Подякувати Студентському архіву довільною сумою
Admin
26.02.2023 12:38
Дякуємо, що користуєтесь нашим архівом!
Економічне обґрунтування стратегії концентричної диверсифікації підприємства
Інформація про навчальний заклад
ВУЗ:
Національний університет водного господарства та природокористування
Інститут:
Не вказано
Факультет:
Не вказано
Кафедра:
Кафедра економіки підприємства
Інформація про роботу
Рік:
2024
Тип роботи:
Аналітична робота
Предмет:
Стратегічне управління
Частина тексту файла (без зображень, графіків і формул):
Міністерство освіти і науки України
Національний університет водного господарства і природокористування
Кафедра економіки підприємства
Аналітична робота
з дисципліни:
„Стратегічне управління”
на тему:
«Економічне обґрунтування стратегії концентричної диверсифікації підприємства»
(на прикладі хлібокомбінату Березнівського районного споживчого товариства)
ПЛАН
ВСТУП
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ СТРАТЕГІЇ КОНЦЕНТРИЧНОЇ ДИВЕРСИФІКАЦІЇ ПІДПРИЄМСТВА ТА її ЕФЕКТИВНІСТЬ
1.1. Стратегія диверсифікації, її суть та завдання
1.2. Види та складові стратегії диверсифікації
1.3. Значення концентричної диверсифікації для економічної діяльності підприємства
РОЗДІЛ 2. СТРАТЕГІЧНИЙ АНАЛІЗ СЕРЕДОВИЩА ХЛІБОКОМБІНАТУ БЕРЕЗНІВСЬКОГО РАЙОННОГО СПОЖИВЧОГО ТОВАРИСТВА
2.1. Загальний аналіз середовища підприємства
2.2. Загальне зовнішнє середовище підприємства
2.3. Операційне зовнішнє середовище
2.4. Внутрішнє середовище
РОЗДІЛ 3. АЛЬТЕРНАТИВНІ ВАРІАНТИ ДІЙ ХЛІБОКОМБІНАТУ БЕРЕЗНІВСЬКОГО РАЙОННОГО СПОЖИВЧОГО ТОВАРИСТВА ЩОДО ВИРІШЕННЯ ПРОБЛЕМИ РОЗШИРЕННЯ ТОВАРНОГО АСОРТИМЕНТУ
3.1. Відновлення виробництва 9% оцту
3.2. Виробництво борошна
3.3. Впровадження садівництва для виготовлення соків
ВИСНОВОК
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
ВСТУП
В сучасних умовах підвищення ефективності суспільного виробництва є головним стратегічним напрямком розвитку всіх галузей економіки, об'єктивною необхідністю, викликаною вимогами економічних законів.
Процес виробництва здійснюється при певній взаємодії трьох його елементів: засобів праці, предметів праці та робочої сили. Використовуючи наявні засоби виробництва, персонал підприємства продукує суспільно-корисну продукцію або робить виробничі та побутові послуги.
В теперішніх ринкових умовах ми спостерігаємо наявність засобів виробництва в необхідних кількостях та задовільної якості. З'являється наступна проблема - сучасні ринки досить динамічні і підприємства-виробники продукції на їх зміну не впливають. Вони лише повинні мати здатність швидко пристосовуватися до таких змін. Але традиційна структура підприємства все ще непристосована до роботи в нестабільних ринкових умовах, у неї відсутній досвід пошуку надійних іноземних партнерів та встановлення ділового співробітництва. Це є головними перешкодами, які гальмують розвиток виробництва. Тому для пристосування до мінливого середовища керівництву підприємства необхідно здійснювати стратегічне управління, розробляти як загальну стратегію розвитку підприємства, так і стратегії для управління кожним функціональним напрямком певної сфери діяльності.
Стратегія необхідна будь-якому підприємству, що претендує на успіх, щоб визначити, в якому напрямку вона буде розвиватися. По суті, вибір стратегії означає, що з усіх можливих шляхів розвитку і способів дії, що відкриваються перед підприємством, вона обирає конкретний напрямок. Добре розроблена стратегія - основа підвищення конкурентоспроможності підприємства, сильної конкурентної позиції і формування такої організації, яка зі допомогою удосконалювання структури управління і підвищення організаційної культури могла б успішно працювати у жорстких ринкових умовах.
Особлива роль приділяється розробці та реалізації стратегіям зростання, особливо стратегії диверсифікації, яка являє собою проникнення в нові галузі та сфери виробництва, розширення асортименту товарів та поступове перетворення в багатогалузеві комплекси. Даний напрямок не потребує значних капіталовкладень ззовні, зокрема – державних, але гарантує отримання власних високих кінцевих результатів як для приватного сектору економіки, так і для суспільства в особі держави.
