Подякувати Студентському архіву довільною сумою
Admin
26.02.2023 12:38
Дякуємо, що користуєтесь нашим архівом!
Лекції стратегічне упоравління підприємством
Інформація про навчальний заклад
ВУЗ:
Інші
Інститут:
Не вказано
Факультет:
Не вказано
Кафедра:
Не вказано
Інформація про роботу
Рік:
2008
Тип роботи:
Конспект лекцій
Предмет:
Стратегічне управління
Частина тексту файла (без зображень, графіків і формул):
КОНСПЕКТ ЛЕКЦІЙ
З ДИСЦИПЛІНИ
„СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ”
2008 р.
Тема 1. Об’єктивні передумови трансформування сучасної управлінської парадигми
Концепція підприємства як відкритої системи (сам).
Сутність поточного планування та бюджетування.
Об’єктивність виникнення та сутність довгострокового планування.
Теоретичні основи стратегічного планування.
Сутність та причини виникнення стратегічного управління.
2.
Передбачення - це відправна точка планування діяльності підприємств та управління взагалі, що в своєму еволюційному розвитку мало декілька етапів і трансформувалося в наступні форми:
а) поточне планування та бюджетування;
б) довгострокове планування;
в) стратегічне планування;
г) стратегічне управління.
Загальними рисами поточного планування та бюджетування є їх короткостроковий характер (на 1 рік) і внутрішня спрямованість без урахування зовнішніх умов функціонування підприємства: ринків, конкуренції, стану економіки, демографічних умов, НТП тощо.
Умовами виникнення такої форми передбачення було впровадження на Україні з 20-х років системи централізованого планування, якій була притаманна розробка п'ятирічних планів на основі балансового, аналітичного та нормативного методів. Управлінські функції підприємств зводилися до розробки річних техпромфінпланів та контролю за відхиленням фактичних показників їх виконання від запланованих.
Основні недоліки цієї системи планування:
- абстрагування дії зовнішнього середовища;
- орієнтація на використання лише наявного потенціалу;
- несамостійність підприємств у передбаченні та плануванні майбутнього;
До переваг даної системи слід віднести:
- раціональне використання всіх типів ресурсів (сировини, матеріалів, устаткування, тощо);
- прогнозування надходжень на використання грошей протягом року, а також встановлення фінансових меж, в яких відбувається діяльність;
- формування та виконання дій, що поліпшують стан підприємства в цілому ;
здійснення детального аналізу всіх сторін діяльності підприємства тощо.
За період свого розвитку поточне планування та бюджетування трансформувалося. Так, незмінні плани-кошториси було замінено гнучкими бюджетами з інтервальними значеннями допустимих показників з ретельним обґрунтуванням значень по кварталах та місяцях. У США в 60-х роках значного поширення набули такі форми планування як "програмне бюджетування", що орієнтувалося не на організацію, а на певний проект чи програму. Так звані "0-бюджети" орієнтували кожний структурний підрозділ організації доводити необхідність свого існування, включення до планового бюджету на наступний рік незалежно від показників, досягнутих у звітному році. У такому вигляді система бюджетування використовується і нині.
Традиційні методи поточного планування та бюджетування є необхідною складовою внутрішнього управління будь-яким підприємством.
3.
Об'єктивними причинами виникнення довгострокового планування для соціалістичних країн була необхідність формування планового стрижня, що забезпечував би керованість будь-якого об'єкта в економіці; а для підприємств, що функціонували в ринковій економіці - наявність незаповнених ринків і низький рівень конкуренції, що створювали можливості розвитку підприємств. В системі довгострокового планування передбачається, що майбутнє може бути передбачено шляхом екстраполяції тенденцій зростання, що історично склалися. З 50-60-х років екстраполяційні прогнози складалися з використанням економіко-математичних методів.
Мета
Результуючий показник
2
Еволюційний розвиток (екстрапаляція)
Період
Недоліки даного виду планування:
- об'єктивно обумовлена розбіжність між реальними результатами та прогностичними цілями (причому ці відхилення можуть бути як в більший так і й менший бік в залежності від якості роботи управлінського персоналу); - складність та велика трудомісткість процесів формування прогнозів та їх практична незатребуваність. Та з іншого боку ДП це є першою спробою прорахувати майбутнє.
4.
В 60-ті роки у США та більшості країн Західної Європи почався "бум стратегічного планування", який був зумовлений виникненням потреби в розробці реальних та надійних планів майбутнього розвитку підприємств з урахуванням динамічності зовнішнього середовища.
Стратегічне планування, як явище та процес передбачення майбутнього та підготовки до майбутнього трактується як інтегральний процес підготовки і прийняття рішень певного типу, як формування цілей та визначення шляхів їх досягнення, як забезпечення підготовленості підприємства для конкурентної боротьби.
