Подякувати Студентському архіву довільною сумою
Admin
26.02.2023 12:38
Дякуємо, що користуєтесь нашим архівом!
Інформація про навчальний заклад
ВУЗ:
Національний університет водного господарства та природокористування
Інститут:
Не вказано
Факультет:
Не вказано
Кафедра:
Не вказано
Інформація про роботу
Рік:
2008
Тип роботи:
Курсова робота
Предмет:
Планування діяльності в сфері товарів та послуг
Частина тексту файла (без зображень, графіків і формул):
Міністерство освіти і науки України
Національний університет водного господарства та природокористування
Кафедра регіонального управління
Курсова робота
з дисципліни: «Планування діяльності в сфері товарів та послуг»
Рівне – 2008
ЗМІСТ
Вступ…………………………………………………………………………………3
І. Загальна характеристика підприємства:
Економіко-географічне розміщення підприємства, взаємозв’язки з іншими підприємствами (партнерами)………………………………………...5
Характеристика органів управління підприємством……………………….7
Фактори зовнішнього середовища, які впливають на діяльність підприємства……………………………………………………………………12
Аналіз основних показників господарсько-фінансової діяльності підприємства……………………………………………………………………13
Значення і роль тактичного і стратегічного планування у діяльності підприємства……………………………………………………………………20
ІІ. Розроблення поточного плану діяльності підприємства:
Структура плану діяльності підприємства з урахуванням його особливостей……………………………………………………………………...28
Планування обсягу продажу підприємства………………………………..32
Планування кадрового забезпечення і оплати праці………………………34
Планування витрат обігу підприємства……………………………………38
Планування фінансів підприємства, прибутку і рентабельності на плановий період…………………………………………………………………..42
ІІІ. Удосконалення роботи підприємства на основі розробленого плану його діяльності:
Обґрунтування перспектив розвитку підприємства з урахуванням нового плану його діяльності…………………………………………………………47
Запровадження нових методів у плануванні діяльності підприємства з метою отримання переваг у конкурентній боротьбі………………………..47
Покращення основних показників фінансово-господарської діяльності підприємства завдяки втіленню розробленого плану………………………50
Висновок………………………………………………………………………….53
Список використаної літератури……………………………………………...54
Додатки
Вступ
Економічна будова будь-якої держави може базуватися на двох організаційних засадах: на суб’єктивній волі керуючого органу або на об’єктивних економічних законах. В першому випадку мова йде про планово-директивну економіку, яка базується на розподілі ресурсів та одержаних за їх допомогою доходів. В другому випадку мається на увазі ринкова економіка.
Ринкова економіка - це економіка, яка базується на відносинах, що виникають при купівлі-продажу товару на ринку, де стикається попит як представник споживання і пропозиція як представник виробництва. Таким чином, в основі ринкових відносин лежать відносини між суб’єктами ринкової економіки. Тобто, відносини між покупцями та подавцями по задоволенню їхніх інтересів. Продавець намагається продати свою пропозицію, свій товар. Покупець намагається реалізувати свій попит, купити потрібну йому продукцію.
За умов ринкової економіки підприємствам і організаціям необхідно швидко реагувати на зміни зовнішнього середовища і адаптувати ці організаційні структури до цих змін. Тому дана тема детально розроблена в спеціальній літературі, де викладено загальну характеристику організаційних структур, їх види, значна увага приділена нових форм адаптивних структур, питанню вибору і вдосконаленню організаційних структур управління.
В умовах ринкової економіки дуже важливо знати економічну сутність та зміст її категорій, особливо таких, як продукція (роботи, послуги), товар, ринок, попит, пропозиція.
В основі функціонування ринкової економіки лежать слідуючи принципи: рівність виробників і споживачів перед зовнішніми факторами; рівновага цін на основі балансу попиту та пропозиції; використання юридичних законів для економічного регулювання; економічне регулювання самостійних дій суб’єктів ринкових відносин; наявність конкуренції як умова економічного прогресу та економічного регулювання.
Тому, для успішної діяльності фірми в умовах ринкових відносин, постає питання у якісному та ефективному плануванні діяльності. Фірма розробляє стратегію своєї поведінки на ринку, вивчає конкурентів, виявляє свій потенціал, визначає вплив внутрішнього та зовнішнього середовища.
Стратегічне планування - це одна з функцій управління, що подає собою процес вибору цілей організації та шляхів їхнього досягнення. Стратегічне планування забезпечує основу для усіх управлінських рішень, функцій організації, мотивації та контролю орієнтовані на вироблення стратегічних планів.
Динамічний процес стратегічного планування є тим дахом, під яким укриваються всі управлінські функції, не використовуючи переваги стратегічного планування, організації в цілому та окремі люди будуть позбавлені чіткого способу оцінки мети напрямки корпоративного підприємства. Процес стратегічного планування забезпечує основу для управління членами організації. Проектуючи усе вище написане на реалії обстановки в нашій країні, можна відзначити, що стратегічне планування стає все більш актуальним для українських підприємств, що вступають в жорстку конкуренцію як між собою так і з іноземними корпораціями.