У вітчизняній економічній літературі диверсифікація, як один з стратегічних напрямків розвитку підприємств, розглянута в працях вітчизняних науковців В.Г. Дудінова, Т.В. Пестрякової, А.Б. Чудакова та зарубіжних – Б. Карлофа, Б. Коласса, Ф. Котлера та інших.
Разом з тим питання диверсифікації виробництва досліджено недостатньо. Воно і досі не знайшло достатнього висвітлення у вітчизняній економічній літературі, а зарубіжний досвід диверсифікації потребує грунтовної адаптації до умов господарювання в Україні.
Предметом дослідження є економічне обґрунтування стратегії концентричної диверсифікації виробництва.
Об’єкт дослідження – хлібокомбінат Березнівського районного споживчого товариства м. Березне Рівненської області.
Мета аналітичної роботи полягає у формуванні теоретико-методологічних положень щодо проведення концентричної диверсифікації диверсифікації виробництва на хлібокомбінаті Березнівського районного споживчого товариства та розробці практичних рекомендацій.
Завданнями роботи є: теоретичне обґрунтування поняття стратегії концентричної диверсифікації, процесу її формування та впровадження на підприємстві; стратегічний аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища хлібокомбінату Березнівського районного споживчого товариства; визначення основних проблем виробництва підприємства; пошук альтернативних варіантів для вирішення цих проблем; обґрунтування та реалізація стратегічних змін.
Практична цінність полягає у можливості подальшого застосування цього дослідження на практиці і відповідності його даних реальним умовам.
РОЗДІЛ 1
ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ СТРАТЕГІЇ КОНЦЕНТРИЧНОЇ ДИВЕРСИФІКАЦІЇ ПІДПРИЄМСТВА
ТА її ЕФЕКТИВНІСТЬ
1.1. Стратегія диверсифікації, її суть та завдання
Диверсифікація діяльності підприємства – означає обновлення (диференціацію) і товару, і ринку підприємства одночасно, вихід за межі основного бізнесу, яким підприємство займалось досі, проникнення в нові галузі та сфери економіки. Якщо вектор росту спрямований на розвиток ринку, то йдеться про формування попиту на нові товари підприємства і вибирається напрямок діяльності підприємства - розвиток маркетингу. Якщо ж вектор росту вказує на розвиток товару, то йдеться про створення нового товару і вибирається напрямок - зміна технології. Якщо ж вектор росту спрямований одночасно і на обновлення ринку, і на обновлення товару, тобто вибирається стратегія диверсифікації, то загальний напрямок простежується слабкіше ніж у попередніх двох випадках, оскільки одночасно вдосконалюються і маркетингова діяльність і технологія виробництва.
Тобто, як уже зазначалось, диверсифікація означає (переважно) вихід за межі основного бізнесу, яким підприємство займалось досі, проникнення в нові галузі та сфери економіки. Здійснюватись вона може як через створення нових підприємств, так і шляхом скуповування з існуючих або злиття з ними. В результаті відбувається перехід від односторонньої виробничої структури (спеціалізації) до багатопрофільного виробництва.
Стратегія диверсифікації - освоєння виробництва нових товарів, товарних ринків, а також видів послуг, що включає на просто диверсифікацію товарних груп, але й розповсюдження підприємницької діяльності на нові та не пов’язані з основними видами діяльності фірми області. Або ж стратегія диверсифікації - це система заходів, що використовується для того, щоб підприємство не стало занадто залежним від одного стратегічного господарчого підрозділу чи однієї асортиментної групи.
Стратегія диверсифікації передбачає розробку нових видів продукції одночасно з освоєнням нових ринків. При цьому товари можуть бути новими для всіх підприємств, працюючих на цільовому ринку, або тільки для даного підприємства. Така стратегія забезпечує прибуток, стабільність і стійкість фірми у віддаленому майбутньому. Вона є найбільш ризикованою та потребує значних витрат. Займатися диверсифікацією підприємства змушує ряд причин, серед яких одними з головних є прагнення зменшити або розподілити ризик, а також прагнення піти з ринків, що стагнують та отримати фінансові вигоди від роботи в нових областях.
Останні два чинники - стагнуючий ринок і прагнення освоїти нові області діяльності - є головними причинами диверсифікації українських підприємств. Диверсифікація передбачає виявлення саме того виду діяльності, в якому можна найбільш ефективно реалізувати конкурентні переваги підприємства.