В системі стратегічного планування відсутнє передбачення про те, що майбутнє обов'язково повинно бути краще минулого і тому не вважаться, що майбутнє можна вивчати лише методом екстраполяції. Процес стратегічного планування в загально - теоретичному розрізі складається з декількох етапів:
а) дослідження екстраполяційного розвитку підприємства (лінія 1);
б) аналіз перспектив підприємства, який дає можливість з'ясувати причини відхилень від екстраполяційних тенденцій та встановити межу виходу результатів за поле зору ( результат цього аналізу - лінія 2);
в) аналіз позицій в конкурентній боротьбі, завданням якого є визначення можливості збільшення результату роботи підприємства за рахунок покращення конкурентної стратегії в тих видах діяльності, якими вона займається. Загальний рівень результатів, на які може сподіватися підприємство внаслідок цього, показаний лінією існуючого потенціалу (теперішніх можливостей) (лінія 3).
Якщо підприємство може задовольнитися прийняттям цієї лінії за орієнтир на майбутнє, воно приступає до складання програм та бюджетів. В протилежному випадку воно переходить до наступного етапу.
г) аналіз шляхів диверсифікації, завданням якого є оцінка недоліків теперішнього набору видів діяльності та визначення нових, до яких слід перейти.
Результуючий показник
Об'єднання очікуваних результатів від нових видів діяльності та лінії теперішніх можливостей дозволяє вийти підприємству на лінію цілей і задач (4), які в свою чергу визначаються наявністю стратегічних ресурсів для диверсифікації та стратегією поведінки керівництва підприємства.
Покращення внаслідок
диверсифікації
Цілі (задачі) (4)
Існуючий потенціал (3) (теперішні можливості)
Покращення в
результаті аналізу
Перспективи (2)
Екстраполяція (І)
Таким чином, в системі стратегічного планування екстраполяція замінена розгорнутим стратегічним аналізом, який пов'язує перспективи та цілі між собою для визначення стратегії. При цьому нові стратегії повинні відповідати накопиченому потенціалу підприємства.
Однак з часом стало вочевидь, що така прив'язка обмежує стратегічні можливості підприємства, тому виникла потреба подальшої трансформації стратегічної діяльності підприємства, оформленої у вигляді системи стратегічного управління.
5.
В ході еволюційного розвитку систем управління (управління на основі контролю за виконанням; управління на основі екстраполяції; управління на
основі передбачення змін та управління на основі гнучких екстрених рішень)
сформувалася нова управлінська парадигма, характерними рисами якої є:
1) системний та ситуаційний підхід до управління (раніше підприємство як об'єкт планування та управління розглядалося як "закрита система", тобто цілі і задачі вважалися заданими та залишалися стабільними упродовж тривалого часу, а успіх підприємства обумовлювався тільки рівнем використання наявного внутрішнього потенціалу (раціональна організація виробництва, зниження витрат на виробництво, підвищення продуктивності праці тощо), в сучасних умовах підприємство об'єктивно розглядається як „відкрита система”, тобто головні передумови його успіху визначаються не у внутрішньому середовищі, а ззовні, тобто успіх пов'язаний з тим, наскільки вдало підприємство пристосовується до зовнішнього середовища);
2) підприємство розглядається не тільки як економічна, але і як соціальна система. Не тільки характер стратегій, тип оргструктур, процедур планування та контролю, але і стиль керівництва, кваліфікація персоналу, його поведінка, реакція на новітні досягнення повинні постійно аналізуватися та вдосконалюватися при формуванні орг. систем управління;
3) важливого значення надається факторам організаційної культури -сформованим цінностям, індивідуальним та груповим нормам поведінки, типам взаємодій тощо.
Всі перелічені принципи працюють в умовах стратегічного управління, основними передумовами застосування якого на Україні є: зміна умов функціонування підприємств, внаслідок чого змінилися задачі управління підприємством; розмаїття підприємств за їх розміром; статусом та формами власності; розмаїття ринків, які обслуговує підприємство; формування нового стратегічного мислення управлінського персоналу, яке відбивається в поняттях: стратегічний рівень підприємства та стратегічна діяльність підприємства. Стратегічне управління - це реалізація концепції, в якій поєднується цільовий та інтегральний підходи до діяльності підприємства, що дає змогу встановлювати цілі розвитку, порівнювати їх з наявними можливостями (потенціалом) підприємства та приводити їх у відповідність за рахунок розробки та реалізації системи стратегій (загально конкурентної, продуктово-товарної, ресурсної та функціональної стратегій). Як система, стратегічне управління набуло практичного використання у 80-ті роки 20ст. в країнах Західної Європи та США. Теоретично концепція СУ має вид наступної схеми:
На практиці процес СУ не регламентований саме такою послідовністю етапів, тому що більшість робіт виконується одночасно, межа між окремими видами робіт є розмитою (це характерно для етапів встановлення цілей та визначення стратегій їх досягнення).
