Подякувати Студентському архіву довільною сумою
Admin
26.02.2023 12:38
Дякуємо, що користуєтесь нашим архівом!
Переваги та недоліки японської моделі менеджменту
Інформація про навчальний заклад
ВУЗ:
Інші
Інститут:
Не вказано
Факультет:
Не вказано
Кафедра:
Не вказано
Інформація про роботу
Рік:
2024
Тип роботи:
Курсова робота
Предмет:
Інші
Частина тексту файла (без зображень, графіків і формул):
КУРСОВА РОБОТА
на тему:
Переваги та недоліки японської моделі менеджменту
Зміст:
Вступ 3
1. Особливості й основні риси японського менеджменту 5
1.1 Філософія японського менеджменту 5
1.2 Комплексний контроль якістю. Система «Канбан» і «гуртки якості» 9
1.3 Принципи японського управління 14
2. Керування персоналом у Японії 17
2.1 Система оплати праці 17
2.2 Система службового просування «по-старшинству» 19
2.3 Система прийняття рішень «рингісей» 21
3.Практичні аспекти японського менеджменту 24
3.1 Менеджмент корпорації SONY 24
3.2 Умови й практика “трансплантації” японського досвіду. 28
3.3 Японський менеджмент: нове економічне чудо 33
Висновки 38
Список використаної літератури: 40
Вступ
Менеджмент у Японії, як і в будь-якій іншій країні, відображає її історичні особливості, культуру і суспільну психологію. Він безпосередньо пов'язаний із суспільно-економічним устроєм країни. Японські методи управління в корені відмінні від європейських і американських. Але це не означає, що японці управляють більш ефективно.
Японський менеджмент, заснований на колективізмі, мається на увазі використання морально-психологічних важелів впливу на особистість. Насамперед, це почуття боргу перед колективом, що в японському менталітеті аналогічно почуттю сорому. Зважаючи на те, що податкова система працює на зрівняння доходів і матеріального стану населення у суспільстві, мінімальне розшарування по добробуті, це дає можливість використовувати почуття колективізму максимально ефективно.
Чим відрізняється японський метод керування від методів, використовуваних у більшості країн Європи й Америки? Насамперед основним предметом управління в Японії є трудові ресурси. Ціль, що ставить перед собою японський керівник - підвищити ефективність роботи підприємства в основному за рахунок підвищення продуктивності праці працівників. Тим часом у європейському й американському менеджменті основною метою є максималізація прибутку, тобто одержання найбільшої вигоди з найменшими зусиллями.
На думку японського фахівця з менеджменту Хидеки Йосихара, є шість характерних ознак японського керування.
Гарантія зайнятості й створення обстановки довіри. Такі гарантії забезпечують стабільність трудових ресурсів і зменшення плинності кадрів. Стабільність служить стимулом для робітників та службовців, вона зміцнює почуття корпоративної спільності, гармонізує відносини рядових співробітників з керівництвом. Стабільність так само сприяє поліпшенню взаємин між працівниками управлінського рівня й рядовими робітниками, що, на думку японців, зовсім необхідно для поліпшення діяльності компанії..
Гласність і цінності корпорації. Японська система керування намагається також створити загальну для всіх працівників фірми базу розуміння корпоративних цінностей, таких, як пріоритет якісного обслуговування, послуг для споживача, співробітництво робітників з адміністрацією, співробітництво й взаємодія відділів. Керування прагне постійно прищеплювати й підтримувати корпоративні цінності на всіх рівнях.
Керування, засноване на інформації. Збору даних і їхньому систематичному використанню для підвищення економічної ефективності виробництва і якісних характеристик продукції надається особливе значення. Керівники щомісяця перевіряють статті доходів, обсяг виробництва, якість і валовий виторг, щоб подивитися, чи досягають цифри заданих показників і щоб побачити майбутні труднощі на ранніх етапах їх виникнення.
