Кількість коригувальних дій за вимогою споживачів
Частота заключення повторних договорів
7.
Управління персоналом
Кваліфікаційний рівень персоналу
Підготовка працівників
Перепідготовка персоналу
Міжособистісні стосунки у колективі
Рівень ефективності та результативності роботи персоналу
8.
Управління обладнанням
Рівень задіяних у виробництві основних фондів
Рівень морального та фізичного зносу основних засобів
Рівень поломок обладнання та виходу з ладу;
9.
Внутрішній аудит
Рівень перевірки даних
Рівень результативності СМЯ
Рівень ефективності СМЯ
Рівень усунення недоліків СМЯ
10.
Управління невідповідною продукцією
Стан невідповідної продукції
Рівень витрат на усунення невідповідностей
Рівень повернених деталей постачальнику
11.
Управління документацією
Рівень затрат на документування
Швидкість документування
Ефективність документообігу
Наявність необхідних документів
12.
Управління протоколами якості
Рівень дотримання даних протоколів якості при здійсненні діяльності
13.
Аналіз даних
Швидкість та систематичність аналізу даних, його ефективність
14.
Аналіз вищого керівництва
Рівень виконання рішень
Рівень особистої участі
Рівень виділення ресурсів
15.
Прийняття коригуючих і попереджуючих дій.
Рівень виконання коригувальних дій
Рівень ризик
Ефективність та результативність;
Будь-який з процесів може бути оцінений за критеріями ефективності та результативності.
Ефективність = *100%
Результативність = *100%
Розділ 11. Опис переліку змісту інформаційних потоків, необхідних для забезпечення ефективного менеджменту і моніторингу процесу
Встановлення процедур моніторингу та вимірювання показників бізнес-процесів передбачає:
визначення контрольних точок;
визначення одиниць вимірювання;
визначення споживачів інформації про стан процесу.
Процес "Моніторингу" складається з етапів:
- збір інформації;
- групування отриманої інформації;
- обчислення показників;
- передача вихідної інформації на аналіз керівництва.
Збір інформації проводиться шляхом отримання звітів від власників процесів:
- внутрішнього інформування – інформація про діяльність безпосередньо кожного з відділів підприємства, їх ефективність.
- оцінка вимог споживачів – інформація безпосередньо про вимоги споживачів до продукції
- зв’язки із споживачами – інформація про коло споживачів, про задоволення вимог споживачів, певні пропозиції щодо покращення товару.
- продукт – інформація про виготовлення продукції
Всі необхідні визначені показники збираються в єдину таблицю звіт, яка подається на аналіз вищому керівництву. Кожен показник у таблиці має своє допустиме відхилення, якщо відхилення виходить за межі норми, у додатковій колонці таблиці обов’язково зазначається одна з 5 причин відхилення (Люди, машини і механізми, сировинні матеріали, система управління, технологія).
Таблиця 2
Загальні показники, які характеризують відповідальність вищого керівництва
№з/п
Універсальні показники для
оцінювання ключових процесів
Ваговий
коефіцієнт
Оцінка
у балах
Результуюча
оцінка
процесу
Група 1.Зрілість процесу
1.
Визначення цілей процесу
0.1
4
0.4
2.
Розуміння цілей процесу персоналу
0.1
4
0.4
3.
Якість планування процесу
0.2
5
1
4.
Якість визначення вхідних даних процесу
0.1
3
0.3
5.
Якість визначення вихідних даних та їх достатності
0.1
3
0.3
6.
Якість реєстрації виконання операцій процесу
0.1
4
0.4
7.
Якість виконання технологічних стадій процесу
0.1
2
0.2
8.
Якість контролю процесу
0.1
4
0.4
9.
Якість удосконалення процесу
0.1
4
0.4
Індивідуальна оцінка групи 1 3,8
Група 2.Забезпеченість процесу ресурсами
1.
Інформаційні ресурси
0.4
4
1.6
2.
Фінансові ресурси
0.1
3
0.3
3.
Матеріальні ресурси
0.1
4
0.4
4.
Технічні ресурси
0.1
5
0.5
5.
Людські ресурси
0.3
5
1.5
Індивідуальна оцінка групи 2 4,3
Група 3.Часові характеристики процесу
1.
Тривалість підготовки до процесу
0.3
4
1,2
2.
Оптимальність тривалості
0.4
5
2
3.
Своєчасність виконання
0.2
4
0,8
4.
Можливість скорочення часу процесу без негативного впливу на якість продукту
0.1
3
0,3
Індивідуальна оцінка групи 3 4,3
Зведена оцінка процесу 12 ,4
Таблиця 3
Загальні показники, які характеризують менеджмент ресурсів
№з/п
Універсальні показники для
оцінювання ключових процесів
Ваговий
коефіцієнт
Оцінка
у балах
Результуюча
оцінка
процесу
Група 1.Зрілість процесу
1.
Визначення цілей процесу
0,1
4
0,4
2.
Розуміння цілей процесу персоналу
0,1
5
0,5
3.
Якість планування процесу
0,1
4
0,4
4.
Якість визначення вхідних даних процесу
0,1
4
0,4
5.
Якість визначення вихідних даних та їх достатності
0,2
3
0,6
6.
Якість реєстрації виконання операцій процесу
0,1
2
0,2
7.
