Подякувати Студентському архіву довільною сумою
Admin
26.02.2023 12:38
Дякуємо, що користуєтесь нашим архівом!
Бухгалтерський облік у банках
Інформація про навчальний заклад
ВУЗ:
Інші
Інститут:
Не вказано
Факультет:
Систем управління
Кафедра:
Не вказано
Інформація про роботу
Рік:
2024
Тип роботи:
Конспект лекцій
Предмет:
Бухгалтерський облік
Частина тексту файла (без зображень, графіків і формул):
Отже, система управління сучасним банком потребує багатоаспектної інформації, зокрема про нефінансові (негрошові) показники стану ринків ресурсів. Її необхідно враховувати в процесі прийняття рішень та аналізу чинників утрачених можливостей перебудови загальної системи управління фінансовими потоками в процесі радикального реформування діяльності банківських установ, розвитку ринкових відносин, децентралізації управління економікою.
У процесі перебудови системи управління банком змінюються звичні підходи до:
способів забезпечення контролю за використанням ресурсів і за фінансовою дисципліною в розрізі всіх структурних підрозділів;
можливих варіантів простежування і прогнозування доходів і витрат за напрямами банківської діяльності;
формування механізмів забезпечення підвищення дохідності операцій та зниження собівартості банківських послуг;
оцінки діяльності окремих підрозділів;
форм фінансових відносин між підрозділами;
методик розрахунку рентабельності підрозділів і сегментів банківського бізнесу.
Усі ці моменти стосуються розуміння динаміки банківських витрат, а отже, і складної взаємодії факторів витрат за здійснення банківських операцій. У практиці колишніх радянських банків таких проблем не існувало внаслідок цілковитої централізації системи управління в руках колишнього Держбанку СРСР.
Нині вже не директиви і циркуляри, а ринкові механізми повною мірою визначають усі процеси, що відбуваються всередині банку, і формують інформаційні потоки між окремими структурними підрозділами.
Особливої актуальності набувають два моменти:
1) підвищення рівня надійності та прозорості діяльності кожного структурного підрозділу банку;
2) запровадження гнучкої системи управління ризиками в усіх сегментах банківського бізнесу.
Класична економічна теорія і сучасна теорія розвитку банків розглядають отримання прибутку як основну мету банківської діяльності. Певна річ, на процес отримання прибутку впливають всі підрозділи банку, що виконують конкретні операції. В економічному аспекті діяльність підрозділів полягає в тому, що одні з них залучають ресурси, інші — здійснюють їх розміщення, ще інші — сприяють веденню банківського бізнесу, тобто обслуговують всі процеси, що відбуваються в банку. Внаслідок такої взаємодії формуються доходи банку, причому процесу їх отримання, як правило, передує необхідність здійснення певних витрат. Цей подвійний процес породжує потребу в логічно витриманій суворій послідовності виконання конкретних дій з формування інфор мації, значної за обсягом та структурою. Її реєстрація, групування, опрацювання дають змогу зіставити доходи й витрати в кожному періоді.
Аналітичні висновки стосовно ефективності діяльності структурних підрозділів потребують визначення конкретних норма- тивних (планових) показників щодо обсягів та структури доходів. З огляду на це до управлінського процесу вводиться етап планування, котрий водночас є й вихідною точкою загального циклу управлінського обліку.
Зіставляння планових та фактичних показників доходів та витрат структурних підрозділів і банку в цілому забезпечує високий рівень аналітичного потенціалу управлінської інформації (рис. 3.1).
Рис. 3.1. Схема аналітичних можливостей управлінської інформації
Аналітичні можливості управлінської інформації значно сприяють підвищенню якості управлінських рішень.
Бюджетування, або бюджетне планування, — це процес формування і контролю виконання деталізованого бюджету витрат і надходжень грошових коштів за окремими економічними операціями і сегментами банківської діяльності в процесі оперативного управління [112, с. 43].
У процесі бюджетування підвищується ефективність загального циклу управлінського обліку завдяки раціональному поєднанню контрольної та аналітичної його функцій. Це також відповідає інтересам внутрішніх користувачів бухгалтерської інфор мації за центрами відповідальності та за сегментами діяльності банку.
Під центрами відповідальності (йдеться про фінансову відповідальність) розуміємо бюджетні одиниці, якими можуть бути структурні підрозділи банку.
Сегмент банківського бізнесу — це окремий проект, або напрям діяльності, щодо якого доцільно планувати, обліковувати, контролювати й аналізувати доходи і витрати та розрахунково визначати рентабельність здійснених заходів.
Центри відповідальності та сегменти банківського обліку визнаються за центри обліку. Їхній склад та ієрархія визначають фінансову структуру банку, яка зазвичай не збігається з його організаційною структурою [113, с. 22].
