Подякувати Студентському архіву довільною сумою
Admin
26.02.2023 12:38
Дякуємо, що користуєтесь нашим архівом!
Формування організаційної структури підрозділу маркетингу на ВП
Інформація про навчальний заклад
ВУЗ:
Національний університет Львівська політехніка
Інститут:
Не вказано
Факультет:
Менеджмент
Кафедра:
Кафедра менеджменту організацій
Інформація про роботу
Рік:
2008
Тип роботи:
Розрахункова робота
Предмет:
Економіка
Частина тексту файла (без зображень, графіків і формул):
Міністерство освіти і науки України
Національний університет «Львівська політехніка»
Інститут економіки і менеджменту
Кафедра менеджменту організацій
Розрахункова робота
на тему: «Формування організаційної структури підрозділу маркетингу на
ВП «Рівненська АЕС»»
Зміст
Вступ…………………………………………………………………………………………1
Організаційні основи маркетингу на ВП «Рівненська АЕС»…………………….3
2. Оцінка діючої організаційної структури ВП «Рівненська АЕС»………………….9
3. Аналіз товарного асортименту і ринків збуту ВП «Рівненська АЕС»…………….20
4. Пропонована організаційна структура підрозділу маркетингу на
ВП «Рівненська АЕС»………………………………………………………………24
5. Розроблення положення про структурний підрозділ маркетингу на
ВП «Рівненська АЕС»………………………………………………………………28
Висновок……………………………………………………………………………………33
Список використаної літератури………………………………………………………….35
Додаток
Вступ
Без енергетики сьогодні практично не може розвиватися жодне виробництво. Тому енергетика як галузь займає одне з провідних місць щодо руху прогресу та соціально-економічного розвитку сучасного суспільства. Вкрай цікавим є вивчення історичного розвитку енергетики як галузі як у світі, так і в Україні зокрема.
Атомна енергетика (АЕ) – енергетика, зв’язана з проблемами виробітку та використання атомної енергії.
АЕ стала окремою галуззю енергетики після Другої світової війни. Сьогодні вона відіграє важливу роль в електроенергетиці України.
Це зумовлено тим, що Україна належить до держав, недостатньо забезпечених власним енергоресурсом.
Окремими видами палива країна забезпечена лише на 20-30% і тільки вугіллям на 100%. Водночас Україна має найбільш енергомістьку економіку: споживання умовного палива на душу населення у нас становить приблизно 6,5 т. Тоді як у США, Японії та країн західної Європи тільки 4,2-5,5 т.
Запаси горючих копалин в Україні обмежені, вони здатні задовольнити потреби на протязі всього 100-150 років, тоді як атомні енергоносії (уран, торій, літій), та використання реакторів нового покоління сприяють тому, що запаси атомної енергетики стануть безмежними.
Протягом останніх років Україна зазнає великої енергетичної кризи, викликаної прискореним розвитком енергомісткіх галузей господарського комплексу безплатним і марнотратним використанням енергоносіїв, відсталими технологіями, виснаженням і деградацією розвіданих покладів вугілля, нафти і газу, через що, наприклад, відбуток нафти став знижуватись з 1970р., газу і вугілля з 1975р.
Тільки роботу атомних електростанцій в Україні визначено як задовільну. Сьогодні немає жодного надпланового простою блоків АЕС. Найбільш системно до осінню – зимового періоду готуються саме атомні електростанції.
Велика перевага атомної енергетики перед енергетикою інших видив вища енергоємність ядерного палива (в 2 млн. разів більша ніж нафти, в 3 млн. разів ніж вугілля).
кращі економічні показники;
не потребує кисню, якого на енергетичні потреби використовується в 5 разів більше, ніж цього потребують усі живі істоти;
запаси ядерного палива в 20 разів більше, ніж палива інших видів. Відсоток ядерної енергетики і у виробництві енергії в Україні в 2000 році становив 19% від загального виробітку.
Атомна енергетика України працює і над тим, щоб збільшити виробництво рідкого палива: вилучені з обробітку надмірно забруднені радіонуклідами землі використовуються для вирощування ріпаку, зерна, картоплі та інших культур і виробництва з них спирту які можна додавати до бензину. Калорійність такого палива набагато вища, ніж одного бензину.
Виробіток електроенергії не єдина область застосування ядерно-енергетичних установок. Не менше важлива й інша їхня спеціалізація - для виробництва промислового і побутового тепла.
У наш час відносно слабо представлені питання функціонування системи планерування і управління підприємством на основі маркетингу. Справа, як правило, обмежується описом організаційної структури управління підприємством, зрідка – функціональних обов'язків працівників служби маркетингу і взаємозв'язків маркетингу з іншими службами підприємства. На сьогодні, найбільш актуальними, є два напрями розвитку маркетингу на українських підприємствах:
- інвестиційний маркетинг, пов'язаний з освоєнням нової продукції і нових ринків, що знаходить віддзеркалення в інвестиційних проектах підприємства;
- маркетингове планерування, тобто розробка концепції формування маркетингового плану як основи внутрішньофірмового планерування.
