Подякувати Студентському архіву довільною сумою
Admin
26.02.2023 12:38
Дякуємо, що користуєтесь нашим архівом!
Управління організацією як процесом на прикладі ПП "Меблі корпусні""
Інформація про навчальний заклад
ВУЗ:
Національний університет водного господарства та природокористування
Інститут:
Не вказано
Факультет:
Не вказано
Кафедра:
Кафедра менеджменту
Інформація про роботу
Рік:
2010
Тип роботи:
Розрахунково - графічна робота
Предмет:
Системи управління якістю
Частина тексту файла (без зображень, графіків і формул):
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
Національний університет водного господарства та природокористування
Кафедра менеджменту
Розрахунково-графічна робота
З дисципліни «Система управління якістю»
на тему:
Управління організацією як процесом на прикладі ПП «Меблі корпусні»»
Підготувала:
Студентка ФМ
Групи МО-31
Згурська О. П.
Перевірив:
Нетепчук В. В.
Рівне 2010
Опис змісту основної діяльності підприємства ПП «Меблі корпусні»
ПП «Меблі корпусні» засноване на власності фізичної особи і є юридичною особою.
Приватне підприємство «Меблі корпусні» створене у 2004 році приватним підприємцем Лисим Ярославом Миколаєвичем. В цьому ж році підприємство розпочало свою діяльність. Місце знаходження підприємства: Україна, 33027, м.Рівне, вул. Курчатова,32
Основним напрямком діяльності підприємства є виготовлення корпусних меблів, їх встановлення та доставка по замовленню (укладання договору між двома сторонами). ПП «Меблі корпусні» одне з багатьох виробників в Україні та в Рівному по виготовленню такого виду меблів, разом з тим на даний час підприємство виробляє високоякісну продукцію, яка гідно показує себе на конкурентному ринку. ПП виробляє широкий спектр меблів будь-якої складності. Ринком збуту є в осному місто Рівне та місто Кузнецовськ. Проте при окремих великих замовленнях ПП « Меблі корпусні» має змогу розгортати свою діяльність в інших містах України (Дніпропетровськ, Житомир, Київ, Ялта). Дане приватне підприємство орієнтоване на споживача з середнім достатком, вікової категорії приблизно 28-52 роки.
Організаційна структура на підприємстві є лінійною. Вона є найбільш вигідною для підприємства, адже працівників є небагата і підприємство виготовляє та надає послуги в основному для місцевих, тобто сегмент ринку є невеликим. До переваг ЛСУ слід віднести:
простота підбору керівників кожного рівня управління;
оперативність прийняття і реалізації управлінських рішень;
відносна простота реалізації функцій управління.
До основних недоліків відносяться:
відсутність горизонтальних зв’язків у виробничих системах;
значна централізація влади;
при великій кількості рівнів управління (>4) збільшується протяжність періоду прийняття та реалізації управлінських рішень;
обмежені можливості за умов диверсифікації виробництва.
Мал.1. Організаційна структура управлінського складу ПП «Меблі корпусні»
Місія підприємства: виробництво та монтаж якісної та конкурентноспроможної продукції (корпусні меблі за індивідуальними проектами – кухні, шафи-купе, стінки, прихожі, спальні, дитячі ; матраци), яка максимально повно буде задовільняти вимоги та очікування замовників щодо якості продукції для економічного процвітання підприємства.
Отже, в загальному ПП «Меблі корпусні» - це підприємство, за формою власності яке є приватне, профіль – позаказне виготовлення корпусних меблів, вид дільності – виготовлення та монтаж корпусних меблів.
II. Опис головних кінцевих продуктів діяльності організації
ПП «Меблі Копусні» на замовлення виготовляє корпусні меблі та встановлює їх. Відповідно, дана організаці здійснює продаж продукту, який виготовляє і надає послуги по ослуговуванню цих продуктів (меблів)
Продукт – результат функціональної дільності або процесу. Продуктом може бути послуга, обладнання, трансформовані матеріали, програмне забезпеченя або їх комбінація. Продукт може бути матеріальним і нематеріальним, передбачуваним і непередбачуваним, бажаним та небажаним. Послуга – наслідок безпосередньої взаємодії постачальника та споживача, а також внутрішньої діяльності постачальника з а метою задоволення потреб споживача.
