Подякувати Студентському архіву довільною сумою
Admin
26.02.2023 12:38
Дякуємо, що користуєтесь нашим архівом!
Особливості керіництва зовнішньоекономічною діяльністю Спільного Українсько-польського підприємства ТзОВ"Термобуд"
Інформація про навчальний заклад
ВУЗ:
Національний університет Львівська політехніка
Інститут:
Не вказано
Факультет:
Менеджмент
Кафедра:
Кафедра менеджменту та міжнародного пдприємництва
Інформація про роботу
Рік:
2005
Тип роботи:
Бакалаврська робота
Предмет:
Економіка
Частина тексту файла (без зображень, графіків і формул):
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ "ЛЬВІВСЬКА ПОЛІТЕХНІКА"
Інститут економіки і менеджменту
Кафедра менеджменту та міжнародного пдприємництва
БАКАЛАВРСЬКА РОБОТА
на тему:
Особливості керіництва зовнішньоекономічною діяльністю Спільного Українсько-польського підприємства ТзОВ“Термобуд”
Студента Логіна Миколи Васильовича групи МЗДз-42
(прізвище та ініціали студента) (шифр групи)
Керівник роботи ________________________________
(посада, прізвище, ініціали)
"___" _________ 2005р.
Консультант ________________________________
(посада, прізвище, ініціали)
"___" _________ 2005р.
Завідувач кафедри ______________________________
(прізвище, ініціали)
"___" _________ 2005р.
Рецензент ________________________________
(посада, прізвище, ініціали)
“___" ____________ 2005р.
Львів – 2005
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ "ЛЬВІВСЬКА ПОЛІТЕХНІКА"
Інститут економіки і менеджменту
Кафедра менеджменту та міжнародного пдприємництва
Спеціальність “менеджмент зовнішньоекономічної діяльності”
ЗАТВЕРДЖУЮ
Завідувач кафедри Кузьмін О.Є.
"____" _________ 2005р.
ЗАВДАННЯ
на бакалаврську роботу студентові_________________________________________________
(прізвище, ім'я, по батькові)
1. Тема роботи ________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
затверджена наказом університету від "___" __________ 2005р. № ___________________
2. Термін здачі студентом завершеної роботи ______________________________________
3. Вихідні дані до роботи _______________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
4. Зміст пояснювальної записки (перелік питань, які належить розробити) ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
5. Перелік графічного матеріалу __________________________________________________
_______________________________________________________________________________
Консультант роботи _____________________________________________________________
Дата видачі завдання "___" _____________ 2005р.
Керівник роботи ______________________
(підпис)
Завдання прийняв до виконання _____________
(підпис студента)
Календарний план
№
з/п
Назви етапів виконання роботи
Термін
Виконання
Примітка
1
2
Студент (підпис)___________________
Керівник роботи (підпис) ___________________
ЗМІСТ
АНОТАЦІЯ……………………………………………………………………….4
ВСТУП……………………………………………………………………………6
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНА ЧАСТИНА. ОСОБЛТВОСТІ КЕРІВНИЦТВА ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНОЮ ДІЯЛЬНІСТЮ ПІДПРИЄМСТА
Огляд наукової та навчально-методичної літератури з питань керівництва зовнішньоекономічною діяльностю організації.
Сутність понятя “керівництво” та основні стадії розроблення стратегії керівництва…………………………………………………………….8
Форми влади при застосуванні керівництва ………………….10
Стилі керівництва……………………………………………….13
1.2. Оцінка закнодавчої та нормативно-довідкової бази, якою керується організація при здійсненні керівництва..……………………………………...23
РОЗДІЛ 2. АНАЛІТИКО-РЕКОМЕНДАЦІЙНА ЧАСТИНА. АНАЛІЗ ПРОБЛЕМ КЕРІВНИЦТВА ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНОЮ ДІЯЛЬНІСТЮ ТзОВ ”ТЕРМОБУД” ТА СПОСОБИ ЇХ ВИРІШЕННЯ
2.1. Характеристика виробничо-господарської діяльності ТзОВ ”Термобуд”……………………………………………………………………..40
Дослідження проблеми керівництва зонішньоекономічною діяльністю організації та способи їх вирішення……………………………..44
ВИСНОВКИ ТА ПРОПОЗИЦІЇ……………………………………………….49
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ………………………………………………………………………..52
АНОТАЦІЯ
Тема цієї бакалаврської кваліфікаційної роботи — „Особливості керівництва зовнішньоекономічною діяльністю Спільного українсько-польського підприємства ТзОВ„Термобуд”. Головною метою даної роботи є проведення аналізу управлінської діяльності, особливостей керівництва підприємства в умовах здійснення зовнішньоекономічної діяльності, визначення внутрішніх і зовнішніх факторів, які впливають на діяльність організації, вивчення тенденцій, необхідних для подальшої діяльності організації.
