Подякувати Студентському архіву довільною сумою
Admin
26.02.2023 12:38
Дякуємо, що користуєтесь нашим архівом!
Розробка системи менеджменту у страховій компанії ЗАТ "Кредо-Класик"
Інформація про навчальний заклад
ВУЗ:
Інші
Інститут:
Не вказано
Факультет:
Не вказано
Кафедра:
Не вказано
Інформація про роботу
Рік:
2024
Тип роботи:
Курсова робота
Предмет:
Менеджмент
Частина тексту файла (без зображень, графіків і формул):
КУРСОВА РОБОТА
з дисципліни «Менеджмент»
на тему:
Розробка системи менеджменту у страховій компанії ЗАТ «Кредо-Класик»
ЗАВДАННЯ
На виконання курсової роботи з дисципліни «Менеджмент»
Виконання курсової роботи на тему: «Розробка системи менеджменту в страховій компанії ЗАТ «Кредо-Класик»».
Основні вихідні дані:
Чисельність працюючих на підприємстві – 56 чол.
Кількість формальних груп працівників – 2
Кількість неформальних груп працівників – 2
Кількість керівників, професійні якості яких оцінюються – 4
Кількість проблем, які визначають необхідність виробки управлінських рішень:
2.5.1.Звеншення кількості крупних клієнтів;
2.5.2.Збільшення кількості страхових випадків у зимовий період.
3. Додаткові вихідні дані:
3.1. Кількість виробничих підрозділів – 3
3.2. Кількість заступників директора – 2
3.3. Кількість управлінських служб – 2
3.4. Середня заробітна плата – 334у.о.
АННОТАЦІЯ
У курсовій роботі розроблено та раціоналізовано відповідно до змін середовища функціонування систему менеджменту організації СК ЗАТ «Кредо-Класик», яка спеціалізується на продажі всіх видів страхових послуг – обов’язкових і добровільних. При цьому розроблено технологію менеджменту з урахуванням очікуваних змін, тобто сформовано функції менеджменту в організації; охарактеризовано застосування та роль методів менеджменту в компанії; розкрито особливості розроблення та реалізації управлінських рішень в організації, продемонстровано процес розроблення раціональних управлінських рішень з метою розв'язання існуючих на підприємстві проблем; охарактеризовано комунікації в організації; визначено особливості формування та функціонування формальних та неформальних груп у товаристві; обґрунтовано застосування підходів до керівництва менеджерами організації; визначено ефективність фактичної та раціональної систем менеджменту.
ANNOTATION
In course job is developed and is rationalized according to changes of environment(Wednesday) functioning system of management of organization СК ЗАТ "Кредо-Классик", which specializes on sale of all kinds of insurance services - obligatory and voluntary. Thus the technology of management is developed in view of expected changes, that is is generated functions of management in organization; the applications and role of methods of management in the company are characterized; is opened features of development and realization of the administrative decisions in organization, the process of development of the rational administrative decisions is shown with the purpose of the decision of problems, existing at the enterprise; is characterized the communications in organization; is determined features of formation and functioning of formal and informal groups in a society(community); is proved application of the approaches to a management(manual) of the managers of organization; the efficiency of actual and rational systems of management is determined.
ЗМІСТ
стор.
Вступ…...................................................................................................................... 5
Розділ 1. Загальна характеристика організації...................................................... 7
Розділ 2. Формування функцій менеджменту на підприємстві............................10
2.1. Планування......................................................................................................10
2.2. Організування.................................................................................................17
2.3 Мотивування...................................................................................................20
2.4. Контролювання...............................................................................................23
2.5. Регулювання....................................................................................................25
Розділ 3. Використання методів менеджменту в організації................................27
Розділ 4. Розроблення механізмів прийняття управлінських рішень в організації...................................................................................................................29
Розділ 5. Проектування комунікацій на підприємстві...........................................34
Розділ 6. Формування механізмів управління групами працівників в організації...................................................................................................................36
Розділ 7. Розробка пропозицій з удосконалення керівництва..............................37
Розділ 8. Оцінювання ефективності систем менеджменту...................................40
Висновки...................................................................................................................41
Список використаної літератури.........................................................................43
ВСТУП
В умовах розвитку ринкових відносин, зростання конкуренції великого значення набувають питання убезпечення функціонування господарюючих суб’єктів від наявних і потенційних загроз, створення системи захисту їх від впливу можливих негативних факторів.
Багато в чому вирішення цієї проблеми сприяє формування в Україні досконалого, фінансово стійкого страхового ринку. Окрім того, страхові компанії (СК) мають відігравати суттєву роль в акумулюванні вільних коштів, проведенні активної інвестиційної політики.