Розділ І. Загальна характеристика підприємства
1.1. Економіко-географічне розміщення підприємства, взаємозв’язки з іншими підприємствами (партнерами)
ПП «Веста» було зареєстровано як юридичну особу в 16.01.2001р., що знаходиться в Рівненській області м.Костопіль вул.Сарненська 15а.
Дане підприємство за класифікацією можна віднести до підприємств малих підприємств. Нині цей вид підприємств є дуже популярним в місті, їх хоч і витісняють конкуренти, оскільки невеликому підприємству дуже тяжко конкурувати, зокрема в ціновій політиці з величезними торговими підприємствами, але дані магазини все одно мають право на існування і відіграють досить важливу роль .
Сусідній або «поблизу підприємства» підприємство (Алекс), – це підприємство також являється малим підприємством, що має площу 0,4км2, яке пропонує аналогічну продукцію. Принцип роботи таких магазинів умовно називають «виготовлення на замовлення» – тобто індивідуальний підхід до кожного покупця. Асортимент такого магазину охоплює безліч продуктів, адже замовлення приймається індивідуально, тобто одинакових не буває. Характеризуються високим рівнем обслуговування і тим, що до покупцю продавець намагається запропунувати найбільш вигідніший за ціною та якісю товар.
В підприємстві «Веста» торгівля здійснюється через людей які приймають замовлення та оптовиків. Але також хотілось зазначити, що магазин має декілька відмінностей з приведеним вище визначенням зокрема: має власну сушильну камеру що дозволяє гарантувати високу якість деревини, висококф\валіфікованих робітників, новітнє устаткування, умовно швидке виконання замовлення, площу 0,6км2 що дещо більша за конкурента, тобто виконує більший обсяг робіт.
Підприємство функціонує на основі свідоцтва про реєстрацію вклучення до єдиного державного реєстру підприємств та організацій, відповідно до довідки №110 від 30.12.99р.(додаток 1) та технічні умови на дверні блоки виробництва “Веста” розроблені з урахуванням норм міжнародних стандартів Гост 475-78, Гост 24698-81, та індивідуального замовлення.
Магазин у своїй діяльності керується Законодавством України і рішеннями власника підприємства, який і є його директором. Магазин розташований у недуже вигідному районі, але це компенсується тим що рядом знаходяться такі комунальні та інші підприємства як водоканал, газова служба, видавництво місцевої газети та продажем продукції на власних пунктах збуту, реклами на в місцевих газетак та обласних. Недоліком є та, що до найближчого підприємства «Алекс» аналогової продукції йти дуже мало, адже конкурентне підприємство знаходиться на тому учатку щой наше, всі інші підприємства знаходяться на більш дальшій відстані. Також потрібно замітити що сусудство з аналоговим підприємством дещо впливає на дохід підприємства, але наша продукція є більш якісною адже наше підприємство має влясну сушильну камеру для деревини і тим самим може з впевніність гарантувати якість продукці.
Предметом діяльності підприємства є: роздрібна та оптова торгівля товарами, зокрема дверима, вікнами.
Підприємство самостійно планує свою діяльність та визначає перспективи виробничого і соціально розвитку; встановлює свої відносини з замовниками, постачальниками та іншими юридичними і фізичними особами, в основному на договірній основі.
Найбільшими постачальниками продукції в підприємство «Веста» є: ПП «Деко»(лаки,фарби), рівненський аукціон (сировина), ПП «ФортНокс»(фурнітура), ПП «Антей» (фурнітура), та інші.
1.2. Характеристика органів управління підприємством
Під плануванням мають на увазі відокремлений вид управлінської діяльності (трудових процесів), який визначає перспективу і майбутній стан організації. За допомогою планування створюється орієнтир майбутньої діяльності організації. В американському менеджменті виділяються два види планування: стратегічне і реалізації стратегії.
Для нормального функціонування підприємства, а також для ефективного управління ним керівництву потрібно визначитись які цілі, яка місія й стратегія поставлена перед підприємством.
В нашому випадку місією підприємства «Веста» буде для забезпечення суспільних потреб в його товарах, роботах та послугах і реалізації на основі отримання прибутку соціально-економічних інтересів власника та трудового колективу, продаж високоякісних продуктів, підприємство повине відповідати вимогам максимальної зручності. Стратегія підприємства в подальшому розширенні асортименту продукції з метою зменшення впливу різних коливань (наприклад, вплив реклами, моди).
Основною стратегічною альтернативою розвитку для підприємства може бути тільки зростання, розширення асортименту та якості продукції.
Отже, підприємство ставить перед собою наступні стратегічні цілі:
Розширення асортименту продукції.
Проведення ефективної цінової та збутової політики.