Стратегія диверсифікації реалізується тоді, коли фірма далі не може розвиватися на даному ринку в рамках даної галузі. Основними факторами, що зумовлюють вибір стратегії диверсифікації:
а) ринки для здійснюваного бізнесу виявляються в стані насичення або ж скорочення попиту на продукцію внаслідок того, що продукт перебуває в стадії вмирання;
б) поточний бізнес дає перевищуючи потреби надходження грошей, що можуть бути прибутково вкладені в інші сфери бізнесу;
в) новий бізнес може викликати синергічний ефект, наприклад за рахунок кращого використання устаткування, сировини тощо;
г) антимонопольне регулювання не дозволяє подальшого розширення бізнесу в рамках даної галузі;
д) можуть бути скорочені втрати від податків;
е) може бути полегшений вихід на світові ринки;
є) можуть бути залучені нові кваліфіковані службовці або ж краще використаний потенціал наявних менеджерів.
1.2. Види та складові стратегії диверсифікації
Розрізняють такі види диверсифікації;
концентрична (вертикальна) диверсифікація,
горизонтальна диверсифікація,
конгломеративна диверсифікація.
Сутність концентричної (вертикальної) диверсифікації полягає у тому, що підприємство починає виробляти нові товари, які в технологічному та/або маркетинговому аспекті пов'язані з існуючими товарами.
Горизонтальна диверсифікація передбачає випуск підприємством нових товарів, які технологічно не пов'язані з існуючими, але призначені для існуючих клієнтів (споживачів) підприємства.
Конгломеративна диверсифікація являє собою стратегію, націлену на розроблення й виробництво нових товарів, які жодним чином не пов'язані ні з існуючою діяльністю підприємства, ні з його ринками збуту.
Основні напрямки стратегічного розвитку діяльності підприємств обумовлюються метою, яку ставить перед собою господарчий суб'єкт. Для забезпечення можливості залишатися на ринку підприємства повинні обрати стратегію диверсифікації, проведення якої полягає у випуску якісно нових товарів, пошуку нових споживачів, перспективних каналів збуту та торгівлі, активних методів просування товарів. Категорія диверсифікації повинна поєднувати в собі:
- визначення поняття “диверсифікація виробництва”;
- класифікацію диверсифікіції як елемента побудови організаційно-економічного механізму;
- особливості диверсифікації виробництва, експертну оцінку факторів, які впливають на прийняття рішення про доцільність проведення диверсифікації виробництва в конкретному господарстві, джерел фінансування;
- визначення поняття “диверсифіковане підприємство” для виявлення можливих напрямків удосконалення процесу диверсифікації у виробництві.
1.3. Значення концентричної диверсифікації для економічної діяльності підприємства
Сутність концентричної (вертикальної) диверсифікації полягає у тому, що підприємство починає виробляти нові товари, які в технологічному та/або маркетинговому аспекті пов'язані з існуючими товарами.
Сьогодні спостерігається тенденція до зниження рівня концентричної диверсифікації: підприємства виробляють самостійно меншу кількість компонентів та комплектуючих - вони купують їх на ринку.
Стратегія концентричної диверсифікації характеризується такими перевагами і недоліками.
Переваги :
• поєднання координації дій з великими можливостями контролю нарівні підприємства;
• стабільність господарських зв'язків у межах підприємства;
• гарантовані поставки матеріально-технічних ресурсів;
• більш тісний контакт з кінцевими споживачами.
Недоліки :
• взаємозалежність організаційних підрозділів підприємства, яка у разі негативних зовнішніх змін погіршує становище підприємства загалом,
• обмежений ринок (гарантована можливість збуту) серед підрозділів підприємства, що є наслідком концентричної диверсифікації, знищує позитивний вплив ринкових сил, конкуренції. При ньому нівелюється необхідність удосконалення і розвитку.
РОЗДІЛ 2
СТРАТЕГІЧНИЙ АНАЛІЗ СЕРЕДОВИЩА
2.1. Загальний аналіз середовища підприємства
Хлібокомбінат Березнівського районного споживчого товариства належить Березнівському районному споживчому товариству, яке є його власником.
Підприємство є юридичною особою, керується в своїй діяльності Законом України “Про споживчу кооперацію”, Цивільним кодексом України та Господарським кодексом України, іншими законодавчими актами України, нормативними актами Центральної спілки споживчих товариств України (Укоопспілки), цим Статутом.
Місцезнаходження Підприємства: Україна, 34600, Рівненська область, м. Березне, вул. Зірненська, 12.