Страховий ринок – система економічних відносин, яка складає сферу діяльності страховиків і перестрахувальників в даній країні, групі держав і в міжнародному масштабі з надання відповідних страхових послуг страхувальникам. Якщо страхування або перестрахування не можуть бути розміщені на страховому ринку якої-небудь іншої країни повністю, то такий ринок є обмеженим. Страховий ринок – економічний простір, в якому взаємодіють страхувальники, різноманітні за формами організації страхові компанії, страхові посередники, а також організації страхової інфраструктури, асоціації. Страховий ринок слід розглядати як сферу фінансово-економічних відносин між страховиками і страхувальниками з надання страхових послуг і захисту майнових інтересів юридичних осіб і громадян, а також із здійснення відповідної фінансової діяльності в межах чинного законодавства з боку комерційних страхових компаній і фірм чи державних організацій.
В широкому розумінні страховий ринок являє собою всю сукупність економічних відносин з приводу купівлі-продажу страхових послуг, тобто ринок забезпечує органічний зв'язок між страховиками і страхувальниками і тут здійснюється обов’язкове визнання страхової послуги. Згідно з кількістю діючих на страховому ринку страхових компаній на ньому складаються специфічні умови, які впливають на відносини страховиків і страхувальників, рівень і методи державного регулювання, способи надання страхових послуг, організаційні особливості страхових компаній.
Законом України «Про страхування» встановлено, що страховиками визнаються фінансові установи, які створені у формі акціонерних, повних, командитних товариств або товариств із додатковою відповідальністю.
Отже, об'єктом дослідження у курсовому проекті є ЗАКРИТЕ АКЦІОНЕРНЕ ТОВАРИСТВО «Страхова компанія «Кредо – Класик», яка спеціалізується на наданні страхових послуг юридичним та фізичним особам. На су часному етапі СК досить ефективно функціонує на страховому ринку і навіть планує розширення своєї діяльності відкриттям філій в регіонах. На сьогодні в СК «Кредо – Класик» працює 56 осіб, вона надає всі види страхових послуг, середня заробітна пла та працівників підприємства становить 334 у.о.
Метою курсового проекту є розроблення фактичної системи менеджменту і її раціоналізація у зв'язку зі зміною умов функціонування. Відповідно до мети проекту його завданнями є розроб лення технології менеджменту з урахуванням очікуваних змін, тобто реалізація функцій менедж менту в організації; формування методів менеджменту на підприємстві; розроблення та реалізація управлінських рішень в організації, формування раціональних управлінських рішень з метою розв'язання існуючих на підприємстві проблем; удосконалення системи комунікацій в організації; формування та забезпечення функціонування формальних та неформальних груп у товаристві; обґрунтований вибір підходів до керівництва менеджерів організації при подоланні існуючих органі заційних проблем; визначення ефективності фактичної та раціональної систем менеджменту.
РОЗДІЛ 1. ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНІЗАЦІЇ
Загальна характеристика організації наведена у таблиці 1.
Загальна характеристика СК ЗАТ «Кредо-Класик»
Таблиця 1
Параметр, який харак теризується
Зміст та особливості
Основні відмінності від інших організацій
Законодавча база засну вання та функціонування організації
Участь у ЗЕД
1
2
3
4
5
Форма підприємства
ЗАТ – закрите акціонерне товариство – це товариство, де згідно із статутом акції розповсюджуються серед обмеженого кола осіб і можуть переходити від однієї особи до іншої за згодою більшості акціонерів .
Акціонери ЗАТ свої акції розповсюджуються серед обмеженого кола осіб на відміну від ВАТ – де юридична особа ,яка крім певної статутної діяльності може продавати і купувати акції.
1.Закон України «Про страхування» від 07.03.96р
2. Закон України «Про ОСЦПВВНТЗ» ВІД 01.07.04.Р.
3. Закон України «Про підприємництво» від 07.02.97р.
4. Закон України «Про підприємство в
Згідно з Законом України «Про зовнішньоекономічну діяльність» від 16.04.91р. ЗАТ СК «Кредо-Класик» як юридична особа , що здійснює певні види ЗЕД , є суб’єктом ЗЕД та може самостійно у визначених законодавством межах здійснювати ЗЕД, при цьому форма підприємства дозволяє бути його засновниками іноземцями.
Профіль
Надання всіх видів страхових послуг.
Специфіка полягає у наданні значного переліку видів страхових послуг ,які надаються фізичним та юридичним особам.
Україні» від 10.05.93р.
Бере участь в ЗЕД шляхом надання страхових послуг.
Види діяльності
Видами діяльності ЗАТ «Кредо-Класик» є надання страхових послуг:
страхування життя;
медичне страхування;
сільськогоспо-дарське страхування;
страхування ризиків;
автотранспор-тне страхування;
страхування майна тощо.