Якість виконання технологічних стадій процесу
0,1
2
0,3
8.
Якість контролю процесу
0,1
4
0,4
9.
Якість удосконалення процесу
0,1
3
0,3
Індивідуальна оцінка групи 1 3,5
Група 2.Забезпеченість процесу ресурсами
1.
Інформаційні ресурси
0,2
4
0,8
2.
Фінансові ресурси
0,2
3
0,6
3.
Матеріальні ресурси
0,2
4
0,8
4.
Технічні ресурси
0,2
4
0,8
5.
Людські ресурси
0,2
5
1
Індивідуальна оцінка групи 2 4
Група 3.Часові характеристики процесу
1.
Тривалість підготовки до процесу
0,1
4
0,4
2.
Оптимальність тривалості
0,1
3
0,3
3.
Своєчасність виконання
0,6
4
2,4
4.
Можливість скорочення часу процесу без негативного впливу на якість продукту
0,2
4
0,8
Індивідуальна оцінка групи 3 3,9
Зведена оцінка процесу 11,4
Таблиця 4
Загальні показники, які характеризують етапи життєвого циклу
№з/п
Універсальні показники для
оцінювання ключових процесів
Ваговий
коефіцієнт
Оцінка
у балах
Результуюча
оцінка
процесу
Група 1.Зрілість процесу
1.
Визначення цілей процесу
0,1
5
0,5
2.
Розуміння цілей процесу персоналу
0,1
4
0,4
3.
Якість планування процесу
0,1
3
0,3
4.
Якість визначення вхідних даних процесу
0,2
4
0,8
5.
Якість визначення вихідних даних та їх достатності
0,1
4
0,4
6.
Якість реєстрації виконання операцій процесу
0,1
5
0,5
7.
Якість виконання технологічних стадій процесу
0,1
3
0,3
8.
Якість контролю процесу
0,1
5
0,5
9.
Якість удосконалення процесу
0,1
4
0,4
Індивідуальна оцінка групи 1 4,1
Група 2.Забезпеченість процесу ресурсами
1.
Інформаційні ресурси
0,2
5
1
2.
Фінансові ресурси
0,3
4
1,2
3.
Матеріальні ресурси
0,1
3
0,3
4.
Технічні ресурси
0,1
4
0,4
5.
Людські ресурси
0,3
4
1,2
Індивідуальна оцінка групи 2 4,1
Група 3.Часові характеристики процесу
1.
Тривалість підготовки до процесу
0,2
3
0,6
2.
Оптимальність тривалості
0,1
2
0,2
3.
Своєчасність виконання
0,4
4
1,6
4.
Можливість скорочення часу процесу без негативного впливу на якість продукту
0,3
4
1,2
Індивідуальна оцінка групи 3 3,6
Зведена оцінка процесу 11,8
Таблиця 5
Загальні показники, які характеризують вимірювання, аналіз та покращення
№з/п
Універсальні показники для
оцінювання ключових процесів
Ваговий
коефіцієнт
Оцінка
у балах
Результуюча
оцінка
процесу
Група 1.Зрілість процесу
1.
Визначення цілей процесу
0,1
4
0,4
2.
Розуміння цілей процесу персоналу
0,1
5
0,5
3.
Якість планування процесу
0,1
3
0,3
4.
Якість визначення вхідних даних процесу
0,1
4
0,4
5.
Якість визначення вихідних даних та їх достатності
0,1
4
0,4
6.
Якість реєстрації виконання операцій процесу
0,1
4
0,4
7.
Якість виконання технологічних стадій процесу
0,1
2
0,2
8.
Якість контролю процесу
0,1
4
0,4
9.
Якість удосконалення процесу
0,2
2
0,4
Індивідуальна оцінка групи 1 3,4
Група 2.Забезпеченість процесу ресурсами
1.
Інформаційні ресурси
0,4
5
2
2.
Фінансові ресурси
0,1
4
0,4
3.
Матеріальні ресурси
0,1
3
0,3
4.
Технічні ресурси
0,1
4
0,4
5.
Людські ресурси
0,3
3
0,9
Індивідуальна оцінка групи 2 4
Група 3.Часові характеристики процесу
1.
Тривалість підготовки до процесу
0,3
3
0,9
2.
Оптимальність тривалості
0,4
2
0,8
3.
Своєчасність виконання
0,1
4
0,4
4.
Можливість скорочення часу процесу без негативного впливу на якість продукту
0,2
4
0,8
Індивідуальна оцінка групи 3 2,9
Зведена оцінка процесу 10,3
Рис. 2. Графічне відображення стану процесу
З рис. 2 видно, що вдосконалення потребує процес вимірювання, аналіз та покращення. Напрями удосконалення наведені в таблиці 6.
Таблиця 6
Удосконалення процесу
Процес «Вимірювання, аналіз та покращення»
Підрозділ
Керівник процесу
Напрями удосконалення
№з/п
Етап процесу
Ресурсне
забезпечення
Інформаційне
Забезпе
чення
Управління
Вимірювання і аналіз результат
тів
Терміни
виконання процесу
Ефективність процесу
Відповідальний за удосконалення
Ділись своїми роботами та отримуй миттєві бонуси!
0%
Оголошення від адміністратора