Тема 2. Характеристика систем стратегічного управління
Сутність системи стратегічного управління за допомогою вибору стратегічних позицій.
Управління на основі ранжування стратегічних завдань.
Управління по слабких сигналах.
Управління в умовах стратегічних несподіванок.
Критерії вибору підприємством системи стратегічного управління (сам).
1.
Існують такі види систем стратегічного управління:
1) управління за допомогою вибору стратегічних позицій;
2) управління на основі ранжування стратегічних завдань;
3) управління по слабких сигналах;
4) управління в умовах стратегічних несподіванок.
Сутність системи управління за допомогою вибору стратегічних позицій полягає в тому, що в умовах зовнішньої у нестабільності Z1 можливий ряд стратегій АІ, які забезпечують успіх ВІ. На основі методу відхилень від мети підприємство обирає ту стратегію, яка найкраще відповідає його цілям. Але успіх стратегій у зовнішньому середовищі залежить від внутрішніх організаційних можливостей (маркетинг, виробництво, рівень управління тощо). Поки рівень зовнішнього середовища знаходиться у точці Z 1, успішна реалізація стратегії вимагає можливостей СІ. В умовах нестабільності рівень зовнішнього середовища буде змінюватися до Z2, значення найкращих стратегій буде А2. В результаті цього підприємство не тільки повинно перейти до стратегії А2 , але й мати можливості С2. Таким чином, в стратегічному управлінні планування змін можливостей сполучається з плануванням стратегії. Ця система, яка заснована на принципі передбачення нових задач шляхом розробки стратегій, є непридатною для реагування на швидкі та несподівані зміни в зовнішньому середовищі.
2.
Сутність системи управління на основі ранжування стратегічних завдань полягає у встановленні постійного спостереження за змінами тенденцій в зовнішньому середовищі, їх оцінці та ранжуванні за ступенем терміновості вирішення завдань, які виникають на підприємстві внаслідок дії зовнішнього середовища. Основними етапами реалізації даної системи стратегічного управління є:
- встановлення постійного спостереження за ринковими, технічними, загальноекономічними, соціальними та політичними тенденціями у зовнішньому середовищі;
- доведення до керівництва підприємства результатів цього аналізу та оцінки терміновості можливих рішень;
- диференціація керівництвом підприємства разом із плановою службою можливих стратегічних завдань на чотири категорії: а) найбільш термінові завдання, які потребують негайного розв’язання; б) важливі завдання середньої терміновості, які можуть бути вирішеними упродовж наступного планового циклу; в) важливі, але нетермінові завдання, які потребують постійного контролю; г) завдання, які не заслуговують на увагу.
- передача термінових завдань відповідним підрозділам підприємства для вивчення та прийняття рішень;
- прийняття рішень контролюється керівництвом на предмет можливих стратегічних та тактичних наслідків;
- безперервний перегляд керівництвом підприємства списку проблем та встановлення їх пріоритетності.
Ця система управління простіша у виконанні, ніж система управління за допомогою вибору стратегічних позицій.
3.
Сутність системи управління по слабких сигналах полягає в тому, що проблеми, які виявляються в ході спостереження за зовнішнім середовищем, по різному забезпечені інформацією. Проблеми, яким підприємство в змозі дати адекватну оцінку їх значущості та здійснити заходи щодо їх вирішення, можна назвати проблемами, які визначаються за сильними сигналами. Про їхні проблеми відомо лише за слабкими сигналами, тобто за ранніми та неточними ознаками важливих подій. Якщо підприємство буде очікувати сильних сигналів цієї проблеми, воно може запізнитися з рішенням, що може призвести зокрема до банкрутства. Тому при високих рівнях нестабільності зовнішнього середовища з'являється необхідність готувати рішення ще тоді, коли із зовнішнього середовища з'являються слабкі сигнали.
4.
Сутність системи управління в умовах стратегічних несподіванок полягає у підготовці на підприємствах формальних систем управління в умовах стратегічних несподіванок, коли виникають проблеми, які об'єктивно не можна було передбачити. Іншими словами, це система надзвичайних заходів в екстремальних умовах. Вона вирішує проблеми інформаційного та поведінкового характеру управлінських підрозділів підприємства. Характерними рисами цієї системи є:
- введення в дію комунікаційної мережі зв’язків для надзвичайних ситуацій, яка перетинає межі організаційних підрозділів, фільтрує інформацію та передає її у всі ланки організації;
- перерозподіл обов’язків вищого керівництва (одна група забезпечує здоровий моральний клімат в колективі, друга група здійснює звичайну роботу з мінімальною кількістю зривів, третя група займається прийняттям надзвичайних заходів);
- введення в дію мережі оперативних груп;
- організація зв’язків між оперативними групами та попереднє їх випробування в некризових умовах.