Керування, орієнтоване на якість. Президенти фірм і керівники компаній на японських підприємствах найчастіше говорять про необхідність контролю якості. При керуванні виробничим процесом їхня головна турбота одержання точних даних про якість.
Постійна присутність керівництва на виробництві. Щоб швидше впоратися з ускладненнями японці найчастіше розміщають керуючий персонал прямо у виробничих приміщеннях. По мірі вирішення кожної проблеми вносяться невеликі нововведення.
Підтримка чистоти й порядку. Одним з істотних факторів високої якості японських товарів є чистота й порядок на виробництві.
Уцілому японське керування спирається на поліпшення людських відносин: узгодженість, групову орієнтацію, моральні якості службовців, стабільність зайнятості й гармонізацію відносин між робітниками й керівниками.
1. Особливості й основні риси японського менеджменту
1.1 Філософія японського менеджменту
Японська система менеджменту визнана найбільш ефективною в усьому світі по головній причині її успіху - уміння працювати з людьми.
Японія першої у світі стала розвивати сучасний менеджмент на принципі «людської особистості», залучаючи всіх працівників до діяльності підприємств і фірм, до виготовлення якісної продукції з низькими витратами. У бідної природними ресурсами країні традиційно культивується принцип: «наше багатство - людські ресурси», відповідно до якого створюються умови для найбільш ефективного використання цих ресурсів.
В останні роки в усьому світі зростає інтерес до японських форм і методів керування, тому що швидкий успішний розвиток економіки цієї країни дозволило їй зайняти лідируюче положення у світі. Японія є найбільшим у світі виробником легкових автомобілів; домінує у виробництві майже всіх категорій масових напівпровідникових мікросхем; визнана самою конкурентоспроможною країною у світі; займає лідируючі позиції в забезпеченні грамотності, соціальної політики, якості життя. Ці й інші успіхи багато в чому обумовлені високим рівнем менеджменту, засновниками якого були Мацусита, Курата, Исизака, Хонда, Морита, Ибука й ін.
Японська система керування розвивалася частково під впливом місцевих традицій, внаслідок американської окупації після другої світової війни, як реакція на необхідність боротьби з бідністю й розрухою після війни.
На процес формування японського менеджменту вплинули американські ідеї керування. Так, найважливіша ідея японського менеджменту про те, що працюючий по найманню повинен все життя трудитися в одній фірмі, має американське походження, але в Японії ця ідея дає величезний ефект.
Японський менеджмент постійно використовує найбільш корисні концепції керування західних країн, їхні методи й техніку, пристосовуючи їх до своїх національних особливостей, зберігаючи й підсилюючи тим самим своєї цінності й сприяючи встановленню особливого стилю мислення й методів, властивим тільки японським менеджерам.
Японська модель менеджменту ґрунтується на філософії «Ми все одна родина», тому найважливіше завдання японських менеджерів - встановити нормальні стосунки із працівниками, сформувати розуміння того, що робітники й менеджери - одна родина. Компанії, яким удалося це зробити, досягли найбільшого успіху. Опитування працівників всесвітньо відомої фірми «Соні Корпорейшн» показали, що 75-85% опитаних вважають себе однієї «командою», посилені спільні дії якої принесуть всім її членам користь.
Японці називають організацію «ути», що означає «будинок, родина», і переконані, що можна змінити світогляд, розводитися, міняти прізвище й ім'я - неможливо лише змінити фірмі.
Практика показує, що працівники, тривалий час працюючі разом, створюють атмосферу самомотивації й самостимулювання. Керування при цьому носить в основному рекомендаційний характер - у цих умовах не варто занадто чітко визначати коло обов'язків кожного, тому що кожний готовий робити те, що необхідно.
У результаті на японських фірмах майже не спостерігається плинності кадрів і, судячи зі статистики, на 1000 робітників автомобілебудівної промисловості доводиться всього 25 днів прогулів (у США - 343 дня, тобто в 14 разів більше).
