Подякувати Студентському архіву довільною сумою
Admin
26.02.2023 12:38
Дякуємо, що користуєтесь нашим архівом!
ЕФЕКТИВНІСТЬ ВИКОРИСТАННЯ СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА
Інформація про навчальний заклад
ВУЗ:
Національний університет водного господарства та природокористування
Інститут:
Не вказано
Факультет:
Факультет економіки та підприємництва
Кафедра:
Кафедра економіки підприємства
Інформація про роботу
Рік:
2011
Тип роботи:
Курсова робота
Предмет:
Обґрунтування господарських рішень та оцінювання ризику
Частина тексту файла (без зображень, графіків і формул):
Міністерство освіти , науки, молоді та спорту України
Національний університет водного господарства та природокористування
Кафедра економіки підприємства
НАВЧАЛЬНО-ДОСЛІДНА (КУРСОВА) РОБОТА
з дисципліни «Обгрунтування господарських рішень та оцінювання ризику»
на тему:
«ЕФЕКТИВНІСТЬ ВИКОРИСТАННЯ СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА»
(на прикладі ВАТ «Рівень»)
Міністерство освіти і науки, молоді та спорту України
Національний університет водного господарства та природокористування
Факультет економіки та підприємництва
Кафедра економіки підприємства
Напрям підготовки 6.030504 „Економіка підприємства”
Дисципліна „Обгрунтування господарських рішень
і оцінювання ризиків”
Курс _______________
Група ______________
Завдання на курсову роботу
Студенту __________________________________________________________
Тема _______________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________________________________________
Вихідні дані до курсової роботи:
планова, нормативно-довідкова та звітна інформація; дані бухгалтерського і внутрішньогосподарського обліку, фінансової і статистичної звітності; патентно-ліцензійна документація; науково-технічна документація з результатами виконання НДДКР, що характеризують діяльність підприємства за 2007 - 2009 роки.
Зміст курсової роботи:
Вступ
_________________________________________________________________
____________________________________________________________________
_________________________________________________________________
____________________________________________________________________
_________________________________________________________________
____________________________________________________________________
Висновки
Список використаних джерел
Додатки
Графік виконання курсової роботи
Види робіт
Термін
Розділ 1
1 – 12 лютого
Розділ 2
13 – 28 лютого
Розділ 3
1 – 24 березня
Оформлення
25 – 30 березня
Здача на перевірку
31 березня
Дата видачі завдання « » лютого 2011 р.
Шкала оцінювання курсової роботи
Параметри
Максимально
Фактично
Якість виконання:
60
точність розрахунків
15
транзитивність оцінок
15
коректність висновків
10
застосування оригінальних методик
20
Якість оформлення:
10
текстова частина
5
розрахунковий матеріал
5
Вчасність виконання:
10
розділи курсової роботи
5
захист
5
Якість захисту:
20
презентація
5
відповіді на питання
15
Разом
100
Зауваження до курсової роботи
Дата захисту курсової роботи « » ________ 2011 р.
Викладач (________________)
Зміст
Вступ………………………………………………………………………………….........5
Розділ 1.Теоретико-методичні засади обґрунтування господарських рішень щодо ефективності використання стратегії розвитку підприємства……………....................7
1.1. Сутність та необхідність стратегії розвитку....................................................7
1.2. Методика проведення аналізу середовища підприємства..............................9
Розділ 2. Економічне обґрунтування господарських рішень щодо підвищення ефективності діяльності підприємства………………………………………………....20
2.1. Аналіз результатів діяльності підприємства..................................................20
2.2. Визначення величини резервів підвищення ефективності діяльності підприємства......................................................................................................................29
2.3. Економічне обґрунтування господарського рішення щодо ефективності використання стратегії розвитку підприємства ВАТ «Рівень».....................................33
2.4. Оцінювання ефективності господарського рішення.....................................35
Розділ 3. Обґрунтування заходів щодо зниження господарського ризику…………..37
3.1. Методика прогнозування ризику низьких обсягів реалізації продукції....37
3.2 Обґрунтування зниження ризику.....................................................................38
Висновок……………………………………………………………………………….....41
Список використаної літератури………………………………………………………..43
Додатки...............................................................................................................................44
Вступ
Актуальність теми. На сьогодні, важливим є питання розгляду загальної (корпоративної) стратегії як антикризової, тобто такої, що оптимізує поведінку підприємства в умовах спаду в галузі, стійкого зниження основних фінансових показників її діяльності і загрози банкрутства. Сучасний стан більшості підприємств викликаний нестабільністю ринкового середовища, неповнотою інформації про його майбутнє і вплив на підприємство. На сучасному етапі ринкових відносин ВАТ „Рівень” необхідно повсякчас досліджувати середовище, в якому воно функціонує, а також визначати основні напрями його розвитку.
