Організація операційних процесів. Контрольна робота з Операційний менеджмент. Робота № 522576

Перехід до торгівельного партнера Binance

Організація операційних процесів

Інформація про навчальний заклад

ВУЗ:

Інші

Інститут:

Не вказано

Факультет:

Не вказано

Кафедра:

Не вказано

Інформація про роботу

Рік:

2024

Тип роботи:

Контрольна робота

Предмет:

Операційний менеджмент

Завантажити

Частина тексту файла (без зображень, графіків і формул):

Контрольна робота з дисципліни “Операційний менеджмент” на тему “Організація операційних процесів” Вступ 1.Операційний менеджмент 1.1.Система операційного менеджменту 2. Організаційні аспекти виробничого менеджменту 2.1. Функції і мета менеджменту 2.2. Об'єкти виробничого менеджменту 3. Характеристика типів виробництва 3.1.Типові проблеми промислового підприємства 3.2. Стандартні системи управління виробництвом Висновки Використана література Вступ Із формуванням і розвитком економіки правильна організація управління на підприємстві має визначальне значення. Останнім часом погляди вчених направлені на створення такої структури підприємства, яка б динамічно відображала її участь у процесах економічного середовища з метою пристосування до мінливих зовнішніх умов. Їх раціональне поєднання і розподіл на підприємстві функцій щодо їх дослідження, аналізу, групуванню і формуванню пропозицій є сутністю раціональної організації управління на підприємстві. Адже процес управління включає функції планування, організації, мотивації і контролю. Основною метою діяльності підприємства має бути задоволення потреб споживача при раціональному, ефективному використанні ресурсів з метою отримання максимального прибутку. Тобто процвітання підприємства шляхом просування своєї продукції. Однак більшість керівників протягом останніх двох років характеризують процес функціонування свого підприємства як виживання, наголошуючи, що економічні труднощі і невизначеність майбутнього не дозволяють здійснювати довгостроковий прогноз розвитку підприємства і формування моделі його функціонування.]10] 1.Операційний менеджмент - це термін, що походить від англійського Production and Operations Management, що в перекладі означає управління виробництвом.Американські професори Річард Чейс та Ніколас Аквілано визначають операційний менеджмент як управління всіма ресурсами, необхідними для виробництва продукції та надання послуг організацією. Інші американські дослідники: Сег Лі та Марк Шнай-дер'янс визначають операційний менеджмент як науку про концепції, методи, процедури, технологію, які використовуються управлінцями в процесі створення та функціонування операційної системиРосійські професори З.П.Румянцева та Н.А.Саломатін визначають виробничий менеджмент як систему взаємозв'язаних елементів, що характеризують виробництво, його організацію, технічне обслуговування, а також управління виробничою стратегією, програмою, виробництвом в оперативному режимі, матеріальним забезпеченням виробництва, ціноутворенням, витратами у виробництві. Кожний із визначених елементів стосується управління виробництвом і вимагає відповідного розгляду у їх взаємозв'язку та взаємодії.Отже, можна зробити висновок, що управління операціями стосовно підприємства - це процес проектування, планування, узгодження, контролю всіх засобів, процесів і видів діяльності, необхідних для перетворення праці, капіталу, матеріалів, енергії та професійних навичок в товари та послуги для задоволення потреб зовнішнього середовища.1.1. Система операційного менеджменту формується, виходячи з операційної стратегії.Найчастіше операційну систему подають як сукупність трьох взаємопов'язаних підсистем: переробної, підсистеми забезпечення та підсистеми планування і контролю.Переробна підсистема здійснює продуктивну діяльність, пов'язану безпосередньо з перетворенням вхідних величин у вихідні результати. Підсистема забезпечення не пов'язана прямо з виробництвом виходів, але виконує необхідні функції забезпечення переробної підсистеми.Підсистема планування та контролю отримує від переробної системи інформацію про стан системи. Інформація надходить із мікросередовища (цілі, політика, персонал тощо) та із зовнішнього середовища (попит на продукцію, вартість ресурсів, тенденції розвитку техніки тощо).Основною метою операційного менеджменту є виробництво продукції вчасно та з мінімальними затратами. Завдання кожного виробничого підрозділу можуть бути різними, але основна управлінська мета залишається однією для всіх: безумовне виконання заданої виробничої програми і досягнення при цьому мінімальних витрат матеріалів, праці, часу та грошових засобів.