Часткове залучення клієнтів з «територій конкурентів»
Формування процесу управління за цілями слід розпочати з формування оперативних цілей для основних підрозділів, в даному випадку для кожного з працівників. Для цього потрібно розглянути організаційну структуру підприємства. що наведена мал. 1.1. та штатний розпис мал.1.2..
Оскільки підприємство є малим на ньому працює всього 26 чоловік і директор який і є власником
Мал. 1.2 Організаційна структура підприємства «Веста»
Посада
Кількість працівників
1. Директор
1
2. Бухгалтер
1
3. Водій
1
4. Механік
1
5. Майстер
1
6.Столяр
18
7. Продавець
2
7.Сторож
1
Всього
26
Мал. 1.2 Штатний розпис ПП «Веста»
Директор – виконує всі управлінські функції і оскільки він являється ще й власником то не підпорядковується і не звітується ні перед ким. Він зобов’язаний проводити всі необхідні заходи, пов’язані з просуванням товару на ринок, укріпленням та розширенням ринкових позицій підприємства, створювати необхідні матеріальні запаси, слідкувати за якістю продукції та проводити пошук нових постачальників більш дешевої та якісної продукції. Також він зобов’язаний проводити необхідні розрахунки та аналіз показників діяльності. Відповідає за підготовку та перепідготовку кадрів, а також набір нових спеціалістів у випадку необхідності. Враховуючи особливість магазину директору безпосередньо підпорядковуються всі робітники
Бухгалтер відповідає за проведення всіх бухгалтерських та розрахункових операцій (в тому числі сплата податків, зборів та обов’язкових платежів), вчасну здачу звітів до контролюючих органів держави.
Також на підприємстві є 2 відділи з продажу товарів в яких працює по одному працівнику, продавцю.
Продавець відповідає за касу магазину, прийом товарів від постачальників і відпуск товарів покупцям.
До обслуговуючого персоналу віднесено прибиральницю яка відповідає за чистоту приміщень магазину а також при дворової території що відноситься до підприємства, яка наймається на договірній основі.
На основі вибраної альтернативної стратегії директор розробляє план розвитку підприємства, Даний план являє собою робочу програму дій, що передбачають розвиток та розширення підприємства і відповідає поставленим перед підприємством цілями й стратегії.
План розвитку підприємства передбачає:
Розширення асортименту.
Проведення заходів пов’язаних з укріпленням зайнятих позицій на ринку.
Проведення ефективної збутово-цінової політики.
Проведення ефективної кадрової політики, що передбачає перепідготовку кадрів, соціальне забезпечення персоналу, проведення політики зменшення плинності кадрів.
В цілому організація має достатню кількість ресурсів для реалізації поставленої стратегії і вона відповідає можливостям підприємства; при чому, потрібно зауважити, що обрана стратегія передбачає низький рівень ризику.
На малюнку 1.3. наведена схема взаємозв’язку функції “планування” та конкретних функцій управління за допомогою яких реалізується загальна функція.
КОНКРЕТНІ ФУНКЦІЇ
Загальне (лінійне) керівництво підприємством
Оперативне управління
Фінансове забезпечення діяльності підприємства
Захист комерційної таємниці
Промислова та комерційна розвідка
Маркетингова діяльність
Ремонтне і енергетичне обслуговування
Контроль та управління якістю
Техніко-економічне планування
Бухгалтерський облік
Транспортне обслуговування
Охорона праці та техніка безпеки
Загальне діловодство та госп. Обслуговування
Охорона навколишнього середовища
Мал. 1.3. Взаємозв’язок загальної функції “планування” та конкретних функцій управління
Процес визначення цілей залежно від особливостей організації може відбуватися як централізовано, тік і децентралізовано. У першому випадку забезпечується єдина орієнтація всіх цілей у межах організації, але для нижчих рівнів управління вони виявляться нав’язаними, а тому можуть викликати опір виконавців. Децентралізоване встановлення цілей може здійснюватись двояко: зверху вниз – як конкретизація на нижчих рівнях управління цілей, сформульованих на вищих; знизу вгору – як узагальнення верхніми рівнями всієї палітри цілей, вироблених на нижчих рівнях. Проте в будь-якому випадку всі ці процеси спрямовуються і контролюються вищим керівництвом організації.
Цілі можуть випливати одна з одної, утворюючи своєрідне дерево, від стовбура якого, що відповідає місії організації, відходить кілька великих гілок, кожна з яких символізує загально організаційну мету; решта розгладжується на дрібніші гілки, кожна з яких відповідає специфічній меті, а та, у свою чергу, теж може бути конкретизована.