Проблема обґрунтування господарських рішень щодо ефективності використання стратегії розвитку підприємства та оцінювання ризику є украй актуальною, оскільки спостерігаються постійне зростання обсягів збуту, виробництва, прибутку, капіталу через проникнення на нові ринки та їх захоплення.
Метою дослідження є оцінка ризику щодо ефективного використання економічної стратегії зростання підприємства та розробка і обгрунтування заходів щодо його вирішення.
Для досягнення визначеної мети були поставлені і виконані наступні завдання:
вивчення теоретичних основ формування та ефективності використання стратегії розвитку підприємства;
надання загальної характеристики діяльності ВАТ „Рівень”;
оцінка впливу внутрішнього та зовнішнього середовища на стратегію розвитку підприємства;
оцінка ризику;
розробка і обгрунтування заходів щодо ефективного використання стратегії розвитку підприємства.
Об’єктом дослідження є ВАТ "Рівень", підприємство, яке відноситься до пивоварної промисловості, тобто, основним видом діяльності якого є виробництво пива.
Предметом дослідження є стратегія розвитку підприємства, її формування та ефективність використання.
Інформаційно-аналітичною базою дослідження послужили дані оперативної й бухгалтерської інформації за 2007-2009 роки.
Теоретичною базою для написання роботи є праці вітчизняних і закордонних авторів.
Методи дослідження. У роботі використані як загальнонаукові так і спеціальні методи дослідження. Зокрема, у процесі обгрунтування теоретичних основ широко використовувалисьметоди абстрагування, порівняння, аналізу і синтезу. Отримання прикладних результатів стало можливим завдяки використанню методів економічного аналізу(елімінування, структурно – динамічний, факторний аналіз).
Розділ 1. Теоретико-методичні засади обґрунтування господарських рішень щодо ефективності використання стратегії розвитку підприємства
1.1. Сутність та необхідність стратегії розвитку
Стратегія - комплексна програма дій (заходів), яка забезпечує здійснення місії (генеральної мети) підприємства і досягнення її множинних цілей. Стратегія завжди є багатооб'єктною. Зокрема об'єктами стратегії можуть бути продукція, капітал, максимізація прибутку, поведінка на ринку, конкурентоспроможність, технологія та інші елементи ринкової системи господарювання.
Процес стратегічного планування (далекоглядного передбачення) є досить складним і трудомістким, але він забезпечує успіх підприємницької діяльності, оскільки:
привчає підприємця до чесного й активного ведення справ у власному бізнесі;
допомагає підприємцю чітко усвідомити, у чому саме полягає бізнес та хто його вірогідні конкуренти і споживачі;
значно підвищує шанси підприємця не лише вижити, а й ефективно діяти у конкретному середовищі.
Аналіз діючої стратегії підприємства може засвідчити, що підприємство:
а) перебуває у більш-менш повній відповідності до сучасної інвестиційної, виробничої та комерційно-фінансової політики підприємництва;
б) відповідає сучасним вимогам ринку частково і потребує коригування стратегічних альтернатив;
в) потребує докорінного перегляду своєї діяльності.
Залежно від того, на якій стадії життєвого циклу знаходиться підприємство у даний час, її керівництво може вибрати одну з корпоративної стратегії.
Корпоративна або загальна стратегія підприємства визначає загальний напрямок його діяльності, формується його вищим керівництвом і передбачає три основні завдання:
а) сформувати (вибрати) власне головний напрямок діяльності підприємства і його стратегічних одиниць бізнесу (СОБ);
б) визначити (встановити) конкретну роль кожної СОБ і кожного його підрозділу у реалізації корпоративної стратегії;
в) визначити розміри і способи розподілу ресурсів (інвестицій) між СОБ та іншими підрозділами.
В мультибізнесових підприємствах корпоративну (загальну) стратегію називають ще портфельною. Корпоративна (загальна) стратегія тісно пов’язана з конкурентною(бізнесовою, діловою), яку власне визначає, а остання забезпечує реалізацію першої.
В однобізнесових підприємствах ці два види стратегії об’єднуються – корпоративна є одночасно і конкурентною (чи навпаки).
Корпоративна стратегія в однобізнесовому підприємстві (як і стратегія кожної СОБ у мультибізнесовому) набирає одного з наступних типів базових стратегій:
стратегія зростання (розвитку);
стратегія стабілізації (обмеженого зростання);
стратегія виживання (скорочення);
Стратегія зростання (розвитку) обирається базовою корпоративною стратегією в тому разі, коли підприємство чи його стратегічна одиниця бізнесу (СОБ) намагаються використати можливості зовнішнього середовища і власні сильні сторони для збільшення підприємства, тобто нарощування обсягів продаж, переважно шляхом проникнення на нові ринки і їх захоплення та підвищення показників ефективності виробництва.
Така стратегія найбільш ефективна в галузях, що динамічно розвиваються із швидкозмінною технологією, коли продукція підприємства чи СОБ знаходиться на стадіях виходу на ринок або розвитку у життєвому циклі товару.