[9] 2. Організаційні аспекти виробничого менеджменту 2.1. Функції і мета менеджменту Виробнича система управління і її функції, як було сказано вище, спрямовані на досягнення поставлених цілей підприємства. Ставлячи перед організацією певні цілі, керівництво підтверджує те, до чого організація прагне. Мета є конкретний кінцевий стан чи бажаний результат, якого прагне досягти фірма (ЛПР) при ухваленні рішення. В організації можуть бути різні цілі. Організації, що займаються бізнесом, спрямовані, головним чином, на створення певних товарів чи послуг у рамках специфічних обмежень — з витрат і одержуваного прибутку. При цьому визначальним фактором є місце розглянутої мети в шкалі людських потреб. Орієнтація, обумовлена цілями, пронизує всі наступні рішення керівництва, тому дуже важливою обставиною є встановлення таких цілей, що надалі (при ухваленні рішення) не змінювалися, чи, принаймні, носили уточнюючий характер. Загальні цілі фірми повинні бути піддані ретельним дослідженням потреб за допомогою, наприклад, таких питань: Чи відноситься нова ідея до продукту чи послуги? Чи задовольняє вона існуючі функції організації й умови виробництва? Чи задовольняє продукт існуючу чи постійну потребу більш ефективно, наприклад, з меншою вартістю, із кращою якістю чи з більшою привабливістю? Чи відкриває він нову лінію продуктів чи завершує стару? Чи полягає мета у відкритті нового ринку чи в розширенні існуючого? Чи полягає мета в більш ефективному використанні засобів виробництва чи розподілу, робочої сили і сировини чи в усуненні недостачі цих факторів? Чи усуває продукт утруднення сам чи збільшує надійність існуючого продукту? Чи використовує продукт який-небудь новий пристрій, теорію, матеріал, метод чи який-небудь інший елемент нової технології і якщо так, то з яким з перерахованих вище питань можна пов'язати це застосування? З іншого боку, встановлюючи мету, керівництво організації повинно критично оцінювати і свої можливості відповідно до наявних ресурсів і обмежень (рис. 1). Цю оцінку можна виконати за допомогою іншої групи питань: Чи допускає статут організації передбачувані напрямки діяльності фірми? Чи потрібна юридична консультація для з'ясування загальної юридичної атмосфери? Чи буде сприятливою реакція акціонерів і органів влади на передбачуваний вид діяльності? Чи можна одержати для продукту патент, авторські права, фабричні марки за допомогою заявки, покупки чи обміну? Чи може організація використовувати існуючу технологію, у якій вона вже має права і досвід? Скільки буде потрібно коштів для освоєння виробництва і яка можливість покриття цих потреб? Чи досить гнучка фінансова політика? Чи в стані фірма придбати і розподілити необхідні фонди? Чи сприятлива ділова кон'юнктура для збору цих грошових фондів? Чи є в організації таланти необхідної широти і глибини для розробки продукту чи їх можна залучити? Які частини проекту треба буде віддали субпідрядникам (огляд ринку, зовнішнє оформлення, напівфабрикати, упакування, виготовлення і т.д.)? Чиє необхідні ресурси робочої сили, часу і лабораторних засобів чи їх можна швидко одержати з врахуванням швидко мінливих вимог ринку? Чи досить придатні для нового продукту існуючі наявні засоби — робоча сила, машини, простір і складське господарство — чи будуть потрібні нові? Чи є необхідною передумовою дослідження і розробка виробництва і якщо так, то які з попередніх питань сюди відносяться? Проведена оцінка можливостей постановки тих чи інших цілей з погляду нового продукту чи послуги є первинною, наближеною, але дозволяє встановлювати вихідні цілі, що можуть уточнюватися в процесі роботи над проектом. Орієнтація, обумовлена встановленими цілями, пронизує всі наступні рішення керівництва. При визначенні мети виробничої діяльності звичайно виникають наступні основні питання: які цілі вибрати, і в якій послідовності їх поставити; наскільки актуальна ця мета і як оцінюються можливості її досягнення. Намічаючи передбачувані цілі, необхідно виходити, насамперед, з думки тієї групи, заради якої організація і була утворена. Що? Хто? З ким? Коли? Чим? Рис. 1 На підприємстві це найчастіше думка власників, так що ціль тут може бути виражена в девізі: «Підприємство у своїй діяльності прагне до одержання прийнятного доходу для своїх власників» [1]. Тут підкреслюється одержання прибутку тому, що від його розміру власники вирішують, чи вкладати їм свої капітали в дане підприємство, і чи варто ризикувати. З іншого боку, споживачі не хочуть віддавати свої гроші власникам, але вони готові платити роздрібну ціну за товари, що, на їхній погляд, можуть задовольнити їхні потреби. Усю сукупність цілей організації можна розділити на чотири види чи блоки: економічні, науково-технічні, виробничо-комерційні і соціальні. Економічна мета — одержання розрахункової величини прибутку від реалізації продукції чи послуг. Науково-технічна мета — забезпечення заданого рівня продукції і науково-технічних розробок, а також підвищення продуктивності праці за рахунок удосконалювання технології. Виробничо-комерційна мета — виробництво