Маркетинг як система складається з сукупності наступних елементів: цілей, принципів, функцій, методів, внутрішнього і зовнішнього середовища, комплексу маркетингу. Використання маркетингу як системи, що управляє, передбачає дослідження можливостей постійного зменшення елементів невизначеності і риски в оцінках, рішеннях і діях.
В процесі маркетингової діяльності здійснюється вибір найбільш відповідного ринку і споживача і способу управління ними. Визнаючи ринок і споживачів об'єктами управління, треба мати на увазі, що вони значною мірою самі управляють діяльністю підприємства. Отже, маркетинг правомірно розглядати і як що управляє, і як керовану систему.
Управління маркетингом ускладнене у зв'язку з тим, що на маркетингову діяльність робить вплив велике число чинників, які досить складно передбачати. І проте завдяки управлінню всі елементи маркетингу об'єднуються в систему.
1. Організаційні основи маркетингу на ВП «Рівненська АЕС»
Необхідність маркетингу в ринковій економіці обумовлена наявністю на ринку конкуренції – цього головного конституючого чинника ринку. Не зрідка зустрічаються заяви, що в електроенергетиці, в даний час вищій мірі монополізованої галузі, маркетинг не потрібний. Проте в економіці, заснованій на ринкових стосунках, абсолютно монопольних ринків не буває.
Кажучи про монополію в електроенергетиці, можна виділити два види монополії: монополію енергозабезпечуючої організації і монополію електроенергії як енергоносія. Монополія електроенергії як енергоносія існує в таких сферах як: освітлення, що пригнічує частину стаціонарних процесів в промисловості, маломоторне силове навантаження в домашньому господарстві і у сфері послуг (апарати і електроприлади), інформація і зв'язок, а також електротехнології. У той же час в теплових процесах електроенергія випробовує гостру конкуренцію з боку інших електроносіїв – раніше всього газу, при цьому протягом часу споживач має можливість перейти з електроенергії на інший енергоносій (наприклад, замінити електропечі газовими печами). Останнє можна розглядати як один з найбільш очевидних проявів міжгалузевої конкуренції в електропостачанні, тому у ряді важливих завдань маркетингу в електроенергетиці повинні стати визначення принципів електрифікації і пропаганда нових напрямів у використанні електроенергії.
Інший аспект міжгалузевої конкуренції в енергопостачанні пов'язаний з тим, що електрозабезпечуюча компанія, в особі ДП НАЕК «Енергоатом», є абсолютним монополістом, найчастіше, лише по відношенню до дрібних і середніх споживачів (комунально-побутове господарство, сфера послуг, малі підприємства і так далі). Крупні споживачі в умовах вільного ринку устаткування, будівельних матеріалів і робіт можуть, якщо це їм вигідно, створити власні джерела електро- і теплопостачання – промислові ТЕЦ і котельні. В середньому на долю промислової енергетики в розвинених країнах доводиться за даними ООН до 7% електровжитку.
Отже, галузь «Електроенергетика» в умовах ринку розвиватиметься, випробовуючи конкуренцію і з боку свого роду «внутрішньої енергетики» галузей-споживачів енергії.
Маркетинг в електроенергетиці необхідний, але поза сумнівом, має свої особливості, обумовлені виробництвом і вжитком товару, – електроенергії. Основною особливістю виробництва електроенергії є його нерозривний зв'язок з вжитком, що створює проблему використання генеруючої потужності. У цих умовах, посилених нерівномірністю електровжитку, енергозабезпечуюча компанія (ДП НАЕК «Енергоатом») зацікавлена не в максимальному, а в оптимальному виробництві енергії, тобто в забезпеченні заявленої потужності з врахуванням необхідності мати оперативний резерв, здійснювати ремонт устаткування і так далі Отже, ринкові стосунки в електроенергетиці мають бути засновані на продажі не стільки енергії, скільки потужності, тобто права приєднання до мережі. При цьому ВП «Рівненська АЕС» зацікавлена в оптимізації своїх стосунків із споживачем так, щоб не здійснювати надмірних витрат на створення малозавантажених потужностей. Як відомо, основним засобом такій оптимізації є тарифна політика – розробка тарифів, в максимальній мірі тих, що погоджують інтереси енергозабезпечуючої організації і її споживачів.
Крім того, оскільки режими роботи споживачів електроенергії і ефективність використання її залежно від умов і процесів істотно розрізняються, для оптимізації електровжитку потрібна глибока диференціація тарифів на електричну енергію. Із зміною умов система тарифів на електроенергію повинна періодично, тобто по суті безперервно удосконалюватися. Та обставина, що в електроенергетиці тарифи, тобто цінові чинники, грають значно важливішу роль, ніж в інших галузях (зважаючи на достатню однорідність продукції галузі), є важливою особливістю маркетингу в електроенергетиці.