Особливістю даної страхової компанії є як індивідуальне так і колективне страхування. Співпраця з туристичними фірмами , банками , автосалонах та іншими організаціями.
Форма власності
Колективна форма власності – це власність, яка виникає на підставі добровіль- ного об’єднання майна громадян і юридичних осіб. Право колективної власності здійснюють вищі органи управління власністю(у даному випадку –збори акціонерів).
Право колективної власності не може бути передано у спадщину
1
2
Внутрі шнє середо вище:
І.Цілі:
Довгострокові (5-10р.): створення страхових філій на території України (Східна частина України).
Середньоатюкові(1-5 р.): відкриття банку
Короткострокові(до року): оновлення колективу, розширення діяльності, відкриття філій на Заході.
Цілі СК є чітко визначені, досяжні, конкретні, враховують вплив середовища функціонування, що позитивно впливає на діяльність організації.
2.Структура управління організацією — лінійно-функціональна. Відповідає вимогам середовища функціонування, але для досягнення організаційних цілей потребує незначного удосконалення. На сьогодні у під порядкуванні директора є 2 заступники, фактично існує 2 управлінських служби., фактично є 3 підрозділи.
3 Завдання: розміщення оголошень про наявність вакантних посад;
4. Технологія залучення нових клієнтів, навчання страхових агентів
5.Працівникн – директор - вік від 30 років, вища освіта, стаж роботи у страхуванні не менше 5 років; заступник директора – вік від 25 р, стаж роботи не менше 3 років у страхуванні, в/о; заступники директора – вік від 25 років, стаж 4 р, в/о; спеціаліст або офіс – менеджер – вік від 20 років, стаж хоча б 1 рік, знання ПК, комунікабельність. З метою розширення філій проводиться новий набір кадрів.
6.Ресурсн – Закрите Акціонерне Товариство страхова компанія «Кредо-Класик» з метою забезпечення своєї діяльності у майбутньому кваліфікованими кадрами здійснює оплату за навчання для деяких студентів, а також щоміся чно відраховує 7% від прибутків у резервний фонд для здійснення негайної оплати за вимогами. Слід за уважити, що підприємство максимально використовує наявні організаційні ресурси та потребує їх залучен ня ззовні.
Зовнішнє середови ще:
Фактори зовнішнього середовища прямого впливу:
1.Споживачі. У своїй діяльності СК орієнтується на забезпеченні потреб споживачів, тому вона використовує працю висококваліфікованих спеціалістів, новітню техніку та технологію, що підвищує репутацію даної СК серед споживачів. При цьому основними групами споживачів є такі: населення мі ське та сільське; туристичні фірми; іноземні організації; суб'єкти ЗЕД; індивідуальні замовники з висо ким рівнем доходу. У зв'язку із розширенням видів діяльності СК планується, що коло спожива чів поповниться такими групами: індивідуальні власники авто; бізнесмени та туристи з високим рівнем доходу тощо. Вплив фактора є максимально позитивним, оскільки існує тенденція до зростання попиту на послуги підприємства.
2. Конкурентами СК «Кредо-Класик» у страховій галузі є АСК “Гарант-Авто”, СК “PZU”, СГ «ТАС» , які надають страхові послуги в межах України та за кордон.
3. Державні органи влади розробляють, формулюють і затверджують засади функціонування організа цій в державі, зокрема, Державна податкова адміністрація контролює діяльність "Кредо-Класик". СК керується у своїй діяльності правовими актами, що розробляються та затверджуються місцевими та всеукраїнськими органами державної влади..
4. Законодавчі акти визначають можливі вили діяльності СК, вказують на обов'язки і права СК тощо. Вони безпосередньо впливають на СК «Кредо-Класик» , оскільки його діяльність базується на засадах таких законів, як Закон України "Про страхування".
Фактори зовнішнього середовища непрямого впливу:
1.Міжнародні події мають значний вплив на організацію оскільки вона функціонує на міжнародному ринку страхування. Так, наприклад, після входження Польщі до ЄС кількість людей, які користуватимуться послугами фірм, які надають автотранспортні пасажирські перевезення, збільшиться так само і збільшиться страхування життя.. Тобто вплив цього фактора відбувається через споживачів, конкурентів, має негативний вплив у зв'язку з проблемами безпечності транспортування.
2. Політичні обставини на організацію впливають позитивно, оскільки політична нестабільність у державі зумовлює ріст попиту на страхування життя, авіаційне страхування, туристичне, шоп-турів тощо. Вплив фактора на організацію відбувається переважно через споживачів, державні органи влади та законодавчі акти.
3. Соціально-культурні обставини, їх вплив, на жаль, е негативним через низькі доходи населення і відсутність високого рівня культури. Впливає через споживачів, конкурентів, державні органи влади, законодавство тощо.