Способи здійснення стратегії зростання:
- поглинання конкуруючих (і не тільки) фірм через придбання контрольного пакету акцій;
- злиття - об'єднання на приблизно рівних засадах в одне підприємство;
- створення спільного підприємства (СП) - об'єднання частини капіталів підприємств з метою реалізації спільного взаємовигідного проекту.
Стратегія стабілізації (обмеженого зростання) застосовується великими підприємствами, які уже домінують на даному ринку, тобто в умовах стабільності обсягів продаж і отримуваних прибутків і проводиться з метою підтримки існуючого стану впродовж якомога довшого періоду.
Дану стратегію в якості базової корпоративної застосовують підприємства, що знаходяться в галузях зі стабільною технологією, випускають товари, що перебувають на стадії зрілості ЖЦТ, а власники та менеджери в цілому задоволені станом свого підприємства. Обмежене зростання викликається лише інфляцією.
Стратегія виживання (скорочення) використовується в умовах економічної кризи, нестабільності, високої інфляції або коли товари перебувають в стадії насичення і спаду ЖЦТ і полягає в спробах пристосуватися до важких ринкових умов господарювання та існуючої ситуації.
До цієї стратегії вдаються, отже, коли фінансово-економічні показники діяльності підприємства набирають стійкої тенденції до погіршення, коли саме існування підприємства (СОБ) перебуває під загрозою з різних причин.
1.2. Методика проведення аналізу середовища підприємства
Стратегічний аналіз — це спосіб дослідження і перетворення бази даних, одержаних внаслідок аналізу середовища, на стратегію підприємства. Стратегія інтегрує багато конкурентоспроможних дій та підходів до бізнесу, від яких залежить успішність діяльності підприємства. В цілому, стратегія — це план управління підприємством, спрямований на зміцнення його позицій, задоволення потреб споживачів та досягнення передбачених цілей.
Стратегічний аналіз є початковим етапом розробки стратегії діяльності підприємства, яка ґрунтується на дослідженні та оцінці внутрішнього та зовнішнього середовища, в якому знаходиться підприємство.
Метою стратегічного аналізу є формування множини альтернатив для прийняття стратегічних рішень, які забезпечать конкурентні переваги досліджуваного об’єкта та його прибутковість в довгостроковій перспективі з максимальним використанням потенціалу підприємства та змін у зовнішньому середовищі на свою користь.
Об’єкти стратегічного аналізу визначаються відповідно до цілей, які ставить перед собою керівництво підприємства. Більшість дослідників до об’єктів стратегічного аналізу відносять: стратегічні господарські підрозділи (підрозділи диверсифікованої компанії), стратегічні зони господарювання (сегменти ринку), сектори бізнесу (напрями діяльності), окремі продукти (товари, послуги), фінанси, інвестиційні проекти. Інші ж об’єктом вважають лише підприємство загалом.
Суть стратегічного аналізу полягає у тому, що він використовується заради вибору конкретної стратегії з багатьох альтернатив і формування всієї системи стратегій. При здійсненні стратегічного аналізу визначається вплив зовнішніх і внутрішніх фак торів на критерії конкретних стратегій. Оскільки у системі стратегій окремі стратегії взаємопов’язані, то один і той же критерій може належати різним стратегіям.
Дослідження стратегічного аналізу проводяться у двох основних напрямах:
вивчається ситуація і умови конкуренції в галузі, де функціонує підприємство;
вивчається ситуація всередині самого підприємства.
Діюче підприємство здійснює свою господарську діяльність у певному середовищі. Його внутрішнє середовище є джерелом життєвої сили. Воно містить у собі той потенціал, який дає можливість підприємству існувати та виживати у відповідному інтервалі часу. Внутрішнє середовище може бути також джерелом різних проблем і навіть загибелі підприємства у тому випадку, якщо воно не забезпечує його необхідного функціонування.
Зовнішнє середовище постачає підприємству необхідні матеріальні, трудові, фінансові та інші ресурси, споживає його готову продукцію, роботи та послуги. Підприємство постійно взаємодіє із зовнішнім середовищем і забезпечує тим самим можливість свого виживання
Стратегічний аналіз підприємства — це процес визначення критично важливих ключових понять зовнішнього і внутрішнього середовища, які можуть вплинути на здатність підприємства досягати своїх цілей як у коротко-, так і довготерміновій перспективі.
Аналіз середовища — це важливий інструмент управління підприємством. Він допомагає менеджерам різних рівнів забезпечувати баланс між підприємством і середовищем шляхом створення продукції та обміну її у зовнішньому середовищі на необхідні для забезпечення життєдіяльності підприємства ресурси. У процесі взаємодії підприємства із зовнішнім середовищем менеджерів цікавить насамперед те, як повинно вести себе підприємство у довгостроковій перспективі, щоб в умовах конкурентної взаємодії з іншими підприємствами підтримувати баланс в обміні із зовнішнім середовищем і забезпечувати при цьому стале функціонування підприємства.