Постійно вселяючи кожному працівникові, що його особисте благополуччя залежить від результатів діяльності фірми, використовуючи матеріальні й духовні стимули, у тому числі чималі виплати працівникам на соціальні цілі, японський менеджмент досягає високої інтенсивності й продуктивності праці.
Для розуміння японського менеджменту важливо розглянути поводження японців у групі. У Японії існує поняття «гирі», тобто «борг честі», що пропонує індивідові виконувати відповідні правила поведінки, обумовлені його роллю в групі. Ці правила міняються в міру переходу індивіда з однієї групи в іншу (родина, школа, вуз, організації, у якій він працює).
Виконати «борг честі» індивід може, лише займаючи своє, строго певне місце (що відповідає конфуцианскому принципу «кожному - своє місце») і проявляючи лояльність стосовно групи, тобто підкоряючи своє поводження суспільним цілям. Відповідно й поводження індивіда оцінюється не абстрактними критеріями добра й зла, а його внеском у групову діяльність, його корисністю для групи.
Групові традиції наклали відбиток на поводження японців у групі й поза нею. Поводження їх поза групою характеризується замкнутістю й небажанням контактувати, але у своїй групі, у середовищі сталих відносин і зв'язків японець готовий допомогти кожному. По даним опитувань 70% японців уважають себе зобов'язаними брати близьку участь у справах друзів (у США - 45% жителів, в Англії - 36%, у ФРН - 31%, у Франції - 12%, а в Україні - 6%).
Важливою складовою частиною японського менеджменту є система довічного (або довгострокового) наймання й виробничого стажу. Просування по службі в Японії насамперед залежить від віку й стажу, а потім уже враховуються всі інші якості. Службовець, що перейшов в іншу компанію, втрачає виробничий стаж й починає все спочатку. Робітники, що міняють місце роботи, дискримінуються відносно оплати праці, пільг, пенсії; їх розглядають як людей другого сорту.
Важливим методом зміцнення зв'язків службовців з керівництвом і фірмою в цілому є заохочення інтенсивного спілкування один з одним, що виражається в різних формах. Наприклад, щодня, крім суботи й неділі, весь персонал починає день із фіззарядки й співу гімну своєї фірми. Після цього всі працівники фірми незалежно від їхнього положення декламують заповіді, вивішені на стінах і присвячені в основному завзятій і сумлінній праці, покорі, ретельності, скромності, прояву подяки.
У японських фірмах щорічно відзначається «День заснування компанії», що дає можливість керівництву фірми втілювати в життя ідею «спільності інтересів» підприємців і працівників.
Нормою діяльності для японського менеджера є щоденна присутність на виробництві, постійне спілкування з людьми, рішення всіх виникаючих проблем на місці, систематичні бесіди з робітниками й фахівцями про шляхи подальшого вдосконалювання виробництва, підвищення ефективності господарювання. На всі скарги з боку службовців, як правило, потрібна негайна реакція керівництва.
Керуючим у Японії, навіть директорові заводу, не надається окремого кабінету - разом зі своїми товаришами по службі вони розміщаються в одному великому відкритому залі без перегородок, оснащеному простими і найнеобхіднішими меблями. Це повинно нагадувати службовцям про те, що вони докладають спільних зусиль для досягнення компанією успіху.
Привілеї залежно від рангу або класу відсутні, у тому числі й привілеї користування окремими їдальнями. Менеджери фірми «Соні Корпорэйшн» одягнені в такі ж сині куртки без відмінностей, як і інші робітники; під час спаду виробництва їм у першу чергу знижують заробітну плату. Все це дає величезний економічний і моральний ефект, тому що робітники почувають свій зв'язок з керуючими й корпорацією.
Японський менеджмент використовує й певний порядок наймання, просування й навчання службовців. При прийманні на роботу випускників середніх шкіл і університетів заохочується створення робочих династій, тобто прийом на роботу дітей і близьких родичів кадрових працівників. Широко практикується найм за рекомендацією кого-небудь зі співробітників фірми, що відповідає за свою рекомендацію. Статистичні дані свідчать про те, що число прийнятих на роботу за рекомендацією в компаніях становить приблизно 45%.