ПП «Меблі корпусні» в основному виготоляє кухні на зомовлення. Проте є й такі замолення як спльні, комоди, шафи-купе, стінки тощо.Для того щоб оцінити дану продукцію підприємсвто повинно визначити ефективність і результативність продукту, який виготовляє. Результативність являє собою відношення кількості меблів, які виготовили за певний проміжок часу, до кількості меблів які планувалося виготовити. Обо сума коштів, які отримало підприємство після виготовлення і продажу меблів, до коштів які планувалося отримати. Ефективність являє собою відношення кількості меблів, які виготовили за певний проміжок часу ( або коштів, отримало підприємство після виготовлення і продажу меблів), до використаних ресурів, затрачених на виготовлення цих меблів.
Отже, основними вихідними продуктами діяльності ПП «Меблі корпусні» є :
Продукція ПП «Меблі корпусні» - кухні, шафи-купе, комоди тощо.
Критеріями оцінки продукту діяльності є :
поява дефектів продукції (їхня кількість за певний проміжок часу)
кількість продукції, яка відповідає певним вимогам
вартість продукції
частота замолення певного виду продукції
Інформація про задоволення клієнта
Критеріями оцінки є:
кількість клієнтів які бажають співпрацювати
кількість клієнтів, які не бажають співпрацювати, надають перевагу іншим виробникам
кількість договорів про довгострокову співпрацю.
Фінансова звітність.
Критеріями оцінки є:
сума коштів, отрмана за певний період часу.
електронний чи інший спосіб збору інформації
Діловий та соціальний імідж.
Критеріями оцінки є :
частота звернень до підприємства з винідними пропозиціями щодо співпраці
частота участі підприємства в благодійних заходах
Організація повинна визначати, збирати та аналізувати відповідні дані для доведення придатності та результативності системи управління якістю, а також; для оцінювання системи управлінню якістю з погляду можливості постійного поліпшення її результативності. Ці дані повинні містити результати моніторингу та вимірювань, а також дані з інших відповідних джерел.
Аналізування даних повинне надавати інформацію про:
а) задоволеність замовника
б) відповідність вимогам до продукції
в) характеристики і тенденції відхилень процесів та продукції, у тому числі можливості запобіжних дій;
г) постачальників.
III. Опис головних постачальників вхідних потоків.
Одним із восьми принципів управління ISO 9000 є взаємовигідні відносини із постачальниками. Це означає створення цінності через взаємовигідні відношення із постачальниками.
Таблиця 1
Вимоги до постачальників
1
Дотримання контролю над усім ланцюгом процесів фірми постачальника
Стан сировини
Стан власного виробництва
Менеджмент виробництва
Конкурентноспроможні ціни , собівартість
Стан мережі дистриб’юції
Сировина
Знання та постійна оцінка ринку
Фокусування на ефективності використання матеріалів
2
Виробництво
Стан інфраструктури, технологічного обладнання
Планування та організація виробничого процесу
Фокус на використані виробничих потужностей
3
СУЯ
Сировина та використовуваня технології
Результативність та ефективність
4
Стан
менеджменту
підприємства
Досвід і навики управлінців
Планування роботи та мотивація покращення
Постійне вдосконалення
Прагнення та покращення умов праці
5
Соціальна
відповідальність
Узгодженічть із законодавчим полем
Прийняті умови праці персоналу
Розуміння необхідності захисту навколишнього середовища
Бізнес-етика
6
Приваблива цінність
Висока якість продукції
Довготермінові договори про співпрацю
Нажаль, не всім вище згаданим вимогам слідує ПП «Меблі корпусні» при виборі постачальників, адже це вимагає більших затрат коштів і часу при закупівлі сировини і матеріалів, що поки що є недоступним для даного підприємства
ПП «Меблі корпусні» співпрацює з такими постачальниками:
м. Черкаси «СВМ» (замовлення МФД-фасадів)
м. Костопіль «SWISSDAN» (плити ДСП)
магазин фурнітури «Мій світ», м. Рівне
«ДСП+» (крайка ПВХ, ДСП плити, фурнітура)
Дилерів м. Хмельницьк «BRV» (МДФ фасади польського виробництва)
м. Дніпропетровська «MATROLUXE» (матраци)
м. Одесса «INDECO» (профілі)
м. Рівне «КАС» (фасади, ДСП, фурнітура)
«ШАГ» (скло, дзеркало)
«ARISTO»
Зі всіма вище згаданими постачальниками підприємство працює на основі гнучких систем знижки на сировину, і тому це зменшує собівартість продукції що є вигідним для самого підприємства. Також в обов’язковому порядку підприємство укладає угоди з даними постачальниками про порядок проведення постачання, строки та якість продукції яка має постачатися, таким чином виникає юридична відповідальність між обома сторонами. Найбільш цінними постачальниками для підприємства є «СВМ» та «SWISSDAN».