У теоретичній частині роботи проводиться огляд наукової та навчальне -методичної літератури за темою, а також оцінюються законодавчі та нормативно-правові акти, на основі яких створене товариство і які регулюють його подальшу діяльність. В аналітико - рекомендаційній частині роботи проводиться аналіз виробничо - господарського, фінансового та організаційного стану товариства, а також подаються рекомендації щодо розв'язання проблем. За допомогою балансу та фінансової звітності розраховуються показники, які характеризують фінансовий стан. Аналіз організаційної структури дає змогу зробити висновок про систему управління підприємством. У даному розділі розглядаються також особливості застосування даним товариством управлінської діяльності при здійсненні зовнішньоекономічної діяльності.
DIE INHALTSANGABE
Das Thema von dieser Bachelor qualifikationsarbeit — "Die Besonderheiten der strategischen planting der Entwicklung GmBH " das Termobyd" unter den Bedingungen des Aufienhandels" ist. Vom Hauptziel der gegebenen Arbeit ist die Analyse der Strategic des Verhaltens des Unternehmens auf dem Markt, der Besonderheiten der Durchfiihrung der strategischen Planung unter den Bedingungen der Verwirklichung des AuBenhandels, die Bestimmung der inneren und ausserlichen Faktoren, die die Tatigkeit der Organisation, das Stadium der Tendenzen, die ffir die weitere Tatigkeit den Organisationen notwendig sind, beeinflussen.
In den teoretischen Teil der Arbeit wird die Obersicht wissenschaftlich und lehrend - die methodische Literatur hinter dem Thema geleitet und auch werden gesetzgebend und richtsatzlich - die rechtlichen Taten bewertet, auf deren Gnmdlage die Gesellschaft geschafft ist und die passen seine weitere Tatigkeit an. In analitischen - empfehlungsteil der Arbeit wird die Analyse Herrstellung - der wirtschaftliche, Finanzielle und planmSfiige Zustand der Gesellschaft geleitet sind, und auch es werden die Empfehlungen beztiglich des Beschlusses der Probleme gereicht. Mit Hilfe des Gleichgewicht und die Finanzberichtswesen werden die Kennziffern gerechnet, die den Finanzzustand charakterisieren. Die Analyse der planmaBigen Struktur ermuglicht, die Schlussfolgerung fiber das Steuersystem das Unternehmen zu machen. In der gegebenen Abteilung werden auch die Besonderheiten der Anwendung von der gegebenen Gesellschaft der strategischen Planung bei der Verwirklichung des AuBenhandels betrachtet.
ВСТУП
Україна розбудовується як унітарна держава при одночасному підвищенні ролі регіонів, розширенні їх економічної самостійності, з метою більш ефективного використання ресурсів конкретної місцевості.
Підвищення ролі регіональної економічної політики базується на необхідності мати найповніші знання про соціально-економічні та інші умови місцевості, постійно обновлювану інформаційну базу даних про регіон з можливістю їх застосування для ефективного управління. Сучасна державна регіональна політика та діяльність регіонів України, як внутрішня так і зовнішня, потребує розробки і впровадження нових теоретико-методологічних засад, конструктивних, орієнтованих на механізми керівництва та управлыння товариства .
Для узгодження інтересів держави і регіонів у світовій практиці часто використовується механізм формування та створення підприємств у спеціальних економічних зонах (СЕЗ), з врахуванням державних інтересів. Особливо це характерно для прикордонних територій, що мають ряд суттєвих особливостей. Для вітчизняної науки дослідження проблем прикордонних територій в різних аспектах практично тільки починається. Але інтерес до них зростає і стимулюється дослідженнями, що проводяться у зв'язку з процесами розширення Європейського Союзу та зміною геополітичної ситуації у Європі. Передається світовий, насамперед, європейський досвід реформування економіки держави та територій. В багатьох науково-практичних дослідженнях зарубіжних та вітчизняних вчених даються рекомендації щодо організації системи господарювання в прикордонних регіонах, співпраці з сусідніми територіями, спільних організаційно-фінансових структур різних держав.
Спеціальні економічні зони у країнах з перехідною економікою мають сприяти швидшому становленню ринкових механізмів в окремих регіонах та створення нових підприємств, де і було створено ТзОВ„Термобуд”.
В даній роботі ставиться за мету вивчення осоливостей керівництва в організації. Центральною фігурою в системі менеджменту будь-якої організації є менеджер-керівник, який керує організацією (підприємством), конкретним видом діяльності, функцією, підрозділом, службою, групою людей тощо.
Сильне та ефективне керівництво сприяє створенню атмосфери участі та колективної підтримки цілей діяльності організації, в якій її члени отримують стимул для усунення перепон і досягнення максимальних результатів. Отже, основою ефективного керівництва є вміло побудовані взаємовідносини з підлеглими.
Керівництво являє собою набір дій і рішень, здійснюваних керівництвом, що ведуть до розробки специфічних стратегій, призначених для того, щоб допомогти організації досягти своїх цілей. Процес керівництва є інструментом, що допомагає у прийнятті управлінських рішень, забезпечує основу для управління усіма працівниками організації. Його завдання — забезпечити нововведення і зміни в організації в достатньому рівні.