У зовнішньому середовищі відбуваються динамічні процеси змін. Одні з цих процесів відкривають нові можливості для підприємства, створюють для нього сприятливі умови. Інші, навпаки, створюють додаткові труднощі. Для успішного виживання у довготерміновому періоді менеджери повинні вміти передбачати труднощі, з якими може зіткнутися підприємство у майбутньому, і нові можливості, які можуть відкритися для нього. Тому в процесі стратегічного аналізу необхідно зосередити увагу на майбутніх загрозах і можливостях, пов’я заних зі станом зовнішнього середовища, а також врахувати сильні та слабкі сторони внутрішнього середовища підприємства.
Для стратегічного аналізу середовища використовуються такі методи: SWOT-аналіз; аналіз ланцюжка цінностей; оцінка конкурентоспроможності.
SWOТ-аналіз - це аналіз зовнішнього та внутрішнього се редовища організації. Аналізу підлягають сильні сторони (Strength), слабкі сторони (Weakness) внутрішнього середови ща, а також можливості (Opportunities) і загрози (Threats) зо внішнього середовища організації. Методологія SWOT-аналізу передбачає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, можливостей і загроз, після цього встановлення зв'язків між ними, які в подальшому можуть бути використані для форму лювання стратегії організації.
В основі даної методології аналізу покладена теорія М. Портера про конкурентоспроможність організації у влас ній галузі. Процес SWOT-аналізу проводять на основі аналізу діяльності організації за допомогою нижче приве дених блоків питань.
Загальна характеристика об'єкта дослідження охоплює ряд питань:
історія розвитку організації;
організаційно-правова форма організації;
інфраструктура організації (наявність та характеристи ка підсобних господарств; розвиненість транспортної мережі тощо);
діяльність організації (сектор економіки, в якому працює організація; місія організації; існуючі ринки товарів та послуг; основні види товарів та послуг, що надаються організацією, та ін.).
Фактори зовнішнього середовища організації:
економіка держави (рівень розвитку, аналіз таких пока зників, як: ВВП, темп інфляції, рівень безробіття, про дуктивність праці, ставки оподаткування та ін.);
політична система держави (особливості існуючої політи ки держави в галузі захисту прав підприємців та пода льшого розвитку підприємницької діяльності);
правове поле (аналіз регулювання підприємницькоїдіяль-ності законодавчими актами України);
соціально-культурний фактор (рівень розвитку суспіль ства в цілому, структура та характеристика існуючого ринку праці; рівень безробіття тощо);
технологічні можливості (рівень розвитку науки і техні ки держави; рівень розвитку засобів зв'язку, транспорту, телекомунікацій тощо).
Визначення місії, цілей та базової стратегії організації
При розробці стратегії організації необхідно, перш за все, визначити напрям подальшого розвитку організації, її цільову орієнтацію. Для цього слід відповісти на наступні питання:
визначення місії організації;
визначення цілей організації (вибір цілей; побудова іє рархії цілей; формування «дерева цілей»);
визначення базової стратегії організації (оцінка страте гічних альтернатив за базовою стратегією; оцінка обра ної базової стратегії");
реалізація обраної стратегії (розроблення стратегічного плану; контроль реалізації стратегічного плану).
Фінанси:
корпоративна ліквідність;
рух грошових коштів;
вплив прибутку й амортизації на грошові потоки;
баланс, оцінка фінансового стану;
фінансове планування (технічні можливості; методика планування; оцінка перспектив);
аудитування (методика, перспективи, висновки аудито рів).
Маркетинг:
управління маркетингом (загальна ідея; концепція;стратегія; оцінка персоналу);
ринки (ємність ринку; структура ринку; конкуренти, виявлення їх переваг та недоліків);
споживачі (кількість; структура; вивчення смаків спо живачів);
ціноутворення (стратегія і тактика);
збут продукції (організація збуту, оцінка каналів збуту; характеристика зайнятого в цій сфері персоналу; наяв ність складських приміщень; витрати на реалізацію; пі сляпродажне обслуговування; реклама, її вплив на ефек тивність діяльності організації).
Проведення маркетингових досліджень необхідне для успі шної реалізації продукції та послуг будь-якої організації. Пи тання - що виробляти, скільки виробляти, які види послуг нада вати -знаходяться на першому місці для сучасних організацій. Тому аналіз маркетингової діяльності являється одним із найва жливіших пунктів при загальному дослідженні організації.
Виробництво:
управління виробництвом (концепція; обрана стратегія виробництва; персонал та його кваліфікація);
виробничі підрозділи (кількість; спеціалізація; зв'язок з іншими підрозділами);
обсяги виробництва (виробнича потужність; вузькі міс ця; вільні і запасні потужності);
технологія виробництва (тип; рівень складності);
організація виробництва (рух сировини, матеріалів; ро бота по розвитку виробництва, підвищенню якості про дукції та послуг);
ефективність виробництва (собівартість продукції; продуктивність праці);
охорона праці на виробництві.