IV. Опис критеріїв та порядок оцінки відповідності вхідних потоків
Вхідні потоки – це матеріали на інформація, перетворювана процесом для створення вихідних потоків.
Вхідними потоками ПП «Меблі корпусні» є:
Інформація про вимоги та уподобання споживачів.
Критеріями оцінки є:
кількість споживачів, чиї уподобання співпадають щодо одного чи іншого виду продукції ( в даному випадку меблів)
сума коштів, який згоден витратити середньостатистичний споживач на придбання меблів.
частота придбання меблів середньостатистичного клієнта
Інформація про ринок ресурсів
Вартість необхідної сировини і матеріалів;
Кількість необхідної сировини і матеріалів;
Тривалість доставки та вартість доставки неохідної сировини і матеріалів;
Порядок повернення вхідних потоків. Для того щоб запобігти дефектів продукції потрібно обов’язково слідкувати за сировиною і матеріалими, які постачються на підприємство для подальшого використання. Відповідно щоб уникнути не бажаних конфліктів з постачальниками, такі процедури повинні обов’язково описуватись, тобото повинні складатися певні документи. Управління невідповідною продукцією – це один із процесів, який згідно стандарту ISO-9001 вимагає створення документованої процедури.
Організація зобов’язана ідентифікувати та зафіксувати в документованій процедурі засоби управління, розподіл відповідальності і повноважень для роботи із невідповідною продукцією. Управління невідповідною продукцією являє собою
Підтвердження невідповідності.
Маркування продукції.
Ізоляція невідповідної продукції.
Прийняття рішень про використання.
- утилізація невідповідної продукції
дозвіл на використання невідповідної продукції впопередньо обумовлених або інших цілях
використання після усунення виявлкння невідповідності.
Попередження непередбачуваного використання або поставки продукції яка не відповідає встановленим вимонам.
V. Опис ресурсів
Ресурси – це фактори, що сприяють створенню вихідного потоку, але самі не трансформуються у вихідні потоки. Будь-яке підприємство повинно бути забезпеченим такими видами ресурсів:
людські ресурси
інфраструктура
виробниче середовище.
До інфраструктури ПП «Меблі корпусні» відноситься : орендоване офісне приміщення, виробничі цехи, стаки та інше робоче обладнання, інформаційні та телекомунікаційні технології, автомобіль, інші допоміжні засоби.
Щодо виробничого середовища, то на даному підприємстві вимоги щодо управління виробничим середовищем згідно стандурту ISО 9001 виконуються : приміщення отоплюється, добре освітлюється, в цехах та в кабінетах чисто, мінімальна вібрація та майже не шумно. Соціальне середовище стабільне та позитивне.
На ПП «Меблі корпусні» працює 22 людини. З них в осному працівники віком від 27 до 45, зі спеціалізованою сітою та відповідною кваліфікацією, пераважна більшість чоловіків. Вимогами до управління персоналом є :
Ідентифікація небхідної компетентності персоналу.
Забезпечення підготовки персоналу, робота якого впливає на якість продукції.
Проте на жаль вимога щодо забезпечення підготовки персоналу на даному підприємству не виконується. Це пов’язано з недостачею коштів та некомпетентною управлінською політикою. На підприємстві навчання та перекваліфікація кадрів не проводиться.
Перед розробкою процедури оцінювання персоналу необхідно ретельно вивчити всі трудові функції та завдання, які повинні виконувати соціальні працівники згідно з посадовою інструкцією(Мал.2.).
Встановлення стандартів
виконання роботи
Розробка цілей
виконання роботи
Вимірювання фактичного
виконання роботи
Порівняння фактичного
виконання
роботи зі стандартами
Обговорення результатів
Оцінки з працівниками
Прийняття рішень щодо
Подальших коригуючи рішень
Мал. 2. Процес оцінювання персоналу
До інфраструктури ПП «Меблі корпусні» відноситься : орендоване офісне приміщення, виробничі цехи, стаки та інше робоче обладнання, інформаційні та телекомунікаційні технології, автомобіль, інші допоміжні засоби.
Щодо виробничого середовища, то на даному підприємстві вимоги щодо управління виробничим середовищем згідно стандурту ISО 9001 виконуються : приміщення отоплюється, добре освітлюється, в цехах та в кабінетах чисто, мінімальна вібрація та майже не шумно. Соціальне середовище стабільне та позитивне.