Для виконання облікових процедур у циклі управлінського обліку вже на його початку, тобто на етапі планування доходів і витрат за центрами обліку, необхідно сформувати таку вхідну інформацію:
критерії виокремлювання центрів обліку;
основні напрями діяльності та опис операцій;
структура центрів обліку;
кількість працівників;
плановий обсяг послуг у грошовому виразі;
прямі витрати, їх класифікація та обсяг;
доходи від здійснюваної діяльності;
принципи формування собівартості наданих послуг з урахуванням механізму внутрішнього ціноутворення;
розрахункова величина доходу (збитку).
Головне завдання на цьому етапі — посилення контролю за діяльністю через закріплення відповідальності за досягнення планового фінансового результату за центрами обліку.
В ідеалі весь обсяг планових витрат і доходів банку має бути закріплений за конкретними центрами обліку. Таку відповідальність відображено в бюджеті центру обліку, тобто в переліку планових показників діяльності, кількісно виражених у натуральних та грошових одиницях.
Бюджет — це інструмент координації і контролю за їх виконанням, який водночас є елементом управління доходами, витратами та ліквідністю банку.
Цікаві результати досліджень проблем бюджетування викладено Бобом Райаном у книжці «Стратегический учет для руководителя» [114]. Слід погодитися з наведеними аргументами щодо шести основних причин складання бюджетів фірмами [114, с. 434]. Усі ці причини поширюються і на банки як суб’єкти ринкових відносин. Так, процес бюджетування застосовується в банках як:
1) метод планування використання ресурсів з погляду потенційних ринкових можливостей розширення діяльності;
2) регулярний і систематичний засіб забезпечення діяльності банку в галузі прогнозування;
3) засіб контролю діяльності різних підрозділів усередині банку;
4) засіб мотивації працівників для досягнення показників, погоджених і затверджених для кожного центру обліку;
5) засіб поєднання інтересів усіх заінтересованих в успішному веденні діяльності, запровадженні нових банківських продуктів та послуг;
6) засіб розв’язання конфліктних ситуацій, породжених механізмом внутрішньобанківського ціноутворення.
У різних банках бюджетуванню надається різна роль залежно від організаційних потреб банку і готовності керівництва. Проте бюд жет є обов’язковим інструментом управлінського контролю в загальному циклі управлінського обліку. Після погодження і початку реалізації планів відбувається процес постійного порівнювання планових показників із фактично досягнутими результатами.
Особливою характеристикою бюджетування є висока міра узгодженості, що охоплює всі рівні банку і має відповідати рівням організації інформаційно-аналітичного «дерева» банку (рис. 3.2).
На п’ятому рівні інформаційного поля формуються передумови для прийняття управлінських рішень, які є результатом системної діяльності керівників усіх центрів обліку та вищого керівництва банком, його продуктом, сформованим на інформаційній базі циклу управлінського обліку.
Управління банком розглядається крізь призму взаємозв’язку його змісту, організації та процедур здійснення, тобто технології управління.
Зазначені елементи повною мірою відповідають бюджетуванню як першому етапу циклу управлінського обліку. Якщо цикл управління залежить безпосередньо від часового інтервалу збирання, опрацювання та аналізу інформації [116, с. 21], то завдання управлінського обліку — скоротити цей інтервал, що сприятиме підвищенню ефективності управління.
Рис. 3.2. Схема рівнів організації інформаційного поля управлінського обліку
Слід також ураховувати те, що процес управління банком здійснюється в часі та просторі [116, с. 21].
Часові параметри процесу управління абсолютно непередбачувані. З огляду на це можна казати про оперативне та стратегічне управління банком, що залежить від тактичних та стратегічних цілей діяльності.
Просторові параметри управління поширюються на банк у цілому як на суб’єкт господарської діяльності та на окремі структурні підрозділи як окремі об’єкти управління. Отже, цикл уп равління визначається тривалістю процесу прийняття рішення та його просторовими межами.
Уже на етапі планування об’ємних показників діяльності центрів обліку слід ураховувати циклічний характер управління банківським бізнесом і визначальну роль інформації. Кожен окремий бюджет, доведений до центрів обліку, має бути чітко аргументованим щодо складових циклічного процесу управління, котрий функціонує у взаємозв’язку його змісту, організації та процедур здійснення.
Відомі зарубіжні експерти з проблем управління Дж. Шанк і В. Говідараджан визначають такі умови ефективного управління [117, с. 14]:
формування стратегії діяльності банку;
поширення в банку інформації про вибраний стратегічний напрям;
розроблення і здійснення тактичних кроків для впровадження в практику стратегічної лінії;
розроблення і впровадження методів контролю для простежування ефективності здійснених заходів щодо досягнення стратегічних цілей.
За кожним елементом формується інформаційна база на всіх п’яти рівнях інформаційного поля управлінського обліку.