4. Рівень техніки та технології. Високий рівень техніки та технології на міжнародних ринках зумовлює необхідність оновлення кадрів організації. Переважно вплив фактора на організацію відбувається через конкурентів, інфраструктуру, законодавчі акти.
5. Стан економіки характеризує загальний рівень розвитку економіки України і бажання інших країн співпрацювати з підприємствами цієї держави, наявність конкурентів у даній галузі. Відсутність низької якості обслуговування, незадовільний стан інфраструктури не приваблюють іноземних партнерів. Вплив цього фактора відбувається через конкурентів, споживачів, інфраструктуру, систему економічних відносин у державі тощо.
РОЗДІЛ 2. ФОРМУВАННЯ ФУНКЦІЙ МЕНЕДЖМЕНТУ НА
СК ЗАТ «Кредо-Класик»
2.1. Планування
Існує два види планування:
стратегічне планування;
поточне планування;
Характеристику етапів процесу стратегічного планування у ЗАТ СК «Кредо-Класик» відображе но на рис.1.
Етап 1
Інформаційне забезпечення стратегічного планування
Етап 2
Встановлення місії та цілей організації
Етап 3
Вибір методів аналізу факторів внутрішнього та зовнішнього середовища
Етап 4
Оцінка та аналіз факторів зовнішнього середовища
Етап 5
Оцінка та аналіз факторів внутрішнього середовища
Етап 6
Прогнозування умов функціонування та результатів виробничо-господарської діяльності підприємства
Етап 7
Виконання розрахунків, обґрунтувань, проектних рішень
Етап 8
Формування варіантів стратегій
Етап 9
Вибір стратегії на засадах формування управлінського рішення
Етап 10
Оцінка стратегії на предмет відповідності установленим критеріям
Рис. 1. Модель стратегічного планування у ЗАТ «СК «Кредо-Класик»
Розглянемо ретельніше зміст кожного із етапів моделі стратегічного планування у ЗАТ СК «Кредо-Класик».
Етап 1. Інформаційне забезпечення стратегічного планування.
Передбачає збір та обробку відповідними підрозділами (бухгалтерією, підрозділом медичного страхування, транспортного, фінансового тощо) та відповідальними особами (юрисконсультом, заступником дире ктора, заступником директора з роздрібних продаж, головним бухгалтером, спеціалістами) інформації про фінансово-господарський стан підприємства, конкурен тоспроможність його послуг, ринкові можливості, несприятливі впливи, зміни в законодавстві та нормативній базі функціонування підприємства тощо.
Етап 2. Установлення місії та цілей організації.
Місія — забезпечення потреб різних груп споживачів шляхом надання якісних страхових послуг.
Цілі:
1. Довгострокові (5 - 10 р.): створення страхових філій на території України (Схід)
2. Середньострокові (1-5 р.): відкриття банку.
3 Короткострокові (до 1 року): оновлення колективу, розширення діяльності, відкриття філій на Західній Україні.
Етап 3. Вибір методів аналізу факторів внутрішнього і зовнішнього середовища. У даному випадку доцільно використовувати метод статистичного і соціологічного дослідження і порів няння , економічного аналізу та метод експертних оцінок. При цьому для реалізації останнього методу (експертних оцінок) буде використовуватись інформація, отримана шляхом застосу вання попередніх методів аналізу. Необхідно зазначити, що використання методу експертних оцінок як комплексного та узагальнюючого дозволить сформувати інформаційну картину щодо середовища функціонування СК, її шансів та можливостей, сильних та слабких позицій.
Етап 4.Оцінювання та аналіз факторів зовнішнього середовища.
Передбачає оцінювання та аналіз факторів зовнішнього середовища групою експертів, у яку входять працівники організації (директор, юрисконсульт, головний бухгалтер, спеціалісти, страхові агенти). Фактори оцінюються за шкалою, при цьому межі шкали відповідно відображають максимальний негативний та позити вний вплив факторів на СК, 0 демонструє, що фактор на організацію впливає нейтра льно. Сума вагомостей усіх факторів становить одиницю, тобто рівень вагомості для кожного фактора визначається за допомогою коефіцієнтів. Зважений рівень впливу факторів розрахо вується як добуток впливу фактора у балах та рівня вагомості.
Отже, на діяльність організації найбільш позитивно впливають такі фактори зовнішнього середовища, як споживачі, політичні обставини у державі. При цьому необхідно зауважити, що більшість з аналізованих факторів здійснюють негативний вплив на діяльність організації, а найбільш негативно діючими чинниками є, законодавчі акти, рівень техніки та технології, конкуренти.
Етап 5. Оцінювання та аналіз факторів внутрішнього середовища.