і реалізація продукції чи послуг у заданому обсязі і з заданою ритмічністю. Соціальна мета — досягнення заданого ступеня задоволення соціальних потреб працівників, охорони праці і природоохоронних заходів. На рис. 2 представлене ієрархічне розгортання групи цілей у 3-х рівнях. Останній, третій рівень цілей, носить характер під цілей чи завдань і, в свою чергу, може також мати ієрархічну структуру. Мета, під цілі, завдання більш низького рівня повинні носити підтримуючий характер запланованих результатів більш високого рівня і нести в собі велику конкретність і вимірність. Мета є конкретний кінцевий стан і бажаний реально здійсненний результат, якого прагне домогтися група, працюючи разом. Актуальність мети необхідно перевіряти щорічно чи в міру зміни основних факторів. Нестабільність різних зовнішніх і внутрішніх явищ змушує керівництво гнучко відноситися до поставлених завдань. В організацій можуть бути різноманітні цілі. Державні органи, вузи і некомерційні лікарні не прагнуть діставати прибуток, але їх хвилюють витрати. І це повинно знаходити своє відображення в наборі цілей. Великі організації мають багато цілей, малі підприємства — одну чи трохи. Але поставлені цілі будь-якої організації повинні враховуватися всіма керівниками різних рангів при наступних управлінських рішеннях. Аналогічні вимоги пред'являються і до структурних підрозділів даної фірми. Прийняті цілі і завдання повинні повідомлятися членам організації (а іноді і колективно прийматися), що є могутнім механізмом спонукання до праці, тому що він дає можливість членам організації знати, до чого вони повинні прагнути і яку вигоду одержать при досягненні поставлених цілей. З позиції «чистого» керівника менеджмент являє собою набір дій, їхню сукупність, з керівництва людьми і виробництвом з метою досягнення запланованих результатів (цілей) підприємства. Ці дії, точніше кажучи, види впливів на об'єкт управління і являють собою функції менеджменту (рис. 3). Аналіз — найважливіша функція менеджменту. Він складається з дослідження економічних процесів, що відбувалися на самім підприємстві в минулому, умов зовнішнього середовища в сьогоденні і встановлює тенденції розвилку фірми, погрози і можливості, а також проблеми, що підлягають вирішенню. Аналіз передує виробленню рішення і є основою для прогнозування і планування. Планування полягає у визначенні напрямків, цілей, пропорцій, темпів виконання виробничих процесів і являє собою вибір дій на визначений період часу. Плануванню повинне передувати прогнозування, що означає передбачення якісно-кількісних змін чи процесів показників у майбутньому. Іншими словами, прогнозування дозволяє уявити, що може відбутися через якийсь час, а планування націлює на те, що повинно відбутися в обговорений час і з волі людей. На стадії планування, крім вибору дій, шляхів досягнення мети і визначення показників, зважуються питання форм, методів, термінів й інструментів контролю, що є однією з найважливіших функцій менеджменту. Організація мас на меті формування керованої і керуючої систем і створює передумови для вирішення завдань, поставлених на стадії планування. Організація вирішує питання структури, упорядкування і регламентації дій виконавців, оптимізує розміщення устаткування, вибирає спеціалізацію і методи проведення робіт. Організація найтіснішим чином пов'язана з такими функціями управління, як керівництво й організація контролю. Керівництво полягає в напрямку діяльності керованого об'єкта, тісно пов'язане з лідерством і за допомогою іншої функції менеджменту — мотивації (активізації) — спонукає до необхідних дій персонал підприємства. Ціль керівництва — домогтися, щоб підлеглі виконували те, що необхідно керівнику. Керівництво невіддільне від таких функцій, як координація і регулювання, і, по суті, є інтегруванням цих функцій менеджменту. Координація спрямована на узгодження різних зовнішніх систем стосовно даної системи (раціоналізація дій постачальників, субпідрядників, кооперованих зв'язків, організація Держзамовлень, робота зі споживачами і т.п.). Регулювання пов'язане з поточними управлінськими рішеннями і спрямоване на збереження стану запланованого процесу, коректування відхилень усередині системи, що можуть відбувалися з об'єктивних і суб'єктивних причин. Регулювання — ніщо інше, як коректування системи управління на неприпустимі зміни ходу виробництва, що уловлюються за допомогою такої ємної функції, як контроль. Контроль носить всеосяжний характер і пов'язаний прямо чи побічно з усіма функціями системи управління (див. рис. 1.4). Дана функція менеджменту дуже докладно описана у всіх джерелах, пов'язаних із проблемами управління, вивчалася раніше і тому обмежимося .