Постійні зміни у зовнішньому і внутрішньому середовищі організації призводять до того, що цілі доводиться коригувати або переглядати. Наприклад, спочатку розробляється довгострокова мета, а на її основі – короткострокова. При досягненні останньої нова довгострокова мета розробляється з урахуванням змін, які відбулися, а на її основі – чергова короткострокова, внаслідок чого в організації розробляється конкретна система цілей, а також механізм її постійного відновлення. У рамках цієї системи цілі, як правило, у свідомо наперед визначеній взаємозалежності.
По-перше, цілі можуть виплавати одна з одної, утворюючи своєрідне дерево, від стовбура якого, що відповідає місії організації, відходить кілька великих гілок, кожна з яких символізує мету; решта розгалужується на дрібніші гілки, кожна з яких відповідає специфічній меті, а та, у свою чергу, теж може бути конкретизована.
Сутність цього методу полягає у структуризації цілей шляхом виявлення зв’язків між ними й засобами досягнення їх згідно з принципами дедуктивної логіки і застосування деяких евристичних процедур. „Дерево цілей” дає змогу побачити повну картину взаємозв’язків майбутніх подій, аж до одержання переліку конкретних завдань, і здобути інформацію про відносну важливість їх. Воно є система цілей кількох ієрархічних рівнів. Досягнення головної мети ґрунтується на реалізації низки більш низького рівня, що виступають засобом стосовно першого і т.д.
1.3. Фактори зовнішнього середовища, які впливають на діяльність підприємства
Навколишнє середовище може бути таким, що виявляє вплив на діяльність організації, але не підлягає його контролю. Друга частина визначення дуже важлива, бо організації примушені здійснювати внутрішні зміни, щоб пристосуватися до зовнішніх факторів. Цих факторів багато: споживачі, постачальницькі організації, конкуренти, державні і правові служби, державні і суспільні організації.
Вплив зовнішнього середовища на фірму змінний. Деякі організації працюють в порівняно статичних умовах, коли зовнішнє середовище майже не змінюється: не з’являються нові конкуренти, нові технології, немає особливого впливу збоку державних і суспільних організацій. Природно, що в таких умовах у фірми не виникає необхідності в перегляді своєї системи менеджменту.
Однак такі ідеальні умови є рідким виключенням. Більш розповсюдженою є ситуація, коли фірми діють в умовах реактивно-оперативних змін зовнішнього середовища. Фірми (корпорації), щоб вижити в таких умовах, примушені приділяти велику увагу вдосконаленню системи менеджменту і пристосуванню її до зовнішніх умов. Чим менш передбачуване, більш динамічне і більш складне навколишнє середовище, тим більше ієрархічні структури управління замінюються на органічні структури частково включаються в ієрархічні.
Для полегшення аналізу зовнішнього середовища його можна провести за наступними факторами.
І. Споживачі. Підприємство досить давно з’ясовувало відношення покупців до товару, що продається і лише час від часу слідкує за зміною соціальної ситуації в суспільстві.
ІІ. Ринкові умови. Фірма доволі добре знає свій ринок, це пов’язано з тим, що він є не досить великий. За останній час доля підприємства на ринку майже не змінилася (але ці дані приблизні в зв’язку з тяжкістю визначення).
ІІІ. Конкуренти. У зв’язку зі специфічним видом магазину і його розташуванням, конкурентів у нього достатньо багато приходиться розраховувати на дуже малий і обмежений ринок, оскільки дані підприємства розраховані на той же ринок. Незначну конкуренцію магазину складаюсь підприємство «Алекс», Дерево Обробний Комбінат, підприємство «Райагробут», підприємство «Дизайн», та інші.
IV. Постачальники. Підприємство співпрацює з організаціями, установами як ПП «Деко»(лаки,фарби), рівненський аукціон (сировина), ПП «ФортНокс»(фурнітура), ПП «Антей» (фурнітура), та інші.
V. Збут. Організація не має можливості самостійно визначати обсяги продажу, попит на продукцію є стабільним. Взагалі сезонні коливання в галузі незначні, за рахунок того що замовлення беруться на перед. Томущо в Рівному ажиотаж спостерігається осінню, частково зимою, а в Костополі весною, літом. Довготермінові коливання в галузі майже відсутні і визначаються лише уподобаннями покупців та модою. Подолати їх можливо лише постійним поновленням продукції на ту що користується більшим попитом.
1.4. Аналіз основних показників господарсько-фінансової діяльності підприємства
До основних показників господарсько-фінансової діяльності підприємства належить бухгалтерська звітність.
Бухгалтерська звітність — це система узагальнення показників, що характеризують господарсько-фінансову діяльність підприємств за попередній період (місяць, квартал, рік).
Бухгалтерська (фінансова) звітність подається відповідно до Закону України "Про бухгалтерський облік та фінансову звітність", а також положень (стандартів) бухгалтерського обліку, нормативно-правових актів, що регламентують питання фінансової звітності.
Положенням (стандартом) бухгалтерського обліку 1 визначаються мета, склад і принципи підготовки фінансової звітності та вимоги до визначення й розкриття її елементів.