Проводиться цією ж групою експертів за шкалою, при цьому 0 демонструє нерозвинутість, невираженість, відсутність чи катастрофічний стан фактора внутрішнього середо вища, оцінка 5 демонструє високий рівень розвитку, виваженості відповідного фактора. Сума вагомостей усіх факторів становить одиницю, тобто рівень вагомості для кожного фактора визначається за допомогою коефіцієнтів. Зважений рівень впливу факторів розраховується як добуток впливу фактора у балах та рівня вагомості.
Отже, найбільш розвиненим фактором внутрішнього середовища є висококваліфіковані працівники підприємства, на однаковому рівні відбувається вплив стру ктури та ресурсів на діяльність організації, найбільш негативно впливають на діяльність не-структурованість завдань та використання застарілих технологій.
Етап 6. Прогнозування умов функціонування та результатів виробничо-господарської дія льності.
Для прогнозування переважно використовуються якісні формальні методи, а саме: різ них видів індивідуальних оцінок, та метод опитування клієнтів (споживачів) страхових послуг. Також використовуються неформальні методи прогнозування на основі словесної та письмової інформації. На базі узагальнення отриманої інформації вище переліченими шля хами прогнозується, що найбільш негативний вплив на діяльність СК будуть здійсню вати конкуренти та державні органи влади шляхом регулювання страхових тарифів, не зважаючи на це, умови для досягнення встановлених цілей будуть досить сприятливими.
Етап 7. Виконання розрахунків, обґрунтувань, проектних рішень.
Для підготовки проектно - кошторисної документації на даному підприємстві необхідно створити спеціальний комітет з працівників бухгалтерії, відділу канцелярського по стачання ( блокноти, папки, ручки та ін).
Етап 8. Формування варіантів стратегій.
Можливими варіантами стратегій є: диверсифікаційна, регіоналізації та організаційних перетворень.
Етап 9. Вибір стратегії на засадах формування управлінського рішення.
Стратегія організаційних перетворень забезпечить ефективну роботу організації, враховує вплив факторів внутрішнього та зовнішнього середовища, але вона не забезпечить підприєм ству стійких конкурентних переваг і не повністю відповідає місії та цілям організації.
Стратегія регіоналізації повністю враховуватиме потреби страхувальників у ремонтно-об слуговуючих послугах, отже вона буде відповідати місії та цілям організації, і зможе забезпечити її ефективну роботу.
Стратегія диверсифікації, враховуючи можливу діяльність СК у різних галузях страхування, найбільше з усіх можливих стратегій відповідає його місії та цілям; крім того вона враховує вплив факторів внутрішнього та зовнішнього середовища, забезпечує наявність порівняно стійких конкурентних переваг та ефективну роботу підприємства.
Етап 10. Оцінювання стратегії на предмет відповідності установленим критеріям.
Стратегія диверсифікації найбільше відповідає місії та цілям організації, оскільки вона планує розпочати діяльність у інших сферах страхування (добровільне страхування пожежної дружини і добровільне медичне страхування виїжджаючих за кордон). Вона також враховує вплив внутрішнього і зовнішнього середовища, забезпечить ефективну роботу і створить стійкі конкурентні переваги.
Логічним продовженням стратегічного планування в СК «Кредо-Класик» є тактичне плану вання, тобто планування реалізації стратегії, яке включає поточне та оперативне планування. Схематична модель поточного планування в СК «Кредо-Класик» наведена на рис. 2.
Етап 1
Інформаційне забезпечення оперативного планування
Етап 2
Оцінювання та аналіз сильних та слабких сторін організації
Етап 3
Вибір та формування планових параметрів на засадах стратегії
Етап 4
Підбір на альтернативних засадах заходів щодо досягнення планових параметрів
Етап 5
Бюджетне планування
Етап 6
Вибір адміністративних важелів досягнення планових параметрів
Етап 7
Формування поточного плану
Етап 8
Деталізація поточного плану за центрами виконання
Рис. 2. Модель поточного планування в СК ЗАТ «Кредо-Класик»
Розглянемо ретельніше зміст кожного з етапів поточного планування.
Етап 1. Інформаційне забезпечення поточного планування. Для реалізації поточного плану вання виникає необхідність в інформації про диверсифікаційні та ринкові можливості підпри ємства, його конкурентоспроможність, можливе місце розташування банку, фінансово - господарський стан підприємства, який утримується з внутрішніх та зовнішніх джерел і обро бляється відповідними підрозділами (бухгалтерією, підрозділом медичного страхування, транспортного, фінансового тощо) та відповідальними особами (юрисконсультом, заступником дире ктора, заступником директора з роздрібних продаж, головним бухгалтером, спеціалістами)
Етап 2. Оцінювання та аналіз сильних та слабких позицій організації.