лише посиланням на деякі джерела [3, 4]. Облік, як функція управління, являє собою одержання і фіксацію в кількісній формі результатів стану об'єкта і ресурсів у будь-який момент часу функціонування системи. Саме облік створює можливість реального контролю над ходом виробництва, його регулювання і кінцева фіксація діяльності підприємства за звітний період. Облікові дані є основою для проведення економічного аналізу діяльності підприємства і функціонування системи управління. Необхідно відзначити, що всі розглянуті функції менеджменту найтіснішим чином взаємозалежні (на рисунку показані лише основні зв'язки) і є обов'язковим компонентом системи управління на будь-якім підприємстві. Виключення зі складу управління хоча б однієї функції робить підприємство вразливим з боку постійно виникаючих погроз і небезпек. Інша справа, що одне підприємство відрізняється від іншого. На невеликих фірмах, наприклад, одна особа може виконувати кілька функцій менеджменту, на інших, навпаки, кілька осіб чи цілий структурний підрозділ виконують одну, єдину функцію. Усе залежить від потужності підприємства і умов його функціонування, але кожна функція менеджменту обов'язково повинна бути використана в процесі управління. 2.2. Об'єкти виробничого менеджменту Для того, щоб ефективно управляти виробництвом, викладених компонентів виробничого менеджменту явно недостатньо. Необхідно чітко виявити сам об'єкт управління, тобто те, на що спрямоване управління, виявити форми і види самих управлінських впливів, форми зв'язків між складовими системи управління, і тільки тоді ми зможемо говорити про завдання виробничого менеджменту і методи їхнього вирішення. У цьому зв'язку доцільно глянути (хоча б гіпотетично) на виробничий процес з різних точок зору, для чого скористаємося деякими схемами. З позиції вищого керівництва фірми виробничий процес може бути представлений у вигляді «чорної шухляди». Керівника вищого рангу, у першу чергу, цікавить вихід, результат виробничого процесу, тобто мета і ступінь її досягнення. Потім те, що необхідно дія досягнення мети, тобто вхід. І тільки потім, якщо щось не спрацьовує, розглядався сам виробничий процес і умови його функціонування (рис. 4). Р М Ф Т вхід вихід И Рис. 4 Предметом занепокоєння операційних (виробничих) менеджерів є безперебійність виробничого процесу, усіх його забезпечуючих складових й інфраструктур, спрямованих на досягнення поставлених цілей (плану) організації. На вході «чорної шухляди» зображені стрілками п'ять видів ресурсів, необхідних для функціонування будь-якого підприємства. Це: люди — трудові ресурси (Р); матеріали — матеріальні ресурси (М); капітал — фінансові ресурси (Ф); технологія - технологічні ресурси (Т); інформація - інформаційний ресурс (І). Рис. 1.11. Ресурсна схема виробничого процесу [2] Раніше у вітчизняній науці управління розглядали чотири види виробничих ресурсів: трудові, матеріальні, фінансові і технічні. Під технічними ресурсами малися на увазі машини, устаткування, силові установки і т.д. Вважалося, що цих чотирьох видів цілком достатньо для функціонування виробничих процесів. Інформація, хоча і враховувалася в системі управління, однак, до категорії ресурсів її не відносили. Найчастіше інформаційне забезпечення вважалося видом діяльності і тому зараховувалося до категорії функцій управління. У період розвитку ринкових відносин значення інформації різко зросло. Без неї неможливо почати нову справу, переходити на новий продукт, технологію, вижити в конкурентній боротьбі. Без інформації не може обійтися жодне підприємство, а для деяких даний ресурс є домінуючим. Тому з повною підставою можна перейняти зарубіжний досвід і віднести дану економічну категорію до розряду виробничих ресурсів. Аналогічно можна вчинити і з технологією, тому що будь-який технологічний процес сучасності не мислимий без технічних засобів, тобто відповідного устаткування, машин і механізмів, застосовуваних при виготовленні тих чи інших продуктів. Проте, певний інтерес викликає підхід авторського колективу під керівництвом д.сн., проф. Градова А.П. до переліку і складу виробничих ресурсів, викладених у роботі [2]. Вони стверджують, що до складу виробничої системи (ВС) будь-якого рівня ієрархії (підприємство, цех, ділянка, робоче місце) традиційно включають наступні ресурси: Технічні ресурси (особливості виробничого устаткування, інвентарю, основних і допоміжних матеріалів і т.п.). Технологічні ресурси (динамічність методів технології, наявність конкурентоспроможних ідей, наукові заділи й ін.). Кадрові ресурси (кваліфікаційний, демографічний склад працівників, їхня здатність адаптуватися до зміни цілей ВС). Просторові ресурси (характер виробничих приміщень, території підприємства, комунікацій, можливість розширення й ін.). Ресурси організаційної структури системи управління (характер і гнучкість керуючої системи, швидкість проходження керуючих ВПЛИВІВ І Т.П.). Інформаційні ресурси (характер розташовуваної інформації про саму ВС і зовнішнє середовище, можливість її розширення і підвищення вірогідності І Т.