Як відомо, економіка більшості енергозабезпечуючих організацій (ДП НАЕК «Енергоатом») визначається порівняно невеликою кількістю крупних (перш за все промислових) споживачів електроенергії, на долю яких зазвичай падає велика частина її сумарного вжитку. В зв'язку з цим необхідно розвивати такий напрям маркетингу в електроенергетиці, як безперервна індивідуальна робота з кожним окремим крупним споживачем, що має на меті взаємне узгодження інтересів ДП НАЕК «Енергоатом» і споживача і і споживача і організацію їх економічних стосунків. Очевидно, що і таку «індивідуальну» роботу з кожним крупним споживачем, що не приводить до цінової дискримінації інших споживачів, також слід розглядати як одну з найважливіших особливостей маркетингу в електроенергетиці.
Своєрідністю маркетингової діяльності в електроенергетиці є і те, що енергозабезпечуюча організація здійснює контроль за використанням електроенергії у споживачів, причому не стільки з метою енергозбереження у споживача і зниження тим самим його витрат, скільки з власною метою - оптимізації використання встановленої потужності. Введення потужностей сьогодні обходяться істотно дорожчим за заходи щодо енергозбереження, тому збутові структури енергозабезпечуючої організації контролюють, а інколи і консультують споживачів організації иногда и консультируют потребителей по организации найбільш ефективного енергоспоживання.
Такої функції маркетингу – контролю за правильністю вжитку продукції - в інших галузях зазвичай немає. Робота електрозабезпечуючих організацій на оптовому ринку також породжує особливу маркетингову діяльність.
Не менш своєрідною діяльністю в області маркетингу можна рахувати організацію взаємин з постачальниками, особливо палива. Це відноситься, в першу чергу, до постачальників тверде і рідке палива (вугілля, промпродукт, мазут), стосовно яких існує можливість вибору постачальників, узгодження цін, умов постачання і так далі Сюди ж відносяться і питання претензійної роботи по паливу. Враховуючи стратегічну важливість паливопостачання для електроенергетики, ця робота повинна знаходитися в безпосередньому веденні керівництва ВП «Рівненська АЕС», що відрізняє її від звичайної маркетингової діяльності покупця.
В умовах неплатежів і пошуку нових форм оплати і платіжних засобів маркетингові дослідження, що проводяться ДП НАЕК «Енергоатом», окрім вищесказаних, сприяє вибору прийнятною для постачальників і споживачів форм оплати за споживану енергію і потужність. Враховуючи універсальність електроенергії, подібного роду маркетингова діяльність набуває величезних масштабів, охоплюючи споживачів всіх галузей економіки, що само по собі вже є особливістю.
Розглянуті вище особливості характеризують експлуатаційний маркетинг, проте очевидна необхідність і в перспективному маркетингу ВП «Рівненська АЕС».
У найзагальнішому вигляді перспективний маркетинг спирається на прогноз електровжитку (в світлі перспектив електрифікації) і оцінку енергоресурсів регіону. При цьому, якщо прийнято рішення забезпечити зростання енергоспоживання в регіоні за рахунок створення в ВП «Рівненська АЕС» нових генеруючих потужностей, виникає необхідність вирішення ряду проблем, які слідує розглядати як маркетингові.
Функції і організаційні структури енергозбутових підрозділів
На енергозбутові підрозділи енергокомпаній покладаються наступні основні функції:
забезпечення виконання плану по реалізації продукції, що випускається;
укладення договорів на енергопостачання, облік відпустки енергії, оформлення платіжних документів і контроль оплати за поставлені енергоресурси;
стягнення дебіторської заборгованості;
ведення звітності по відпустці і реалізації електричної і теплової енергії;
документальне оформлення і проведення обмеження і відключення споживачів – неплатників за дебіторську заборгованість;
юридичне забезпечення енергозбутової політики.
Основними умовами ефективного здійснення вказаних функцій є регулярне проведення маркетингових досліджень, створення систем комерційного і технічного обліку енергоспоживання і вдосконалення контрактних стосунків. У кожній енергокомпанії з вертикально-інтегрованою структурою упроваджені різні системи управління збутом.
Для підвищення оперативності роботи із споживачами, включаючи населення і сільгосппідприємства, створюються територіальні відділення. При цьому до практичного обмеження і відключення неплатників притягуються оперативні виїзні бригади підприємств електричних мереж.
При децентралізованої системі збуту всі функції енергозбутової діяльності обслуговуваної території передаються відособленим підрозділам електричних і теплових мереж.
Комбінована система управління збутом передбачає централізацію роботи лише з найбільш крупними споживачами електричної і теплової енергії, які складають, як правило, більше 80 % у загальному об'ємі реалізації. Всі останні споживачі передаються мережевим підприємствам. Вибір тієї або іншої системи управління збутом енергії в основному визначається мірою концентрації електричних навантажень на обслуговуваній енергокомпаній території.
У сучасному розвитку виробництва маркетинг розглядається як провідна функція управління, визначає не лише ринкову, але і виробничу політику підприємства. Мета комплексної системи управління, заснованої на принципах маркетингу, - забезпечення вирішення поставлених підприємством завдань (науково-технічних, виробничих, комерційних і збутових) з врахуванням наявних ресурсів (матеріальних, фінансових, людських і ін.). Маркетинг, як система управління, і як особлива діяльність зокрема повинна забезпечувати:
- надійну, достовірну інформацію про ринок, структуру і динаміку потреби і попиту, смаки і бажання споживачів, тобто інформацію про зовнішні умови функціонування підприємства;
- виробітку такої кількості електроенергії, яка відповідає вимогам ринку;
- забезпечує максимально можливий контроль над сферою реалізації електроенергії.
