Подякувати Студентському архіву довільною сумою
Admin
26.02.2023 12:38
Дякуємо, що користуєтесь нашим архівом!
Інформація про навчальний заклад
ВУЗ:
Інші
Інститут:
Не вказано
Факультет:
Не вказано
Кафедра:
Не вказано
Інформація про роботу
Рік:
2024
Тип роботи:
Інші
Предмет:
Потенціал підприємства
Частина тексту файла (без зображень, графіків і формул):
Зміст
Вступ
1. Суть і значення конкурентоспроможності капіталу
2. Методи оцінки конкурентоспроможності підприємства
3. Оцінка конкурентоспроможності потенціалу підприємства
4. Управління конкурентоспроможністю потенціалу підприємства
Список використаної літератури
Вступ
Актуальність теми дослідження. Існуюче законодавство України надало економічним суб’єктам господарювання більше прав та свобод. Разом з тим, багато підприємств не змогли ефективно використати наявні у них кошти і налагодити прибуткову для себе діяльність через відсутність якісної, конкурентоспроможної продукції та відсутність стратегічного мислення. Це питання є сьогодні одним з найскладніших. Досвід останніх років засвідчив, що не всі вітчизняні підприємства придатні до ведення ефективної конкурентної боротьби. Навіть наявність конкурентоспроможної продукції не дозволяє багатьом з них реалізовувати ці переваги внаслідок відсутності практики використання всього комплексу заходів. Слід вказати і на дестабілізуючі зовнішні фактори, що оточують українських товаровиробників: неефективна податкова система, несприятливий інвестиційний клімат, недосконалість законодавства та ін.
В такій ситуації для кожного виробника стає необхідним аналіз конкурентоспроможності і розробка дієвих засобів щодо її підвищення. Важливою умовою забезпечення конкурентоспроможності підприємств є ефективне використання ресурсів, кваліфікації та здібностей персоналу, досягнень сучасного менеджменту, інноваційних, інформаційних та фінансових можливостей підприємства, що у сукупності являє собою його потенціал, який повинен бути конкурентоспроможним. Теоретичні і методологічні питання формування конкурентоспроможного потенціалу промислових підприємств, його структури, організації використання, розробки методів діагностики, вибір напряму розвитку потенціалу поки ще не отримали свого вирішення.
Конкурентоспроможний потенціал промислового підприємства може бути використаний у повній мірі у тому випадку, коли розроблено раціональну систему управління ним, побудувати яку доцільно з використанням принципів та методів стратегічного управління.
Стратегічне управління, його принципи та методи, управління конкурентоспроможністю одержали значний розвиток у працях зарубіжних вчених, серед яких перевага належить вченим США. Незважаючи на високий рівень та різноманітність зарубіжних положень з цих питань, їх не можна використовувати у незмінному вигляді стосовно стратегічного управління конкурентоспроможним потенціалом вітчизняних промислових підприємств.
Проблема конкурентоспроможності має в сучасному світі універсальний характер. Від того, наскільки успішно вона вирішується, залежить рівень економічного та соціального життя в будь-якій країні.
1. Суть і значення конкурентоспроможності потенціалу
Конкурентоспроможні продукти — це результат функціонування конкурентоспроможної організації, здатної їх створити, виготовити та забезпечити необхідний рівень споживання в замовників. Основне тут — наявний потенціал, уміння його ефективно використовувати та розвивати. Важливим є розуміння того, що конкурентоспроможність підприємства залежить від його внутрішнього стану, а також зовнішнього положення організації.
Конкурентоспроможність потенціалу підприємства – комплексна порівняльна характеристика, яка відображає рівень переважання сукупності показників оцінки можливостей підприємства, що визначають його успіх на певному ринку за певний проміжок часу стосовно сукупності аналогічних показників підприємств-конкурентів.
Конкурентоспроможність потенціалу підприємства — комплексне, багатопрофільне поняття, оскільки передбачає врахування взаємодії всіх його складових (виробництво, персонал, маркетинг, менеджмент, фінанси та ін.).
Конкурентоспроможність потенціалу підприємства має кілька особливостей, а саме:
1. Конкурентоспроможність не є іманентною якістю підприємства (тобто його внутрішньою, природною якістю). Вона може бути виявлена й оцінена тільки за наявності конкурентів (реальних або потенційних).