П.). Фінансові ресурси (стан активів, ліквідність, наявність кредитних ліній та ін.). Далі автори зовсім справедливо відзначають: «Кожний із зазначених видів ресурсів являє собою сукупність можливостей досягнення цілей ВС. Це означає, що, маючи у своєму розпорядженні ті чи інші засоби виробництва (верстати, допоміжне устаткування, сировину і матеріали, інструменти й інвентар і т.п.), кадри (робітники відповідних розрядів, ІТП відповідної кваліфікації, науковці і т.д.), виробничі приміщення з визначеними характеристиками, дороги, споруди та інші ресурси, ВС здатний у тім чи іншому ступені задовольняти нестатки, що змінюються, потреби і запити потенційних покупців» [2, с. 21]. Розглянемо коротенько запропонований підхід до класифікації (переліку) зазначених ресурсів. Як уже говорилися, технологічні ресурси, тобто сучасні технології не можуть існувати самі по собі (без машин, механізмів, устаткування і т.п.) вони нерозривно пов'язані між собою, являють собою єдине ціле, тому, розглядаючи технологію як складний ресурс, ми маємо на увазі і технічні ресурси, розгляну і і раніше як окремий фактор виробництва. Кадрові ресурси, усе-таки доцільніше іменувати як трудові ресурси організації, що відбиває не тільки здатність .людини до праці (робоча сила), але й, дійсно, демографічні характеристики, професію, спеціальність, кваліфікацію і т.п. Інакше кажучи, «трудові ресурси», як економічна категорія, як термін, визначення (дефініція) повніше і точніше категорії «кадрові ресурси». Якщо з такими наведеними факторами виробництва, як «інформаційні» і «фінансові» ресурси в нас немає розходжень у принципових підходах, то вони виникають у відношенні просторових ресурсів і ресурсів організаційної структури системи управління. Зрозуміло, що характер виробничих приміщень, територія підприємства, комунікації, можливість розширення виробництва і підприємства є, у першу чергу, важливими характеристиками потенціалу підприємства і до ресурсів, як окремих факторів виробництва, їх віднести складно. Більше того, організація самої технології будь-якого виробництва, наприклад, розміщення технологічних ліній, вимагає використання просторових параметрів, тому вони природним чином «вписуються» у відповідний технологічний ресурс. Нарешті, у відомій роботі «Основи менеджменту» [3, с. 32] автори зовсім чітко і вірно вказують: «Загалом мета всякої організації включає перетворення ресурсів для досягнення результатів». Складно сказати, як можна просторові параметри й організаційну структуру перетворити для одержання запланованих результатів. У той же час у наведеному переліку відсутній такий найважливіший фактор виробництва (предмет праці), як матеріальний ресурс, що є головним об'єктом перетворень з досягнення поставлених цілей. Говорячи про структуру управління і, пов'язану з нею структуру організації, варто згадати їхню суть і призначення. «Найкраща структура — це та, котра щонайкраще дозволяє організації ефективно взаємодіяти з зовнішнім середовищем, продуктивно і доцільно розподіляти і направляти зусилля своїх співробітників і, таким чином, задовольняти потреби клієнтів і досягати своєї мети з високою ефективністю» [3]. Більш широко трактує структуру О.С. Виханський, який розглядає структуру [4] як можливість взаємодіяти різних сторін: «організація — зовнішнє середовище», «підрозділ — підрозділ», «група — група», «індивід — організація» і, до яких можна додати відносини «начальник — підлеглий». У результаті взаємодії всіх складових системи ресурсів досягається ефект цілісності, тобто виходять нові властивості, якими кожен окремий вид ресурсу не володіє. Наприклад, не можна вчасно вивести на потрібний сегмент ринку товар, що відповідає його вимогам, не володіючи відповідними ресурсами усіх видів, можливостями застосовуваного устаткування, можливостями використовуваної технології, кваліфікаційними можливостями кадрів і т.п. І, навпаки, кожен окремий ресурс не може розкритися цілком поза зв'язком з іншими ресурсами: можливості, якими володіють верстати, не можуть бути реалізовані без відповідної кваліфікації працівників, без застосування відповідних основних і допоміжних матеріалів, без необхідних характеристик виробничих приміщень. Таким чином, проведений аналіз дозволяє зупинитися на п'ятьох, раніше наведених ресурсах (див. рис. 4) і зробити наступне визначення. Ресурси — це керовані фактори виробництва, що володіють вартісними властивостями і перетворюючими можливостями, необхідні для забезпечення функціонування і розвитку виробничих процесів з метою досягнення запланованих результатів. 2. Завдання підприємства - зробити ресурси продуктивними. Вимірювання продуктивності (Productivity) - основний засіб для порівняння якості менеджменту різних підрозділів підприємства або менеджменту різних підприємств. Продуктивність охоплює та характеризує всі зусилля, затрачені підприємством. Це перша перевірка компетентності менеджменту.