Для встановлення стандартів виконання роботи підбирається оптимальна кількість показників (індикаторів), які слугуватимуть еталонами оцінювання різних якостей працівника. На практиці найчастіше використовується для цього певний набір критеріїв оцінки (табл.2)
Таблиця 2
Критерії оцінки і частота їх використання
Критерії оцінки
Частота їх використання, %
Професійні знання
Старанність і участь в роботі
Ставлення до керівників і співробітників
Надійність
Якість роботи
Інтенсивність роботи
Темп роботи
Здатність до самовиявлення
Здатність до організації планування
Відповідальне ставлення до роботи
80
74
72
64
62
58
54
54
48
45
VI. Опис головних регламентних документів
Нормативне управління процесом – це нормативні документи або діяльність, що визначає, регулює та впливає на процес.
Регламент – внутрішній або зовнішній документ, у якому описано вимоги до порядку здійснення процесу, вимоги та порядок вимірювання контрою вхідних та вихідних потоків, вимоги щодо відповідності ресурсу.
Діяльність ПП «Меблі корпусні» регулюється відповідно до:
Конституції України:
ЗУ «Про підприємництво»
ЗУ «Про податок з доходів фізичних осіб»
ЗУ « Про державну підтримку малого підприємництва»
інших законодавчих актів України;
А також відповідно до статуту та стандарту підприємства, технічної документації.
На даному етапі своєї діяльності підприємство керується «стратегією зростання» та стратегією оптимальних витрат. Це означає що ПП прагне просунутис на нові ринки, розширити географію продаж, сегмент ринку і т.д. Стратегія оптимальних витрат - дає можливість покупцям отримати за одні і ті ж гроші більшу цінність за рахунок поєднання високої корисності, внаслідок диференціації товару, з низькою ціною.
VII. Побудова моделі, що демонструє діяльність організації, як процес.
У своїй сукупності бізнес-процеси, продукт діяльності яких орієнтований на споживача визначеного рівня, формують ланцюжок бізнес-процесів, що у своїй взаємодії орієнтований на створений у кінцевому продукті доданої споживчої цінності.
Взаємодія між процесами може бути досить складною і утворювати мережу взаємозалежних процесів. У моделі ланцюжка важливу роль відіграють споживачі, як суб’єкти що визначають вимоги як до вхідних потоків, так і вимог до продукту процесу.
VIII.Ключові під-процеси
До ключових під-процесів відносяться процеси життєвого циклу, ресурсного забезпечення, оціночні процеси та організаційно-управлінські.
Життєвого циклу:
- ідентифікація потреб споживача;
- укладання договору з клієнтом;
- розробка дизайн-проекту;
- закупівля необхідної сировини та матеріалів;
виготовлення продукції (меблів);
продаж та монтаж меблів;
після продажне обслуговування.
Ресурсного забезпечення:
- управління персоналом;
- управління виробничим обладнанням.
Оціночних:
- внутрішній аудит;
- аналіз даних;
Організаційно-управлінських дій:
- управління документацією;
- управління протоколами якості;
- управління невідповідностями;
- прийняття коригуючи та попереджуючих рішень.
- аналіз вищого керівництва.
IX.Організаційно-структурні карти підрозділів.
Згідно стандарту ISO 9001 шість процесів системи менеджменту якості вимагають обов’язкового документування, а саме:
управління документацією;
управління протоколами якості;
внутрішній аудит;
управління невідповідною продукцією;
корегуючи дії;
попереджуючі дії.
Сформуємо організаційно-структурні карти для цих процесів.
Організаційна карта підрозділу:
Найменування процесу: Управління документацією
Керівник підрозділу:
Заступник директора (Керівник процесу «Управління документацією»)
Власник процесу: генеральний директор
Шифр:
Дата набуття чинності
Нормативні документи:
Статут підприємства, ЗУ «Про підприємництво», робочі інструкції та креслення,готові дизайн проекти, технічна документація, законодавче забезпечення, методичні вимоги та інші нормативні акти
Вхідні потоки:
вказівки вищого керівництва, документація яку потрібно опрацювати, укладений договір з клієнтом про виготовлення меблів.
Форма отримання вхідних потоків і вимоги до них:
Зрозуміло сформульовані вказівки вищого керівництва. Скоригований та затверджений пакет документів, документи повинні бути легко ідентифікованими, чіткими, адекватними та актуальними.