Ретельний аналіз виробництва продукції дає можливість виявляти поточні недоліки виробництва та вчасно їх усувати, що значно підвищить ефективність виробництва.
Управління персоналом:
Управління персоналом - це вміння направляти підлеглих для досягнення цілей організації та вирішення організаційних проблем; вміння здійснювати селективний відбір працівників для виконання різноманітних завдань, а також вирішувати наступні питання:
управління персоналом (концепція та політика; плану вання персоналу);
структура персоналу (вік; стать; кваліфікація; наявність формальних та неформальних груп в організації);
вербування та відбір персоналу;
навчання та розвиток персоналу (перспективи кар'єри; витрати, пов'язані з розвитком персоналу; оцінка кадрів);
мотивація персоналу (система заробітної плати; розмір заробітної плати; нематеріальні чинники мотивації; умо ви праці; просування; співвідношення результатів праці з нагородженням);
оцінка діяльності персоналу (методи оцінки).
Інноваційна діяльність:
управління розвитком і дослідженням організації;
інноваційна політика організації;
інноваційний потенціал організації;
використання наукових досліджень.
Система управління організацією:
показники ефективності управління (прибутковість ін вестицій; прибутковість власного капіталу);
організаційна структура управління;
делегування повноважень в процесі прийняття рішень;
внутрішня система комунікацій;
організаційна культура (традиції; ритуали; стиль керування);
залучення зовнішніх консультантів.
Аналіз результативності та ефективності:
показники ефективності організації;
оцінка результативності організації;
аналіз зростання масштабів діяльності;
оцінка підвищення вартості організації.
Загальна результативність складається на основі існуючих на підприємстві звітів (річних, квартальних, місячних). Можуть використовуватись різноманітні показники, як фінансові, так і статистичні згідно з системою, що діє на фірмі.
На основі проведеного аналізу для виявлення найбільш впливових чинників Дж. Вільсон запропонував матрицю, за допомогою якої визначається вплив фактора на організацію та ймовірність посилення його впливу.
При проведенні SWOT-аналізу необхідно визначити не тіль ки можливості та загрози зовнішнього середовища організа ції, але й виявити ймовірність використання та вплив обраних можливостей та загроз на результати діяльності організації. Спочатку оцінюють ймовірність використання можливостей та їх вплив на діяльність організації, бу дують матрицю можливостей.
Аналогічно здійснюється аналіз загроз та будується матриця загроз. Наслідки, до яких може призвести реалізація загроз, можуть проявитися через руйнування організації, при ведення організації до критичного стану, важкого стану або легких пошкоджень. Виявлення в процесі аналізу факторів, які класифікуються як загрози зовнішнього середовища, записують на полях матриці.
Наступним етапом SWOT-аналізу є оцінка факторів внутрішнього середовища організації. Для цього викорис товують метод визначення профілю внутрішнього середовища. Для кожного фактора приводиться експертна оцінка його вагомості.
Проведений аналіз факторів внутрішнього й зовнішнього середовища та ранжування їх по рівню впливу на діяльність організації дозволяє сформувати конкретний перелік слабких і сильних сторін організації, а також загроз і можливостей. Встановлення зв'язків між найбільш впливовими слабки ми і сильними сторонами організації, загрозами і можливостя ми зовнішнього середовища - заключний етап процесу SWOT-аналізу. Для встановлення взаємозв'язків будується матриця SWOT-аналізу.
Аналіз середовища — це дуже складний і важливий процес для вироблення стратегії підприємства. Він потребує постійного спостереження і оцінки факторів, встановлення зв’язку між ними, а також виявлення сильних та слабких сторін підприємства, можливостей і загроз, які існують у зовнішньому середовищі.
Метод аналізу витрат і ланцюжка цінностей. Важливим елементом стратегічного аналізу витрат є ланцюжок цінностей, який визначає діяльність, функції і процеси з розробки, виробництва, доставки, маркетингу продукції або послуг. Ланцюжок, що взаємопов’язує вартість окремих видів діяльності, починається з операцій із забезпечення сировиною і продовжується у процесі виробництва і випуску продукції, а також її просуванні на ринку до кінцевого споживача. Ланцюжок цінностей підприємства дає можливість оцінити основні види діяльності щодо створення продукту для споживача і вплив на процес виробництва допоміж них видів діяльності.
Розкладаючи діяльність підприємства на окремі операції, стратегічно пов’язані дії та напрями діяльності, можна краще зрозуміти структуру витрат підприємства і визначити їх основні складові. Кожний вид діяльності у ланцюжку пов’язаний з витратами і зв’язує в свою чергу активи. Зіставляючи виробничі витрати підприємства і активи з окремим видом діяльності у ланцюжку цінностей, можна проаналізувати витрати.