Не використовуючи переваги осоливостей керівництва, організація в цілому не буде мати змоги чітко оцінити цілі і напрямок діяльності підприємства. Порівнюючи усе написане із станом розвитку підприємництва у нашій країні, можна зробити висновок про те, що потрібно придавати цьому більшу увагу. Досягнувши цього, розробляючи стратегічні плани розвитку, підвищуючи ефективність управлінської системи, реагуючи швидше на зміни, які стаються на ринках, можна вступати у жорстку конкуренцію як між вітчизняними, так і з іноземними фірмами.
В даній роботі проведено розгляд проблеми керівництва в різних аспектах. Спочатку я зробив огляд навчальної та науково - методичної літератури по темі, далі проаналізував законодавчі на нормативне - правові акти, що стосуються даної теми, а також провів дослідження системи керівництва, яке використовується у ТзОВ „Термобуд" при здійсненні зовнішньоекономічної діяльності.
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНА ЧАСТИНА. ОСОБЛИВОСТІ КЕРІВНИЦТВА ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНОЮ ДІЯЛЬНІСТЮ ОРГАНІЗАЦІЇ
1.1.ОГЛЯД НАУКОВОЇ ТА НАВЧАЛЬНО-МЕТОДИЧНОЇ ЛІТЕРАТУРИ З ПИТАНЬ КЕРІВНИЧТВА В УМОВАХ ЗЕД
1.1.1. Сутність поняття “керівництво” та основні стадії розроблення стратегії керівництва
Керівництво — це вид управлінської діяльності, який на засадах лідер ства та влади забезпечує виконання функцій менеджменту, формуван ня методів менеджменту та їх трансформацію в управлінські рішення через використання комунікацій(10, c135).
Керівництво є об'єднувальною функцією менеджменту, оскільки вона пронизує усі управлінські процеси в організації.
Центральною фігурою в системі менеджменту будь-якої організації є менеджер-керівник, який керує організацією (підприємством), конкретним видом діяльності, функцією, підрозділом, службою, групою людей тощо. Американські дослідники Роберт Блейк та Джейк Моутон підкреслюють, що сильне та ефективне керівництво сприяє створенню атмосфери участі та колективної підтримки цілей діяльності організації, в якій її члени отримують стимул для усунення перепон і досягнення максимальних результатів. Отже, основою ефективного керівництва є вміло побудовані взаємовідносини з підлеглими та партнерами.
Керівник в організації — це людина, яка управляє своїми підлегли ми. Його ціль — впливати на інших людей так, щоб останні виконували роботу, доручену організацією відповідно до її місії та цілей. В основі ке рівництва лежать такі категорії менеджменту, як лідерство, влада і вплив.
Лідерство — це здатність завдяки особистим якостям здійснювати вплив на поведінку окремих осіб та груп працівників з метою зосеред ження їх зусиль на досягненні цілей організації. Фактично лідерство надає працівникові неформальні повноваження.(19, c.288)
Влада — це можливість впливати на поведінку інших людей. Таку мож ливість надають, передусім, формальні повноваження, які надає по сада.
Вплив — це будь-яка поведінка одного працівника (наприклад, керів ника), яка вносить зміни в поведінку, відносини, відчуття і т. п. іншого працівника (наприклад, підлеглого).
Отримуючи формальні повноваження, керівник набуває необхідної влади. Менеджер повинен розуміти, що кількість влади визначається не лише рівнем його формальних повноважень, а і ступенем залежності підлеглих від нього. Тобто рівень впливу наділеної владою особи А на особу Б дорівнює ступеню залежності особи Б від особи А..(4, c.360); (10, c135).
Керівник має владу над підлеглими тому, що останні залежать від нього в питаннях заробітної плати, видачі завдань, просування за служ бовою ієрархією, задоволення соціальних потреб, надання матеріальної допомоги та в ін. Часто підлеглі отримують владу над керівником, оскі льки останній залежить від них в питаннях інформації, неформальних контактів з людьми, конкретних знань, професійних можливостей тощо.
Найкращий для організації варіант, при якому керівник одночасно є лідером. Однак на практиці бувають різні випадки. Можна бути лідером колективу працівників (володіти здатністю впливати) і не бути керівни ком (не мати влади). Можливий випадок, коли керівник має тільки фор мальні повноваження (владу), але не здатний через свої невисокі осо бисті якості впливати (відсутність лідерських рис). За таких обставин можуть виникати конфлікти у колективі, стреси, прояви боротьби за вла ду, що негативно відбиватиметься на діяльності організації. В таких умо вах тільки мудрість керівника, його врівноважена поведінка, вміння ви користовувати досягнення сучасного менеджменту можуть врятувати ситуацію.
Менеджеру слід пам'ятати про те, що керівництво здійснюється з допомогою функцій і методів менеджменту, комунікацій тощо шляхом прийняття управлінських рішень. Вищенаведене підтверджує таке по ложення: щоб керувати, треба впливати, а щоб впливати — треба мати владу. Влада базується на зверненні до активних потреб людини (згідно з А. Маслоу це: фізіологічні потреби, потреби в захисті, соціальні потре би, потреби у повазі та самовираженні; з позицій М.Туган-Барановсько-го — фізіологічні, статеві, симптоматичні інстинкти та потреби, альтруїстичні, потреби практичного характеру).(4, c.360)
1.1.2. Форми влади при застосуванні керівництва
Американський менеджмент (дослідження Френча і Рейвена) виділяє такі форми влади, які може застосовувати будь-який керівник (менеджер).(13, с.336)
Влада примусу (виконавець вірить в те, шо влада може заважати за доволенню певної потреби або спричинити інші неприємності).