Тема 3. Стратегічний аналіз зовнішнього середовища
Основні підходи до розуміння середовища господарської діяльності.
Характеристика зовнішнього середовища організації.
Методологія аналізу і прогнозування зовнішнього середовища .
1.
СУ базується на вивченні відносин, які можна охарактеризувати за допомогою системи "середовище виробництво". Існують різні моделі та підходи щодо вивчення взаємодії між підприємством та зовнішнім середовищем:
а) неієрархічна модель, яка містить декілька пов'язаних між собою і не підпорядкованих один одному елементів, які розташовані поза підприємством.
б) ієрархічна модель, сутність якої полягає в класифікації факторів зовнішнього середовища за ступенем їхнього впливу на діяльність підприємства. Прикладами такої моделі є:
- модель Бостонської консалтінгової групи, за якою структура зовнішнього середовища має такий вигляд:
підприємство *=> сегмент ринку => галузь => національна економіка *=> світова економіка
- модель У. Діллома та А. Томпсона, за якою існують три рівня середовища: внутрішнє, що перебуває під контролем підприємства; "середовище завдань", до якого входять організації, що безпосередньо пов'язані із визначенням і втіленням цілей підприємства; загальне середовище, де формуються загально -економічні умови, тенденції, соціальні та політичні норми. Ця модель дає змогу пояснити тенденції розширення "сфери впливу" та " меж контролю" за середовищем;
- модель Л. Буржуа, який диференціював внутрішнє середовище на "верхній" та "низовий рівні" і довів необхідність існування і цілеспрямованої побудови так званої "ієрархії корпоративних стратегій", які здійснюють зв'язок окремих груп усередині підприємства з відповідними елементами зовнішнього середовища.
- екологічна модель Г. Олдріча, яка заснована на принципі обмеженості ресурсів. Аналізу підлягають обсяги середовища, його стабільність або нестабільність, ступінь концентрації виробництва та конкуренція; модель взаємозв'язку середовища і організаційної структури, згідно з якою встановлюється та аналізується взаємозв'язок з певними елементами
середовища через створення спеціальних підрозділів в організації (центрів прибутку, центрів інвестицій тощо).
На сьогодні не існує інтегрованого підходу до побудови загальної концепції зовнішнього середовища, але для здійснення стратегічного аналізу використовується наступна структура:
- зовнішнє середовище як сукупність факторів, які формують довгострокову прибутковість організації і на які організація не може впливати взагалі;
- проміжне середовище як сукупність факторів, що формують довгострокову прибутковість організації і на які вона може вплинути через встановлення ефективних комунікацій;
- внутрішнє середовище організації як сукупність факторів, які формують її довгострокову прибутковість і перебувають безпосереднім контролем керівників та персоналу організації.
2 .
Загальний стан зовнішнього середовища може бути визначений за допомогою таких компонентів:
а) економічної, вивчення якої дозволяє зрозуміти, як формуються та розподіляються ресурси і передбачає аналіз таких показників як величина ВВП, темпи інфляції, рівень безробіття, відсоткової ставки, норми оподаткування, платіжний баланс, масштаби економічної підтримки окремих галузей, загальний рівень економічного розвитку, обсяг природних ресурсів, клімат тощо. Аналіз економічної компоненти повинен бути спрямованим на комплексну оцінку її стану (в першу чергу це фіксація рівня ризику, ступінь напруженості конкуренції та рівень ділової привабливості.
б) правової (визначення допустимих меж дій у взаємовідносинах з іншими і суб'єктами права та прийнятних методів відстоювання своїх інтересів). При вивченні правової компоненти важливо з'ясувати ступінь правової захищеності, динамізм правового середовища, рівень суспільного контролю за діяльністю правової системи. Важливим в аналізі є з'ясування ступеню обов'язковості дії правових норм, а також чи розповсюджується їх дія на всі організації ,чи існує виняток з правил; наскільки вірогідно застосування санкцій до підприємства у випадку порушення ним правових норм.
в) політичної (з'ясовується, які програми намагаються провести в життя різні партійні структури, як уряд відноситься до різних галузей економіки та регіонам країни, які зміни в законодавстві та правовому регулюванні можливі в результаті прийняття нових законів та нових норм, що регулюють економічні процеси; з'ясовуються базові характеристики політичної системи: ідеологія, стабільність уряду, ступінь суспільного незадоволення ними тощо). Ключовим процесом цієї компоненти є боротьба за владу. Влада пов'язана регламентацією того, як обертаються гроші. З одного боку влада визначає, як здійснюється доступ до грошей, з іншого боку - як і в якому розмірі відсуджуються гроші у організацій на державні потреби. Обидва ці процеси можуть бути: джерелом можливостей та загроз для функціонування підприємства.