Основними видами діяльності Підприємства є:
виробництво хліба та хлібобулочних виробів;
виробництво сухарів, печива, пирогів і тістечок;
діяльність автомобільного вантажного транспорту;
виробництво борошна.
Для формулювання корпоративної стратегії і стратегії бізнесу необхідно розглянути основні показники діяльності Хлібокомбінат Березнівського районного споживчого товариства (таблиця 2.1).
Таблиця 2.1.
Основні показники діяльності підприємства хлібокомбінату Березнівського районного споживчого товариства
№
з/п
Показники
Одиниці виміру
Роки
2005
2006
2007
2008
1.
Дохід (виручка) від реалізації продукції з ПДВ
тис.грн
3449
3803
3984
5510
2.
Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції без ПДВ
тис.грн
2868
3165
3320
4592
3.
Собівартість реалізованої продукції
тис.грн
2486
2684
2824
3896
4.
Середньорічна вартість основних засобів
тис. грн.
2258,5
2294,5
2398,0
2601,0
5.
Фондовіддача
грн./грн.
1,27
1,38
1,38
1,77
6.
Середньоспискова чисельність працівників
чол.
92
85
86
94
7.
Середньорічний виробіток
тис.грн./чол.
31,2
37,2
38,6
48,9
Продовження табл. 2.1.
8.
Витрати виробництва
тис. грн.
2805
3091
3216
4513
9.
Чистий прибуток
тис. грн.
33
41
53
48
10.
Рентабельність
%
15,4
17,9
17,6
17,9
Рисунок 2.1. Рівень рентабельності
Виходячи з основних показників діяльності підприємства (таблиця 2.1) можна сказати, що корпоративною стратегією підприємства є стратегія зростання. Про це свідчить збільшення виробничих потужностей підприємства (збільшення обсягів основних засобів і збільшення кількості працівників) і спостерігається зростання обсягів доходів (виручки) від реалізації продукції. Корпоративна стратегія і стратегія бізнесу хлібокомбінату Березнівського районного споживчого товариства співпадають. Це пов'язане з тим, що підприємство не виготовляє диверсифіковану продукцію.
Стратегія зростання - найефективніша, найсприятливіша стратегія стабільного збільшення підприємства, зростання обсягів виробництва і продажу, прибутку і капіталу, зокрема, через проникнення на нові ринки та їх захоплення.
Для підприємства характерні наступні стратегії бізнесу: найменших сукупних витрат та зосередження.
2.2. Загальне зовнішнє середовище підприємства
Зовнішнє середовище підприємства - це сукупність факторів, які формують довгострокову прибутковість підприємства і на які воно не може впливати взагалі або має незначний вплив.
Зовнішнє середовище створює загальні умови діяльності підприємства і переважно немає специфічного впливу на конкретне підпиємство, однак рівень впливу стану оточення на підприємства різний. Водночас навіть великі підприємства не мають практично зворотного впливу на зовнішнє середовище. Воно є причиною й умовою обмеження або розширення сфери діяльності підприємства, спричинює необхідні в ній зміни [3, с. 75].
Аналіз різних компонентів зовнішнього середовища проводиться не автономно, а системно, відстежуючи як власні зміни конкретної компоненти, так і її вплив на інші. Рівень впливу окремих компонент зовнішнього середовища на певні підприємства різний залежно від розміру підприємства, галузевої належності, територіального розміщення тощо. Наприклад, вважають, що великі підприємства зазнають більшого впливу зовнішнього середовища, ніж малі, тому при його вивченні потрібно визначити, які із зовнішніх чинників кожної компоненти найбільше впливають на їхню діяльність, а також, які з них є потенційними носіями загроз або можливостей [3, с. 75].
Технологічний фактор найбільше впливає на стратегію концентричної диверсифікації, тому що він впливає на підвищення ефективності виробництва в цілому. До технологічних факторів слід віднести державні та недержавні витрати на науку і техніку, нові тенденції в трансферті технологій, темпи розробки нової продукції, інноваційні процеси. Тому формуючи стратегію концентричної диверсифікації підприємство повинно врахувати рівень технологій в галузі. Для підвищення конкурентоспроможності та підвищення ефективності виробництва підприємство впровадило у виробництво нові товари, які в технологічному аспекті пов'язані з існуючими товарами.
2.3. Операційне зовнішнє середовище
Підприємство, як відкрита система залежить від зовнішнього світу у відношенні забезпечення сировиною і матеріалами, енергією, трудовими ресурсами і від споживачів, виготовлених товарів, послуг тощо. Крім цих елементів середовище прямого впливу включає:
конкурентів з аналогічною продукцією чи товарами замінниками;
фінансові організації, які визначають кредитно-фінансову ситуацію підприємства;
державні закони, що регламентують діяльність підприємства;
постачальників із споживачами;
джерела трудових ресурсів їх склад та якість тощо.