Перевірка:
Проводиться з метою забезпечення впевненості щодо достовірності вхідних потоків шляхом прослідковування та перевірки за змістом та формальної перевірки документів
Особа що відповідає за передачу (постачальник):
Постачальниками вхідних потоків є : керівник виробництва, керівник служби постачання, керівник служби контролю якості.
Вихідні потоки:
Пакет документів, статистичні таблиці, графіки,інформація про поправки які потрібно внести до проектів.
Форма передачі вихідних потоків і вимоги:
Легкоідентифікований, підготовлений та достовірний пакет документів, зрозумілий для споживача
Перевірка:
Підтвердження того що споживач отримав потрібну і достовірну інформацію
Особа, що відповідає за приймання (споживач):
Керівник дайно-проектного відділу, аналітик (процес «Аналіз даних)
Критерії оцінки процесу
Вчасне виконання , тривалість виконання, результативність - відношення кількості заходів плану по стандартизації, виконаних своєчасно до загальної кількості заходів за планом., ефективність витрат - відношення фактично затрачених коштів фінансового плану "витрати на документування" до фінансового плану.
Необхідні запаси і передача інформації
Підготовлений персонал, приміщення, канцтовари, бюджет
Дії у випадку, якщо ціль не досагнута
Підвищення кваліфікації персоналу, удосконалення процесу передачі даних, внесення інших коригуючи змін до проекту
Відповідальність керівника підрозділу
Керівник несе відповідальність за виконання процесу, його результат та якісний вихідний продукт.
Повноваження керівника підрозділу
Контролювати, підтримувати взаємодію з іншими керівниками підрозділів, вносити оперативні зміни до проекту, якщо вони того потребують, підтримувати цілі організації, забезпечити впровадження необхідних процесів, забезпечити необхідними ресурсами, приймати коригуючи та попереджуючі рішення.
Організаційна карта підрозділу:
Найменування процесу: Управління протоколами якості
Керівник підрозділу:
Власник процесу:
Шифр:
Керівник служби контролю якості
Генеральний директор
Дата набуття чинності:
Нормативні документи:
Статут підприємства, ISO 9001:2000, ДСТУ 9001:2000
Вхідні потоки:
Дані про невідповідності, інформація про якість продукції.
Форма отримання вхідних потоків і вимоги до них:
Документи,таблиці і графіки
Перевірка:
На достовірність показників .
Особа, що відповідає за передачу (постачальник):
Керівник служби вимірювання і
моніторингу,
Вихідні потоки:
Статистичні дані, дані про якість продукції, дані про дефекти.
Форма передачі вихідних потоків і вимоги:
Документи, таблиці, протоколи
Перевірка:
На достовірність показників та їх обґрунтованість.
Особа, що відповідає за прийняття (споживач):
Аналітик (процес споживач «Аналіз даних»)
Критерії оцінки процесу:
Експертна оцінка – відношення оцінки цього процесу в підрозділах до кількості підрозділів, що перевіряються. Результативність та ефективність здійснення даного процесу.
Необхідні записи і передача інформації:
Розробка протоколу якості здійснюється щоденно, на основі даних, що записуються погодинно на виробництві.
Дії у випадку,якщо ціль не досягнута:
Перевірка на відповідність вимогам розробки протоколів якості( лаконічність, наявність заповненої таблиці, повний обсяг, простота викладу, зручність внесення змін, зрозумілість і т.д.).
Відповідальність керівника підрозділу:
Керівник несе відповідальність за виконання процесу, його результат та якісний вихідний продукт.,за виконання оперативних задач, поставлених керівництвом чи директивними документами в межах визначених організаційно-розпорядчими документами.
Повноваження керівника підрозділу:
Приймати рішення і діяти у відповідності з покладеними функціональними обов’язками; Надавати пропозиції стосовно поліпшення процесу «Управління протоколами якості».
Організаційна карта підрозділу:
Найменування процесу: Внутрішній аудит
Керівник підрозділу:
Внітрішній аудитор
Власник процесу:
Шифр:
Генеральний директор
Дата набуття чинності:
Нормативні документи:
стандарти ISO 9000 і ISO 9001-2000, інструкція до проведення аудиту, стандарт ведення БО, ЗУ «Про аудиторську діяльність»
Вхідні потоки:
дані від про виготовлену продукцію, доходи та витрати.
Форма отримання вхідних потоків і вимоги до них:
Письмовий звіт про використання коштів на виготовлення продукції (виписки банку, чеки і т.д.), звіт про кількість, строки виготовлення продукції, статистичні табниці проаналізованих даних.