Маркетинг, як інструмент підвищення обгрунтованості господарських рішень, що приймаються, по різних питаннях виробничої, науково-технічної, фінансової і збутової політики повинні займати провідне місце в системі управління підприємством.
У зв'язку з цим структура управління повинна охоплювати весь життєвий цикл техніки, що випускається, – маркетинг, проектування, виробництво, ремонт, забезпечення запчастинами і інше обслуговування до зниження в металобрухт. Слід виходити з того, що завдання задоволення потреби народного господарства в електроенергії повністю лягає на ВП «Рівненська АЕС». А щоб досягти цього, необхідні певні зміни у виробничій структурі підприємств-виробників.
Система управління повинна включати комплексні функції технічного обслуговування, що викликає необхідність створення додаткових баз, центрів фірмового технічного і ремонтного обслуговування.
Перехід на систему маркетингу означає підпорядкування завданням збуту всіх етапів життєвого циклу продукції, всіх сторін ділової активності трудових колективів. З цього витікає, що в умовах прискореного оновлення продукції з орієнтацією на вимоги ринку, необхідний розвиток дослідницької бази виробництва і інтеграції її наукою, посилення експериментальної бази і дослідного виробництва, створенні науково-технічних центрів. Отже, в структуру підприємств і їх об'єднань слід включати комплексні науково-технічні центри або дочірні дослідницькі підприємства, або відділення по організації дослідницьких і конструкторсько-технологічних робіт.
У сучасних умовах просто необхідно, щоб підприємство (об'єднання) в цілому створило систему управління своєю діяльністю, яка дозволила б якнайповніше використовувати його ресурси і можливості з врахуванням вимог споживача і ринку.
Шляхом вивчення ринку і споживчих властивостей продукції (електроенергії), необхідних споживачеві, потрібно встановити і довести до кожного інженера, конструктора, технолога і виробничника інформацію про споживчі властивості цього виробу, тобто мають бути використані принципи маркетингу, які дозволяють надавати дію на проектування, технічну підготовку виробництва, хід виробничого процесу, збут і технічне обслуговування техніки.
Особливості маркетингової діяльності, її спеціалізація — це одна з форм розподілу праці, яка виявляється в побудові структури організації, що є логічними взаєминами рівнів управління і функціональних областей, побудованих в такій формі, яка дозволяє найефективніше з точки зору співвідношення результату і витрат досягати мети підприємства.
Організаційна система підприємства включає дві підсистеми: перша — що забезпечує і переробляє ресурси, реалізовує процес їх перетворення в готову продукцію, друга — що управляє, завданням якої є координація і контроль діяльності першої.
Формальна організаційна структура підприємства складається з ряду структурних підрозділів, наприклад, відділів, служб, цехів тощо, виконуючих завдання у функціональних областях на користь ВП «Рівненська АЕС» в цілому.
При цьому завдання — це наказана робота, серія робіт або частина роботи, яка має бути виконана заздалегідь встановленим способом в заздалегідь обумовлені терміни.
До функціональних областей відносяться маркетинг, виробництво, управління персоналом, планерування фінансових ресурсів, науково-дослідні і дослідно-конструкторські роботи. Інколи до функціональних областей додають бухгалтерський облік.
Маркетинг є функціональною областю, що багато в чому визначає функціонування інших областей. Це пояснюється тим, що в організації діяльності підприємства маркетингова функція визначає саму стратегію функціонування підприємства.
Маркетингова діяльність координує і направляє функціонування інших областей: виробництва, кадровою і фінансовою областю. В світлі цього особливого значення набуває управління маркетингом. Процес управління маркетингом полягає в реалізації ряду його функцій, кожна з яких є комплексом аналітико оцінюючих завдань, завдань стратегічного і оперативного планерування, а також виконавчих завдань.
На основі аналізу тенденцій розвитку організаційної структури управління підприємством при впровадженні маркетингу можна зробити наступні висновки:
В умовах ринкової економіки підприємства і їх об'єднання повинні створювати служби маркетингу з функціями вивчення ринків збуту і визначення обсягів виробництва електроенергії, організації реклами і збуту.
Служби маркетингу повинні мати стійкі і тісні прямі і зворотні зв'язки зі всіма іншими підрозділами, цехами і відділами підприємства і робити на них постійний вплив з тим, щоб забезпечувались всі вимоги до якості виробленої електроенергії та її виробництво в необхідному для ринку об'ємі; досягнення запланованого об'єму прибутку.
Всі працівники підприємства повинні притягуватися для розробки і реалізації мети, стратегії і тактики маркетингу.