г) технологічної (її аналіз дозволяє своєчасно побачити ті можливості, які розвиток науки та техніки відкриває для виробництва нової продукції, для вдосконалення випускаємої продукції та модернізації технології виготовлення та збуту продукції). Прогрес науки та техніки несе в собі великі можливості і не менш великої загрози для підприємства: запізнившись з модернізацією, вони втрачають частку ринку. Відстежування процесу розвитку технологій важливо не лише у зв'язку з тим, що необхідно своєчасно почати використання нових технологічних досягнень, а із тим щоб своєчасно відмовитися від використовуємо! технології;
д) соціальної (вивчення цієї компоненти спрямовано на те, щоб з'ясувати вплив на бізнес таких соціальних явищ і процесів, як відношення людей до праці і якості життя, існуючі в суспільстві релігійні системи, демографічна структура суспільства, темпи росту населення, рівень освіти, та мобільності людей. Головними особливостями цієї компоненти є:
- волив як на інші компоненти макрооточення, так і на внутрішнє середовище підприємства;
- відносна плинність цих процесів водночас із значним впливом: на оточення підприємства;
- здійснення найбільшого впливу на формування споживчих переваг, від яких
залежить величина споживчого попиту, і як наслідок – можливість підприємства реалізувати свою продукцію.
Основними підходами до вивчення компонент є:
- використання системного підходу , який дає змогу відстежувати не лише зміни
в межах окремих складових, а і їхній взаємний, перехресний вплив;
- кожне підприємство має з'ясувати, для себе, які саме із зовнішніх факторів
найсуттєвіше впливають на його діяльність і ретельно досліджувати їх;
- формування певних відповідей на цей вплив.
Для результативного вивчення стану компонент на підприємстві створюється система відстежування зовнішнього середовища, яка здійснює спостереження за останнім наступними способами: аналіз матеріалів, надрукованих в періодичній літературі; участь в професійних конференціях; аналіз досвіду організації організації тощо. Результати спостережень використовуються як вихідна база для побудови сценаріїв та економіко - математичних моделей для виявлення взаємовпливу факторів.
3.
Для стратегічного аналізу зовнішнього середовища використовують наступні методи:
- метод SWOT-аналізу (буде розглянуто в т.5);
- метод позиціонування;
- метод складання профілю середовища.
З метою виявлення впливу можливостей та загроз зовнішнього середовища на стратегію підприємства слід використовувати метод позиціонування кожної конкретної можливості та кожної конкретної загрози. Для цього складають матрицю можливостей та матрицю загроз.
Матриця можливостей
Ймовірність використання можливостей
Вплив на підприємство
Сильний
Помірний
М’який
Висока
ВС
ВП
ВМ
Середня
СС
СП
СМ
Низька
НС
НП
НМ
Отримані поля можливостей мають різне значення для підприємства. Так, можливості полів ВС, ВП, СС мають для підприємства великого значення і їх слід обов’язково використати. Можливості, які попали в поля СМ, НП, НМ не заслуговують на увагу. Інші можливості можна використати за наявності достатніх ресурсів на підприємстві.
Матриця загроз
Ймовірність реалізації загрози
Можливі наслідки для підприємства
Зруйнування
Критичний стан
Важкий стан
„Легкі поранення”
Висока
ВЗ
ВК
ВВ
ВЛ
Середня
СЗ
СК
СВ
СЛ
Низька
НЗ
НК
НВ
НЛ
Загрози, які попали у поля ВЗ, ВК, СЗ дуже великі для підприємства і потребують їх негайного усунення. Загрози, які попали в поля ВВ, СК, НЗ також повинні бути усунені в першочерговому порядку. Загрози ВЛ, СВ, НК заслуговують уважного та відповідального підходу щодо їх усунення, але не є першочерговими.
Для аналізу зовнішнього середовища може бути використаний метод складання його профілю, за допомогою якого можна оцінити відносну значущість для підприємства окремих факторів середовища. Таблиця профілю середовища складається на основі наступних експертних оцінок:
важливість для галузі (3 – велика, 2- помірна, 1- слабка);
вплив на підприємство (3- сильний, 2-помірний, 1- слабкий, 0 – відсутність впливу);
спрямованість впливу (+1 – позитивна, - 1 – негативна).
Таблиця профілю середовища
Фактори середовища
Важливість для галузі
Вплив на підприємство
Спрямованість впливу
Ступінь важливості фактора (2*3*4)
1
2
3
4
5
1
2
...
На основі інтегральної експертної оцінки керівництво визначає найбільш важливі, з точки зору їх впливу, фактори.
Тема 4. Теоретико-методологічні основи здійснення галузевого аналізу
Сутність та складові елементи проміжного середовища.