Влада винагороди (виконавець вірить в те, що влада може надати йому можливість на певних умовах отримати цінну винагороду).
Законна (традиційна) влада (виконавець вірить в те, що керівник має право віддавати накази, а його обов'язок — виконувати їх).
Еталонна влада (влада власного прикладу того керівника, що впливає).
Експертна влада (виконавець вірить, що влада має спеціальні знан ня, які зможуть задовольнити певні потреби).
Влада примусу — це вплив через страх. Наприклад, страх втратити роботу, любов, повагу, захищеність. Недоліком впливу через страх є:
-високі затрати на управління;
-відсутність довіри до керівництва;
-поява бажання у підлеглих працівників обманювати організацію;
-поява гальмівних процесів розвитку здібностей людини тощо.
Влада винагороди використовує бажання підлеглих отримати певну винагороду в обмін на виконану дію (роботу), певну поведінку тощо. Винагорода повинна бути досить цінною. Менеджер повинен розуміти, що у кожної людини своє сприйняття і розуміння цінностей (згідно з теорією очікувань). Посилення влади дуже часто досягається шляхом осо бистих послуг.
До недоліків можна віднести:
-обмеженість розмірів винагороди;
-можливі обмеження законодавчими актами, положеннями, політикою фірми;
-те, що не завжди можна з'ясувати ставлення працівника до винаго роди
Законна влада базується на традиціях, які здатні задовольнити потребу виконавця в захищеності і приналежності. Вплив з допо могою традицій можливий тоді, коли етика бізнесу та норми орга нізаційної культури сприяють розумінню того, що підпорядкуван ня керівникам є бажаною поведінкою. Функціонування організації повністю залежить від здатності підлеглих за традицією визнавати авто ритет законної влади. Традиції, на відміну від страху, спрямовані на задо волення потреб (а це вже винагорода). Виконавець при цьому реагує не на людину (керівника), а на відповідну посаду. Це забезпечує стабіль ність організації (вона не залежить від якоїсь однієї особи), швидкість та передбаченість впливу. Недоліки такої влади:
-традиції можуть бути спрямовані проти змін;
-немає тісного зв'язку між традиціями і винагородами, з одного боку, та задоволенням своїх власних потреб, з іншого;
-може погано використовуватись потенціал працівника, оскільки його здібності залишаються непоміченими у зв'язку з тим, що цей пра цівник не входить у формальну систему (групу).
Влада прикладу (еталонна) формується на засадах харизми, тоб то не на логіці, не на традиціях, а на силі особистих якостей або здібностей лідерів. При цьому велике значення мають характеристики харизматичних особистостей (лідерів): енергійність, впливова зов нішність, незалежність характеру, добрі риторичні (ораторські) здібності, освіченість, інтелігентність, достойні манери поведінки, впевненість та інші.
До недоліків слід віднести: певну самовпевненість керівника, мож ливість його відмови від інших видів влади.
Влада експерта у своїй основі має вплив через „розумну" віру. Виконавець свідомо і логічно приймає на віру цінність знань екс перта (керівника). Чим більші досягнення в експерта (керівника), тим більше у нього влади. Менеджер повинен пам'ятати: якщо в групі з'являється експерт, то група найшвидше буде сприймати рекомендації цієї людини, тобто підлеглий-експерт перетворюється у неформального керівника. В організації підлеглі можуть мати глибші знання з певної про блеми, що може зробити їх „експертами" і посилити вплив на управ лінські рішення. Але з цього менеджеру не слід робити трагедію. Адже керівник вивільнює свій час на розв'язання інших проблем. Відмова ке рівника від порад експерта-підлеглого говорить про те, що він більше турбується про власну захищеність, ніж про інтереси організації. Отже, недоліками експертної влади є: розумна віра менш стійка, ніж вплив харизматичної особистості; у підлеглого може виявитись більше влади, ніж у керівника, що може породити конфліктну ситуацію.
Високий рівень освіти ліквідовує відмінності між керівником і вико навцями. Тому важко формувати владу тільки на примусі, винагородах, традиціях, харизмі чи компетенції. Отже, потрібно переконувати праців ників і залучати до управління з метою здійснення впливу. Певний досвід у Застосуванні таких підходів накопичено у США, Японії, Україні, Росії та в інших країнах. Розглянемо його основні положення.(10, c.137)
Переконання будуть мати вплив у разі ефективної передачі то чки зору керівника. Керівник визнає залежність від виконавця, його компетентність. Виконавець в свою чергу впевнений, що керівник задовольнить його власну потребу. Ефективне переконання фор мується при довірі до керівника, його вмінні враховувати інтелектуаль ний рівень підлеглих, збігу цілей керівника і цілей працівників. При цьо му недоліками є: повільна дія переконання, невизначеність результатів, складність застосування цього підходу.