Слід постійно доводити до свідомості всіх працівників, що маркетинг не відноситься лише до збуту продукції, а в корені змінює всю систему управління, і орієнтує кожну службу і кожного працівника на досягненні кінцевої мети підприємства.
2. Оцінка діючої організаційної структури ВП «Рівненська АЕС»
Тип організаційної структури Рівненської АЕС є лінійний.
Лінійна організаційна структура складається із взаємо підпорядкованих органів у вигляді ієрархічної драбини. Кожен управлінець підпорядковується тільки одному менеджеру і всі зв’язки з вищими рівнями управління йдуть через нього. Ця структура характеризується простотою, чіткістю і зрозумілістю взаємовідносин ланок і працівників управління. Але у зв’язку з тим, що лінійна організаційна структура управління вимагає високої компетентності керівництва з усіх питань, то вона може використовуватись тільки в умовах порівняно простої системи організації з постійними умовами, завданнями і функціями менеджменту.
Організаційна структура являє собою внутрішньосистемний порядок, форму організаційних відносин і елементів. Вона створюється суб'єктом управління для оптимізації зв'язків і відносин. Організаційна структура завжди формальна і закріплена правовими нормами. В них відображаються всі її основні характеристики й елементи, а саме: - поділ (спеціалізація) праці за посадами (директор, начальник цеху, майстер); групування посад за підрозділами (відділ, бюро); склад посад і підрозділів (інженер-
конструктор, економіст); - компетенція та ієрархія посад (директор, головний інженер, головний конструктор,
конструктор та ін.); - порядок зв'язків між посадами, підрозділами.
Створюється організаційна структура завжди свідомо (людиною), виходячи з цілей і функцій системи, умов діяльності виробництва. Вона використовується як засіб приведення системи у відповідність з цілями й умовами діяльності. Організаційна структура управління залежить найперше від виробничої структури, котра, в свою чергу, зумовлена спеціалізацією і масштабами виробництва, рівнем використовуваної техніки і технології, формами організації праці й ступенем розвитку комерційних відносин. Вона визначається також цілями розвитку підприємства, зовнішніми умовами його існування. Організаційна структура управління по суті є одним з елементів механізму господарювання; вона відображає насамперед процеси виробничо-економічного характеру і повинна відповідати інтересам розвитку виробництва. Загальна структура управління підприємством (об'єднанням) має декілька рівнів управління, які відображають ієрархію суб'єкта управління.
На РАЕС працює 8300 людей, з них 5000 — промисловий персонал. Кількість працівників на 1 мегават виробленої енергії на РАЕС становить понад 2 людини, наприклад, на російських АЕС — півтори, на західних — менше однієї. При цьому скорочення кількості працюючих тут не збираються.
Організаційна структура ВП «Рівненська АЕС» подана у додатку A.
До складу адміністративного керівництва ВП РАЕС входять:
генеральний директор;
головний інженер – перший заступник генерального директора;
заступник генерального директора з економіки та фінансів;
заступник генерального директора з якості та управління;
заступник генерального директора з забезпечення виробництва;
заступник генерального директора з кадрів та соціального розвитку;
заступник генерального директора з капітального будівництва –
начальник УКБ;
заступник генерального директора з фізичного захисту та режиму;
головний інженер.
До складу виробничо-технічного керівництва ВП РАЕС входять:
головний інженер – перший заступник генерального директора;
заступник головного інженера з експлуатації блоків № 1, 2;
заступник головного інженера з експлуатації блоків № 3, 4;
заступник головного інженера з ядерної та радіаційної безпеки;
заступник головного інженера з технології та інжинірингу;
заступник головного інженера з електрообладнання та систем контролю
і управління;
заступник головного інженера з ремонту;
заступник головного інженера з загально станційних об’єктів;
заступник головного інженера з підготовки персоналу – начальник НТЦ;
заступник головного інженера з надійності, ресурсу та продовження
експлуатації – начальник СНРтаПЕ.
Всі керівники при призначенні на посаду наділяються повноваженнями і правами, одні з яких є загальними для всіх керівників, інші специфічними, залежно від закріплених за конкретною посадою напрямів діяльності.
Організаційна структура управління ВП «Рівненська АЕС» представлена у додатку А.
Розподіл функцій при управлінні організаційною структурою ВП РАЕС.
Функції управління організаційною структурою розподіляються таким чином
Генеральний директор:
формує організаційну структуру АЕС відповідно до встановлених у Компанії вимог, розподіляє відповідальність та повноваження персоналу і керівників АЕС, необхідні і достатні для забезпечення безпечної експлуатації АЕС та здійснення ефективної фінансово-економічної діяльності.
Заступник генерального директора з якості та управління:
здійснює загальне керівництво роботами по розробці та внесенню змін в структуру ВП РАЕС.
Служба забезпечення якістю:
здійснює центральний облік та аналіз змін структури;
забезпечує встановлений порядок внесення змін;
контролює відповідність фактичної структури ВП РАЕС даному документу;
розробляє положення про структурні підрозділи та посадові інструкції ГІС, ЗГД, ГІ, ЗГІ та керівників структурних підрозділів.