З такого підходу випливають три важливі висновки:
1. Ефективність методів і прийомів обліку визначається їх позитивним чи негативним впливом на діяльність банку, отже, не існує таких абстрактних понять, як «добра» чи «погана» облікова політика.
2. Під реальним змістом управлінського обліку слід розуміти весь комплекс інформації з огляду на її роль у процесі управління банком.
3. Для оцінювання підсистеми управлінського обліку банку важливо визначити рівень взаємозв’язку та взаємоузгодженості всіх її елементів: планування, обліку, контролю та аналізу.
Отже, головним завданням підсистеми управлінського обліку є формування інформації, котра уможливлює вимірювання результатів виконання бюджетів та визначення індикаторів аналізу відхилень від заданих (планових) показників: позитивні відхилення підтримуються, а негативні підлягають нейтралізації.
Відхилення дають контрольну інформацію для керівників усіх бюджетних одиниць. Їх значення доцільно використовувати для управління рентабельністю центрів прибутку і центрів витрат. По суті, вони виконують функції зворотного зв’язку, інформуючи керівників про можливість підвищення обсягів доходів на майбутні пе- ріоди або про об’єктивну потребу зниження витрат (рис. 3.3).
Рис. 3.3. Схема бюджетного планування зі зворотним зв’язком [114, с. 450]
Формуючи механізм управлінського обліку на першому етапі його циклу, треба передовсім розглянути такі питання:
чи відповідає вибрана форма бюджетного планування стратегічним цілям банку;
чи підвищує процес планування шанси досягнення таких цілей;
чи всі підрозділи банку залучено до процесу бюджетування.
За формування процедури бюджетування в банку важливо, щоб фінансова структура центрів обліку (центрів відповідальності) була максимально пристосованою до потреб оперативного управління підрозділами і внутрішнього управління в них. Беручи загалом, можна сказати, що аналіз результатів діяльності підрозділів дає змогу визначити роль їхнього внеску у формуванні всього прибутку банку. Це важливо, оскільки за умов повної самостійності банк на власний розсуд розробляє свої плани, керуючись єдиною метою — досягнення високої ефективності діяльності, максимізації фінансових результатів. Через це в процесі фінансового планування необхідно посилити увагу до якнайповнішого виявлення внутрішніх резервів, ефективного розміщення ресурсів, раціонального залучення коштів, упорядкування грошових потоків.
Фінансове планування, з одного боку, полягає в точних розрахунках фінансових показників на поточний фінансовий період (оперативний план), а з другого — у прогнозних розрахунках, що характеризуються ймовірнісним і багатоваріантним підходом.
Розробляючи власну форму фінансового плану, банк дотримує ться загальних принципів бюджетного планування:
у структурі центрів обліку виокремлюються центри прибутку і центри витрат;
за центрами прибутку та витрат закріплюються конкретні види доходів (витрат) з визначенням їхніх обсягів;
у процесі закріплення доходів (витрат) ураховують ті з них, на величину яких конкретний центр прибутку або витрат має належний вплив з огляду на специфіку виконання банківських операцій.
Класичні аналітичні системи управлінського обліку будуються на базі централізованого збирання даних про прямі та накладні витрати з наступним розподілом їх на окремі банківські продукти. Як свідчить зарубіжний досвід, традиційну логіку обліку можна застосовувати за наявності системи управління, що ґрунтується на центрах відповідальності, за які визнають усі структурні підрозділи, з таких причин:
— по-перше, прямі витрати досить просто обліковувати, оскільки вони стосуються конкретного підрозділу;
— по-друге, способи розподілу накладних витрат детально описано в спеціальній літературі [118—122].
У міжнародних стандартах бухгалтерського обліку проводиться ідея «директ-кост» щодо відображення витрат і формування фінансових результатів. Стосовно оцінки банківського бізнесу, то відповідно до цієї системи слід обліковувати прямі витрати центрів відповідальності. Решта витрат, що пов’язані з управлінням банком та створенням належних умов для ведення банківської діяльності, в об’ємних показниках центрів відповідальності не зазначаються. Управління ними і їх оптимізація є прерогативою адміністрації або вищого керівництва банку. Як свідчить практика, зазвичай контроль цих витрат здійснюється кура тором з членів Правління банку.
У процесі бюджетного планування важливо вибрати модель, що якнайбільше відповідає організаційній структурі банку, характеру взаємозв’язків між його підрозділами.
Практично в усіх банках є операції, щодо яких неможливо встановити конкретного працівника або підрозділ, котрий їх реалізуватиме. Проблематичним є також визначення, хто приймає рішення і несе відповідальність на конкретних стадіях виконання та завершення банківських операцій.
Як правильно зазначають спеціалісти з банківської справи, структура більшості українських банків не відповідає новим зовнішнім умовам і структурі здійснюваних нині банками операцій. До технологічних процесів виконання операцій залучається кілька відділів, що ускладнює процедури внутрішнього контролю і управлінського обліку [123, с. 3].