Постійне підвищення продуктивності - одне з найскладніших завдань менеджменту, оскільки продуктивність - це баланс між багатьма чинниками, і лише деякі з них піддаються чіткому визначенню та вимірюванню. Мета не в тому, щоб знайти одну досконалу міру продуктивності, а у використанні ряду (системи) вимірників. Однак в організації керують не тільки розглянутими ресурсами і процесами. Досягти мети можливо лише при реалізації випущеної продукції чи шляхом надання яких-небудь послуг. А це пов'язане з зовнішнім середовищем, що є споживачем продукту, який випускається, і джерелом постачання ресурсів організації. Адже зовнішнє середовище є не тільки джерелом погроз, але й можливостей. Інакше кажучи, менеджмент не обмежується управлінням ресурсами, виробництвом, але й організацією в цілому. Це поняття пов'язане з одержанням прибутку, тобто, досягненням мети підприємства, що приносить дохід. Зрозуміло, що без характеристики власного потенціалу не можна ні висунути перспективу цілей ВС, ні виробити оптимальну (кращу) стратегію їхнього досягнення. Помітимо, що поняття «потенціалу» тісно пов'язане з характером цілей. Для одних цілей існуючий потенціал ВС (тобто сукупність можливостей) буде високий, для інших — низький. Для досягнення одного набору цілей немає потреби змінювати спрямованість фірми, для іншого — необхідно її істотно переглянути. Оскільки ми розглядаємо ВС як об'єкт ситуаційного управління, нас, у першу чергу, повинна цікавити відповідь на запитання про те, якими можливостями ми володіємо в даний час і які можливості ми повинні мати в цікавлячій нас перспективі, щоб забезпечити конкурентоспроможність фірми. У культурі розвинутих капіталістичних країн поняття «менеджмент» дуже часто сусідить з поняттям «бізнес». Бізнес — це діяльність, спрямована на одержання прибутку шляхом створення і реалізації певної продукції чи послуг. У ринковій економіці істотну роль відіграє такий людський фактор, як підприємницька здатність (заповзятливість). Це особливий вид діяльності, що надає руху й організує взаємодію всіх інших видів ресурсів ВС. В українській мові є синонім слову «бізнес» — «підприємництво», що відроджується в даний час і означає всяку господарську справу і ділові відносини між його учасниками. Підприємництво характеризується такими ознаками, як самостійність, відповідальність, ініціативність, ризик, динамічність, активний пошук рішень в економічній діяльності підприємства. Як повноправний вид господарської діяльності воно використовує виробничі ресурси: матеріальні, трудові, фінансові, технологічні й інформаційні. Для підприємництва необхідні основні засоби: земельні ділянки, будинки, приміщення, машини, устаткування. Вони потрібні не тільки безпосередньо для виробництва, але й для збереження, транспортування, продажу продукції, управління. В залежності від виду підприємництва використовують ті чи інші ресурси, головним з яких у початковій стадії є капітал. Основу виробничого підприємництва становить виробництво будь-якої спрямованості (матеріальне, інтелектуальне, творче), при якому підприємець, використовуючи власні чи здобуті знаряддя і предмети праці, робочу силу, організує виробництво продукції, послуг, інформації, духовних цінностей для наступного продажу [5]. Основна функція виробничо - підприємницької діяльності — організація виробництва (рис. 5). Рис. 5 Здійснення виробничою підприємництва пов'язане з придбанням матеріальних ресурсів (М) за гроші (Д„), основних засобів (Ф) за гроші (Дф), робочої сили (Р) з витратами на оплату праці (Др). У величину Др входить і зарплата самого підприємця як витрати, оплачувані з виторгу за реалізацію товару. Крім перерахованих витрат, підприємець (виробничник) несе витрати на придбання самої різної інформації, на транспортування і збереження матеріалів, готової продукції, ремонт устаткування, оплату кредитів і т.д. Завершується процес випуском готової продукції, що у вигляді товару реалізується покупцю (споживачу) чи в торгову мережу. Виторг від продажу товару залежить від обсягу реалізації і відпускних цін. І основне завдання підприємця полягає в тім, щоб виробництво окупилося, дало прибуток, тобто виторг Дт повинен перевищувати втрати (Дя+Д,+ Дф) і всі додаткові витрати, податки, платежі. Прибуток вважається нормальним, якщо відсоток прибутку перевищив відсоток доходу від коштів, покладених у банк на депозит. Зрозуміло, що зазначені непрості умови стримують розвиток підприємництва. Крім того, даний вид бізнесу вимагає високої кваліфікації, а складності і невисока престижність виробничої діяльності спонукають бізнесмена шукати більш доступні і легкі джерела доходу. З іншого боку, недосконалість податкового законодавства також не стимулює розвиток вітчизняного підприємництва з виробництва товарів дія країни. Хоча саме виробниче підприємництво необхідне суспільству як можливість реалізації національної ідеї, дійсної незалежності, а самому бізнесмену, що тяжіє не до миттєвої вигоди, дає стабільний успіх у перспективній стійкій справі. Таким чином, як об'єкт управління у виробничому менеджменті можуть виступати: фактори виробництва (ресурси), виробничі і допоміжні процеси, підприємницька діяльність підприємства, чи як називають за рубежем — бізнес-процес. 