2. Це поняття є відносним, тобто воно має різний рівень стосовно різних конкурентів.
3. Конкурентоспроможність потенціалу підприємства визначається продуктивністю використання залучених до процесу виробництва ресурсів.
4. Рівень конкурентоспроможності потенціалу підприємства залежить від рівня конкурентоспроможності його складових (передовсім продукції), а також від загальної конкурентоспроможності галузі та країни.
На сучасному етапі розвитку наукових досліджень конкурентоспроможності потенціалу підприємства намітився дуалістичний підхід до визначення її рівнів.
Залежно від глобалізації цілей дослідження виділяють такі рівні конкурентоспроможності потенціалу підприємства:
1) світове лідерство;
2) світовий стандарт;
3) національне лідерство;
4) національний стандарт;
5) галузеве лідерство;
6) галузевий стандарт;
7) пороговий рівень.
Якщо підприємство перебуває нижче за пороговий рівень, то його потенціал вважається зовсім не конкурентоспроможним.
Згідно з другим поглядом виокремлюють чотири рівні конкурентоспроможності потенціалу підприємства.
- підприємства першого рівня розглядають організацію апарату управління як внутрішньо нейтральний елемент потенціалу, а роль керівника обмежують налагодженням випуску продукції, без огляду на проблеми конкурентоспроможності та задоволення потреб споживачів. Зайвими вважають зміну конструкції чи підвищення технічного рівня продукції, удосконалення структури й функцій відділу збуту та служби маркетингу, оскільки не беруться до уваги зміни ринкової ситуації та потреб споживачів.
- підприємства другого рівня конкурентоспроможності намагаються зробити виробничий елемент потенціалу «зовнішньо нейтральним». Це означає, що потенціал підприємства повинен повністю відповідати стандартам, встановленим його основними конкурентами. А якщо керівники підприємства розуміють конкурентні переваги на ринку дещо інакше, ніж їхні основні суперники, та намагаються не обмежуватися тими загальними стандартами виробництва, що чинні в галузі, то потенціал підприємства еволюціонує до третього рівня конкурентоспроможності.
- підприємства третього рівня: виробнича складова потенціалу зазнає сильного впливу з боку складової управління, що сприяє її розвитку та удосконаленню.
- підприємства четвертого рівня: коли успіх у конкурентній боротьбі стає вже не стільки функцією виробництва, скільки функцією управління та починає залежати від якості, ефективності управління, організації виробництва, тоді підприємства досягають четвертого рівня конкурентоспроможності свого потенціалу й опиняються попереду конкурентів протягом тривалого часу.
Ключові фактори конкурентоспроможності (КФУ або конкурентні переваги) організації — це унікальна комбінація наявного виробничого потенціалу підприємства з нагромадженим у минулому досвідом його використання і сформованим іміджем, що сприяють виготовленню конкурентоспроможної продукції, завдяки реалізації якої підприємство здатне забезпечити своє існування в довгостроковій перспективі.
М. Портер розрізняє кілька рівнів конкурентних переваг:
1. «Переваги низького рівня» базуються на доступності сировини, дешевій робочий силі, великих масштабах виробництва;
2. «Переваги більш високого рівня» визначаються репутацією фірми, ефективними зв’язками з клієнтами, інвестиційною привабливістю тощо;
3. «Переваги найбільш високого порядку» становлять власні патенти та ліцензії, висока кваліфікація персоналу, ефективні системи управління (зокрема застосування системи стратегічного управління) тощо.
Конкурентоспроможність організації не є її постійною характеристикою, вона визначає здатність вести успішну конкурентну боротьбу, протистояти в певний період основним конкурентам. Зі змінами в зовнішньому та внутрішньому середовищах змінюються також порівняльні конкурентні переваги щодо інших підприємств галузі. З огляду на це можна стверджувати, що конкурентоспроможність організації — поняття відносне, оскільки його можна визначити лише на основі зіставлення окремих характеристик підприємства з характеристиками інших, аналогічних фірм. Конкурентоспроможність підприємства залежить від об’єкта порівняння, а також від факторів, які застосовуються для оцінювання конкурентоспроможності. Не можна говорити про абсолютну конкурентоспроможність підприємства: воно може бути «номером один» у своїй галузі в національній економіці й бути неконкурентоспроможним на міжнародних ринках.