Вплив через залучення працівників до управління здійснюється шляхом скерування їх зусиль на виконання потрібної цілі. Це за охочує працівників мати владу, можливість самовираження, а та кож проявляти компетентність, бажання успіху. Водночас праців ники, які не люблять неясності, відмовляються від цього виду впливу, а керівники не завжди готові відмовитись від своїх традиційних методів впливу. Ці недоліки дещо обмежують застосування впливу через залу чення до управління.
Загалом, менеджер повинен використовувати систему важелів впли ву, вибираючи при цьому такі, які найбільше відповідають конкретним проблемам організації.
1.1.3.Стилі керівництва
Важливим у менеджменті є питання про те, як повинен поводитися керівник (менеджер), які засоби впливу та стилі поведінки показали себе найбільш ефективними при зосередженні зусиль працівників на досяг ненні цілей організації. Відповісти на ці питання допомагають три під ходи до керівництва, розроблені американськими вченими-біхевіористами, та доповнені і розвинуті науковцями інших країн.
Підхід з позицій особистих якостей базується на використанні властивостей та особистісних характеристик „ефективних" керівників. Згідно з так званою „теорією великих людей" (особистісна теорія лідерства) найкращі керівники володіють певними особистими якостями, які є загальними для всіх (чесність, рівень інтеле кту, знання, імпозантна зовнішність, ініціативність, дисциплінованість, освіта, великий ступінь впевненості в собі, здоровий глузд, мудрість). Але встановити перелік якостей, характерних для кращих керівників, не вда лось. В різних ситуаціях вимагаються різні зді бності та якості. Стогділл вказував, що структура особистих якостей ке рівника повинна зіставлятись з особистими якостями, діяльністю і завданнями його підлеглих. Тому цей підхід поширення не набув.
Підхід з позицій поведінки визначає те, що ефективність керівництва залежить не від особистих якостей, а від манери поведінки керівника з підлеглими. В основі підходу лежить класифікація стилів керівництва (поведінки) на автократичний, демократичний, орієнтований на роботу, орієнтований на людину (працівника). Розроб ники підходу (група американських вчених – біхевіористів) шукали най більш оптимальний стиль керівництва (довго вважали таким стилем де мократичний). Але виявилось, що такого стилю не існує — стиль керівництва змінюється залежно від ситуації.
Ситуаційний підхід. В основі підходу лежить установлення того, які стилі поведінки і особисті якості найбільш відповідають ситуаціям. Слід вибирати різні способи керівництва відповідно до характеру певної ситуації. Ситуаційні фактори вклю чають: потреби і особисті якості підлеглих, характер завдання, вимоги і вплив середовища, інформацію, якою володіє керівник тощо. 3 метою встановлення залежності між стилем керівництва, привабливістю і про дуктивністю праці американські теоретики почали визначати не тільки взаємовідносини керівників і підлеглих, а і ситуацію вцілому. В результаті було розроблено декілька ситуаційних моделей, які отримали широке прикладне застосування.(19, с.292)
Стиль керівництва, який характеризує даного лідера, зале від обсягу делегованих повноважень, використовуваних форм влади, турботи про людські стосунки і виконання завдань організації тощо. Розглянемо види стилів керівництва і механізми їх засто сування докладніше.
Авторитарний (автократичний) стиль керівництва базується на тому, що авторитарний керівник має достатню владу, щоб нав'язати свою волю виконавцям (орієнтація йде на потреби нижчого рівня). Автократ центра лізує повноваження, структурує роботу підлеглих, відмовляє їм в свободі прийняття рішень, здійснює психологічний тиск, погрози. Якщо авто крат використовує винагороди, то його називають доброзичливим авто кратом.
Демократичний (ліберальний) стиль керівництва апелює до потреб ви щого рівня, а саме: потреби у причетності, прагнення до високих цілей, автономії і самовираження. Демократичний стиль характеризується ви соким рівнем децентралізації повноважень, вільним прийняттям рішень і виконанням завдань, оцінкою роботи після її завершення, турботою про забезпечення працівників необхідними ресурсами, встановленням відповідності цілей організації і цілей груп працівників. Отже, авторитарний і демократичний стилі керівництва є діаметра льно протилежними стилями. Спроба, як уже говорилось, на їх базі (особливо на засадах демократичного стилю) створити оптима льний варіант не мала успіху. Розвиток керівництва показав, що тільки поєднання автократичного і демократичного стилів, так званий континтіум, сприятимуть формуванню ефективних стилів керівництва з ураху ванням конкретних ситуацій.
Комбінований стиль керівництва базується на поєднанні авторитар ного та демократичного, тобто керівник у певних умовах проявляє себе більше автократом, а у інших — більше демократом. Це залежить від дис циплінованості працівників, налагодженості їхньої взаємодії, рів ня конфліктності у групі, інформаційних обмежень тощо.