Управління організації, нормування та оплати праці:
супроводжує штатний розпис;
встановлює умови праці;
контролює використання фонду оплати праці;
встановлює вимоги по використанню тарифних розрядів, посадових окладів, доплат, надбавок до заробітної плати.
Відділ кадрів:
забезпечує комплектацію підприємства ресурсами всіх категорій необхідних професій, спеціальностей та кваліфікації.
Юридичний відділ:
Функціональна структура діяльності ВП РАЕС.
Функції управління.
Вцілому діяльність ВП РАЕС розділена на окремі функції, що зосереджені в двох основних групах:
загальні функції управління (встановлення нормативних вимог та політики управління, політики інновацій, планування, організація роботи, мотивація, координація, контроль, відповідальність);
специфічні функції управління (функції, що виділяються по напрямках діяльності).
Загальні функції управління визначають етапи управління. До них відносяться:
прогнозування та планування;
організація роботи;
мотивація;
координація та регулювання;
контроль, облік, аналіз.
Специфічні функції визначають види діяльності, реалізовані в напрямках діяльності, встановлюються відповідно до чинного законодавства, вимог правил, норм і стандартів з ядерної та радіаційної безпеки та деталізуються при їх розподілі між елементами організаційної структури ВП РАЕС. Відповідно до «Настанови з інтегрованої системи менеджменту ВП «Рівненська АЕС» 031-1-00-QA встановлюються наступні напрямки діяльності та відповідальні підрозділи за реалізацію напрямків діяльності:
Адміністративне управління діяльності ВП Рівненська АЕС включає:
управління якістю (СЗЯ);
організація процесів управління (СЗЯ);
управління зовнішніми взаємовідносинами (ВритаЗМІ – робота з громадськістю; СВНтаПБ, ВОП – організація роботи з контролюючими та регулюючими органами; ВМСтаТД – міжнародна діяльність);
уавління документацією (ВТС).
Управління виробничими процесами Рівненської АЕС включає:
оперативну експлуатацію технологічного комплексу (СГД, ГОУЕ-1,2, ГОУЕ – 3,4, оперативний персонал підрозділів);
капітальне будівництво, експлуатацію і ремонт будівель та споруд (УКБ, ВПТБ);
технічне обслуговування та ремонт (ЕРП);
поводження з ядерним паливом (В’ЯЗ);
поводження з РАО (ЦДтаРАВ, ХЦ);
зняття з експлуатації блоків АЕС (СНРтаПЕ);
забезпечення засобами звязку (СДТУ);
транспортне забезпечення (ТрЦ).
Управління забезпеченням безпеки вклбючає:
забезпечення ядерної безпеки (ВЯБ);
забезпечення радіаційної безпеки (ЦРБ);
охорону праці (ВОП);
забезпечення технічної безпеки (СВНтаПБ);
забезпечення положення безпеки (СВНтаПБ);
забезпечення фізичного заисту (СФЗ);
забезпечення охорони навколишнього середовища (СВНтаПБ, ЦРБ);
забезпечення готовності до ліквідації надзвичайних ситуацій (УПАГР);
забезпечення інформаційної безпеки (СІТ).
Управління трудовими ресурсами включає:
управління кадрами (ВК);
управління кваліфікацією персоналу (НТЦ);
охорону здоровя та медични контроль (ВОЗ);
соціальний розвиток колективу (УСР).
Управлінняґ матеріальними ресурсами включає:
управління поставками продукції (УВТК);
вибір постачальника (підрозділ-замовник, тендер);
зберігання устаткування та матеріалів (УВТК);
нормування та споживання матеріальних ресурсів (ВГТ, ВТС – експлуатаційні витрати; ВППР – ремонтні витрати).
Управління фінансами та економікою включає:
планово-економічну діяльність (ПЕУ);
фінансове планування (ПЕУ);
оподаткування (Бухгалтерія);
господарсько-договірну діяльність (ПЕУ, УКБ, ВГТ, УВТК);
нормування та оплата праці (УОНтаОП);
контрольно-ревізійна діяльність (КРВ, ВЕБ);
управління майном та формами власності (ВУМ);
бухгалтерський облік та звітність (Бухгалтерія).
Організаційна структура ВП «Рівненська АЕС»
В основі побудови організаційної структури ВП «Рівненська АЕС» встановлений принцип чіткого розподілу завдань між структурними підрозділами АЕС з урахуванням виду діяльності (робіт) піроздлу.
Принципи формування (виділення) підрозділів
Підрозділ формується із врахуванням:
однорідності дій (робіт, операцій), що виконуються ними в процесі вробництва;
однорідності вихідних процесів;
однорідності технологій, що використовуються;
подібності конкретних функцій управління;
наявності завдань (групи завдань), що потребують вирішення.
В рамках одного завдання може бути виділено декілька підрозділів. Для вирішення конкретного підзавдання може бути створена спеціалізована (що спеціалізується на вирішенні даного підзавдання) структурна одиниця – робоча група.
Є такі види структурних підрозділів ВП РАЕС:
управління;
служба;
цех;
відділ;
спеціалізований підрозділ (ЕРП, НТЦ, ПТУ, ТРК та ін.).