Значення бухгалтерської звітності полягає в тому, що вона є джерелом інформації про результати господарсько-фінансової діяльності підприємства; за відповідними показниками підприємства аналізують свою діяльність, одержують інформацію для подальшого її планування в умовах ринкових відносин.
Основне завдання звітності полягає в пошуку резервів подальшого розвитку і вдосконалення діяльності підприємств, досягнення стабільності на ринку.
Вимоги до бухгалтерської звітності:
• гарантувати реальність і достовірність даних, що забезпечується документальним обгрунтуванням усіх записів, здійсненням інвентаризації, дотриманням правил оцінки статей балансу, розподілом прибутків і витрат за відповідними звітними періодами;
• забезпечувати своєчасність формування даних для оперативного управління господарською діяльністю організацій і підприємств.
Види звітності та їх основний зміст
За видами звітність організацій і підприємств поділяють на бухгалтерську (фінансову), внутрішньогосподарську (управлінську), статистичну та податкову.
За обсягом даних, які містяться у звітах, виокремлюють внутрішню та зовнішню звітність: внутрішня містить інформацію про роботу окремого підрозділу, а зовнішня відображає господарську діяльність підприємства в цілому.
Залежно від періоду, що охоплює звітність, її поділяють на періодичну (за місяць, квартал) і річну (за рік).
Розглянемо, у чому полягає основний зміст звітності. Так, баланс показує зв'язок складу і розміщення господарських засобів у активі із джерелами їх формування й цільовим призначенням у пасиві; забезпечує контроль і аналіз наявності майна підприємств, його стану, розміщення і джерел формування, стану зобов'язань за розрахунками, фінансової стійкості, платоспроможності підприємств. Звіт про фінансові результати містить інформацію про формування фінансових результатів підприємств, зокрема від реалізації продукції, від інших видів реалізації та позареалізаційних операцій; про використання одержаного прибутку (платежів до бюджету). Звіт про фінансово-майновий стан містить інформацію про рух фондів підприємств протягом звітного року, спрямування коштів до цільових, позабюджетних фондів і на споживання, а також про наявність і рух основних засобів.
Порядок складання, подання та затвердження звітності
Перед початком складання звітності підприємства виконують велику підготовчу роботу:
• перевіряють повноту відображення в поточному обліку господарських операцій, оформлюють їх відповідними документами;
• уточнюють розподіл витрат і доходів між суміжними звітними періодами;
• перевіряють стан розрахунків і списують в установленому порядку нереальну дебіторську, а також кредиторську заборгованість, за якою минули строки давності позову;
• розподіляють витрати на обслуговування виробництва й управління;
• визначають фактичну собівартість випущеної з виробництва та реалізованої продукції;
• визначають та списують фінансовий результат від реалізації продукції та позареалізаційних операцій;
• списують прибуток, використаний протягом року;
• перевіряють правильність облікових записів, взаємно звіряють дані синтетичного та аналітичного обліків;
• перед складанням річного звіту здійснюють повну інвентаризацію.
Усі підприємства, за винятком спільних підприємств з іноземними інвестиціями, квартальну та річну звітність подають засновникам відповідно до установчих документів; органам, до сфери яких належать; органу державної статистики; фінансовому органу в разі одержання асигнувань з бюджету; іншим адресатам відповідно до законодавства.
Квартальну звітність подають не пізніше 25 числа місяця, наступного за звітним кварталом, річну — не пізніше 15 лютого року, наступного за звітним.
Розгляд і затвердження звітності здійснюють у порядку, передбаченому Положенням про організацію бухгалтерського обліку і звітності в Україні та відповідною інструкцією Міністерства фінансів України.
Річний бухгалтерський фінансовий звіт підприємства подають за такими типовими формами:
• № 1 — баланс підприємства;
• № 2 — звіт про фінансові результати;
• № 3 — звіт про рух грошових коштів;
• № 4 — звіт про власний капітал;
• примітки та пояснення до звітів.
У пояснювальній записці до звіту викладають основні фактори, що вплинули на господарські та фінансові результати підприємства.
Основні показники господарської діяльності підприємства
Для характеристики господарської діяльності підприємств використовують певну систему показників. За способом обчислення ці показники поділяють на первинні, які визначають зведенням даних спостереження і подають у вигляді абсолютних величин, і похідні, що утворюються від первинних. За ознакою часу виокремлюють інтервальні показники, які характеризують явище за певний час, і моментні, які характеризують діяльність підприємства на певний момент часу. Зазначимо, що інтервальні й моментні показники можуть бути як первинними, так і похідними.
Залежно від того, який напрямок діяльності підприємства характеризують показники, їх поділяють на кількісні та якісні.
До кількісних належать показники обсягу чи певних процесів (обсяг заготовлених виробничих запасів, виробленої та реалізованої продукції).