Перевірка:
перевірка аудитором достовірності та відповідності отриманої інформації
Особа, що відповідає за передачу (постачальник):
Керівник виробничого відділу, аналітик
Вихідні потоки:
аудиторський висновок.
Форма передачі вихідних потоків і вимоги:
звіт у письмовій формі
Перевірка:
здійснюється шляхом співставлення наявних даних із даними аудиторської перевірки.
Особа, що відповідає за прийняття (споживач):
Керівник відділу управління невідповідностями, та прийняття коригуючи рішень, директор виробництва та генеральний директор.
Критерії оцінки процесу:
Рівень проведення аудиту, його результативність та ефективність.
Необхідні записи і передача інформації:
записи в протоколи якості та у відповідні аудиторські документи .
Дії у випадку,якщо ціль не досягнута:
повторне здійснення аудиту.
Відповідальність керівника підрозділу:
Законне здійснення аудиторської перевірки, відповідальність за некомпетентне проведення аудиту і повторне його проведення а також нерозголошення інформації про результати перевірки (лише певним особам)
Повноваження керівника підрозділу:
Доступ до фінансової звітності, номенклатури підприємства, збір необхідної інформації.
Організаційна карта підрозділу:
Найменування процесу: Управління невідповідною продукцією
Керівник підрозділу: Керівник відділу управління невідповідностями
Власник процесу:Генеральний директор
Шифр:
Дата набуття чинності:
ISO 9000:2000. Система менеджменту якості. Головні положення і словник. ISO-10015:1999. “Управління якістю ”. Виробнича програма підприємства
Вхідні потоки: Звіти про невідповідність продукції, аудиторський висновок
Форма отримання вхідних потоків і вимоги до них: ззвіт у письмовій формі аудитора, директора з виробництва
Перевірка: перевірка на достовірність, вчасність подання, необхідність даної інформації
Особа, що відповідає за передачу (постачальник): начальник відділу виробництва, внутрішній аудитор
Вихідні потоки: Інформація про необхідні дії, які потрібно застосувати щодо невідповідної продукції
Форма передачі вихідних потоків і вимоги: наказ про внесення змін в процеси життєвого циклу.
Перевірка: відбувається начальником відділу виробництва перевіркою поданих звітів
Особа, що відповідає за приймання (споживач): начальник відділу виробництва
Критерії оцінки процесу: кількість невідповідностей на одного робітника
Необхідні записи і передача інформації: інформація про невідповідності продукції яка подається у вигляді звітів.
Дії у випадку, якщо ціль не досягнута: аналіз помилок продукції, відправлення її на переоцінку та переробку, виправлення помилок та виготовлення якіснішого продукту.
Відповідальність керівника підрозділу: керівник несе повну відповідальність, іого результат та якісний вихідний продукт.
Повноваження керівника підрозділу:
Вимагати аудиторський висновок від внутрішньої аудиторської служби підприємства, робити відповідні висновки та здійснювати розпорядження щодо невідповідної продукції.
Організаційна карта підрозділу:
Найменування підрозділу : Попереджуючі дії
Керівник підрозділу :
Начальник відділу якості
Власник процесу :
Генеральний директор
Шифр :
Дата набуття чиності :
Нормативні документи : Дизайн-проект, технологічні вимоги, методичні вимоги, карти процесів та опис процесів
Вхідні потоки : аналітична інформація про стан діяльності інших підрозділів від вищого керівництва, аудиторський висновок,
Форма отримання вхідних потоків і вимоги до них : аудиторський висновок, звіт вищого керівництва.
Перевірка : на законність і достовірність
Особа, що відповідає за передачу (постачальник) : генеральний директор, внутрішній аудитор.
Вихідні потоки : перелік попереджуючих дій, які повинні бути використанні або застосовані на підприємстів.
Форма передачі вихідних потоків і вимоги : Накази, розпорядження, які не потребують втречання вищого керівництва
Перевірка : на законність, імовірність виконання.
Особа, що відповідає за приймання (споживач) : менеджер з управління персоналу, керівник процесу «Управління виробничим обладнаням»
Критерії оцінки процесу : ефективність – відношення значення критерію аналізованого процесу після проведення попереджуючих дій до значення аналітичного критерію процесу до проведення попереджуючих дій
Необхідні записи і передача інформації : письмові інструкції, документи в електронному варіанті, звіти керівників про діяльність їх підрозділів.