За цих умов бажаною є реструктуризація банків відповідно до потреб управління. Певна річ, пристосування внутрішньої структури банку до вимог і умов ефективного процесу управління може здійснюватися тільки з ініціативи його керівництва.
Внутрішня реструктуризація банку дає змогу деталізувати центри обліку через виокремлювання:
1. Центрів прибутку — підрозділів, які відповідальні за розміщення коштів, тобто здійснюють активні операції, що сприяють отриманню банківського прибутку.
2. Центрів обслуговування — підрозділів, діяльність яких хоч і не пов’язано з процесами розміщення ресурсів, але котрі отримують дохід (здебільшого комісійний), що є платою за виконувані ними функції: операційний відділ, відділ міжнародних розрахунків, відділ консультування клієнтів.
3. Центрів залучення — підрозділів, на які покладається складний процес залучення ресурсів, і котрі з огляду на платність ресурсів на фінансових ринках формують основний обсяг процентних витрат банку.
4. Центрів забезпечення — підрозділів, що надають послуги внутрішнім центрам прибутку, обслуговування, залучення.
Якщо до уваги в процесі класифікації бюджетних одиниць узяти можливість одержання реальних грошей, тобто отримання доходу, то центр обслуговування слід віднести до центру прибутку, а центри залучення та забезпечення — об’єднати як центри витрат.
Такий підхід до класифікації бюджетних одиниць починає домінувати в поглядах сучасних дослідників проблем управлінського обліку [124—126].
Запропонована схема поділу структурних підрозділів банку в процесі бюджетного планування сприймається як передумова впровадження ринкових відносин безпосередньо у внутрібанківських стосунках через взаємодію бюджетних одиниць і фінансових розрахунків між ними.
Зміст механізму розрахунків полягає в тому, що поряд з реально заробленими доходами центрів прибутку і понесеними ними витратами у розрахунках результатів діяльності враховуються внутрішні витрати, зроблені центрами залучення та забезпечення. Це свідчить про необхідність запровадження внутрішніх цін на банківські продукти.
Як згадувалося вище, більшість банківських операцій від початку їх виконання і до завершення перебувають у сферах впливу різних підрозділів банку. Отже, призначення внутрішніх цін — установити вартісну участь кожного підрозділу в процесі підготовки та реалізації певного банківського продукту — послуги.
За такого підходу центри витрат (центри залучення та центри відповідальності) теоретично можна розглядати і як центри доходів. За фактом надання послуги центрам прибутку вони мають фіксувати отримання доходу. Ясна річ, про реальний рух грошових коштів тут не йдеться, але такий підхід значною мірою забезпечує підвищення ефективності контролю за витратами, зокрема дає можливість контролювати собівартість банківських пос луг, що є дуже важливим у процесі конкурентної боротьби банків за клієнтів.
У процесі запровадження такої моделі виявляються неточності у функціонуванні конкретних підрозділів, факти дублювання окремих етапів здійснення операцій, нечітко визначені стосунки підрозділів.
На підставі отриманої інформації також приймаються рішення щодо можливих варіантів структурних змін у банку, оцінюється реальна професіональна діяльність працівників, їхня здатність швидко орієнтуватись у змінах на ринках капіталу та інвестицій.
Слід зазначити, що такі функції має виконувати апарат відділу внутрішнього аудиту, сформований у банку. Внутрішній аудит призначено для незалежної оцінки системи внутрішнього контролю, що діє там же. Інакше кажучи, головна увага внутрішнього аудиту зосереджується на аналізуванні інформаційної системи, включаючи й підсистему управлінського обліку, на вивченні фінансової та операційної інформації, дослідженні економічності та ефективності операцій.
За добре відпрацьованого механізму бюджетування банку внутрішній аудит може бути не тільки його дійовим контрольним елементом, а й надавати рекомендації структурним підрозділам банку в процесі планування на стадії розроблення і впровадження нових продуктів, процесів, систем.
Отже, структурні підрозділи банку визнаємо за «центри відповідальності», навколо яких формуються бюджети. Далі виокремлюємо місця виникнення доходів і витрат — центри прибутку і центри витрат, які вважаємо центрами, або об’єктами управлінського обліку. Робота з розроблення бюджетів традиційно стосується постатейного планування і обліку доходів і витрат за центрами прибутку і центрами витрат.
Бюджет центрів узагальнює кількісні показники за статтями доходів та витрат на плановий період у вартісному виразі [126, с. 56].
З урахуванням цього бюджетне планування здійснюється в такій послідовності:
1. Детальний аналіз досягнутого рівня доходів, витрат за минулий період за центрами прибутку і витрат.
2. Обґрунтування виявлених резервів зростання доходів і зниження витрат.