Метод оцінки конкурентоспроможності підприємства ґрун тується на аналізі галузі і оцінці конкурентів. У процесі такого аналізу виявляються головні фактори успіху та конкурентні критерії, за якими учасники ринку розподіляються на лідерів та аутсайдерів. Дослідження конкурентів та їх порівняльна оцінка є основою для визначення переваг і можливостей основних суперників.
Аналіз починається із виявлення ключових чинників успіху підприємства у даній галузі і важливих показників їх конкурентних переваг або недоліків. Після цього підприємство та його конкуренти оцінюються за кожним показником. Для цього можна використати шкалу оцінок від 1 до 10 (1 — дуже погано, 10 — дуже добре). На другому етапі оцінюються сильні сторони кожного із суперників і розраховуються підсумкові показники їх конкурентної сили. Після цього роблять висновки про ступінь конкурентних переваг або недоліків і визначають сфери, де позиції підприємства більш сильні або слабкі.
Інформаційна база стратегічного аналізу — це постійно діюча система взаємозв’язків фахівців, обладнання і концептуальних моделей, призначених для збору, класифікації, аналізу та оцінки інформації, необхідної для стратегічного управління підприємством. Джерелом такої інформації є середовище. За ступенем зв’яз ків елементів середовища зі стратегічним управлінням підприємства розрізняють такі його складові частини:
макрооточення;
безпосереднє оточення;
внутрішнє середовище.
Ефективність стратегічного аналізу залежить від кількості і якості елементів, які складають його інформаційну базу. Це означає, що фахівці-аналітики до початку аналізу стратегії підприємства повинні визначити межі аналізу середовища.
Формування інформаційної бази стратегічного аналізу починається зі збирання інформації щодо критичних елементів середо вища такими способами:
сканування середовища, тобто пошук вже сформованої інформації, яка існує у ретроспективі;
моніторинг середовища, тобто відстеження поточної і нової інформації;
прогнозування — спроба представити інформацію про майбутній стан середовища.
Для аналізу інформації на підприємстві створюється спеціальна система оцінки зовнішнього середовища, яка передбачає проведення спеціальних спостережень, пов’язаних з особливими подіями, і регулярних спостережень за станом важливих для під приємства зовнішніх чинників. Проведення спостережень може здійснюватися у різний спосіб. Найбільш розповсюдженими серед них є:
аналіз матеріалів, опублікованих у періодичний пресі, книжках, інших інформаційних виданнях;
участь у професійних конференціях;
вивчення думок співробітників підприємства;
проведення нарад з проблемних питань на підприємстві;
аналіз досвіду діяльності підприємства.
Вивчення компонентів макрооточення не повинно закінчуватися тільки констатацією того, у якому стані вони знаходилися раніше або знаходяться нині. Потрібно виявити тенденції, характерні для зміни стану окремих важливих факторів і спробувати передбачити тренди розвитку цих факторів, щоб визначити, що загрожує підприємству і які можливості можуть відкритися перед ним у майбутньому.
Система стратегічного аналізу дає необхідний ефект, якщо вона підтримується керівництвом підприємства і забезпечує його інформацією, тісно пов’язаною із системою планування на підприємстві.
Усі ключові стратегічні показники діяльності підприємства разом з показниками, які характеризують виробничий процес, мають кількісно оцінюватися і відображатися у звітах підприємства та його підрозділів. При складанні звітів, що дозволяють контролювати стратегічний процес, слід дотримуватися таких загальноприйнятих правил:
інформація і система звітності повинні містити дані не більше, ніж це необхідно для з’ясування надійної картини теперішнього часу. Серед зібраних даних виділяють стратегічно важливі змінні і чинники, які мають істотне значення для розвитку підприємства;
інформація повинна бути необхідною і достатньою для прий няття своєчасних управлінських рішень;
статистичні звіти повинні відображати відхилення від планових показників, щоб привернути увагу менеджерів і керівництва до з’ясування причин відхилень від поставлених завдань розвитку підприємства;
звіти і статистичні дані мають бути своєчасними і надавати можливість оперативно корегувати діяльність підприємства.
Звітна та інша інформація дає виконавцям стратегії можливість оцінити показники і забезпечити умови для впровадження нових розробок та дій, які сприятимуть поліпшенню виконання або конкретизації стратегії.
Розділ 2. Економічне обґрунтування господарських рішень щодо підвищення ефективності діяльності підприємства
2.1. Аналіз результатів діяльності підприємства
ВАТ „Рівень” є виробником пива. Пиво, зварене на рівненському пивзаводі, майже в повному обсязі споживається у м. Рівне та в Рівненській області.