Методологія галузевого аналізу.
Прогнозування стратегічних змін на галузевому ринку (сам).
1.
Найбільш поширеною та відомою моделлю проміжного середовища є модель "галузевої конкуренції" М. Портера, за якою безпосереднє оточення підприємства ототожнюється з галуззю, в якій функціонує підприємство.
За моделлю М. Портера основними конкурентними силами на галузевому ринку виступають:
1) суперництво між продавцями в самій галузі;
2) спроби компаній з інших галузей завоювати покупців своїми товарами -субститутами ;
3) можливість появи нових конкурентів у самій галузі;
4) здатність постачальників сировини та комплектуючих диктувати свої умови;
5) здатність споживачів продукції підприємства диктувати свої умови.
2.
Аналіз загального стану галузі та конкуренції в ній здійснюється за наступною схемою:
1 етап. З'ясовуються основні економічні показники галузі та їх стратегічна важливість. До основних економічних показників галузі відносять:
• кількість конкурентів та їх відносний розмір;
• кількість споживачів;
• характеристика бар'єрів входів ~ виходів з галузі;
• спрямованість та темпи технологічних змін як в процесі виробництва та і в створенні нових продуктів;
• характеристика продукції за ступенем стандартизації;
• можливість підприємств здійснювати економію на масштабах виробництва, транспортування, маркетингу;
• завантаженість виробничих потужностей;
• можливість застосування кривої "навчання / досвід " у такому вигляді, "щоб середня ціна виробу зменшувалася по мірі того, як кумулятивний випуск зростає;
• чи здійснюються в галузі необхідні капіталовкладення;
• прибутковість галузі (вище чи нижче середнього рівня).
2 етап. Визначається, які конкурентні сили діють в галузі і який їх вплив. Найбільший вплив на галузевий ринок здійснює суперництво між продавцями. Слід зазначити, що гострота конкуренції прямо пропорційна кількості фірм у відповідній галузі при інших постійних параметрах (бар'єри ринку, тощо). Поряд з цим важливого значення має ступінь нерівності положення фірм. Простим критерієм який відображає нерівність на ринку - є індекс концентрації ринку (СК.), який визначається як частка від загальних продаж галузі, яка приходиться на декілька крупних фірм, ранжованих у відповідності з часткою ринку:
СR = ,
де - обсяг продаж крупних фірм;
- загальний обсяг продаж на ринку.
Найбільш поширеним узагальнюючим показником, який враховує як кількість фірм так і нерівність їх положення на ринку, є індекс Херфіндаля -Хіршмана, який визначається за формулою:
,
де Si - частка ринку і- ої фірми.
Цей індекс приймає значення від 0 (в ідеальному випадку досконалої конкуренції, коли на ринку багато продавців, кожний з яких контролює дуже малу частку ринку) до 1 (коли на ринку діє тільки одна фірма, яка здійснює 100% випуску). Якщо рахувати ринкові долі у відсотках, індекс буде приймати значення від 0 до 10000. Чим більше значення індексу, тим вища концентрація продавців на ринку і тим менший ступінь конкуренції на даному ринку. Умовно можна прийняти наступну градацію залежності величини ІНН та ступеню конкуренції на ринку:
ІНН Рівень конкуренції
0 - 0,2 сильна конкуренція;
0,3 - 0,5 середня конкуренція ;
0,6 - 0,8 слабка конкуренція ;
0,9 - 1,0 конкуренція відсутня.
Якщо рівень концентрації продавців на ринку незначний, інтенсивність конкуренції між ними залежить від цін та якості товару, рівня обслуговування споживачів, терміну гарантійного періоду, випуску нових товарів тощо. Незалежно від рівня конкуренції кожне підприємство повинно розробити стратегію, яка б забезпечила переваги перед конкурентами та зміцнила позиції перед покупцями. Складність цього процесу полягає в тому, що будь - яка стратегія підприємства залежить від стратегій конкурентів, а також ресурсів, якими ці стратегії підкріплені.
Сутність другої конкурентної сили полягає в тому, що загроза конкуренції, викликана товарами-субститутами, є дуже високою, якщо ціни замінника привабливі, а витрати споживачів на перехід до них невеликі і споживачі впевнені, що замінники за своєю якістю дорівнюють або перевищують вихідний товар. Конкурентоспроможна стратегія підприємств-виробників вихідного товару повинна дозволяти диференціювати промисловий виріб від замінників шляхом сполучення більш низьких цін, більш високої якості, кращого обслуговування і більш бажаних для споживача можливостей використання.