Сильні позиції: ЗАТ СК «Кредо-Класик» має позитивний імідж у споживачів та сильні позиції у специфічних ринкових сегментах. Підприємство намагається володіти найбільш повною і достовірною інформацією про новітні досягнення у страхуванні, стан підприємства на ринку. Наяв ність конкурентних переваг, які полягають у розвиненій системі менеджменту в організації, гнучкій організаційній структурі управління; у використанні сучасної системи інформаційно го забезпечення та високій кваліфікації персоналу.
Слабкі позиції: Проблемами є непродумана рекламна кампанія, високі тарифи на деякі види страхування.
Етап 3. Вибір та формування планових параметрів (системи економічних, технологічних, соціальних та ін. показників).
Економічні показники: зростання прибутку на 9%, зростання рентабельності страхових послуг на 4,5%, зменшення собівартості страхових тарифів на 14%.
Технологічні показники: збільшення витрат на інновації на 5%.
Соціальні показники: збільшення середнього заробітку на 16,5%, збільшення витрат на соціальний розвиток на 3%.
Етап 4. Підбір на альтернативних засадах заходів щодо досягнення планових параметрів.
Досягнення визначених показників потенційно можливо досягнути на засадах реалізації цілого переліку альтернативних заходів, оптимальними з яких обрано: розширення сфери обслуговування за рахунок нових технологій; залучення інвестицій для реалізації проектів; удосконалення деяких видів страхових продуктів; впровадження інтегрованих управлінських систем тощо.
Етап 5. Бюджетне планування.
I стадія. Інформаційне забезпечення бюджетного планування. Передбачає підбір інфор мації бюджетним комітетом про місію, цілі, стратегію, тактику та політику СК; визна чальні показники, яких прагне досягнути організація в наступному періоді; умови функціону вання організації, очікувані зміни; кадровий потенціал, виробничі потужності, наявність обмежувальних факторів тощо.
II стадія. Вибір методів бюджетного планування.
На СК «Кредо-Класик» використовують такі методи бюджетного планування:
1. За порядком розроблення бюджету - послідовне бюджетне планування, яке полягає в логічній послідовній розробці розпису надходжень та видатків об'єктів бюджетного плануван ня з метою формування зведеного бюджету організації.
2. За рівнем централізації бюджетного планування тут застосовують "комбіноване", або зустрічне бюджетне планування. Передбачає передання зверху вниз орієнтовних бюджетів, їх опрацювання центрами відповідальності та передачу у зворотному порядку для формування бюджету усієї організації.
3. За способом розрахунку планових бюджетних показників — нормативний метод, який базується на засадах обчислення планових бюджетних показників відповідно до основних норм використання ресурсів, структури та розподілу капіталу.
4. За рівнем пристосування бюджетного планування до змін внутрішнього та зовнішнього середовища функціонування підприємства - гнучке бюджетне планування, яке має наметі одно часну розробку декількох варіантів бюджету із врахуванням песимістичних та оптимістичних прогнозів.
III стадія. Визначення видів, кількості, форм та структури бюджетів організації. На СК «Кредо-Класик» як середньому підприємстві немає необхідності у формуванні значного переліку бюдже тів, тому в організації формуються бюджети замовлень на бюджетний баланс, бюджети конкретних інвестиційних проектів, бюджет усієї організації, бюджет руху грошових коштів.
IV стадія. Консолідація бюджетних показників. Передбачає формування моделі консолідації (узгодження, зведення) показників проміжних бюджетів, установлення взаємозв'язків між ними, виконання відповідних розрахунків з метою формування зведеного бюджету організації.
V стадія. Формування бюджету організації. Зведений бюджет організації є узагальненим розписом надходжень та видатків за усією організацією.
Етап 6. Вибір адміністративних важелів (політики, правил тощо).
Політика - надання якісних та надійних страхових послуг.
Правилом є порядок підписання договорів, правила поведінки з клієнтами.
Етап 7. Формування поточного плану. Поточний план передбачає узагальнення розробле них на попередніх етапах показників заходів та бюджету, тобто він включає:
- перелік планових ключових показників, яких прагне досягнути організація в межах реалізації обраної стратегії діяльності, які повинні відображати усі сфери діяльності підприєм ства;
- перелік заходів, реалізація яких сприятиме досягненню визначених показників, еко номічні ефект та ефективність від впровадження планових заходів;
- бюджет організації.
Етап 8. Деталізація поточного плану за центрами виконання (відповідальності).
У СК є такі види центрів відповідальності: центри вартості, центри видатків та центри інвестицій, їх характеристику та участь у реалізації поточного пла ну розглянуто за допомогою табл. 2.