Офіційною датою заснування пивзаводу у Рівному є 1861 рік. На початку ХХ століття на базі пивзаводу було організовано АТ „Паровий пивоварний завод” – Бергшлосс. У післявоєний період Рівненський пивзавод був базовим підприємством Рівненського обласного об’єднання пивобезалкогольної промисловості. У 1994 році підприємство було приватизовано з утворенням акціонерного товариства відкритого типу „Рівненський пивзавод”.
ВАТ “Рівень” засновано на добровільних засадах громадянами України шляхом об’єднання їх грошових коштів і майнових сертифікатів в процесі приватизації державного майна Рівненського пивзаводу 18 травня 1994 року.
АТ здійснює свою діяльність на правах юридичної особи, має право здійснювати будь-які операції, які не суперечать законодавству, Статуту і установчому договору, як в Україні, так і за її межами.
Місцезнаходження АТ і повна адреса:
33001 м. Рівне вул. Коперніка, 9 тел. 5-10-15
АТ обслуговує АППБ „Аваль”.
Ідентифікаційний податковий номер №055139517165
Номер свідоцтва платника ПДВ: 24938225
Форма власності: колективна.
Розташування підприємства є досить зручним. Воно побудоване за принципом єдиного комплексу, де розташовані: головний виробничий корпус, адміністративний корпус, лабораторія, транспортно-господарський цех, складські приміщення.
Основною ціллю АТ є забезпечення високих доходів учасників на основі:
- виробництва та реалізації пива;
- організації та здійснення гуртової і роздрібної торгівлі, в тому числі й у власних торгових точках;
- здійснення торгової діяльності непов’язаної з основною діяльністю тощо.
Управління ВАТ здійснюють:
• загальні збори акціонерів – вищий орган ВАТ
• Рада ВАТ
• дирекція ВАТ
• ревізійна комісія
Виробнича структура ВАТ складається з основного та допоміжного виробництва:
основне виробництво поділяється на основні підрозділи: солодовня, технологічна дільниця, дільниця розливу пива;
допоміжне виробництво подільється на: транспортну дільницю, механічну дільницю, енергетичний цех,будівельна дільниця.
На сучасному етапі свого функціонування ВАТ „Рівень” знаходиться на стадії розширення своєї діяльності. Зокрема, за період з 2007 року по 2009 рік обсяги виробництва пива ВАТ „Рівень” у натуральному вимірі виросли майже у 3 рази. На цьому підприємстві активно здійснюється модернізація обладнання, виробляються нові сорти пива і впроваджуються новітні види упакування і т. д.
ВАТ „Рівень” діє в жорстких конкурентних умовах, які склалися на пивному ринку України. Можна стверджувати, що ринок пива в Україні є олігополістичним.
На сьогоднішній день на варниці ВАТ "Рівень" готується пять сортів пива:
«Рівень Преміум» — густина 12 %. Алк.об. 4,5 %.
«Рівень Пшеничне» — густина 12 %. Алк.об. 4,3 %.
«Бергшлосс» — густина 14,5 %. Алк.об. 6,5 %.
«Бергшлосс Чорний» — густина 13 %. Алк.об. 5,0 %.
«Жигулівське» — густина 11 %. Алк.об. 4,0 %.
Також в асортименті пропонують розливне рівненське пиво. Пиво, яке не пройшло процес фільтрації, тобто воно містить пивні дріжджі і вважається корисним для здоров’я.
На різні сорти використовують різну сировину, імпортну та українську.
Основні показники діяльності ВАТ „Рівень” за 2007-2009 рр. наведено в таблиці 2.1.1.
Таблиця 2.1.1.
Техніко-економічна характеристика ВАТ "Рівень "
№ з/п
Показники
Од.вим.
Роки
Відхилення (+,-)
2007
2008
2009
09/07
09/08
1
Обсяг реалізованої продукції
тис.грн.
13525,7
13668,0
18496
+4970,3
+4828
2
Середньорічна вартість ОЗ
тис.грн.
4851,1
5605,5
5961
+1109,9
+355,5
3
Фондовіддача
грн/грн
2,79
2,44
3,10
+0,31
+0,66
4
Чисельність працівників
осіб
96
89
96
0
+7
5
Середньорічна продуктивність праці 1 працівника
тис.грн.
140,89
153,57
192,67
+51,78
+39,1
6
Фонд оплати праці
тис.грн.
1618,1
1674,0
1824
+205,9
+150
7
Собівартість реалізованої продукції
тис.грн.
8000,0
8968,0
10522
+2522
+1554
8
Витрати на 1 грн. реаліз. продукції
грн.
0,99
0,99
0,99
0
0
9
Прибуток до оподаткування
тис.грн.
189,0
173,0
255
+66
+82
10
Чистий прибуток
тис.грн.
9,4
11,0
17
+7,6
+6
11
Рентабельність виробництва
%
0,07
0,08
0,06
-0,01
-0,02
Для наочності зобразимо основні показники діяльності ВАТ «Рівень» на графіку (рис.2.1.1).