Цехи, управління, служби, відділи є постійнодіючими (стійкими, безкоштовними) підрозділами.
Структурні підрозділи, у свою чергу, діляться на: відділи, дільниці, лабораторії, бюро, групи, сектори. При необхідності начальник структурного підрозділу організовує розробку положень про внутрішні підрозділи.
Кожен структурний підрозділ має:
повну назву;
скорочену назву.
Кожний підрозділ забезпечує виконання наступних загальних функцій:
забезпечення відповідно до вимог правил, норм та інструкцій з експлуатації закріплених будівель, споруд, приміщень, території;
забезпечення відповідно до вимог правил та інструкцій з експлуатації закріплених засобів звязку, побутових приладів, технічних і програмних засобів автоматизваних робочих місць, копірувальної і машинописної техніки, меблів, господарського інвентарю, інструменту, первинних засобів пожежогасіння, технічних засобів охорони, інших технічних засобів підготовки і проведення робіт;
забезпечення відповідно до вимог нормативних, керівних загальностанційних документів належної підготовки та підтримки кваліфікації персоналу, формування 4у персоналу культури безпеки;
забезпечення готовності персоналу до дій в умовах оголошення аварійної обстановки та виникнення радіаційно-небезпечних ситуацій, у тому числі шляхом проведення навчання і участі в навчаннях та зборах;
підбір, розстановка кадрів та підготовка резерву;
організація і проведення медичних оглядів персоналу;
забезпечення відповідності виробничо-технічної документації, що розробляється підрозділами, вимогами правил0 норм і стандартів, діючим в атомній енергетиці;
забезпечення дотримання в підрозділах встановлених правил поводження з виробнич-технічною і нормативною документацією;
ведення діловодства та поводження з організаційно-розпорядчою документацією відповідно до встановлених на АЕС вимог;
забезпечення діяльності підрозділів необхідними матеріально-технічними ресурсами;
забезпечення підготовки, узгодження та затвердження штатних розписів підрозділів;
забезпечення вирішення соціальних питань;
забезпечення обліку та контролю використання робочого часу персоналу оформлення відпусток;
забезпечення обліку та проведення інвентаризації основних засобів;
забезпечення виконання встановлених правил задачі службових і виробничих приміщень під охорону та зняття з охорони;
забезпечення виконання режимних вимог, вимог із захисту інтелектуальної власності та відомостей, що складають комерційну таємницю Рівненської АЕС;
участь у забезпеченні звязків з громадськістю та населенням;
забезпечення підтримки та вдосконалення системи забезпечення діяльності підрозділів.
Основні обов’язки генерального директора та його заступників.
Генеральний директор ВП РАЕС – керівник відокремленого підрозділу «Рівненська АЕС».
Генеральний директор здійснює керівництво ВП РАЕС на підставі довіреності від імені президента ДП НАЕК «Енергоатом» в межах наданих повноважень у відповідності з вимогами законодавства в галузі використання ядерної енергії та здійснення господарської діяльності. Генеральний директор наділений повноваженнями заступника керівника експлуатуючої організації (ЕО) на площадці ВП РАЕС.
Генеоральний директор виконує наступні обовязки:
формує організаційну структуру ВП РАЕС у відповідності із встановленими в Крмпанії вимогами, розподіляє відповідальність та повноваження керівників, персоналу, достатні для забезпечення безпечної експлуатації АЕС та здійснення ефективної фінансово-економічної діяльності;
забезпечує розробку перспективних та річних програм, планів діяльності ВП РАЕС у відповідності з програмами та планами Компанії. Забезпечує виконання затверджених планів та програм в межах виділених ресірсів і звітує за їх виконання у встановленому порядку;
забезпечує діяльність ВП РАЕС, повязану з отриманням лацензій та дозволів, виконанням їх умов у відповідності з вимогами законодавства України в галузі використанняядерної енергії та здійснення господарської діяльності, у встановленому в Компанії порядку;
забезпечує впровадження та удосконалення системи якості у відповідності з політикою Компанії;
забезпечує правову підтримку та контроль здійснення діяльності ВП РАЕС;
забезпечує експлуатацію ВП РАЕС у відповідності з вимогами нормативної експлуатаційної документації;
забезпечує розробку планів вироблення електроенергії ВП РАЕС та виконання з урахуванням затверджених планів Компанії;
забезпечує діяльність з технічного обслуговування та ремонту обладнання АЕС;
забезпечує діяльність поводження з ядерним паливом, обліку та контролю ядерних матуріалів;
забезпечує діяльність поводження з радіоактивними відходами;
забезпечує діяльність із збору, аналізу та надання інформації про відмову обладнання та помилкові дії персоналу;
забезпечує діяльність з розслідування порушенеь нормальної експлуатації АЕС, аварійних ситуацій та аварій, розробку та реалізацію заходів по їх запобіганню;
забезпечує діяльність з реалізації принципів культури безпеки у відповідності з політикою Компанії;
забезпечує діяльність з оцінки поточного рівня безпеки;
забезпечує діяльність з переоцінки безпеки.