Якісні показники характеризують економічну ефективність діяльності підприємства. Виокремлюють такі якісні показники:
• прибуток — різниця між виручкою підприємства від реалізації продукції (робіт, послуг) і сумою витрат на виконання господарської діяльності;
• рентабельність — процентне відношення суми прибутку до обсягу реалізованої продукції (вартості капіталу, вкладеного в підприємство);
• ефективність —порівняння показників рентабельності з плановими показниками підприємства чи в динаміці за певну кількість звітних періодів або з показниками інших підприємств, що працюють у таких самих умовах;
• собівартість продукції (виробленої та реалізованої);
• рівень витрат обігу.
Оцінка матеріальних цінностей
Оцінка — це відображення об'єктів бухгалтерського обліку в єдиному грошовому вимірнику з метою їх узагальнення по підприємству в цілому.
Оцінка матеріальних цінностей пов'язана з визначенням собівартості продукції. У бухгалтерського обліку таку оцінку можна здійснювати за купівельними цінами, фактичною собівартістю, ринковими та обліковими цінами.
Фактична собівартість матеріальних цінностей дорівнює сумі заготівельної собівартості товарно-матеріальних цінностей, що надійшли на підприємство, і транспортно-заготівельних витрат. Транспортно-заготівельні витрати охоплюють витрати на транспортування, комісійні та відрядні, природні втрати під час транспортування, витрати зі страхування платежів і транспортних засобів.
Купівельними цінами можуть бути прейскурантні чи договірні, прейскурантні зі знижкою чи надбавкою, фактичні (що визначаються за прейскурантними чи договірними цінами з урахуванням різних націнок, знижок, вартості допоміжних і транспортних витрат).
Діяльність ПП «Веста» відображається в грошових потоках, які характеризують лише відносини по продажу товарів споживачам і закупівлі сировини та комплектуючих у постачальників.
Фінансово-економічна характеристика діяльності магазину протягом 2004 – 2007 років наведені в таблиці 1.1.
Таблиця 1.1.
Динаміка фінансово-економічних показників діяльності
2004
2005
2006
2007
Приріст %
2006
2007
Борг по постачанню на кінець року
215689,25
465845,25
496587,45
526933,75
Розрахунки з постачальниками
428294,50
916589,00
1053369,00
1505354,74
Залишок товару на кінець року
25306,46
36152,08
45190,10
75316,84
Залишок коштів на кінець року
2165,30
3215,50
3569,50
4369,50
Прихід в закупівельних цінах
449537,28
998971,74
1248714,68
1783878,11
Прихід в продажних цінах
543940,11
1208755,81
1510944,76
2160386,75
25,00
42,98
Списання товару
650,30
1586,90
2359,25
2601,65
Уцінка товару
101,00
258,60
310,50
451,73
Податкові витрати
10262,68
21605,65
25989,38
37127,68
Комунальні витрати
6029,58
12180,96
15226,20
25377,00
Поточні витрати
3028,36
6512,61
7236,23
10337,47
Витрати по зарплаті
19514,11
48785,28
81308,80
101636,00
Повернення товару
734,70
2569,40
3000,50
3403,79
Тара
205,21
456,01
506,68
723,83
Виторг
519787,52
1155083,37
1443854,22
2062648,88
25,00
42,86
Дохід
50967,08
144538,97
254547,68
375635,00
76,11
47,57
Керуючись цими даними можна сказати що підприємство поступово розвивається і з кожним роком збільшує свої обсяги продажу і дохід.
Так наприклад приріст закупівлі товарів у 2006 році порівняно з 2005 склав 25%, а у 2007 році 42,98%. Виторг підприємства у 2006 році склав 1443854,68 грн, що в свою чергу на 25% більше ніж у 2005 році (1155083,37 грн), а у 2007 році приріст виручки склав 42,86%. А ось що до приросту доходу то спостерігається тенденція сповільнення росту, але все-одно темпи росту залишаються великими. Так наприклад приріст доходу в 2006 році порівняно з 2005 склав 76,11%, а у 2007 порівняно з 2006 - 47,57%. Це пов’язано зі значним зростанням витрат, зокрема на комунальні послуги і зростанням загробних плат.
1.5. Значення і роль тактичного і стратегічного планування у діяльності підприємства
Успішна реалізація обраної стратегії діяльності підприємства залежить від обґрунтованості розробки тактичних планів, що визначають хід, засоби та методи реалізації стратегії на більш короткий часовий період.
Під тактичним (оперативним) плануванням господарсько-фінансової діяльності підприємства розуміють процес, що дозволяє керівництву підприємства здійснювати ув’язку та конкретизацію за ходів, з реалізації обраної стратегії розвитку за рівнями управління підприємством, часом здійснення, конкретними виконавцями, дозво ляє задавати чіткі кількісні параметри досягнення стратегічних цілей розвитку.
Основна мета тактичного планування полягає в тому, щоб оволодіти ефективним інструментом досягнення стратегічних цілей діяльності підприємства.