Для оцінки конкурентоспроможності підприємства застосовують показники:
- ринкові показники (частка підприємства на внутрішньому і зовнішньому ринку, участь і частка у експорті та ін..)
- показники інноваційної діяльності (темпи оновлення номенклатури продукції, кількість проданих ліцензій і виданих патентів)
- показники виробничої діяльності (обсяг реалізованої продукції, динаміка випуску, структура)
- показники маркетингової діяльності ( витрати на рекламу, витрати на маркетинг та їх ефективність)
- показники фінансової діяльності (прибуток, показники рентабельності, рівень кредиторської заборгованості)
2. Методи оцінки конкурентоспроможності підприємства
конкурентоспроможність ринок
Для оцінки конкурентоспроможності потенціалу підприємства в зарубіжному бізнесі використовуються різноманітні методи.
За напрямком формування інформаційної бази можна виділити критеріальні та експертні методи оцінки.
Критеріальні методи за інформаційну базу беруть абсолютні (натуральні або вартісні) значення ключових показників. За належного інформаційного забезпечення ці методи є найточнішими.
Експертні методи прості у використанні, не потребують збирання повної інформації про конкурентів, оскільки базуються на думці досвідчених фахівців. Проте перевага таких методів є водночас і їхнім недоліком, бо іноді суб'єктивізм експертів може спотворювати результати оцінки.
За способом відображення кінцевих результатів виокремлюють графічні, математичні та логістичні методи оцінки.
Графічні методи забезпечують найвищий рівень сприйняття кінцевих результатів оцінки, інтерпретованих у графічних об'єктах (рисунках, графіках, діаграмах та ін.).
Математичні методи базуються на факторних моделях оцінки, які полягають у розрахунку одного (інтегрального) показника або кількох цифрових значень показників, за якими формується остаточна оцінка. Ці методи вважають найточнішими, хоч іноді вони потребують обтяжливих математичних обчислень, тобто спеціальної підготовки працівників.
Логістичні методи є алгоритмізованими методами оцінки, які базуються на логічних припущеннях.
За можливістю розробки управлінських рішень існують одномоментні та стратегічні методи оцінки.
Одномоментні методи – це, по суті, статичні методи тому, що оцінюють тільки фактичний стан справ, не забезпечуючи можливості розроблення заходів на перспективу.
Стратегічні методи уможливлюють не тільки оцінку стану конкурентоспроможності потенціалу підприємства на конкретну дату, а й розроблення стратегічних заходів з поліпшення цього потенціалу.
За способом оцінки виділяють індикаторні та матричні методи.
Індикаторні методи. Вони ґрунтуються на використанні системи індикаторів, за допомогою якої проводиться оцінка конкурентоспроможності потенціалу підприємства (фірми) і національної економіки в цілому. Під індикатором розуміють сукупність характеристик, які дають змогу у формалізованому вигляді описати стан параметрів того чи іншого об'єкта, що досліджується, і на цій підставі сформулювати рекомендації з підвищення результативності функціонування об'єкта.
Матричні методи. В основу цих методів покладено ідею розгляду процесів конкуренції в їх взаємозалежності та динаміці. Використовуючи матричні методи, управлінці мають змогу оцінити рівень конкурентоспроможності потенціалу не тільки свого підприємства, а й найближчих конкурентів, що допоможе розробити стратегію поведінки на ринку.
З-поміж різноманітних методів оцінки конкурентоспроможності потенціалу підприємства найцікавішими для дослідника є прикладні моделі, які поєднують кілька класифікаційних ознак, тому цілком справедливо буде докладніше розглянути принаймні три з них.
Індикаторний метод оцінки конкурентоспроможності потенціалу підприємства за економічними і соціальними стандартами було запропоновано російськими дослідниками в підручнику «Рыночная экономика» 1992 р. видання. Він дає можливість інтегрально оцінити конкурентоспроможність потенціалу підприємства з економічного й соціального боку, що є дуже суттєвим на даному етапі розвитку виробничих систем.