Поява третьої конкурентної сили за моделлю Портера на галузевому ринку залежить від висоти бар’єрів входження на ринок нових підприємств (чим вище бар’єри, тим складніше новому підприємству зайняти конкуруюче положення). Існують такі типи бар’єрів:
економія на масштабах виробництва (вона відлякує потенційних конкурентів, оскільки змушує одразу виробляти великий обсяг продукції, що дуже дорого та ризиковано, або ж ставить їх у невигідні умови по витратам, тобто знижує прибуток);
відсутність доступу до технологій і ноу-хау (стосується галузей із досить складними технологіями та обладнанням), ускладнює проникнення на ринок новачків;
ефект кривої „навчання/досвід” (зниження собівартості продукції завдяки ефекту кривої на діючих підприємствах створює несприятливі умови для новачків з точки зору витрат);
схильність покупців до певних марок буде вимагати від новачків додаткових витрат на рекламу своєї продукції, що може збільшити інвестиційний ризик;
необхідний розмір капіталовкладень (чим більше грошей необхідно вкласти, тим вужче коло підприємств, що бажають увійти на ринок);
доступ до каналів збуту (чим сталіша на ринку мережа оптово-роздрібної торгівлі, тим складніше та дорожче новачку реалізувати свою продукцію);
дії контролюючих органів (чим вище рівень заборон, тим складніший доступ на ринок);
тарифи та нетарифні обмеження.
Таким чином, загроза входження в галузь нових підприємств тим більша, чим нижчі вхідні бар’єри. Якщо темпи росту та очікувані доходи галузі недостатньо великі, прихід нових підприємств не впливе на конкуренцію і навпаки. В кожному випадку діючим підприємствам слід постійно зміцнювати свої конкурентні позиції.
Постачальники як четверта конкурентна сила є вагомою в тому випадку, якщо вона може впливати на втрату конкурентних позицій підприємствами - споживачами, регулюючи ціни, якість та можливість використання своєї продукції, а також її доставку.
Покупці як п’ята конкурентна сила стають більш впливовішими із зростанням їх впливу на ціни, якість рівень виготовлення тощо.
Значущість моделі М.Портера в тому, що вона дозволяє визначити структуру п’яти конкурентних сил. Структура конкуренції є непривабливою, з точки зору прибутковості, якщо суперництво між продавцями сильне, бар’єри входу на ринок низькі, конкуренція з боку продуктів-субститутів висока, і як продавці так і покупці можуть отримувати значні вигоди. Якщо конкурентні сили в цілому не мають значного впливу на стан справ у галузі отримання понадприбутку.
Ідеальне конкурентне середовище з точки зору прибутковості – коли і постачальники і покупці мають слабку позицію, відсутні якісні замінники , вхідні бар’єри відносно високі і конкуренція між продавцями помірна.
Отже, конкурентна стратегія компанії тим ефективніша, чим більше вона забезпечує захист від п’яти конкурентних сил, впливає на закони конкуренції в галузі на користь компанії і сприяє створенню додаткових конкурентних переваг.
3-й етап: Визначаються фактори, які викликають зміни в структурі конкурентних сил:
- зміни в довгострокових тенденціях економічного росту галузі (збільшення або зменшення темпів росту галузі впливає на співвідношення попиту та пропозиції, легкість проникнення на ринок тощо);
- зміни у складі споживачів і в способах використання товару впливають на зміни в наборі послуг (кредит, ремонт тощо), в збутовій мережі (дилери, роздрібні продавці), впливають на розширення (звуження номенклатури продукції, зміну підходу до реалізації та реклами);
- технологічні зміни дають можливість виробляти нові або кращі товари з меншими витратами, що підвищує конкурентоспроможність галузі (розвиток технологій впливає на розмір к/в, розмір заводів тощо);
- зміни в системі маркетингу (дозволяють розширити попит на продукцію всієї галузі, знизити собівартість, що змусить конкуруючі компанії змінити свої позиції та внести зміни в свою стратегію);
- вхід на ринок крупного підприємства викликає перестановку серед конкуруючих компаній, вихід з ринку змінює структуру конкуренції, зменшуючи кількість лідерів, і загострює боротьбу за споживачів зниклої компанії;
- розповсюдження ноу-хау зменшує конкурентні переваги підприємства-власника ноу-хау (чим більший доступ до ноу-хау, тим більше здатність підприємств розширювати виробництво та більша можливість глобалізації галузі);
- зміни структури витрат та продуктивності;
- перехід споживчих переваг від диференційованих до стандартних товарів (буде спонукати виробників з одного боку знижувати ціни на товари широкого вжитку, з іншого боку, змусить виробників оновлювати асортимент, створювати нову рекламу, тобто відходити від стандартних товарів);
- зміни в законодавстві та політиці уряду тощо.
Завдання аналізу перелічених факторів полягає в тому, щоб виділити головні причини, які призвели до змін в галузі, та несуттєві. Зазвичай 3-4 фактори є рушійними силами.