Види та характеристика центрів відповідальності
Таблиця 2
Види центрів відповідальності
Підрозділи організації, що належать до конкретних центрів відповідальності
Функціональна характеристика центрів відповідальності
Участь у реалізації заходів щодо досягнення планових показників на засадах бюджету
Центри вартості
Банк
Виробничий підрозділ, що створює нову вартість. Він належать до моделі "вхід - вихід", оскільки можливо підрахувати усі затрати на їх діяльність та отримані результати у натуральних та кількісних показниках.
Розширення сфери обслуговування за рахунок внесків акціонерів
Центри видатків
бухгалтерія, підрозділ медичного страхування, транспортного, фінансового
Підрозділи, результати діяльності яких важко оцінити за звичайними критеріями. Методи обліку та аналізу не дозволяють установити за короткий термін залежність між розміром витрат на функціонування таких підрозділів та покращанням загальних результатів.
Удосконалення технології страхування
Центри інвестицій
Директор, заступник дире ктора, заступник директора з роздрібних продаж, головний бухгалтер.
Це керівники інституційного рівня та фінансово-економічні управлінські служби, які контролюють вартість та результати вкладених активів.
- Залучення інвестицій для реалізації проектів. - впровадження інтегрованих управлінських систем.
Як вказувалось вище, тактичне планування на підприємстві передбачає крім поточного ще й оперативне планування, яке спрямоване на формування вузьких, деталізованих, корот котермінових планів, що присвячені конкретним питанням діяльності підприємства та фор муються у розвиток поточних планів. В СК використовується широкий перелік оперативних планів у різних сферах. У сфері фінансового планування розробляються платіж ний календар, касовий план тощо; у плануванні робочого часу — фонд робочого часу, графік робочого календаря, табель робочого часу тощо; у сфері надання страхових послуг – удосконалення, розумовість справи і індивідуальний підхід до кожного клієнта тощо.
2.2. Організування
Організаційна структура управління СК «Кредо-Класик» наведена на рис.3. Характеристику працівників СК відповідно до фактичної та раціональної структур управління розкрито у табл. 3.
Чисельність і функції посадових осіб в
СК «Кредо-Класик»
Таблиця з
Посади працівників
Чисель- ність, чол.
Функції (види діяльності працівників)
Відповідальність і повноваження
1
2
3
4
Директор
1
Визначає стратегію, тактику та політику організації, координує та скеровує діяльність працівників, контролює результати діяльності товариства, приймає рішення щодо розширення та реорганізації компанії, приймає на роботу та звільняє працівників згідно штатного розпису та відповідно із чинним законодавством, приймає рішення та видає накази щодо діяльності товариства, які є обов'язкові до виконання усіма працівниками тощо
Несе відповідальність перед Зборами Акціонерів за результати роботи товариства, використання майна та коштів організації, розвиток та ефективність діяльності, рівень використання наявних ресурсів, співпрацю з органами державної влади тощо
Заступник директора з роздрібних продаж
1
Управляє та навчає працівників призначених на посади директорів агенцій, також спеціалістів, страхових агентів. Працює здебільшого в районах і населених пунктах, де вже відкрилися агенції. Підбирає приміщення для офісів.
Відповідає перед директором страхової компанії за якість та дотримування навчання майбутніх працівників. Підбір оргтехніки.
Заступник директора із загальних питань
1
Управління процесами оформлення необхідної документації, керівництво над спеціалістами різних відділ, контроль за наявністю страхових полісів.
Відповідає перед директором підприємства за вчасне оформлення необхідної документації та офісним контролем.
Головний бухгалтер
1
У його підпорядкуванні функції бухгалтерського обліку, економічного аналізу стану підприємства, формування податкової та статистичної звітності. Крім того він керує процесами планування економічної та фінансово-кредитної діяльності, оплати і матеріального стимулювання праці тощо
Відповідає перед директором підприємства за фінансове планування діяльності організації, ведення бухгалтерського, статистичного та управлінського обліку, вчасне формування податкової та статистичної звітності, контролювання фінансових результатів діяльності організації
Начальники відділів
10
Управляють процесом роботи підлеглих працівників певного відділу
Відповідає перед заступником директора з роздрібних продаж за раціональне використання рухомого складу працівників
Бухгалтери
3
Їх функціями є нарахування і видача заробітної плати, планування і оформлення бюджету товариства та контроль за його дотриманням, ведення бухгалтерського, статистичного і управлінського обліку, формування податкової та статистичної звітності
Відповідають перед головним бухгалтером за правильність та оперативність ведення обліку на підприємстві, формування фінансової та статистичної звітності, її відповідність первинній документації
Аварійний комісар
2
Особа, прийнята на роботу по контракту. Підпорядковується директору компанії. В функції його роботи входить виїзд на ДТП, яка сталась із застрахованим авто в СК «Кредо-Класик».
Відповідає перед директором за місячний звіт та за якість роботи.