Метод експертних оцінок використовується за недостатнього інформаційного забезпечення. Експерти (компетентні спеціалісти, які добре знають проблему) оцінюють конкурентоспроможність потенціалу підприємства з позиції управління підприємством, виробництва, маркетингу, кадрів, продукту, фінансів.
Метод набору конкурентоспроможних елементів забезпечує поетапне дослідження конкурентоспроможності потенціалу підприємства, починаючи з порівняльної оцінки найвагоміших складових: конкурентоспроможність продукції, конкурентоспроможність системи управління, конкурентоспроможність техніко-технологічної бази і т. ін.
Індикаторний метод оцінки конкурентоспроможності потенціалу підприємства за економічними й соціальними стандартами. Різні співвідношення доходів та ресурсів (капіталу, праці, часу) за порівняння з аналогічними стандартами, які визначаються критеріально-експертним способом, дають можливість оцінити конкурентоспроможність потенціалу підприємства. Така оцінка формується на підставі використання низки показників і стандартів (нормативів, еталонів), за досягнення яких підприємство стає конкурентоспроможним.
3. Оцінка потенціалу конкурентів
В умовах ринкової економіки зібрати всю необхідну й повну інформацію про конкурента неможливо, проте доцільно ретельно аналізувати поточний стан конкурента, його конкурентну позицію в галузі, потенціал конкурента та стратегію його використання, а також цілі конкурента на коротко- та довгостроковий період.
Найчастіше використовується функціональний підхід до оцінювання потенціалу конкурента та стратегій його використання. При цьому об’єктами аналізу є характеристики «портфеля продукції» з його різноманітними техніко-економічними показниками; маркетинг, виробництво, системи розподілу, дослідження та розробки, фінанси, кадри, система управління. Тобто аналіз конкурентів здійснюється такими самими методами, що й аналіз внутрішнього середовища підприємства.
М. Портер пропонував оцінювати конкурентів за такими параметрами:
фінансові цілі;
ставлення до ризику;
цінності організації;
системи контролю та стимулювання; організаційна структура;
система бухгалтерського обліку;
переважні типи вищих керівників та стиль їхнього управління;
чіткість уявлення про шляхи розвитку фірми;
склад ради директорів;
обмеження з боку держави та зобов’язання фірми, що зменшують свободу вибору рішень і поведінки.
А. Роу зі співавторами пропонують такі чинники для аналізу конкурентів:
стратегічна орієнтація організації та її економічна політика;
рівень якості продукту;
організація збуту та реалізації продукції;
маркетингові можливості;
виробничий потенціал, забезпеченість енергією та сировиною;
фінансова ситуація;
рівень наукових досліджень і розробок;
географічна локалізація системи виробництва та збуту;
рівень витрат на виробництво;
якість підготовки керівників і персоналу;
марка/імідж фірми.
Наведені показники демонструють, що різні автори роблять акценти або на джерела конкурентних переваг (М. Портер), або на більш чітких показниках, що розраховуються для порівняння конкурентів (А. Роу).
Однак зіставлення об’єктів аналізу під час оцінювання рівня конкурентоспроможності дає змогу зосередити увагу на більш або менш глибокому проникненні у функціональні підсистеми конкурента.
Аналіз конкурента має дати відповідь про напрямки діяльності та способи ведення конкурентної боротьби, проте це пов’язано з певними труднощами, оскільки галузь може характеризуватись діяльністю десятків або сотень підприємств.
Практика стратегічного аналізу довела необхідність використовувати групування підприємств для підвищення якості здобутих аналітичних даних.
4. Управління конкурентоспроможністю потенціалу підприємства
На даному етапі розвитку економіки країни управління конкурентоспроможністю потенціалу підприємства набуває особливого значення. Відсутність досвіду роботи українських підприємств в умовах конкуренції, неоднозначність концептуальних підходів до трактування самого поняття «конкурентоспроможність», недостатнє опрацювання методологічних і прикладних питань управління конкурентоспроможністю потенціалу підприємства вимагають поширення наукових досліджень у цій сфері. Такі важливі аспекти забезпечення конкурентоспроможності, як формування стратегії, організація управління конкурентоспроможністю, соціально-психологічні аспекти, поки що враховуються недостатньо повно, що істотно знижує ефективність робіт із забезпечення стійкості позицій підприємства на ринку.