3. Характеристика типів виробництва Уся розмаїтість виробленої продукції поділяється на складові частини, типи в залежності від відповідей на запитання: «Що виробляється?», «Скільки виробляється?», «Ким виробляється?», «Як виробляється?», «У якій послідовності виробляється?», «Де виробляється?», «Для кого і чого виробляється?». Звідси виникає дуже розгалужена структура виробництва. У залежності від призначення виробленої продукції виділяють: виробництво засобів виробництва, тобто тих засобів, що потім використовують у самім же виробництві, і виробництво предметів споживання, споживчих товарів і послуг, використовуваних кінцевими споживачами. У роботі «Виробничий менеджмент» [6] наводиться визначення поняття типу виробництва в прив'язці до машинобудівного комплексу: «тип виробництва — комплексна характеристика технічних, організаційних і економічних особливостей машинобудівного виробництва, обумовлена його спеціалізацією, обсягом і сталістю номенклатури виробів, а також формою руху виробів за робочими місцями». У структуруванні виробництва помітну роль відіграє ознака його масштабності, абсолютної і відносної величини. Насамперед, виділяють великомасштабне виробництво, що характеризується значними обсягами випуску продукції, і дрібномасштабне (мало масштабне), для якого характерний невеликий обсяг виробництва даною виду продукції. Однак подібні визначення носять швидше якісний, ніж кількісний характер, тому що в самих поняттях «багато» і «мало» закладена неоднозначність. Більш поширений поділ виробництва, заснований на характері виходу і типі використовуваного процесу переробки ресурсів. Відповідно до цієї структури можна проаналізувати будь-яку виробничу систему. Така класифікація з невеликими відхиленнями застосовується у всіх розвинутих країнах, у тому числі й у вітчизняній практиці. Відповідно до даної класифікації виробництва розділяють на наступні типи: проектне (одиничне), індивідуальне, серійне (дрібносерійне чи замовлене і велико серійне), масове і безупинне. 3.1.Типові проблеми промислового підприємства Якими є типові проблеми промислового підприємства, що спонукають власників та топ-менеджерів до дій, пов'язаних із зміною систем управління виробництвом? З точки зору власників та топ-менеджменту найтиповішими є: недостатній або відсутній прибуток, нестача обігових коштів. Це проблеми, які характеризують фінансовий результат і розвиток підприємства, проте, намагання вирішити їх без концептуальних змін в управлінні операціями приводить до виникнення ефекту доміно - появи все більшої кількості проблем. Недоотримання прибутку приводить до того, що підприємство не може розширювати та розвивати свою частку ринку. Компанія стає обмеженою в своїх маневрах, вона змушена робити тільки ті речі, які вона вже робить. Як наслідок, нові заходи важко або неможливо впроваджувати. Зменшення обігових коштів, як правило, спричиняється тим, що нарощуються запаси незавершеного виробництва або запаси матеріалів. Прагнення мінімізувати вартість одиниці комплектуючих, зумовлює максимізацію завантаженості обладнання виробництвом деталей, навіть, якщо невизначено в якому замовлені вони будуть використані. В результаті значно зростає обсяг коштів, вкладених у незавершене виробництво. В свою чергу, це приводить до скорочення засобів для проведення покращення процесу виробництва продуктів. Виробництво «про запас» приводить до того, що у підприємства зменшується пропускна здатність. Компанія не може випускати нові продукти, бо вона не має достатньо на це ресурсів - її обладнання постійно зайнято виробництвом комплектуючих для можливих майбутніх замовлень. Крім того, втрати та недоотримання прибутку та зменшення обігових коштів часто спричиняють зрив термінів виконання замовлень. Якщо це не зупинити, то компанії можуть отримати ще одну болісну проблему - в середині управлінського складу починаються пошуки винних. Їх обов'язково знаходять і завжди в суміжних підрозділах: Перше джерело: виробництво 1. Відсутні інструменти для швидкого планування з врахуванням конкретних замовлень і конструкторських змін. 2. Нездатне на часте переналагодження обладнання. Друге джерело: збутова політика Утворення буферу запасів через часті зміни планів [власне прогнозування] є наслідком перестрахування продавців. Вони самі створюють ці буфери для того, щоб себе