Рекламний відділ
5
Дослідження ринку, розробляє рекламну компанію ,вивчає потреби споживачів
Відповідає перед заступником директора з загальних питань, пошук нових партнерів
Головні спеціалісти
3
Здійснює переговори з основними клієнтами, слідкують за кількістю заключних договорів страховими агентами.
Відповідає перед заступником директора з загальних питань про діяльність роботи офісу, про Здійснюють успішність агентів, про місячні звіти.
Секретар-референт
1
Формує картотеку інформаційних карток про основних ділових партнерів підприємства, здійснює підготовку необхідної директору інформації, забезпечує листування компанії по електронній пошті тощо
Відповідає за наявність потрібних документів у компанії.
Юрис консульт
2
Здійснює систематичний моніто ринг законодавчих та нормативно-правових актів, на засадах яких функ ціонує організація, бере участь у проробці умов договорів, вивчає правові нюанси здійснення видів діяльності, їх оподаткування та оптимізацію подат кових і митних платежів
Перед директором компанії несе адміністративну відповідальність. Відповідає за юридичну відповідність документації організації, консу льтування з різних правових питань, вчасне повідомлення про зміни у законодавчих та нормативно-правових актах
Спеціалісти
9
Здійснюють продаж страхових полюсів, звітністю документів
Відповідає перед керівництвом за звітність, за точність та узгодженість.
Агенти
12
Проводять активний пошук нових клієнтів, продають страхові полюси.
Відповідає перед начальством за проведену роботу
Водії
5
Здійснюють перевезення працівників компанії
Відповідає перед начальством
2.3. Мотивування
Коротка характеристика змістових та прецесійних теорій мотивування й обґрунтування можливості їх застосування у СК «Кредо-Класик» наведено у табл. 4.
Застосування теорій мотивування у СК «Кредо-Класик»
Таблиця 4
Теорії мотиву вання
Короткий зміст та особли вості застосування
Обґрунтування можливості застосу вання в організації
Елементи системи матеріального стимулювання праці, в яких знахо дить відображення теорія
1
2
3
4
Змістовні теорії
Теорія потреб М. Туган-Барановсь- кого
1 . Виділяються фізіологічні, статеві, симптоматичні, альтруїстичні потреби і потреби практичного ха рактеру.
2. Особливе значення віді грає приналежність до на родностей, моральні і ре лігійні погляди.
Цю теорію можна застосовувати на СК «Кредо-Класик» до усіх працівників, враховуючи пріоритетність задоволення певних груп потреб у працівників та вдало використовуючи незадоволені потреби для формування мотивів щодо забезпечення необхідної поведінки. Також теорія сприятиме успішній дія льності ЗАТ на міжнародному ринку, оскільки враховує міжнаціональні особ ливості.
У цивілізованому суспільстві мате ріальні стимули (заробітна плата, премії, надбавки, доплати подарунки тощо) сприяють якіснішому задово ленню фізіологічних потреб та по треб практичного характеру. При цьому також створюються умови для задоволення альтруїстичних потреб, народження та виховання дітей, створення сім'ї тощо.
Теорія потреб А. Маслоу
1 . Потреби діляться на пер винні і вторинні.
2. Поведінка людей визнача ється потребами нижчого порядку.
3. Після задоволення певних потреб їх мотивуюча дія припиняється.
Ця теорія чітко визначає пріоритетність потреб людей, на що повинні орієнтува тись керівники при формуванні мотива ційних систем. Оскільки, якщо керівниц тво не створить умови для забезпечення первинних потреб працівників, то марно чекати від підлеглих ініціативності,
раціоналізаторських пропози цій та належної віддачі.
Можливості для задоволення первин них потреб працівників СК «Кредо-Класик» створює заробітна плата, цінні подарунки (одяг, автомобіль тощо). При цьому чим вищий статус праців ника, чим вища його посада за служ бовою ієрархією, тим більші можли вості з матеріальної точки зору від криваються перед працівником.
Теорія потреб
Д. Мак-Клелланда
1 . Три потреби, які мотиву ють людину; влада, успіх, причетність.
2. Увага на потреби високого порядку, оскільки потреби нижчого порядку вже за доволені.
Цю теорію в організації доцільно засто совувати тоді, коли керуюча система уже забезпечила на достатньому рівні задово лення первинних потреб, і увага вже акцентується на вторинних (духовних) потребах.
Як правило, влада, успіх та причет ність до суспільно-значимих проектів передбачають збільшення меж повно важень та відповідальності, що зумо влює зростання рівня оплати праці та більше визнання з боку оточуючих у формі надання більш привабливих пропозицій щодо роботи, оплати праці тощо.
21.03.2013 18:03-
Ділись своїми роботами та отримуй миттєві бонуси!
0%
Оголошення від адміністратора