Своєрідний і порядок ротації на японських фірмах. На відміну від США, де людина може все життя працювати майстром, якщо це задовольняє його й компанію, у Японії вважають, що тривале перебування працівника в одній посаді приводить до втрати його інтересу до роботи, зниженню рівня відповідальності. Тому трудова ротація є нормою й часто сполучається із просуванням по службі.
Частота ротації залежить від ряду обставин (вік, стаж, спеціальність і ін.) і може коливатися від 4 до 7 років. У результаті кожний службовець здобуває 5-6 спеціальностей і стає професіоналом широкого профілю. У багатьох випадках це вирішує проблему взаємозамінності.
На думку глави фірми «Соні Корпорейшн» Акіо Моріта, у першу чергу по службі повинні просуватися люди, що володіють такими якостями, як чесність, порядність, скромність і працьовитість.
Відбір кандидатів у керуючий склад звичайно провадиться із числа працівників компанії; при цьому переслідується кілька інтересів: по-перше, знайти людину, що детально знає специфіку виробництва;по-друге, підсилити відданість працівника фірмі й зберегти стаж його роботи.
Для підвищення освітнього рівня своїх службовців японські корпорації направляють їх у навчальні центри, на семінари, наприклад у навчальні заклади США й країни Європи.
На фірмах Японії застосовується ціла система нематеріального (морального) стимулювання гарних працівників: просування по службі; видача премій, коштовних подарунків; видача авторських посвідчень; проведення спеціальних засідань, на яких відзначається високоякісна діяльність співробітника; надання пільг на покупку акцій підприємства; оплачувані поїздки на підприємства замовника (у тому числі й в інші країни); публікація спеціальних статей у внутріфірмовому виданні (пресі); організація заміської поїздки для працівників з родинами за рахунок фірми; організація спільних обідів працівників з керівництвом фірми; спеціально відведені місця для паркування машин і т.д.
Специфіка японського менеджменту, що враховує психологію людей і їхній соціальний статус, дозволила досягти надзвичайних успіхів у промисловості, сприяла вдосконалюванню традиційних методів керування кадрами в інших країнах з розвитою економікою.
1.2 Комплексний контроль якістю. Система «Канбан» і «гуртки якості»
Організаційно-технічна суть японського менеджменту містить у собі систему «Канбан» («вчасно») комплексне керування якістю, орієнтацію тільки на споживача, методи « керування, щобере участь,» і «випереджального мислення», гнучку оргструктуру, систему управлінського контролю й ін.
Уперше система «Канбан» була розроблена й застосована в автомобільній компанії «Тойота». Суть цієї системи зводиться до відмови від виробництва продукції великими партіями й створенню безперервно-потокового багатопредметного виробництва виробів різних моделей; при цьому постачання ділянок здійснюється настільки малими партіями що по суті перетворюється в поштучне.
Зміст роботи системи «Канбан» полягає в тому, що на всіх фазах виробничого циклу необхідний вузол або деталь поставляється до місця наступної виробничої операції «вчасно», тобто саме тоді, коли це потрібно, а готові вироби провадяться й відправляються в той самий момент, коли в них є потреба в торговельній мережі.
На підприємствах Японії виконавець кожної операції повинен розглядати виконавця наступної операції як свого споживача й виконувати свою частину виробничого процесу особливо ретельно.
Система «Канбан» передбачає виконання виробничих замовлень не по тижнях, а по днях і навіть годинах. При цьому диспетчеризацію замовлень виконують самі робітники. Система «Канбан» передбачає зменшення обсягу оброблюваних партій, практичну ліквідацію незавершеного виробництва, зведення до мінімуму обсягу товарно-матеріальних запасів. У результаті ліквідуються більшість складських приміщень і вивільняються виробничі площі, що раніше використовувалися для розміщення сировини.