3. Опис механізму використання внутрішніх цін на внутрішньобанківські продукти (послуги).
4. Визначення планових обсягів доходів та витрат з урахуванням стратегічних планів розвитку банку та наявних ресурсів.
Результати проведеної роботи узагальнюються за такими розділами бюджету (за центрами прибутку й центрами витрат):
1. Функціональні обов’язки центру з переліком операцій, що виконуються.
2. Аналітично-інформаційний висновок за підсумками проведеного аналізу ефективності діяльності з обґрунтуванням доцільності здійснення витрат.
3. Опис стратегій діяльності центру на плановий період.
4. Перелік заходів для досягнення планових результатів.
5. Постатейна класифікація доходів і витрат.
Такі підходи до системи бюджетування засвідчують визнання банком центрів прибутку та центрів витрат як об’єктів калькуляції.
Відповідно до принципів калькулювання на об’єкти калькуляції необхідно відносити ті витрати, що цим об’єктом обумовлені та якими він може управляти. Зрозуміло, що йдеться про прямі витрати. Їхні обсяги не тільки формують переважну частину витрат об’єктів калькуляції, але в банківському бюджетуванні служать базою для розподілу загальнобанківських витрат. Отже, банківським установам доцільно застосовувати систему неповних (часткових) витрат, основою якої є передовсім розподіл витрат відповідно до вибраного критерію залежності, тобто, знову ж таки, переважно прямих витрат.
Принципова відмінність від відомого методу повних витрат полягає в тому, що в методі часткових витрат тільки прямі або як у методі «директ-кост» — прямі та частину накладних (змінна частина загальних витрат) — відносять на об’єкт калькуляції. Решта витрат ураховується безпосередньо під час підрахунку загальних фінансових результатів банку. Брутто-маржа кожного центру прибутку і центру витрат забезпечує покриття прямих витрат.
Інша проблема полягає у визначенні суми доходів від продуктів, клієнтів чи підрозділів банку. Наприклад, комісійні доходи можна прямо віднести на центр обліку, котрий їх заробив, але щодо відсоткових доходів необхідно визначити, яку суму можна віднести безпосередньо на центр обліку як на об’єкт калькуляції, а яку треба спрямувати на відшкодування вартості ресурсів і витрат на управління банком. Таким чином, виникає необхідність у розрахунку часткової маржі, тобто постає проблема розподілу загального відсоткового результативного доходу банку на окремі складові і визначення частки участі кожної бюджетної одиниці в процесі його отримання.
У банківській практиці нерідко використовується метод калькулювання, сказати б, «з одного казана»: припускають, що всі залучені банком кошти ніби потрапляють «до одного казана», тобто втрачають свою «ідивідуальність». Це означає, що кожна активна операція фінансується за рахунок усіх пасивних операцій, а водночас кожна пасивна операція в певному сенсі є джерелом коштів для здійснення всіх активних операцій.
Цей метод ще називають методом пулу (МП) [128, с. 194]. За цим методом розраховують тільки середню ставку розміщення та залучення ресурсів у банку.
Щодо кожної конкретної операції за її відображення в балансі відсоткових доходів і витрат (наприклад кредит, виданий клієнту), часткова маржа визначається через відрахування з ефективної відсоткової ставки за даним кредитом обсягу розрахункової (середньої по банку) ставки.
Певна річ, такі розрахунки є виправданими для визначення дохідності. Проте цей метод не забезпечує процедури точного контролювання ефективності діяльності окремих бюджетних одиниць, орієнтованих на ринок і клієнтуру, бо він не усуває залежності оцінки результатів діяльності центрів від тих факторів, котрими ці центри не мають можливості керувати.
Одним із способів розв’язання цієї проблеми є застосування системи трансфертного (внутрішнього) ціноутворення. У спеціальній літературі цей підхід означують поняттям «внутрішній банк» [126, с. 51].
Механізм «внутрішнього банку» забезпечує координацію потоків залучення і розміщення ресурсів з огляду на їхню вартість та з урахуванням термінів залучення (розміщення). Показником ефективності механізму «внутрішнього банку» є прибуток як різниця між отриманими «внутрішніми» доходами та понесеними «внутрішніми» витратами. За такого підходу економічний прибуток, що є категорією фінансового обліку, переноситься до інструментарію управлінського обліку.
Механізм внутрішнього ціноутворення полягає в урахуванні ринкових відсоткових ставок залучення ресурсів як основи формування ціни підрозділом (наприклад, підрозділом депозитних операцій). Вочевидь, вартість ресурсів має сплачуватись (умовно) центрами розміщення відповідно до вартості ресурсів на міжбанківському ринку. В іншому разі центрам розміщення вигідніше буде використовувати не ресурси «внутрішнього банку», а зовнішні, що неприпустимо [112, с. 45].