Основними завданнями тактичного планування є:
Узгодження системи цілей підприємства за окремими напрям ками його діяльності з головною (стратегічною) ціллю, та їх кількісне визначення;
Своєчасне виявлення засобів, альтернатив, шансів та ризику досягнення поставлених цілей;
Рання діагностика проблемних ситуацій та розробка системи заходів з їх профілактики та попередження;
Координація діяльності окремих організаційних структур підприємства;
Інформування та мотивація персоналу стосовно діяльності під приємства з кожного напрямку робіт;
Визначення параметрів контролю за діяльністю підприємства.
Результатом здійснення тактичного планування є розробка плану або системи планів.
Стратегічне планування є складним процесом, який охоплює декілька етапів: Етап 1. Інформаційне забезпечення стратегічного планування. Полягає в підборі, класифікації та підготовці до використання інформації щодо розроблення стратегії, яка надасть достатньо повну та об'єктивну характеристику факторів зовнішнього та внутрішнього середовища, можливих стратегій, методичного забезпечення. Особливо важливою при цьому є необхідність використання сучасних інформаційних технологій. Етап 2. Визначення місії і цілей організації. Місія - це чітко виражена причина існування організації. Формування, усвідомлення та проголошення місії організації є важливим орієнтиром і критерієм оцінки її діяльності.
Місія може охоплювати такі напрямки : - турботу про працівників; - турботу про виробництво, продаж; - політику зростання та фінансування фірми; - виробничі технології; - методи виходу й функціонування на ринку, пошуку потенційних ринків; - задоволення потреб споживачів; - публічне оголошення переконань і цінностей тощо. Цілі це конкретний очікуваний стан організації. Вони бувають довгостроковими, середньостроковими і короткостроковими. Цілі охоплюють усі сфери організаційного, виробничо-господарського, економічного функціонування організації.
Формуючи системи цілей, слід мати на увазі, що вони повинні : - бути конкретними і підлягати вимірювання; - охоплювати всі рівні організації (ієрархічні); - мати різну тривалість (довгострокові, середньострокові, короткострокові); - бути досяжними та зрозумілими; - бути взаємодоповнюючими та взаємоузгодженими.
Етап 3. Вибір методів аналізу факторів зовнішнього і внутрішнього середовища. На цьому етапі використовують такі методи дослідження, як порівняння, експертних оцінок, системного аналізу, статистичного і соціологічного дослідження, сукупної думки збутовиків, споживачів тощо.
Етап 4. Оцінка і аналіз факторів зовнішнього середовища. Суть його полягає в дослідженні представлених факторів. Важливо послуговуватися методикою, яка дала б змогу кількісно оцінити вплив кожного із них. Наприклад, силу впливу факторів можна оцінювати за стобальною системою. Максимальні величини балів щодо кожної з груп факторів можуть становити: економічних - 15 балів; політичних - 9; ринкових - 23; соціальних - 10; технічних і технологічних - 14 і т. д. Окремо можна оцінювати позитивний або негативний вплив. На основі отриманих даних можна виводити інтегральну оцінку.
Етап 5. Оцінка і аналіз факторів внутрішнього середовища. Передбачає вивчення стану факторів внутрішнього середовища організації (працівники, цілі, технологія, завдання, структура, ресурси). Це здійснюється шляхом дослідження стану фінансів, обліку, нормування та оплати праці, культурного рівня організації, використання робочої сили тощо, а також можливостей організації на ринку (маркетингові дослідження) тощо. Отримані результати дають змогу визначити сильні та слабкі позиції підприємства. У процесі оцінювання й аналізу факторів внутрішнього середовища організації важливою є оцінка конкурентоспроможності продукції підприємства. Конкурентоспроможність продукції - сукупність її якісних і вартісних характеристик, що забезпечують відповідність продукції (товарів, робіт, послуг) вимогам ринку в певний період часу. Конкурентоспроможність характеризується певними особливостями: - нетривалою пов'язаністю з конкретним ринком і часовим періодом; - суб'єктивністю, оскільки кожен покупець послуговується індивідуальними критеріями оцінки товарів та задоволення власних потреб; - можливістю бути визначеною лише порівняно з іншими подібними товарами, товаром-зразком чи ідеальним зразком лише за такими властивостями, які цікавлять покупця;
- безперервністю і систематичністю вивчення з урахуванням фаз циклу товару. Конкурентоспроможність товару є багатоаспектним інтегральним поняттям, яке відображає вирішальний фактор його успіху на ринку. Загальною характеристикою конкурентоспроможності товару є співвідношення корисного ефекту і ціни споживання за умови, що це співвідношення прямує до максимальної величини.
Забезпечення конкурентоспроможності продукції на потрібному рівні пов'язане з необхідністю її кількісного оцінювання, процес якого охоплює кілька стадій.