Генеральному директору безпосередньо підпорядковані:
Головний інженер – перший заступник генерального директора;
Заступник генерального директора з економіки та фінансів;
Головний бухгалтер;
Заступник генерального директора з якості та управління;
Заступник генерального директора з забезпечення виробництва;
Заступник генерального директора з кадрів та соціального розвитку;
Заступник генерального директора з капітального будівництва – начальник УКБ;
Заступник генерального директора з фізичного захисту та режиму;
Головний інспектор;
Помічник та референт генерального директора;
Помічник генерального директора з правових питань – начальник ЮВ;
Наяальник КРВ;
Начальник ВЕБ;
Наяальник ВЗТП;
Начальник УПАГР.
Заступник генерального директора з економіки та фінансів. Окрім загальних, заступник генерального директора з економіки та фінансів виконує такі функціональні обовязки:
організовує підготовку планів та кошторисів виробничо-господарської діяльності, контроль та аналіз їх виконання;
органзовує підготовку та реалізацію заходів з оптимізації витрат на забезпечення виробничо-господарської діяльності (управління витратами);
організовує ведення роботи по внутрішньомувиробничому госпрозрахунку;
організовує систему мотивації та стимулювання персоналу;
організовує дяльність з оптимізації чисельності персоналу;
організовує систему нормування та оплати праці;
організовує координацію та контроль ведення договірної роботи;
організовує розрахунки з оплати праці;
організовує ведення бухгалтерського обліку та фінансової звітності.
Заступник генерального директора з економіки та фінансів безпосередньо підпорядковані:
начальник ПЕУ;
начальник УОНтаОП;
начальник ДВ;
начальник ВУМ.
Заступник генерального директора з якості та управління. Окрім загальних, заступник генерального директора з якості та управління виконує такі функціональні обовязки:
організовує діяльність по вдосконаленню організаційної структури управління;
організовує розділ функцій управління між керівниками;
організовує впровадження, функціонування, оцінку та вдосконалення якості;
організовує розробку перспективних і статегічних програм розвитку;
формує та організовує функціонування системи планування;
координує та контролює діяльність підрозділів по підтримці якості продукції під час зберігання;
координує діяльність з проектів міжнародної технічної допомоги;
забезпечує міжнародну діяльність.
Заступнику генерального дируктора з якості та управління безпосередньо підпорядковані:
начальник СЗЯ;
начальник ВЛ;
начальник СІТ;
начальник ВМСтаТД;
начальник ВТК;
начальник Заг.В.
Заступник генерального директора з забезпечення виробництва. Виконує такі функціональні обовязки:
організовує систему управління поставками матеріальної продукції;
організовує заявочну компанію по закупкам матеріальної продукції;
організовує діяльність з підготовки, укладання та ведення договорів на поставку ТМЦ;
організовує прийняття продукції, що надходить по кількості та якості.
Повноваження та відповідальність.
Характер повноважень визначається:
видом повноважень, тобто видами ресурсів, якими можуть користуватися керівники та працівники;
ступенем повноважень, тобто об’єктами споживаних ресурсів:
трудовими ресурсами (персоналом, працюючим на даній ділянці);
ресурсами потужностей (устаткуванням, встановленому на ділянці);
матеріальними ресурсами (основними та допоміжними матеріалами, необхідними для виробництва продукції).
Повноваження (обов’язки та права) для кожного конкретного керівника та співробітника визначений в посадових інструкціях.
На ВП РАЕС відповідно до законодавства України існують наступні види відповідальності:
дисциплінарна;
матеріальна.
Вид, ступінь і порядок накладання відповідальності для кожного конкретного конкретного конкурентного керівника або співробітника визначаються у відповідності до чинного законодавства України.
На ВП РАЕС прийняті наступні рівні управління, що розрізняються по ступеню повноважень та відповідальності:
керівники вищої ланки:
генеральний директор;
головний інженер – перший заступник генерального директора;
заступник генерального директора;
заступник головного інженера;
головний інспектор;
керівники середньої ланки:
керівники структурних підрозділів (начальники цехів, управлінських служб, відділів, спеціалізованих підрозділів) та їх заступники;
начальники відділів, дільниць, лабораторій та їх заступники;
Обов’язки, повноваження та відповідальність керівників встановлюються у посадових інструкціях і визначаються сферою діяльності (види повноважень та рівнем управління (ступенем повноважень).
3. Аналіз товарного асортименту і ринків збуту ВП «Рівненська АЕС»
Відокремлений підрозділ здійснює господарську діяльність та діяльність у сфері використання ядерної енергії на підставі дозволів та ліцензій, отриманих у встановленому порядку ДП НАЕК «Енергоатом», в рамках своїх повноважень, встановлених чинним законодавством України, нормами та правилами з ядерної безпеки, установчими документами ДП НАЕК «Енергоатом», цим Повноваженням та умовами зазнач...
30.04.2013 23:04-
Ділись своїми роботами та отримуй миттєві бонуси!
0%
Оголошення від адміністратора