Цю схему можна поширити й на оплату взаємних послуг. Наприклад, консультування працівниками одного підрозділу працівників іншого має певну вартість, яка відповідає вартості таких самих послуг поза банком. Отже, витрати часу підрозділу, що надає консультаційні послуги, мають вартісно компенсувати споживачі цих послуг.
Для прикладу розглянемо юридичний підрозділ банку. Передовсім слід з’ясувати, чи є зазначений підрозділ центром витрат. Будемо виходити з того, що діяльність юридичного підрозділу (відділу, управління, департаменту) передбачає цілком конкретну сервісну функцію — юридичні послуги. Механізм виявлення цієї функції пов’язується не з витратами коштів, а навпаки — з організацією забезпечення коштами комерційного банку на законній підставі. Головне завдання тут — знизити ризик фінансових утрат під час здійснення банківських операцій. Проте виконання юридичної функції також пов’язане з високим ризиком через те, що:
законодавчі органи постійно ухвалюють нові законодавчі акти, що справлятимуть вплив (і не завжди позитивний) на діяльність банку;
кожний банк постійно впроваджує нові й нові види діяльності;
клієнти постійно змінюють стратегію і тактику своїх стосун ків з банком.
Усі названі обставини безпосередньо впливають на безпеку банківської діяльності. Отже, банк має прийняти адекватні рішення щодо запобігання відповідним ризикам, які за наведеним переліком є суто юридичними (правовими) ризиками.
Основним ресурсом юридичних послуг є робочий час працівників підрозділу, тривалість якого слід визнати чинником впливу на ефективність виконання юридичної функції. З огляду на це важливою умовою підвищення корисності функцій, що їх виконує персонал юридичного підрозділу, є слушність вибраних ним пріоритетних напрямів діяль ності. Вочевидь, постановка цієї проблеми повною мірою відповідає принципам формування облікової політики банку на підставі управлінського обліку.
Розгляньмо два альтернативні підходи до методики бюджетування. Перший — це ресурсний підхід, тобто підхід на підставі обліку витрат. Другий — результативний підхід, базу якого формує опис виконаної роботи та її результативність.
Загальновідомо, що облікова політика — це один із засадничих внутрішніх інструментів банківської діяльності. Він має забезпечувати якнайдокладнішу регламентацію прийомів і методів бухгалтерського обліку, технології опрацювання облікової інформації і документообігу в банку.
Обов’язковим елементом облікової політики є положення про кожний структурний підрозділ банку, що розробляється за такими напрямами: 1) загальна частина; 2) функціональ- на відповідальність підрозділу; 3) управління підрозділом; 4) функ ціональні права підрозділу; 5) відповідальність підрозділу.
Положення про підрозділи належать до внутрішніх документів банку. Отже, вони є відправною точкою організації управлінського обліку, зокрема на першому етапі — бюджетному плануванні. Стосовно юридичного підрозділу, до розділу 5 запро понованої структури положення необхідно включити опис методу оцінювання його діяльності. Традиційно юридичний відділ розглядається як центр витрат. Сума витрат за цим підрозділом є частиною загальних витрат банку. Отже, витрати на юридичний підрозділ збільшують внутрішню ціну банківського продукту, що відповідно зменшує економічний прибуток інших центрів витрат.
Фінансовий результат центру прибутку формується за такою схемою:
ЕП = РД + ВД – ВПВ – ЗПВ – ВВ,
де ЕП — економічний прибуток центру прибутку;
РД — реальні доходи, зароблені центром прибутку;
ВД — внутрішні доходи, як плата за надання послуг іншим підрозділам;
ВПВ — власні прямі витрати;
ЗПВ — загальні прямі витрати;
ВВ — внутрішні витрати за послуги, отримані від інших підрозділів банку.
В основу описаного механізму взято ресурсний (витратний) підхід, або ресурсний метод управлінського обліку. На жаль, він унеможливлює впровадження механізму визначення корисності банківської послуги (у нашому прикладі — юридичної).
Головне ускладнення в разі виконання контрольних процедур через систему бюджетування полягає в неможливості забезпечити достатньою мірою повну й точну діагностику реального фінансового результату підрозділу з огляду на доцільність витрачання коштів. Більше того, формування кошторису проводиться, виходячи з обсягу витрат попередніх періодів. Це не може служити підставою для визначення нинішніх показників ефективності та продуктивності діяльності підрозділів, яким до того ж складно віднайти безпосередній зв’язок між запланованою сумою витрат і доцільністю її використання.
Якщо йдеться про ефективність використання коштів, то до юридичного підрозділу слід ставитися як до центру при- бутку.
Для оцінювання прибутковості скористаємося відносним коефіцієнтом як відношенням суми доходів до суми витрат. Спостереження за значенням коефіцієнта в динаміці дасть змогу простежити за ефективністю діяльності кожного підрозділу.