Ці компоненти в своїй сукупності складають операційне зовнішнє середовище.
Операційне зовнішнє середовище - сукупність факторів, які формують довгострокову прибутковість підприємства і на які воно може впливати через встановлення ефективних комунікацій.
Постачальники здійснюють значний вплив на виробництво. Цей вплив полягає передусім у тому, що умови постачання, ціни, системи знижок, які можуть надаватися постачальниками, безпосередньо впливають на собівартість продукції, яка, в свою чергу, впливає на конкурентноздатність як товару, так і самого підприємства.
Розрізняють постачальників капіталу, трудових ресурсів, матеріалів, сировини,обладнання.
Основними постачальниками хлібокомбінату Березнівського РСТ є: ТОВ "Бакалія-Дріжджі-Сервіс", ТзОВ "Бімол", ЗАТ "Ізяславська Реалбаза", ТОВ "Форте", ПП "Гулеватий", ТОВ "Агропродінвест" тощо.
У таблиці 2.2 наведена інформація про обсяги постачання сировини.
Таблиця 2.2.
Обсяги постачання сировини і матеріалів основними постачальниками хлібокомбінату Березнівського районного споживчого товариства
№
з/ п
Постачальник
Од. вим.
Вид сировини
Роки
Відхилення
2005
2006
2007
2008
2008/
2005
2008/
2006
2008/
2007
1
ТзОВ "Бімол"
кг.
масло
500
500
500
500
2
ЗАТ
"Ізяславська реалбаза"
кг.
борошно в/г
19000
72940
65000
2128220
2109220
2036280
2063220
5
ТОВ "Бакалія-Дріжджі-Сервіс"
кг.
дріжджі
22860
21780
18636
15072
-7788
-29568
-3564
6
ТОВ
"Агропродін вест"
кг.
борошно в/г
240440
434480
621763
398938
158498
-275982
-222825
Хлібокомбінат Березнівського районного споживчого товариства щороку залучає до співпраці нових постачальників сировини і матеріалів, а вже з вищенаведеними постачальниками налагодило процес постачання, що забезпечує вчасність поставок та відповідну якість сировини і матеріалів. Протягом аналізованих років проблем у виробничому процесі, зумовлених недостатністю сировини і матеріалів не виникало.
Споживачі формують попит на продукцію, й таким чином впливають на діяльність підприємства. Споживачами продукції підприємства є:
населення – 55%;
заклади громадського харчування – 17 %;
школи – 9 %;
дошкільні заклади – 6 %;
державні установи м. Березне, тощо – 13%.
Конкуренти завжди є певною загрозою для діяльності підприємства. Але водночас вони є стимулом до розвитку. Основними конкурентами хлібокомбінату Березнівського районного споживчого товариства є: пекарня «Світанок», ВАТ «Сарненський комбінат хлібопродуктів», ВАТ «Сарненський хлібозавод», ТМ "Рум'янець".
Таблиця 2.3.
Аналіз ринку хлібокомбінату Березнівського районного споживчого товариства та його конкурентів
№
п/п
Назва участника
Частка ринку, %
1.
Хлібокомбінат Березнівського РСТ
52
2.
Пекарня «Світанок»
16
3.
ВАТ «Сарненський комбінат хлібопродуктів»
9
4.
ВАТ «Сарненський хлібозавод»
9
5.
ТМ "Рум'янець"
5
6.
Інші
9
7.
Разом
100
Проаналізувавши таблицю, стає очевидним, що хлібокомбінат займає суттєву частку місцевого ринку.
Державні закони є важливим фактором, адже регулюють діяльність усіх підприємств, встановлюючи певні норми, нормативи та загальні правила гри на ринку. Основними законами, що регулюють діяльність підприємства є ЗУ „Про підприємництво", ЗУ „Про підприємства в Україні", ЗУ «Про податок на додану вартість», ЗУ «Про прибуток».
Фінансові організації не здійснюють впливу на діяльність підприємства і його виробничу стратегію. Підприємство використовує послуги банків (Райфаузен Банк «Аваль», «Приватбанк»).
Міжнародну діяльність підприємство не здійснює.
2.4. Внутрішнє середовище
Досвід показує, що навіть за наявності сприятливих зовнішніх умов господарювання деяких підприємств зазнає невдач. Це спричиняється, насамперед, недоліками та прорахунками у діяльності самих підприємств стосовно їх внутрішнього середовища.