комфортно почувати на ринку із клієнтами. В наслідок цих перестрахувань, продавці можуть замовляти більше товару, який потім не можуть реалізувати на ринку, це і приводить до надлишку запасів. Третє джерело: відділ продаж Прийняття замовлень у терміни, які є недостатніми для нормального планування, постачання і виробництва, що, як правило, спричиняє перевантаження технологічних ліній, або недовантаження після виконання цих «ажіотажних» замовлень. Також слід враховувати негативний ефект від зміни дат відвантаження, що дуже часто трапляється в реальному житті пересічного вітчизняного підприємства. Четверте джерело: конструкторський відділ Значна кількість конструкторських змін - технологи і виробничники не встигають відлагодити процеси для виготовлення товарів під індивідуальні замовлення. П'яте джерело: відділ маркетингу Неточний прогноз попиту є теж однією із основних причин недоотримання прибутку та зменшення обігових коштів. Тобто, конструкторський відділ звинувачує відділ маркетингу у неточних прогнозах чи великій мінливості замовлень; відділ продаж звинувачує виробництво в невчасному виконанні замовлень, що відображається на задоволенні потреб споживача, і так далі і тому подібне. Але ж насправді проблема в тому, що система управління, яка раніше виконувала всі покладені на неї функції, зараз вже не відповідає вимогам. Що повинна забезпечувати ефективна система планування і управління діяльністю підприємства? Відповідь проста - підвищення рівня обслуговування клієнтів за умови мінімізації собівартості готової продукції. Для цього система повинна бути здатною дати відповідь на такі запитання: Що буде вироблено? Скільки нам буде це коштувати? Що в нас вже є? Що нам необхідно? Що отримає підприємство від виконання плану? Відповідь на ці питання компанії дають в рамках однієї з чотирьох стратегій використання ресурсів, які у свою чергу визначаються стратегією компанії. 1. Стратегія переслідування. Використовується компаніями, які працюють за індивідуальними замовленнями. Вони не прогнозують, а лише реагують на попит. Немає потреби мати надлишок матеріалів та виробничих потужностей, тому що виробництво є орієнтованим на наявний попит, клієнт готовий одразу заплатити. Ця стратегія дає дуже добрий потік обігових коштів, дозволяє легко обраховувати рентабельність підприємства. Але її недоліком може стати час реагування на замовлення. 2. Стратегія згладжування. Незалежно від того, яким є попит - сезонні коливання, мода, тощо - підприємство налаштоване утримувати запаси на одному рівні. Це дає свої переваги та недоліки. Недоліком є те, що в момент зростання попиту ми не можемо його задовольнити. А це означає, що його можуть задовольнити конкуренти. І навпаки, в момент мінімального попиту, підприємству потрібно платити зайві кошти за зберігання надлишку продукції. 3. Стратегія субпідряду. Використовується компаніями, які орієнтуються на збереження мінімально рівня матеріалів для того, щоб бути спроможнім задовольнити мінімальний попит. Все інше делегується субпідрядникам (аутсорсинг). 4. Комбінована стратегія побудована на тому, що ми намагаємося прогнозувати попит. Як наслідок, при спаданні попиту у нас завжди є надлишок виготовленої продукції, а при зростанні попиту - нестача. Причиною тому є те, що прогноз завжди робиться на історичних даних, на тому, що відбулося в минулому. 3.2. Стандартні системи управління виробництвом Точка перезамовлення Найбільш поширена серед них - система на базі обчислення точки перезамовлення EOQ [Economic Ordering Quantity]. В залежності від прогнозу попиту, вартості зберігання запасів і оформлення замовлень обчислюються точка перезамовлення, максимально допустимий рівень запасів і обсяг резервного або буферного запасу. Страховий запас визначається виходячи з історії варіації попиту, так, щоб компанія була здатна з визначеною імовірністю виконувати замовлення клієнтів. Таким чином, найбільш досконале застосування цієї методики дозволяє працювати в рамках четвертої стратегії, а якщо відмовитися від обчислення резервного запасу, то - другої або третьої. Така система приводить до утримання на складі надлишків запасів матеріалів і напівфабрикатів. Проте, навіть

Контрольна робота Операційний менеджмент

daniel

31.03.2013 14:03-

Коментарі

Ви не можете залишити коментар. Для цього, будь ласка, або зареєструйтесь.

Ділись своїми роботами та отримуй миттєві бонуси!

Маєш корисні навчальні матеріали, які припадають пилом на твоєму комп'ютері? Розрахункові, лабораторні, практичні чи контрольні роботи — завантажуй їх прямо зараз і одразу отримуй бали на свій рахунок! Заархівуй всі файли в один .zip (до 100 МБ) або завантажуй кожен файл окремо. Внесок у спільноту – це легкий спосіб допомогти іншим та отримати додаткові можливості на сайті. Твої старі роботи можуть приносити тобі нові нагороди!

поділитись