Головна перевага системи «Канбан» у її простоті, однак впровадити її аж ніяк не просто. Наприклад, застосування цієї системи практично неможливо без істотного скорочення часу переналагодження й переоснащення виробничого устаткування, а також без виконання ряду інших попередніх умов, досягнення яких стало можливим лише на базі науково-технічного прогресу. Застосування системи «Канбан» вимагає більших витрат, однак після її впровадження витрати з лишком окупаються й досягається великий економічний ефект за рахунок раціонального використання матеріалів, підвищення продуктивності праці і якості продукції.
Не можна не сказати про іншу систему, зв'язаної воєдино із системою «Канбан», -комплексне керування якістю. Впливаючи один на одного, у сумі вони дають потужний ефект.
Жодна країна миру не приділяє стільки увагу ефективності виробництва і якості продукції, як Японія. Це частина способу життя населення країни. Як говорять японці, «якість - це стан свідомості, продуктивність - це спосіб доброчесного поводження».
Основні положення японського досвіду керування якістю по системі «Канбан» у сполученні з комплексним керуванням якістю можна коротко сформулювати за допомогою японської приказки: «Уникайте Muri, Muda, Мura», тобто надлишків, втрат і нерівномірності.
Принципово важливими положеннями японського досвіду керування якістю в сполученні із системою «Канбан», є наступні:
1) висока якість продукції в Японії — основний принцип японського менеджменту. «Якість —насамперед!» — це не просто гасло, а стратегія організації виробництва. Забезпечення якості є першорядним завданням, а обсяг виробництва посідає тільки друге місце. В ім'я забезпечення якості робітникам надається право зупиняти виробничу лінію, якщо вони не встигають або не можуть якісно виконати свою операцію. Тут планують випуск виходячи з недозавантаження потужностей, щоб у робочу зміну залишався час для рішення виникаючих виробничих проблем, і поки не виявлені причини браку, виявленого на конкретній ділянці, виробництво на попередніх ділянках припиняється, щоб запобігти випуску бракованих виробів;
2) відмова від випуску непотрібної, зайвої продукції, що приводить до зростання незавершеного виробництва: «Не роби непотрібної роботи тільки для того, щоб не простоювати»;
3) прагнення до дебюрократизації, усунення зайвої паперової роботи там, де можна обійтися усним розпорядженням по телефону; відмова від непотрібних адміністративних ланок, наявність яких ускладнює процедуру прийняття рішень. Як вказує Р. Шонбергер, «простота японської системи не терпить зайвих адміністративних ланок і бюрократичної тяганини».
4) забезпечення гнучкості виробництва, його швидкої пристосовності до вимог ринку, випуск змішаних моделей і гнучкість використання висококваліфікованої робочої сили завдяки тому, що японські робітники, як правило, володіють суміжними професіями; випуск невеликих дешевих спеціалізованих верстатів замість придбання одного великого й універсального. До 40% устаткування, установленого на японських фірмах, є поліпшеним устаткуванням, спроектованим або модифікованим безпосередньо на фірмі.
При функціональних підрозділах центрального управлінського апарата фірм, як правило, створюються спеціальні центри, які:
постійно вивчають запити й тенденції розвитку ринку, вимоги до якості продукції, розробляють стандарти якості з урахуванням вимог ринку;
розробляють заходи щодо поліпшення випуску продукції, проведення досліджень, пов'язаних з випуском нових виробів;
створюють моделі нових видів продукції, а також розробляють виробничо-технічні критерії для виготовлення продукції високої якості з мінімальними витратами;
оцінюють ефективність функціонування системи контролю за якістю продукції у відповідності зі стандартами якості;
розробляють і впроваджують комплекси стандартів якості продукції для її установки, перевезень, зберігання, ремонту, обслуговування й т.д.
Мета японського підприємця - найбільш повною мірою використовувати майстерність, талант і здатності кожного працівника. Тому японці застосовують метод " керування, що бере участь," на основі рішень «знизу нагору», і кожний працівник несе свою частку менеджерської відповідальності, що дозволяє найбільш ефективно використовувати його здатності. Рішення обговорюються всіма членами колективу, приймаються повільно, але виконуються швидко (тому що всі брали участь у його обговоренні). Якість рішень високе, а помилок мало, оскільки обробляється велика кількість інформації. Метод « керування, що бере участь,» обумовлює ріст продуктивності праці й підвищення якості продукції.