Внутрішнє середовище підприємства - це сукупність факторів, які формують його довгострокову прибутковість і перебувають під безпосереднім контролем керівників підприємств та персоналу. Господарська діяльність підприємства аналізується за його головними функціональними елементами, до яких відносяться виробництво, фінанси, маркетинг, персонал, організація управління. Кожен з цих елементів характеризується за допомогою відповідних чинників, які можуть бути джерелом як переваг, так і недоліків підприємства.
Для визначення придатності основних засобів та зміни їх величини слід провести їх аналіз руху та стану (таблиця 2.4).
Таблиця 2.4.
Аналіз стану та руху ОЗ на хлібокомбінаті Березнівського районного споживчого товариства
№
з/п
Показники
Од.
вим.
Роки
Відхилення
2005
2006
2007
2008
2008/
2005
2008/
2006
2008/
2007
1.
Вартість 03 на початок року
тис. грн.
2168
2349
2240
2556
388
207
316
2.
Вартість 03 на кінець року
тис. грн.
2349
2240
2556
2646
297
406
90
3.
Середньорічна вартість 03
тис. грн.
2258,5
2294,5
2398,0
2601,0
342,5
306,5
203
4.
Надійшло 03
тис. грн.
403
71
316
138
-265
67
-178
5.
Вибуло 03
тис. грн.
222
180
0
48
-174
-132
48
6.
Знос 03
тис. грн.
102
153
145
180
78
27
35
7.
Коефіцієнт надходження
0,17
0,03
0,12
0,05
-0,12
0,02
-0,07
8.
Коефіцієнт вибуття
0,10
0,08
0,00
0,02
-0,08
-0,06
0,02
9.
Коефіцієнт зношення
0,05
0,07
0,06
0,07
0,02
0
0,01
Середньорічна вартість ОВФ протягом 2004 - 2008 рр. зростала за рахунок постійного оновлення ОЗ (як видно з табл. 2.4. коефіцієнт надходження постійно, крім 2006 року, перевищував коефіцієнт вибуття).
Проведемо аналіз ефективності використання основних виробничих фондів (таблиця 2.5).
Таблиця 2.5.
Аналіз показників використання ОФ хлібокомбінату Березнівського районного споживчого товариства
№
з/п
Показники
Од.
вим.
Роки
Відхилення
2005
2006
2007
2008
2008/
2005
2008/
2006
2008/
2007
1.
Обсяг виробленої продукції
тис. грн.
2868
3165
3320
4592
1724
1427
1272
2.
Середньорічна вартість основних засобів
тис. грн.
2258,5
2294,5
2398
2601
342,5
306,5
203
3.
Середньоспискова чисельність працівників
осіб.
92
85
86
94
2
9
8
4.
Фондоозброєність в-ва
тис. грн./ роб.
24,55
26,99
27,88
27,67
3,12
0,68
-0,21
5.
Механоозброєність в-ва
грн. /грн
0,30
0,29
0,34
0,26
-0,04
-0,03
-0,08
6.
Фондовіддача
грн./грн
1,27
1,38
1,38
1,77
0,5
0,39
0,39
7.
Фондоємність
грн. /грн
0,79
0,72
0,72
0,57
-0,22
-0,15
-0,15
8.
Валовий прибуток від реалізації
тис. грн
382
481
496
696
314
215
200
За досліджуваний період на хлібокомбінаті Березнівського районного споживчого товариства відбулись зміни. Обсяг виробленої продукції збільшується. Це пов'язане із збільшенням вартості основних засобів. Показник фондовіддачі збільшується. Також щорічно зростає і показник фондоозброєності. Щодо валового прибутку, то він також щорічно зростає.
РОЗДІЛ 3
АЛЬТЕРНАТИВНІ ВАРІАНТИ ДІЙ ХЛІБОКОМБІНАТУ БЕРЕЗНІВСЬКОГО РАЙОННОГО СПОЖИВЧОГО ТОВАРИСТВА ЩОДО ВИРІШЕННЯ ПРОБЛЕМИ РОЗШИРЕННЯ ТОВАРНОГО АСОРТИМЕНТУ
3.1. Відновлення виробництва 9% оцту
Технологія виробництва оцту на підприємстві збереглась. Відповідні потужності для цого розливу є в наявності. Тому спираючись на планову калькуляцію виробництва оцту та враховуючи розподіл витрат на умовно-постійні та умовно-змінні, можна спрогнозувати збільшення прибутку. Це вказано в таблиці 3.1.
Таблиця 3.1.