Рис.2.1.1. Основні показники діяльності ВАТ «Рівень»
Як видно з таблиці 2.1.1 та рис.2.1.1, ВАТ „Рівень” розширює свою діяльність. Про це можуть свідчити обсяги виробництва і реалізації продукції за 2007-2009 рр. Якщо у 2007 році підприємство реалізувало продукції на суму 19302,20 тис. грн., то у 2009 році цей показник становив 25511 тис. грн., що більше понад як у 1,5 рази. Проте, можна помітити, що темпи росту реалізованої продукції не змінюються.
Середньоспискова чисельність працівників ВАТ „Рівень” зменшилась, проте це не вплинуло на зниження продуктивності праці. Зменшення чисельності працівників, а також мінімального розміру заробітної плати зумовило збільшення фонду оплати праці працівників ВАТ „Рівень” за період Протягом 2007-2009 рр. спостерігається ріст повної собівартості продукції ВАТ „Рівень” у 1,5 рази. Найбільший ріст повної собівартості продукції спостерігався у 2009 році.
Найбільший чистий прибуток ВАТ „Рівень” мало у 2009 році, його величина становила 255 тис. грн, відповідно, у цьому ж році спостерігалося найбільше значення рентабельності виробництва – 2,42 %.
Аналіз виробництва
Основними показниками ефективного використання основних фондів на ВАТ “Рівень” є фондовіддача та фондоємність.
Фондовіддача характеризує кількість виготовленої продукції на одиницю ОВФ, а фондоємність – скільки ОВФ затрачається на виготовлення одиниці продукції.
Показники ефективності використання основних фондів на підприємстві представлено в таблиці 2.1.2.
Динаміка зміни основного показника ефективності використання основних виробничих фондів представлена на рисунку 2.1.2.
Рис.2.1.2. Тенденція зміни фондовіддачі на підприємстві за 2007-2009 роки
Таблиця 2.1.2.
Аналіз ефективності використання основних виробничих фондів ВАТ "Рівень"
№ з/п
Показники
Од.виміру
Роки
Відносне відхилення
2007
2008
2009
абс.,+/-
відн.,%
2008/
2007
2009/
2008
2008/
2007
2009/
2008
1
Обсяг виробництва продукції
тис.грн.
13525,7
13668
18496
142,3
4828
1,05
35,32
2
Середньорічна вартість основних засобів
тис.грн.
5249,90
5961,00
6232,00
711,10
271,00
13,55
4,55
3
в т.ч. активної частини
тис.грн.
3009,60
4409,00
4680,00
1399,40
271,00
46,50
6,15
4
Середньоспискова чисельність робітників
чол.
67
62
60
-5,00
-2,00
-7,46
-3,23
5
Фондоозброєність праці
грн./грн.
54,69
66,98
73,32
12,29
6,34
22,48
9,47
6
Механоозброєність праці
грн./грн.
44,92
71,11
78,00
26,19
6,89
58,31
9,68
7
Фондовіддача
грн./грн.
2,58
2,29
2,97
-0,28
0,68
-11
29,44
8
Фондоємність
грн./грн.
54,69
66,98
73,32
12,29
6,34
22,48
9,47
Встановлено, що середньорічна вартість основних засобів з роками зростає. Щодо фондовіддачі, то її величина найбільшою була у 2009 році і становила 2.97 грн/грн. У 2007 році вона становила 2,58 грн/грн. У 2008 році її зачення знизилось до 2,29 грн/грн. Щодо фондоємності – показника оберненого до фондовіддачі, то її значення зростає у 1,5 рази.
Аналіз фінансового стану
На підприємстві постійно проводять аналіз господарської діяльності, тобто, співставляють розміри обсягів виробництва, реалізації продукції, прибуток (чистий, валовий) від реалізації продукції по роках і роблять висновки щодо ефективного проведення маркетингової, виробничої, управлінської політики.
Фінансові ресурси відіграють важливу роль у діяльності ВАТ "Рівень".
Щодо впливу фінансів на стратегію розвитку, то її формування та реалізація залежить від наявності фінансових ресурсів на підприємстві. Фінанси позитивно та вагомо впливають на стратегію розвитку, оскільки забезпеченість власними та залученими фінансовими ресурсами знижує ризик банкрутства підприємства, в т.ч. його ліквідації.
При формуванні стратегії розвитку на ВАТ "Рівень" враховують стан фінансів – чи зможе підприємство в разі невдалої реалізації продукції забезпечити коштами наступний виробничий цикл.
Аналіз фінансової стійкості і ліквідності будемо здійснювати за допомогою відповідних коефіцієнтів, які наведено в таблиці 2.1.3.
Таблиця 2.1.3.
Аналіз фінансової стійкості і ліквідності активів ВАТ „Рівень”
за
Ділись своїми роботами та отримуй миттєві бонуси!
0%
Оголошення від адміністратора