1. Встановлення цілей аналізу конкурентоспроможності:
- визначення позицій на ринку існуючого чи модифікованого товару;
- виявлення перспектив збуту нового товару.
2. Аналіз ринку та потенційних покупців:
- оцінка ємності ринку і перспектив збуту на ньому конкретного товару;
- вивчення існуючого попиту на продукцію;
- збір даних про конкурентів, аналіз їх сильних та слабких позицій, факторів внутрішнього і зовнішнього середовищ;
- вивчення запитів потенційних покупців;
- формулювання вимог до виробу;
- аналіз ідеї та оцінка вартості розробок.
3. Вибір бази порівняння для оцінки конкурентоспроможності товару:
- підбір декількох найкращих товарів-аналогів чи одного найрепрезентативнішого на певному ринку зразка, що користується найбільшою прихильністю та симпатією споживачів (використовують при оцінюванні конкурентоспроможності існуючих чи удосконалених товарів);
- пошук ідеального зразка, виготовленого з урахуванням вимог і запитів цільових споживачів (застосовують під час оцінювання конкурентоспроможності товарів-новинок).
4. Встановлення переліку порівнювальних параметрів. Після вибору бази порівняння на основі вивчення ринку і потреб споживачів визначають номенклатуру параметрів оцінювання товару, найважливішими серед яких споживчі, економічні й маркетингові.
Етап 6. Виконання розрахунків, обґрунтувань, проектних розробок. Суть його полягає у визначенні його найважливіших показників (економічних, соціальних, технологічних тощо), які найповніше характеризують очікувані стратегії та виявлені тенденції їх зміни, а також у доборі проведення необхідних заходів, що забезпечують формування стратегій. Це потребує підготовленої методичної бази, кваліфікованих кадрів, належного технічного забезпечення.
Етап 7. Формування варіантів стратегій (стратегічних альтернатив). Особливість цього етапу полягає в розробленні можливих для організації варіантів стратегічних плані, тобто базових стратегій або окремих складових одного стратегічного плану.
Етап 8. Вибір оптимальної стратегії. Є найважливішим етапом стратегічного планування. Полягає у виборі оптимальної стратегії діяльності організації на основі оцінювання таких факторів : очікувана ефективність, рівень ризику, ринкова ситуація, вплив минулих стратегій, вплив власників, залежність від фактора часу, вплив внутрішнього і зовнішнього середовища тощо. Етап 9. Оцінювання стратегії. Полягає у з’ясуванні її відповідності місії та цілям організації , а також у правильності добору методів аналізу факторів зовнішнього і внутрішнього середовища. Це забезпечує з одного боку, очікувану цілеспрямованість стратегії, з іншого боку - достовірність аналізу вихідної інформації.
Правильно обрана, своєчасно скоригована стратегія є однією із запорук успішної діяльності організації. Однак вітчизняні підприємства дуже пасивно застосовують стратегію для забезпечення успіху діяльності організації. Результати проведеного в 2000 р. дослідження 22 торгівельно-виробничих підприємств м. Києва засвідчили, що аналіз внутрішнього середовища здійснюють 85,7% обстежених, 50% із них вивчають зовнішнє середовище. На підставі дослідження сильних і слабких позицій підприємства, його конкурентів 35,7% опитуваних , керівників обрали стратегію зростання, 35,7% - стратегію обмеженого зростання, 28,6 % - змішані стратегії. Жоден респондент не обрав як прийнятну для підприємства стратегію ліквідації. На підставі результатів анкетування можна зробити висновок, що лише 21,4% орієнтується на стратегічне планування. Подібні дослідження 37 львівських торговельних і посередницьких підприємств засвідчили, що лише 12% із них займаються розробленням стратегії.
Кінцевим результатом стратегічного планування, як і будь-якої іншої функції менеджменту, є розроблені методи менеджменту, прийняті конкретні управлінські рішення, а також затверджені певні показники (рівень прибутків, обсяг реалізації, величина витрат, рентабельність тощо) діяльності організації. Стратегічне планування визначає, чого і коли прагне досягнути організація. Але для цього важливо знати, як реалізувати стратегію, тобто забезпечити ефективне оперативне (поточне) планування.
Висновок до розділу 1
ПП «Веста» було зареєстровано як юридичну особу в 16.01.2001р., що знаходиться в Рівненській області м.Костопіль вул.Сарненська 15а.
Дане підприємство за класифікацією можна віднести до підприємств малих підприємств .
Магазин функціонує на основі свідоцтва про реєстрацію Рижало А.Д. Також для здійснення діяльності підприємство «Веста» має Торговий патент і Ліцензію на право роздрібної торгівлі тютюновими і алкогольними виробами. Також підприємство функціонує по спрощеній системі оподаткування, тому йому було видано Свідоцтво про сплату єдиного податку.
Магазин у своїй діяльності керується Законодавством України
Ділись своїми роботами та отримуй миттєві бонуси!
0%
Оголошення від адміністратора