В сьогоденній конкурентній боротьбі за всієї її гостроти та динамізму виграє той, хто аналізує та змагається за свої конкурентні позиції. Щоб вижити у цій боротьбі, кожне підприємство має поставити перед собою завдання підвищувати рівень конкурентоспроможності не лише своєї продукції, а й підприємства та його потенціалу.
Актуальність дослідження проблематики цього питання полягає ще і в тому, що при сучасному темпі розвитку економіки країни підприємства повинні приділяти максимальну увагу рівню своєї конкурентоспроможності, бути максимально гнучкими та реагувати на зміни умов їх функціонування, концентруватися на досягненні максимального рівня конкурентних переваг на будь-якому ринку збуту своєї продукції. А досягнути цих переваг неможливо без утворення міцної, жорсткої, всеосяжної системи управління конкурентоспроможністю потенціалу підприємства. Ця система повинна забезпечувати автоматизоване управління будь-якою ланкою діяльності підприємства та навіть прогнозувати можливі зміни зовнішнього та внутрішнього середовища задля максимально швидкого реагування на ці зміни. Тільки тоді, коли на вітчизняних підприємствах будуть впроваджені такі системи, вони зможуть бути конкурентоспроможними не тільки на вітчизняних ринках, а й на світових. Важливість цих досліджень та великі обсяги інформації ставлять ці проблеми в ряд першочергової автоматизації.
Розгляд конкурентоспроможності потенціалу підприємства з позицій історико-системного підходу і розробка моделі системи конкурентоспроможності дає можливість визначити її як об'єкт управління. Конкурентоспроможність потенціалу підприємства як об'єкт управління є системою взаємозалежних елементів, яка складається із внутрішнього середовища підприємства, його споживачів і конкурентів, об'єднаних у єдине ціле для виконання завдання забезпечення міцних конкурентних позицій, збереження наявних і нарощування нових_конкурентних_переваг.
Управління конкурентоспроможністю не є еквівалентним усій діяльності підприємства з досягнення кінцевих цілей, а містить лише ті функції і дії, що пов'язані з розробкою та реалізацією стратегії конкуренції, зі спонуканням до здійснення стратегії, з цільовою орієнтацією різних видів діяльності тощо.
Система управління конкурентоспроможністю потенціалу підприємства, базована на виділенні проблемно-орієнтованого контуру управління, має цільовий циклічний характер, дозволяє вчасно враховувати і реагувати на зміни у зовнішньому та внутрішньому середовищі підприємства, і тим самим забезпечити високий рівень його адаптивності до динамічних умов середовища; систематизувати вхідні і вихідні інформаційні потоки по циклах і контурах управління, оперативно використовувати отриману інформацію в системі управління.
Конкурентоспроможність потенціалу підприємства необхідно розглядати як важливе стратегічне завдання, а формування потенціалу — як основне завдання системи управління конкурентоспроможністю підприємства. Зрозуміло, що конкурентоспроможність є результатом функціонування всієї системи управління, однак формування стратегічних, перспективних конкурентних переваг забезпечується системою стратегічного менеджменту і насамперед, обраними підходами до формування та реалізації стратегії. На користь такого твердження можна навести одне з оригінальних визначень стратегічного менеджменту, відповідно до якого він трактується як «управління конкурентними_перевагами».
Ще раз повертаючись до визначення об'єкта дискусії, слід вказати, що управління конкурентоспроможністю потенціалу підприємства — це цілеспрямований вплив на фактори та умови, які її формують. Тому результати аналізу та прогнозування впливу як позитивних, так і негативних чинників необхідно реалізувати в оригінально визначених конкурентних перевагах, які передбачають використання нових можливостей ринкового середовища та мікросередовища підприємства, а також мінімізацію ризиків.
Список використаної літератури
Краснокутська Н. С. : «Потенціал підприємства: формування та оцінка»: Навчальний посібник – Київ
Федонін О.С., Рєпіна І.М., Олексюк О.І. : «Потенціал підприємства: формування та оцінка»: Навчальний посібник – Київ
ресурси інтернету
Размещено на Allbest.ru
01.03.2013 20:03-
Ділись своїми роботами та отримуй миттєві бонуси!
0%
Оголошення від адміністратора