Дії у випадку, якщо ціль не досягнута : прийняття нових коригуючи та попереджуючих рішень, на основі даних про неефективність попередніх рішень та інших проблем і невідповідностей які виникнули
Відповідальність керівника підрозділу : керівник несе повну юридичну та матеріальну відповідальність за прийняття своїх рішень.
Повноваження керівника підрозділу : Отримувати необхідну інформацію від всіх підрозділів.
Організаційна карта підрозділу:
Найменування процесу: Коригуючі дії
Керівник підрозділу: начальник відділу якості
Власник процесу:
Генеральний директор
Шифр:
Дата набуття чинності:
Нормативні документи: методичні та технологічні вимоги. ISO 9001:2000. системи менеджменту якості. Настанова з якості.
Вхідні потоки:
варіанти рішень, аудиторський висновок
Форма отримання вхідних потоків і вимоги до них:
Звіт від вищого керівництва у письмові формі, з легко ідентифікованими даними.
Перевірка:
На законність та достовірність
Особа, що відповідає за передачу (постачальник):
Внутрішній аудитор, директор («Аналіз з боку керівництва»)
Вихідні потоки:
Коригуючі рішення
Форма передачі вихідних потоків і вимоги:
Розпорядження, накази, звіти у письмовій формі, чіткі і адекватні
Перевірка:
На законність розпоряджень та їх реальність втілення.
Особа, що відповідає за прийняття (споживач):
Начальник відділу управління персоналом, начльник відділу управління виробничим обладнанням.
Критеріїт оцінки процесу:
Результативність проведення моніторингу не нижча 95%.
Необхідні записи і передача інформації:
Письмові інструкції, документи в електронному варіанті.
Дії у випадку,якщо ціль не досягнута:
Відкоригувати процес, дію або документацію повторно.
Відповідальність керівника підрозділу:
Відповідає зі здійснення коригуючи дій, їх ефективність.
Повноваження керівника підрозділу:
Перевіряти роботу працівників, вказувати на відхилення в роботі персоналу.
X. Побудова моделі взаємозв’язків між процесами та їх критерії оцінки
Критерії оцінки - кількісні та якісні характеристики еталонної моделі, що відповідають рівню повного чи нормативного задоволення основних потреб та інтересів.
Таблиця3
Показники функціонування процесу
Назва процесів
Приклади показників ключових процесів
Ідентифікація потреб споживача,
відбір клієнтів
Рівень ідентифікації потреб споживача
Рівень точності визначення майбутніх доходів та витрат споживача.
Укладання договору з клієнтом
Рівень укладання договору
Рівень компетентності відповідальних осіб
Рівень частоти появи індивідуальних спорів
Рівень юридичного ризику
Розробка дизайн-проекту
Рівень участі клієнтів у розробці проектів
Рівень технологічної оснащеності для розробки проектів (комп’ютеризованість)
Рівень задоволеності клієнта дизайн-проектом
Закупівля необхідної сировини та матеріалів
Кількість невідповідної продукції
Рівень потреб підприємства у відповідних видах сировини та матеріалів
Рівень якості сировини що постачається
Рівень контролю за отриманою продукцією
Рівень професіоналізму постачальників
Рівень частоти зміни постачальників
Виготовлення продукції (меблів)
Рівень відповідністі виготовлених меблів технічній документації та іншим нормативам
Відповідність виготовлених меблів вимогам споживача
Рівень виконання поставленого завдання
Рівень вчасності виготовлення та рівень затраченого часу
Продаж та монтаж меблів
Рівень організації продаж
Рівень продаж
Рівень затрат на виконання монтажу
Після продажне обслуговування
Рівень задоволеності клієнтів
Рівень задоволеності вищого керівництва
Рівень частоти повторних звернень
Рівень розширення сегменту ринку
Рівень залучення нових клієнтів
Аналіз даних
Рівень відповідності продукції
Швидкість аналізу даних
Аналіз вищого керівництва
Рівень особистої участі
Рівень виконання рішень
Прийняття коригуючих та попереджуючих рішень
Рівень ефективності прийняття попереджуючих рішень
Рівень ефективності прийняття коригуючих рішень
Рівень виконання коригуючи та попереджуючих рішень
Рівень затрат на запровадження цих рішень
Внутрішній аудит
Рівень перевірки зібраних даних
Рівень результативності та ефективності СУЯ
Рівень достовірності отриманої інформації
Управління документацією
Рівень обліку документації
Рівень розробки нової документації
Швидкість документообігу
Наявність необхідних документів
Управління протоколом якості
Рівень аналізу результатів вимірювання
Управління невідповідностями
Рівень контролю невідповідностей
Рівень частоти появи невідповідної продукції
Рівень усунення причин невідповідностей
рівень витрат на усунення; невідповідностей
Управління персоналом
Рівень компетентності управлінського персоналу
Рівень кваліфікації працівників
Рівень підготовки працівників
Рівень навчання персоналу
Управління виробничим обладнанням
Рівень оснащеності підприємства необхідним виробничим обладнанням
Рівень експлуатації обладнання
Рівень частоти оновлення виробничого обладнання
Будь-який з процесів може бути оцінений за критеріями ефективності та результативності.