Сума витрат є абсолютною величиною. За умови, що в підсистемі управлінського обліку відкриваються конкретні витратні рахунки стосовно юридичного відділу, установити цю суму досить просто. Більше того, можна скористатися рахунками класу 7 «Витрати» чинного плану рахунків бухгалтерського обліку банків. Варто лише в аналітичний облік запровадити параметри, що стосуються цього підрозділу. Найпростіше застосувати цифровий код як порядковий номер юридичного відділу в затвердженій структурі банку.
Визначення доходів юридичного відділу ведеться за досить простою логічною схемою: 1) здійснюється точний облік юридичних послуг (юридичних консультацій), наданих іншим підрозділам; 2) визначається дохід цих підрозділів за операціями, які консультував юридичний підрозділ; 3) визначається частка доходів, що належить юридичному підрозділу як своєрідна плата за успішну операцію.
Не слід забувати, проте, що ця схема визначає внутрішню процедуру одержання доходів певним підрозділом за забезпечення діяльності іншого підрозділу: реального руху коштів ця схема не передбачає.
Така схема має принаймні один істотний недолік: загальна відповідальність юридичного підрозділу перекладається на ті підрозділи, що скористалися з його послуг. З іншого погляду, всі підрозділи банку працюють задля спільної мети — отримання прибутку. Зниження ризику втрат від здійснюваних операцій — чи не найліпша умова досягнення цієї мети. Отже, результативний підхід до оцінювання ефективності підрозділів, діяльність яких прямо не пов’язана з отриманням доходу, є досить прогресивним напрямом ведення управлінського обліку в банках.
Крім того, витратний підхід до оцінювання діяльності підрозділів є нині найдоступнішим для керівників банків. Річ у тім, що обліковувати витрати підрозділу значно простіше, ніж формувати механізм поділу отриманих доходів за коефіцієнтом участі підрозділу в забезпеченні цих доходів.
Водночас керівництво банку має опрацювати механізм простежування і прогнозування доходів і витрат підрозділів для формування ефективних економічних схем підвищення дохідності операцій і зниження витрат. Ідеться про оцінювання діяль ності структурних підрозділів і побудову фінансових стосунків між ними. Залишати поза увагою систему бюджетного планування щодо цих питань немає підстав.
Як правило, бюджети складаються на рік, квартал, місяць. Можна виокремити два типи бюджетів. Перший — це прогнозний, або плановий, бюджет як фінансовий орієнтир для оперативного управління. Другий — реальний бюджет, який будується за результатами діяльності, отриманими в конкретному періоді. Завдання керівництва — максимально наблизити ці два типи бюджетів [112, с. 43].
Необхідною вимогою до структури бюджетів є їхня постатейна деталізація. Для бюджетного планування найліпше використовувати статті управлінського обліку. Певна річ, кожен банк може аргументувати їхню необхідну структуру. Важливо забезпечити достатню вагомість показників вибраних статей для аналізу їхнього впливу на ефективність кожного структурного підрозділу зокрема.
Банку необхідно описати власну політику управлінського обліку за аналогією з бухгалтерським. Однак жодні описи не будуть ефективними, якщо інформація управлінського обліку не відповідатиме потребам оперативного керівництва.
Визначальними категоріями формування системи управлінського обліку в банках, на мій погляд, є технологія банківського бізнесу загалом і конкретних операцій зокрема; внутрішньобанківські документи й облікова політика; правила бухгалтерського обліку конкретних операцій; нормативна база. З урахуванням цих складових можна відтворити схему участі підрозділів у здійсненні конкретної операції. Далі вже розрахунково визначатиметься питома вага доходів, що припадає на конкретний підрозділ за умови здійснення дохідної операції, тобто засадничі умови внутрішнього ціноутворення на банківські продукти. Методики простими не будуть, оскільки мають включати складні механізми розрахунку собівартості залучених коштів. Складність полягає в тому, що на ціну залучених ресурсів впливає велика кількість зовнішніх чинників (активність міжбанківського ринку, забезпеченість суб’єктів господарської діяльності оборотними коштами, загальний рівень платіжної дисципліни і т. п.).
У цілому бюджетування в управлінні банком свідчить про загальну тенденцію до децентралізації повноважень і відповідальності. Цікавою в цьому зв’язку є думка відомого американського економіста Рассела Аккофа [129, с. 122]: за формування ор ганізаційної структури корпорації необхідно передбачити можливість навіть найменшому підрозділові бути настільки автономним, наскільки це можливо в структурі цієї корпорації. Ця думка вповні відповідає механізму управлінського обліку банку, коли формується поетапний (від підрозділу до підрозділу) процес виявляння, вимірювання, нагромадження, аналізу, опрацювання й передавання інфор мації про здійснені господарські операції з метою планування, управління і контролю за діяльністю банку в цілому.