4 етап. Визначення компаній, які мають найбільш сильні (слабкі) конкурентні позиції. Одним з інструментів порівняння конкурентних позицій підприємств галузі є розробка карти стратегічних груп. Алгоритм її розробки наступний:
- встановлюється ряд характеристик для кожного підприємства (рівень ціни, якості (високий, середній, низький); географічний масштаб діяльності (місцевий, регіональний, національний, глобальний); ступінь вертикальної інтеграції (відсутній, частковий, повний); асортиментний набір продукції (широкий, вузький); використання каналів розподілу (один, декілька, всі) набір сервісних послуг (відсутній, обмежений, повний);
- використовуючи пари цих характеристик, підприємства наносяться на систему координат;
- об’єднуються підприємства, які потрапили приблизно в один стратегічний простір;
- намалювати окружності навкруги кожної стратегічної групи, які за діаметром повинні бути пропорційними частці цієї групи в загальному обсязі продаж.
При цьому слід використовувати ряд рекомендацій:
обидві змінні не повинні бути сильно корельованими;
змінні, обрані в якості вісей координат, повинні відображати великі розбіжності в конкурентних позиціях підприємств;
обрані змінні не повинні бути ні кількісними, ні безперервними величинами.
Вузький Обмежений Середній Повний
Асортиментний набір / система реалізації
Аналіз стратегічних груп дозволяє:
виявити негативний та позитивний вплив рушійних та конкурентних сил на стратегічні групи;
з’ясувати, чи пов’язані розбіжності в потенціальній доходності окремих стратегічних груп з сильною чи слабкою ринковою позицією кожної з них. Чим ближче одна до одної розташовані на карті стратегічні групи, тим сильніша конкурентна боротьба між підприємствами цих груп.
5 етап. Визначення найбільш вірогідного кроку конкурентів.
Стратегія конкурентів та їх вірогідні дії в недалекому майбутньому здійснює безпосередній вплив на власні стратегічні рішення підприємства: або необхідно зайняти оборонну позицію у відповідь на кроки конкурентів, або використовувати агресію, якщо дії суперників забезпечують таку можливість.
Для визначення намірів конкурентів використовують карту стратегічних груп та класифікатор цілей і стратегій конкурентів. Останній складається з шести груп: 1) масштаб конкуренції (місцевий, регіональний, національний); 2) стратегічні наміри (бути домінуючим лідером, витіснити нинішнього лідера, бути в числі лідерів галузі тощо); 3) цілі по досягненню певної частини на ринку (агресивна експансія за рахунок залучення інших фірм, експансія за рахунок внутрішнього зростання); 4) конкурентна позиція (стає сильнішою, добре захищена, підприємство намагається змінити своє положення); 5) тип стратегії (наступаюча, оборонна, комбінована); 6) конкурентні стратегії (лідерство за витратами, фокусування на ринковій ніші, диференціація продукції).
Для передбачення послідуючих кроків конкурентів слід проаналізувати ситуацію у фірмах-конкурентах, збагнути напрямок думок її керівників, а також зрозуміти, з яких можливих рішень приходиться обирати керівництву компанії. Цей аналіз проводиться на основі уривчастої інформації з різноманітних джерел.
6 етап. Визначення ключових факторів успіху.
Галузеві ключові фактори успіху – це ті дії по реалізації стратегії, конкурентні можливості, результати діяльності, які кожна фірма повинна забезпечити, щоб бути конкурентноздатною.
КФУ в різних галузях різні. З часом вони можуть змінюватися, але робити наголос слід на декількох найбільш важливих факторах (3-х – 4-х).
Класифікація КФУ наступна:
ті, які залежать від технології )якість наукових досліджень, можливість інновацій у виробничому процесі, можливість розробки нових товарів);
ті, які відносяться до виробництва (низька собівартість продукції, якість продукції, оптимальне використання виробничих потужностей, висока продуктивність праці);
ті, що відносяться до реалізації продукції (широка мережа оптових дистриб’юторів, широкий доступ до роздрібної торгівлі, наявність власних торгових точок);
ті, що відносяться до маркетингу (висока кваліфікація співробітників відділу реалізації, ретельне виконання замовлень покупців, мистецтво продаж);
ті, що відносяться до професійних навичок (особливі таланти, ноу-хау в галузі контролю якості, компетентність в питаннях дизайну).
Галузеві ключові фактори успіху означають різницю між прибуток і збитками і в кінцевому результаті – між конкурентним успіхом та поразкою.
7 етап. Визначення перспектив галузі та її привабливості.
За загальним визначенням, якщо в конкретній галузі існує перспектива отримання прибутку більш високого, ніж в середньому по іншим галузям, то така галузь вважається привабливою та навпаки. Рівень привабливості галузі
20.02.2013 20:02-
Ділись своїми роботами та отримуй миттєві бонуси!
0%
Оголошення від адміністратора