Збільшення прибутку хлібокомбінату Березнівського районного споживчого товариства за рахунок відновлення виробництва 9% оцту
№
з/п
Показники
2008
Прогноз
на 2009
Зміна
1.
Обсяг реалізованої продукції, тис. грн..
4592,0
4621,8
29,8
2.
Собівартість реалізованої продукції, тис. грн.
3896,0
3915,1
19,1
3.
Валовий прибуток, тис. грн.
696,0
706,7
10,7
4.
Чистий прибуток, тис. грн.
48,0
56,0
8,0
5.
Рентабельність, %
1,0
1,2
0,2
Рис. 3.1. Прогнозоване збільшення прибутку хлібокомбінату Березнівського районного споживчого товариства за рахунок відновлення виробництва 9% оцту
3.2. Виробництво борошна
Останнім часом відбувається підвищення оптово-відпускних цін на хліб та хлібобулочні вироби. Ця тенденція носить в цілому об'єктивний характер і є наслідком того, що протягом 2009 року відбулось збільшення основних матеріальних витрат при виробництві хлібобулочної продукції, в тому числі вартості борошна житнього на 5 %, пшеничного - на 12-15 %, цукру - на 22 %, солі на 50 %, витрати на електроенергію - на 26 %, природний газ - на 34 %.
Це призвело до зниження рентабельності виробництва хліба та хлібобулочних виробів.
Найбільший вплив на рівень оптово-відпускних цін має вартість борошна, яке в структурі собівартості хлібобулочних виробів складає 40-65 %.
Тому буде доцільно придбати млин, самостійно закуповувати продовольче зерно і виготовляти борошно.
Короткий опис пропозиції (проекту) - виробництво борошна і зберігання зерна на базі хлібокомбінату Березнівського районного споживчого товариства. Закупівля і встановлення устаткування з виробництва борошна для власних потреб (хлібопечення) та реалізацію через оптово - роздрібну мережу
Загальна вартість проекту (тис. $) - 3500
Термін реалізації проекту (років) - 1
Строк окупності проекту (років) - 5
Необхідність ліцензування або патентного захисту - так
Необхідність сертифікату продукції, виробництва - так
Тип інвестиційної пропозиції (проекту) - освоєння виробництва нового виду продукції (для діючих підприємств, які бажають диверсіфикувати свою діяльність)
Кількість створених робочих місць по проекту - 7
Виробництво борошна розраховано на задоволення внутрішньої потреби хлібокомбінату Березнівського районного споживчого товариства для випічки хліба і хлібобулочних виробів для населення.
3.3. Впровадження садівництва для виготовлення соків
Досягнення поставленої цілі хлібокомбінат Березнівського районного споживчого товариства здійснюватиметься за рахунок:
- створення насаджень нового типу, зокрема садів короткого циклу, які вступають у плодоношення на 2-3 рік після садіння і забезпечать врожаї на рівні 25-40 т/га;
- широкого впровадження у виробництво нових перспективних сортів плодових і ягідних культур, зокрема, імунно-стійких проти найбільш поширених хвороб;
- поліпшення породної структури насаджень згідно з цільовим призначенням продукції;
- механізації виробничих процесів та обмеженого застосування агрохімікатів з метою одержання екологічно чистої продукції для дитячого харчування;
ВИСНОВОК
В результаті теоретичного дослідження було визначено, що сутність концентричної (вертикальної) диверсифікації полягає у тому, що підприємство починає виробляти нові товари, які в технологічному та/або маркетинговому аспекті пов'язані з існуючими товарами.
За результатами здійснення аналізу впливу середовища в якому знаходиться хлібокомбінату Березнівського районного споживчого товариства на діяльність найбільше впливає такий фактор загального зовнішнього середовища технологічний.
Під час аналізу операційного зовнішнього середовища визначено, що найбільший вплив на стратегію концентричної диверсифікації підприємства здійснюють конкуренти з аналогічною продукцією чи товарами замінниками; фінансові організації, які визначають кредитно-фінансову ситуацію підприємства; постачальники із споживачами і т. д.
Проведений аналіз внутрішнього середовища дав загальне уявлення про розвиток підприємства за останні чотири роки і показав, що всі складові внутрішнього середовища є значущими і здійснюють позитивний вплив на стратегію концентричної диверсифікації підприємства.
В результаті пошуку альтернативних варіантів вирішення проблеми підприємства виділено ряд альтернатив: відновлення виробництва 9% оцту, виробництво борошна, впровадження садівництва для виготовлення соків.