Відзначимо також відкритість інформації про стан справ і плани компанії, що дозволяє розвивати співробітництво робітників з адміністрацією й налагоджувати тісну взаємодію колективів різних служб.
Японська система керування якістю має на увазі спрощення проблем, а не пошук складних рішень. Простий, але ефективний підхід до керування якістю, розроблена фірмою «Соні Корпорэйшн», використовується й на інших японських фірмах. У маніфесті «Дух Соні» говориться, що «Соні» - це піонер і ніколи не буде слідувати за іншими... «Соні» завжди буде прагнути до незвіданого».
Зусилля голови цієї фірми Акіо Моріти, що відповідали за комерційну сторону справи, і Масару Ібукі, технічного директора, перетворили маленьку, нікому не відому компанію в одну з найбільших транснаціональних корпорацій світу. Більше того, була створена не просто велика компанія, а фірма-новатор. Саме «Соні Корпорейшн» перша запустила в масове виробництво транзисторний радіоприймач і створила перший у світі домашній відеомагнітофон. Портативний кассетник з навушниками - неодмінний атрибут сучасної молоді - теж дітище «Соні». Останнім часом на цій фірмі розроблена технологія створення телевізора із супервисокою чіткістю зображення.
«Соні» перебуває на вершині науково-технічного прогресу й випустила більше побутових приладів, чим інші країни з їх могутніми дослідницькими інститутами й лабораторіями. Важливу роль тут зіграло так зване випереджальне мислення — найважливіша якість справжнього новатора.
Великі промислові компанії Японії використовують широкий набір коштів для залучення робітників та службовців до новаторських розробок. Гурток, що складається з невеликої групи людей, покликаний добровільно здійснювати контроль за якістю праці й продукції на тім підприємстві, де працюють його члени. Учасники гуртків повинні сприяти розвитку ініціативи працівників, створювати на підприємстві обстановку творчого пошуку. Член гуртка зобов'язаний не менш одного разу на місяць вносити конкретну пропозицію по вдосконалюванню виробництва. Між гуртками якості в масштабі фірми організується змагання із щомісячним підведенням підсумків і нагородженням переможців - наприклад, золотою, срібною й бронзовою медалями, або правом маркування продукції своїм клеймом, або правом участі на внутріфірмових, регіональних і навіть міжнародних конференціях по якості.
У результаті від гуртків якості надходить в 5-6 разів більше раціоналізаторських пропозицій, чим від співробітників американських компаній. Японські гуртки якості одержали поширення більш ніж в 50 країнах миру.
Повчальна японська система управлінського контролю. Серед безлічі форм управлінського контролю, використовуваних на різних рівнях, варто виділити систему бухгалтерського обліку, що передбачає щомісячний детальний аналіз даних бухгалтерської звітності для перевірки відповідності доходів, обсягу виробництва, якості, валового виторгу наміченим плановим завданням. У процесі планування встановлюються контрольні цифри, по яких оцінюються результати роботи відділень і їхніх керівників.
Чималий інтерес представляє японський досвід керування фінансами. У період економічного буму корпорації Японії надавали першорядного значення інвестиціям і широко залучали капітали ззовні, насамперед для допомоги випуску акцій. Надалі компанії сталі більш жорстко контролювати відношення акціонерного капіталу до загальної суми активів з метою поліпшення структури капіталу. Зараз більш активно використовуються власні ресурси й всі частіше обмежуються інвестиції до рівня, що може бути забезпечений внутрішніми джерелами фінансування.
Керівництво компанії координує діяльність відділень, дослідницьку роботу, маркетинг, питання залучення капіталу. На найбільш важливі управлінські рішення відділень може бути накладено вето.