Поєднуючи автократичне і демократичне керівництво, нау ковці в процесі розвитку менеджменту розробили низку комбі нованих стилів, які знайшли широке практичне застосування. Розгля немо найбільш відомі системи та підходи до керівництва на засадах виділення різних комбінованих стилів.(18, с.142),(10, с.138)
Стилі керівництва на засадах систем Лайкерта. Американський дос лідник Лайкерт зробив висновок, що стиль керівництва може бути орієн тованим або на роботу, або на людину, причому більш продуктивною є орієнтація на людину. Однак пізніше було виявлено, що є керівники, які одночасно орієнтуються і на роботу, і на людину, тобто спробують ство рити певний інтегральний стиль керівництва.(10, с.138)
Стиль керівництва через структуру та увагу до підлеглих. Подальший розвиток стилів керівництва привів науковців до розробки положень сис теми керівництва через структуру і увагу до підлеглих. Хоч авторитарний керівник не може бути одночасно демократичним, він все-таки змушений приділяти увагу не тільки роботі, а також людським стосункам. Керівництво через структуру означає таку поведінку, коли керівник пла нує і організовує діяльність групи і свої відносини з нею. Увага до підлеглих допускає поведінку керівника, яка впливає на потреби вищого рівня через довіру, повагу, контакти між керівництвом і підлеглими.(2, c 290)
У разі застосування стилю „влада-підпорядкування" максимальна турбота про підприємство (виробництво) поєднується з мінімальною тур ботою про підлеглих працівників. Якщо менеджер застосовує стиль керів ництва „управління на засадах приміського клубу", то мінімальна турбо та про виробництво поєднується з найбільшою турботою про працівників. Основна увага приділяється збереженню товариських сто сунків між працівниками в колективі. Мінімальна турбота про виробниц тво, а також про потреби працівників закладена у стилі керівництва „збіднене управління", що підкреслює незначну зацікавленість менеджера у збереженні свого посадового місця в організації. Згідно зі стилем керів ництва „організаційне управління" менеджер використовує підхід, який характеризується „золотою серединою" і дає можливість орієнтуватись на збереження існуючого положення. Керівник намагається підтриму вати рівномірний темп діяльності, перевіряти факти та переконання під леглих тільки у випадку виникнення розбіжностей, критично сприйма ти погляди підлеглих, в конфліктних ситуаціях займати позицію, яка влаштує всіх, домогтися згоди у процесі розробки рішень, давати нефор мальні оцінки інформації, отриманій з допомогою зворотного зв'язку. При застосуванні стилю керівництва „групове управління" керівник по єднує турботу про виробництво з турботою про працівників (підлеглих).
Вибираючи конкретні підходи, менеджер перебуває під впливом та ких факторів, як характер організації, система цінностей, особистий до свід та наявність випадковостей.
Силь керівництва Фідлера. Тут увага зосереджується на ситуації з урахуванням трьох факто рів, які впливають на поведінку керівника(10, с.139)
1. Лояльність підлеглих, довіра до своїх керівників (взаємовідно сини між керівником і членами колективу).
2. Чіткість формулювання завдання і структуризація (структура зав дання).
3. Обсяг законної влади, пов'язаної з посадою керівника, яка дозво ляє йому використовувати винагороди, а також підтримка формальної організації (посадові повноваження).
З допомогою опитувань Фідлер ввів поняття найменш бажаного ко леги (НБК), тобто такого, з яким працівникам найменше хотілось би працювати. Відповідно до моделі відносини між керівником і членами колективу можуть бути хорошими і поганими, завдання може бути струк-туроване і не структуроване, а посадові повноваження можуть бути вели кими і малими. Зіставлення цих трьох параметрів дає вісім стилів керів ництва (8 ситуацій). Вибираючи стиль керівництва (за Фідлером) слід пам'ятати про те, що стилі, орієнтовані на людські стосунки, найбільш ефективні в помірковано благополучних для керівника ситуаціях, а стилі, орієнтовані на роботу, найефективніші в умовах найбільш і найменш бла гополучних ситуацій. Фідлер довів важливість взаємодії керівника, вико навців і ситуації. Його підхід має особливо велике значення для підбору, найму та розташування керівних кадрів.
Ситуаційні стилі керівництва „Шлях — ціль" Мітчела і Хауса. .(10, с.138),(13, c.340), (19, c.292). Цей підхід базується на оцінці дії, яку створює поведінка керівника щодо мо тивації, задоволення і продуктивності праці підлеглого. Керівник спря мовує підлеглих на досягнення цілей організації через вплив на шляхи досягнення цих цілей. Наведемо деякі прийоми впливу на шляхи досяг нення цілей
1. Роз'яснення підлеглому того, що від нього вимагається.
2. Спрямування зусиль підлеглих на досягнення цілей.
3. Забезпечення підтримки, введення наставництва.
4. Усунення перепон у роботі підлеглих.
5. Формування у підлеглих потреб, які може задовольнити керівник.
6. Задоволення потреб підлеглих після досягнення цілей тощо. Один із авторів підходу Хаус виділив чотири стилі керівництва(13, c.341), (19, c.292)
1. Стиль підтримки (подібний до стилю, орієнтованого на людину, людські стосунки).
2. Інструментальний стиль (подібний до стилю, орієнтованого на ро боту, завдання).
3. Партисипативний стиль (заохочує участь підлеглих) — керівник ді литься інформацією і використовує ідеї підлеглих для прийняття рішень групою, застосовуються консультації.