Кожна з альтернатив в деякій мірі дозволяє вирішити поставлену проблему або, хоча б, зменшити її актуальність. Але основною і найперспективнішою було обрано альтернативу, яка передбачає відновлення виробництва 9% оцту. Ця альтернатива є найлегшою для виконання, дозволяє залучити невелику кількість грошей і може бути реалізована без особливих змін виробничої стратегії зростання
Здійснення економічного обґрунтування показало, що впровадження цієї альтернативи є доцільним. На основі прогнозованих даних було здійснено розрахунки показників, які відображають підвищення ефективності виробництва.
Основними напрямками фінансування диверсифікаційних процесів можуть бути: іпотечне кредитування, лізінг, реґіональні контракти.
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
Конспект лекцій зі стратегії підприємства
Мартиненко М.М. Стратегічний менеджмент: Підручник/ М.М.Мартиненко, І.А.Ігнатьєва. - Київ:Каравела, 2006. - 320с
Міщенко А.П. Стратегічне управління: Навч. посібник - Київ: «Центр навч. літератури», 2004. - 336 с.
Василенко В.А., Ткаченко Т.І. Стратегічне управління. Навч. посібник. - К.: ЦУЛ, 2003.-396 с.
Саблук П.Т.Основні напрями розроблення стратегії розвитку агропромислового комплексу в Україні // Економіка АПК.-2004.-№ 12.-С.3-15.
Василенко В.О., Ткаченко Т.І. Стратегічне управління: Навчальний посібник.-К.:ЦУЛ,2003.-396с.
Наливайко А.П.Теорія Стратегії підприємства. Сучасний стан та напрямки розвитку: Монографія.-К.:КНЕУ,2001.-227С.
Дмитренко Г.А.Стратегический менеджмент: целевое управление персоналом организаций: Учебное пособие.-2-е изд., испр.- К.: МАУП,2002.-192с.
Оберемчук В.Ф.Стратегія підприємства: Короткий курс лекцій.-К.:МАУП,2000.-128с.
www.apk-inform.com/shwar.php?id=62249
Ковальчук М.І.Економічний аналіз у сільському господарстві: Навч.-метод. посібник для самост. вивч. дисц.-К.: КНЕУ,2002.-282с.
Нємцов В.Д., Довгань Л.Є.Стратегічний менеджмент: Навчальний посібник.-ТОВ ”УВПК”ЕксОб”,2002.-559с.
Пастухова В.В.Стратегічне управління підприємством: філософія, політика, ефективність: Монографія.-К.: Київ.нац.торг.-екон.ун-т,2002.-302с.
Стратегическое планирование./Под ред. Уткина Э.А.-М.: Ассоциация авторов и издателей ”ТАНДЕМ”. Издательство ЭКМОС,1999.-С.338.
Тренев Н.Н.Стратегическое управление: учебное пособие для вузов.-М.:”Издтельство ПРИОР”,2002.-288с.
Шершньова З.Є., Оборська С.В., Ратушний Ю.М.Стратегічне управління: Навч.-метод. посібник для самост. вивч. дисц.-К.: КНЕУ,2001.-232с.
Кобилянський Л. С. Управління конкурентноспроможністю: Навчальний посібник. - К.: Зовнішня торгівля, 2003.
Шершньова З.Є. Стратегічне управління. Підручник. - 2-ге вид., перероб. і доп. - К: КНЕУ, 2004. - 699 с.
Сухарський В.С. Економічний словник-довідник. - Тернопіль: Навчальна книга - Богдан, 2002. - 328 с.
Шегда А.В. Основи менеджмента: Учебное пособие. - К.: Товариство «Знання», КОО, 1998. - 512 с.
Гордійчук А.С., Стахів О.А. Економіка підприємства, - Навчальний посібник. - Рівне, РДТУ, 1999 - 247 с.
Покропивний С.Ф., Колот В.М. Підприємництво: стратегія, організація, ефективність: Навч. посібник. - К.: Вид-во КНЕУ 1998. - 352 с
Бланк И.А. Инвестиционный менеджмент. - Киев: МП "Итем" ЛТД, 2000. - 447 с.
Богачев В.Ф., Кабаков В.С., Ходаток А.М. Стратегия малого предпринимательства - СПб:Изд-во "Корвус", 2001 - 224 с.
Боумен К. Основы стратегического менеджмента. Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М:Юнити; 2000 - 174 стр.
Забелин П.В., Моисеева Н.К., Основы стратегического управления: уч. пособие - М:Информационно внедренческий центр "Маркетинг", 1 – 1998 - 195 с.
Ділись своїми роботами та отримуй миттєві бонуси!
0%
Оголошення від адміністратора