Японський досвід у сфері фінансів здобуває для українських менеджерів особливе значення у зв'язку з тим, що й в Україні формується ринок цінних паперів, а підприємства здобувають все більшу самостійність, у тому числі в області фінансування. От чому варіативність фінансових рішень, маневрування джерелами фінансування, стримане відношення до банківських кредитів, особливості дивідентної політики, характерні для Японії, повинні заслуговувати на особливу увагу керівників українських підприємств.
1.3 Принципи японського управління
Сучасні методи управління склалися в Японії в умовах післявоєнної розрухи, що поставила перед керівниками завдання відновлення соціального, політичного й економічного життя. Під впливом американської окупаційної адміністрації майбутні японські менеджери познайомилися з американською ідеологією і методами управління бізнесом.
Саме в цей період лідери японського бізнесу почали відчувати соціальну відповідальність за наслідки своєї діяльності.
Це не означає, що до 1945 року в Японії не було ефективної системи керування виробництвом. Просто післявоєнна криза дала стимул для пошуку моделі національної економіки,але вона вже була готова
Керівники японських підприємств виконували свої завдання, спочатку застосовуючи традиційні методи керування до нових умов, а потім за допомогою засвоєних ними теорії й методів американського управління. В результаті основні риси японської системи управління визначає ряд концепцій, відсутніх в американській моделі. Найважливішими з яких є система довічного наймання й процес колективного прийняття рішень. Японське суспільство пронизане духом колективізму. Основний принцип японського менеджменту погоджується з дослідженнями Е. Майо, показавши, що робота – це колективна діяльність. Сьогодні зміна методів управління в Японії характеризується зростанням свободи вибору концепцій для створення оптимальних систем, однак при цьому традиційні методи керування не забуваються.
Іншою важливою особливістю японського менеджменту є концепція безперервного навчання. Японці впевнені, що безперервне навчання приводить до постійного вдосконалювання майстерності. Це сприяє саморозвитку, а досягнуті результати приносять моральне задоволення. З іншого боку, метою навчання є підготовка до більш відповідальної роботи і просування по службі. Але, на відміну від західного підходу до керування, японці надають особливого значення боргу в удосконалюванні майстерності без очікування якої-небудь матеріальної вигоди. Японці переконані, що поліпшення майстерності саме по собі може приносити людині величезне задоволення.
Японці сприйнятливі до нових ідей. Вони люблять вчитися на чужих помилках і користуватися чужим досвідом. Японські робітники не чинять опору впровадженню новинок технічного прогресу. Інновація — основа економічного росту, і японці є прихильниками цієї ідеї.
В 1947 році підприємець, один із засновників компанії «Panasonic» И. Мацусіта засновує творчу лабораторію «Дойкай» для дослідження нових управлінських рішень. В одній з перших праць цієї лабораторії пан Мацусіта відзначає:
«Кожна компанія, незалежно від її розмірів, повинна мати певні цілі, відмінні від одержання прибутку, мети, які виправдують її існування. Вона повинна мати своє власне покликання в цьому світі. Якщо керівник має розуміння цієї місії, він зобов'язаний довести до відома службовців, чого хоче досягти компанія, вказати її пріорітети. І якщо його підлеглі усвідомлюють, що працюють не тільки за гроші, вони одержать стимул до більш напруженої спільної роботи в ім'я досягнення загальної мети».
Японську систему керування можна розглядати як синтез імпортованих ідей і культурних традицій. Тому, щоб зрозуміти природу сучасної управлінської думки Японії, необхідно розглянути деякі риси традиційної культури цієї країни.
2. Керування персоналом у Японії
2.1 Система оплати праці
Дана система тісно пов'язана із методикою «довічного наймання» і заснована на основному принципі - переважної залежності величини заробітної плати й можливості просування від віку й стажу роботи. В умовах «довічного наймання» це не позбавлено логіки, тому що стимулює прив'язування працівників до однієї і той же фірми протягом тривалого часу.