4. Стиль, орієнтований на досягнення успіху, коли підлеглі отримують напружене завдання, повинні постійно підвищувати рівень своєї індивідуальної продуктивності.
Вибір стилю визначається двома факторами: особистими якостями підлеглих, вимогами і дією з боку зовнішнього середовища.
Херсі та Бланшара.(18, с.108) вважають, що стилі керівництва залежать від зрілості виконавців (тобто від здатності відповідати за свою поведінку), бажання досягнути цілі, а також від освіти, досвіду, обізнаності у вико нанні конкретних завдань. За ідеями Херсі та Бланшара (американських економістів) зрілість є динамічною характеристикою, тобто характерис тикою конкретної ситуації. Відповідно до поставленого завдання окремі особи і групи працівників проявляють різний рівень зрілості, а керівник повинен змінювати свою поведінку залежно від відносної зрілості осіб чи груп (підлеглих). Херсі та Бланшар виділяють чотири стилі лідерства, які відповідають певному рівню зрілості виконавців : давати вказівки, передавати, брати участь, делегувати.
Давати вказівки. Керівник найбільше орієнтується на завдання і найменше — на людські стосунки. Підходить для підлеглих з низьким рівнем зрілості, які не хочуть або не можуть відповідати за конкретне завдання, і їм потрібні інструкції, методики, керівництво, строгий контроль.
Передавати. Керівник рі вною мірою (високою) орієнтований на завдання і на людські стосунки. Підходить для підлеглих із середнім ступенем зрілості, які хочуть нести відповідальність, але не можуть через обмежену зрілість. Керівник дає кон кретні інструкції (що і як робити), підтримує бажання та ентузіазм виконувати завдання під відповідальність підлеглих..
Брати участь. Керівник орієнту ється найменше на завдання і найбільше на людські стосунки. Підходить для підлеглих з помірковано (стримано) високою зрілістю. Керівник ра зом з підлеглими приймає рішення, допомагає їм, підвищує мотивацію і при цьому не нав'язує своїх вказівок..
Делегувати. Керівник орієнтований найменше і на завдання, і на людські стосунки. Підходить для підлеглих з ви сокою зрілістю. Керівник дозволяє своїм підлеглим діяти самостійно.
Підхід до керівництва на засадах вертикальних попарних зв'язків Гріна.(10, с.142) Згідно з цією теорією керівники умовно ділять усіх підлеглих на внут-рішньогрупових та позагрупових членів. Перших поєднує спільна систе ма цінностей, традицій та норм, що зближує їх з керівником. Позагрупові члени мають дуже мало спільного між собою та керівником. Відповідно до цього внутрішньогрупові члени мають більше шансів отримати цікаве та відповідальне завдання і бути винагородженими. Позагруповим чле нам організації не делегують виконання складних та відповідальних зав дань, не залучають їх до процесу управління, менше прагнуть спілкува тись з ними та часто узагалі їх ігнорують. Отже, підхід до керівництва на засадах попарних зв'язків базується на припущенні, що сприйняття ке рівником підлеглого впливає на поведінку керівника, що у свою чергу зумовлює поведінку підлеглого. На засадах цього спостережливий та ува жний керівник здатний змінювати свій стиль поведінки відповідно до очікувань та потреб підлеглих.
Трансформаційне керівництво. Розглядається як здатність керівни ків надихати та стимулювати підлеглих на досягнення високих результа тів, але без прямого суттєвого втручання, а через створення сприятливих умов. Трьома основними характеристиками трансформаційного керів ництва є: харизма, персоналізація уваги, стимулювання інтелекту.
Узгоджене керівництво. Відповідно до цієї концепції керівник допомагає підлеглому визначити, що необхідно зробити, яку мотивацію варто застосувати для цього, щоб досягнути бажаних результатів. При цьому керівник дуже уважно ставиться до своїх працівників, вивчаючи їхні потреби та залучаючи до процесу управління. Дослідження показують, що за таких умов підвищується рівень виконавчості та задоволення під леглих, оскільки вони вірять, що виконання завдань приведе до очікува ної винагороди .
Цікаві міркування з приводу керівництва організаціями наводить україн ський
економіст доктор економічних наук Валерій Терещенко.(19, с.295-297) В брошурі „Наука керувати" Терещенко узагальнює свій власний досвід керівницт ва організаціями та виділяє 10 якостей керівника, які стануть у пригоді українським менеджерам .
Перша якість — будь завжди управляючим, а не погоничем.
Друга якість — упевненість в собі.
Третя якість — строгість і вимогливість.
Четверта якість — завжди критикуй своїх підлеглих позитивно.
П'ята якість — вміння заохочувати і карати.
Шоста якість - вміння начальника цінувати час своїх підлеглих.
Сьома якість — ввічливе, доброзичливе ставлення начальника до своїх підлеглих.
Восьма якість — це вміння говорити і мовчати.
Дев'ята якість — почуття гумору, вміння посміятись, оцінити якийсь дотепний жарт, іноді навіть над самим собою.
Десята якість — цікався, вивчай своїх підлеглих.