*100%
*100%
Наприклад: ефективність виготовлення продукції ( в даному випадку меблів) дорівнює відношенню загальної величини продаж виробленої продукції до коштів, затрачених на саме виготовлення (фонд ЗП, витрати на сировину і запаси, інші виробничі затрати). Результативність визначається відношенням фактично виготовленої продукції до запланованої відповідно за певний проміжок часу.
XI. Опис переліку змісту інформаційних потоків, необхідних для забезпечення ефективного менеджменту і моніторингу процесу.
Організація повинна планувати та впроваджувати процеси моніторингу, вимірювань, аналізування та поліпшення, необхідні для:
а) доведення відповідності продукції;
б) забезпечення відповідності системи управління якістю;
в) постійного поліпшення результативності системи управління якістю.
Ця діяльність повинна містити визначення застосовних методів, у тому числі статистичних методів, а також сфери їхнього застосування.
Організація повинна застосовувати належні методи моніторингу і, якщо це застосовано, здійснювати вимірювання процесів системи управління якістю. Ці методи повинні доводити спроможність процесів досягати запланованих результатів. У разі недосягнення запланованих результатів для забезпечення відповідності продукції необхідно виконати коригування та коригувальні дії, залежно від по треби.
Організація повинна здійснювати моніторинг та вимірювання характеристик продукції для перевірки того, чи задовольняє продукція поставлені вимоги. Це слід виконувати на відповідних етапах процесу випуску продукції згідно із запланованими заходами .
Докази відповідності критеріям приймання слід документально оформлювати та зберігати. У протоколах слід зазначати осіб, які дають дозвіл на випуск продукції .
Випуск продукції і надання послуги не слід здійснювати доти, доки не будуть задовільно виконай заплановані заходи, крім випадків, коли це ухвалено відповідною повноважною особою і, в разі потреби, замовником.
XII. Формулювання оцінки впливу кожного з під процесів а також оцінка кожного з під процесів
Таблиця 4
Оцінювання якості ключових процесів ПП «Меблі-корпусні»
№
Спеціальні показники для оцінювання якості ключових про процесів ПП «Меблі корпусні»
Ваговий коефіцієнт
Оцінка у балах
Значення показників
процесу
У балах
В інших значеннях
Процес 1. Аналіз даних
1.
Швидкість аналізу даних
0,4
4
1,6
2.
Рівень ефективності аналізу даних
0,6
3
1,8
Індивідуальна оцінка процесу 1
3,4
Процес 2. Аналіз вищого керівництва
1.
Рівень виконання рішень
0,6
4
2,4
2.
Рівень особистої участі
0,4
5
2
Індивідуальна оцінка процесу 2
4,4
Процес 3. Прийнятя коригуючи рішень
1.
Рівень ефективності прийняття попереджуючих рішень
0,3
4
1,2
2
Рівень ефективності прийняття коригуючих рішень
0,2
5
1
3
Рівень виконання коригуючи та попереджуючих рішень
0,3
4
1,2
4
Рівень затрат на запровадження цих рішень
0,2
4
0,8
Індивідуальна оцінка процесу 3
4,2
Процес 4. Управління документацією
1.
Рівень обліку документації
0,1
3
0,3
2.
Рівень розробки документації
0,4
5
2
3
Швидкість документообігу
0,2
4
0,8
4
Наявність необхідних документів
0,3
3
1,2
Індивідуальна оцінка процесу 4
4,3
Процес 5. Управління протоколом якості
1.
Рівень аналізу результатів вимірювання
1
4
4
Індивідуальна оцінка процесу 5
4
Процес 6. Управління невідповідностями
1.
Рівень контролю невідповідностей
0,3
4
1,2
2.
Рівень частоти появи невідповідної продукції
0,1
4
0,4
3
Рівень усунення причин невідповідностей
0,4
4
1,6
Ділись своїми роботами та отримуй миттєві бонуси!
0%
Оголошення від адміністратора