Сучасні тенденції у сфері управління вже засвідчили, що побудова ефективної системи управління банками є неможливою без глибокого вивчення ринку, розуміння клієнтури, а також залучення до управління великої кількості керівників і спеціалістів різного рів ня відповідальності. Це, по суті, визначає об’єктивну потребу в дійовому механізмі обліку витрат та калькулюван- ня собівартості банківських продуктів на основі бюджетування. Постановку системи бюджетування, якій передує процес опрацювання плану статей доходів та витрат, слід починати із закріплення конкретних доходів і витрат за центрами відповідальності та виокремлення в їхній структурі прямих і непрямих витрат, постійних і змінних доходів та витрат. У такий спосіб складається технологія бюджетування.
Порівняння поточного результату із запланованим через процедуру бюджетного планування забезпечує високу якість інформації управлінського процесу. На всіх рівнях циклу управлінського обліку зберігається можливість звернення до первинних документів, водночас кожному рівню користувачів інформації відповідає свій рівень її деталізації. Сутнісне навантаження звітів може змінюватися залежно від цілей управління, але початкові показники мають залишатися постійними протягом звітного періоду, тривалість якого визначає керівництво. Зміна їх порушує цілісність управлінського циклу.
Завдяки бюджетному плануванню управлінський облік акцентує проблеми доходів і витрат, тобто підвищує значення внеску кожної бюджетної одиниці в сукупний результат банку. Вже згадувані англійські автори Дж. Шанк і В. Говідараджан указують на складність обґрунтування планових показників для керівників бюджетних одиниць через вплив фактора невизначеності на банківський бізнес [117].
Що вищим є рівень невизначеності, то складніше визнавати негативні відхилення показників за індикатори незадовільних результатів. Певна річ, за стабільних умов міра інформованості про причинно-наслідкові зв’язки є вищою, ніж за невизначеності ситуацій [117, с. 111].
Для результатів, що максимально наближені в часі до конкретного рішення, зв’язок між причиною і результатом може бути достатньою мірою функціональним. Утім, що віддаленіший результат, то слабшим є зв’язок між діями і наслідками і відповідно вищим рівень невизначеності для особи, яка приймає рішення.
У науковій літературі називають такі фактори, що впливають на невизначеність результату [114, с. 149]:
часовий інтервал (затримка) між рішенням і результатом;
міра контрольованості процесу;
рівень складності взаємозв’язків між змінними параметрами, які впливають на рішення;
досвід прийняття таких самих рішень за аналогічних ситуацій.
Аналогічні ситуації на сучасних ринках банківських продуктів є скоріше правилом, аніж винятком. Отже, за опрацювання технології бюджетування слід дотримуватися трьох головних принципів:
1. Урахування сучасних тенденцій у сфері управління банком.
2. Використання реальних технологій бюджетування, перевірених практикою.
3. Опрацювання процесу бюджетування одночасно зі змінами стратегії банківської діяльності.
Сучасні тенденції у сфері управління підтверджують, що побудова системи бюджетування має базуватися на глибокому вивченні ринку, розумінні потреб клієнтури, а також залученні до процесу бюджетування і управління банком великої кількості керівників і спеціалістів різного рівня відповідальності [113, с. 23].
За такого підходу бюджетне планування в процесі оперативної діяльності окремих підрозділів набуває ознак механізму контролю над фінансовими потоками, регулює і стимулює активну діяльність з оптимізації витрат і зростання доходів.
Водночас бюджетне планування формує власні прийоми оперативного управління. Основними з них визнано такі [112, с. 48]:
автоматичне скорочення бюджету, механізм якого полягає в пропорційному скороченні лімітів на витратні операції бюджет ної одиниці в разі неможливості формування дохідної частини в потрібному обсязі;
автоматичне блокування витрат, яке передбачає, що, в разі різкого падіння обсягу доходів, усі витратні операції підрозділу блокуються до дати прийняття рішення щодо дальшого функціонування підрозділу;
постатейна деталізація і обмеження витрат, які забезпечують здатність бюджетного планування бути інструментом жорсткого контролю не тільки сум витрат, а й їхньої точної номенклатури, що значно підвищує бюджетну дисципліну в цілому;
система відповідальності, тобто сукупність конкретних заходів фінансового впливу на керівників та відповідальних працівників структурних підрозділів у разі невиконання дохідної частини бюджету.
Усе викладене свідчить, що процес бюджетування значно стабілізує внутрішні взаємозв’язки між підрозділами, котрі здебільшого мають різні інтереси. Він забезпечує поєднання цих інтересів і спрямування зусиль окремих підрозділів на досягнення банком у цілому позитивних і стабільних результатів діяльності.
28.04.2013 18:04-
Ділись своїми роботами та отримуй миттєві бонуси!
0%
Оголошення від адміністратора