Різні ситуаційні моделі підкреслюють необхідність гнучкого керів ництва. Керівник повинен чітко уявляти собі здібності підлеглих, свої власні можливості, природу завдань, потреби, повноваження, якість інформації, особливості різних країн. Тобто найефективніший стиль та кий, який дозволить орієнтуватись на реальність, коли керівник підби рає стиль під конкретну ситуацію. (1, c.295)
Процес керівництва організацією часто супроводжується конфліктами між окремими виконавцями, у колективах, а також стресами працівників. Менеджер повинен знати сутність, особливості перебігу та можливі наслідки конфліктів і стресів, уміти нейтралізовувати їх.
Конфлікт— відсутність згоди між двома чи більше суб'єктами, зітк нення протилежних сторін, сил (осіб, груп працівників); внутрішній дискомфорт особи.(19, с.294)
Під час конфлікту кожен суб'єкт нав'язує свою точ ку зору, думки, ініціює гострі суперечки, заважаючи ін шому суб'єкту чинити так само.
Поширеною є позиція про руйнівну силу, а тому — небажаність конфліктів. Вона навіть оформилася в док трину під назвою «школа Вебера». Представники цієї школи пов'язують конфлікти з різними драматичними епізодами, погрозами, агресією, суперечками, ворожіс тю, війнами тощо. Існує й альтернативна точка зору, яка наголошує на бажаності конфліктів, розглядаючи їх як позитивний чинник.
За своєю природою, особливостями перебігу та наслід ками конфлікти бувають настільки різноманітними, що це дало підстави класифікувати їх за різними ознаками.
За наслідками конфлікти бувають:
— функціональні — сприяють підвищенню ефектив ності діяльності організації;
— дисфункціональні — зумовлюють зниження рів ня забезпечення особистих потреб, послаблення ролі гру пового співробітництва, а в підсумку зниження ефек тивності діяльності організації;
— безрезультатні — не зумовлюють жодних змін у діяльності організації.
За змістом виділяють такі типи конфліктів:
— внутріособистісний — найчастіше його породжують некоректність, різноспрямованість вимог, неструктурованість завдань, що засвідчує низьку культуру делегування І повноважень, недосконалу організаційну структуру управлін ня, невмотивоване застосування стилів керівництва тощо;
— міжособистісний — виникає при розподілі ресур сів, робіт, матеріальних заохочень, обов'язків тощо, а та кож внаслідок помітних відмінностей у знаннях, квалі фікації, рівні інтелекту, психологічної несумісності пра цівників тощо;
— конфлікт між особою і групою — породжений по рушенням групових норм, персональних обов'язків, низь ким рівнем культури взаємин тощо;
— міжгруповий — виникає між лінійним і штабним персоналом, профспілкою та адміністрацією, формальними і неформальними групами тощо; в його основі — зіткнення інтересів різних груп;
конфлікт між апаратом управління (керуючою систе мою) та виконавчим апаратом(керованою системою) — є наслідком неефективних управлінських рішень, недолі ків у сфері комунікацій тощо.
1.2 ОЦІНКА ЗАКОНОДАВЧОЇ ТА НОРМАТИВНО - ДОВІДКОВОЇ БАЗИ, ЯКОЮ КЕРУЄТЬСЯ ОРГАНІЗАЦІЯ ПРИ ЗДІЙСНЕННІ КЕРІВНИЦТВА ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНОЮ ДІЯЛЬНОСТЮ ОРГАНІЗАЦІЇ
Базові закони визначають можливі напрямки виробниче - господарської діяльності підприємства. Таким чином, вони служать основою при здійсненні робіт, пов'язаних з формуванням керівництва підприємства.
Серед основних законів, що регулюють та визначають і координують роботу підприємства можна визначити наступні:
Закон України „Про власність" Закон України „Про господарські товариства"
Закон України,Про зовнішньоекономічну діяльність" Розглянемо та проаналізуємо вплив основних законодавчих актів на дане підприємство.
Закон України „Про власність" регулює видатки організації на придбання майна в умовах розширення зовнішньоекономічної діяльності. Згідно статті 21 Закону України „Про власність", ТзОВ „Термобуд" утворилося в результаті добровільного об'єднання майна громадян. Стаття 26 даного закону визначає об'єкти права власності товариства, якими є грошові та майнові внески його членів, а також майно, набуте внаслідок господарської діяльності. Підприємство має приватну власність, яким колишній майновий комплекс ЯГДХПП”Сірка”(автопарк). Відповідно до статті 4 Здійснення права власності, ТзОВ „Термобуд" на свій розсуд володіє, користується і розпоряджається належним йому майном. Товариство може також використовувати майно для здійснення господарської та іншої, не забороненої законом, діяльності, зокрема, передавати його безоплатно або за плату у володіння і користування іншим особам. Відповідно до даної статті закону, товариство здає частину свого майнового комплексу, яка не залучена у виробництво, в користування орендарям. Відповідно до статті 5, товариство має право використовувати працю громадян на договірній основі при здійсненні права власності.(22)
Господарський кодекс України дає визначення поняття господарської діяльності. Кодекс регулює процес здійснення господарськими товариствами керівництва в організації. Відповідно до статті 3...
Ділись своїми роботами та отримуй миттєві бонуси!
0%
Оголошення від адміністратора