Коротко систему можна охарактеризувати в такий спосіб: постійному працівнику великої корпорації гарантується стійке підвищення заробітної плати рік у рік у міру росту стажу роботи у фірмі. Вислуга років є основним чинником, що впливає на доходи й визначає статус працівника на фірмі. Для службовців у міру роботи у фірмі передбачаються можливості службового росту й просування на більше високі рівні ієрархії, заповнення місць співробітників, що вийшли на пенсію. Вважається, що старший за віком співробітник не повинен працювати під керівництвом більш молодого, і цього правила дотримуються за допомогою ряду перестановок. У ході посадового росту службовці проходять роботу послідовно в декількох підрозділах фірми; це передбачається системою ротації кадрів, що забезпечує різноманітний досвід і широку кваліфікацію кадрів.
Характеризуючи загалом структуру заробітної плати в японській фірмі, необхідно виділити три її основні складові. Перша — основний оклад, або базова ставка. Вона звичайно визначається залежно від віку, стажу роботи, професійної підготовки, родинного стану працівника. У великих компаніях розмір базової ставки приблизно однаковий для всіх постійних працівників одного віку й освіти. Позаштатні й тимчасові працівники одержують при цьому істотно нижчу ставку (звичайно в 2 рази нижче, ніж у постійного персоналу). Базова ставка зростає зі збільшенням стажу роботи на даній фірмі. Розмір визначається величиною витрат на відтворення робочої Надбавки служать для стимулювання особистого внеску кожного працівника й групи,яку він входить. Сюди звичайно включаються: оплата понаднормової роботи, надбавка за підвищення продуктивності і якості праці, різного роду премії величина яких залежить від результатів компанії в цілому, а також одноразова допомога. Величина цих надбавок і їхня частка в загальній заробітній платі може коливатися в досить широких межах і становити від 10 до 50 % базової ставки.
Третім елементом сукупної заробітної плати японського працівника виступають спеціальні виплати на соціальні потреби. Сюди входять надбавки на утримування родини, оплату проїзду на роботу, квартирну плату, медичне обслуговування, соціальне страхування і т.д. Сума таких надбавок може становити до 40% від загального фонду заробітної плати.
Значна кількість різних додаткових виплат, а також наявність досить складного механізму їх визначення пояснюються кількома причинами. В якості основних можна виділити прагнення японських компаній забезпечити стимулювання працівників задля збільшення продуктивності праці і підвищення кваліфікації навіть в умовах, коли стаж роботи є одним з найважливіших факторів у визначенні величини заробітної плати.
Крім того, вміле сполучення різних виплат, їх постійне поновлення і комбінування окрім мотиваційного значення забезпечує ще й додаткову прив'язку працівника до даної компанії. Наприклад, у випадку переходу в іншу фірму у віці 40-45 років працівник автоматично втрачає ряд надбавок, які становлять до 15 % від його заробітної плати, тобто попадає у дискримінуєму категорію «найнятих у середині кар'єри».
Безумовно, така система виплати заробітної плати на певному етапі розвитку стала нераціональною, стримуючи розвиток і стимулювання більш молодих, висококваліфікованих і здібних працівників. Тому, починаючи з 50-х років почала відбуватися модифікація системи оплати за рахунок підвищення частки додаткових виплат, більш точно враховуючі реальний внесок працівника, його кваліфікацію й освітній рівень.
В результаті проведених перетворень до початку 80-х років тенденції розвитку в області заробітної плати в Японії та в інших розвинених капіталістичних країнах значною мірою зблизилися.
Однак, розвиток цього процесу не означає ліквідації самого базового принципу формування заробітної плати на основі вислуги років. Тут мова йде тільки про розвиток цієї системи, її пристосування до потреб функціонування компанії в умовах прискорення науково-технічного прогресу і збереження морально-психологічного впливу на працівників. Причина, по якій компанії намагаються зберегти принцип «ненко сейдо», дуже проста: це допомагає виховувати в працівниках почуття відданості компанії, підсилює й закріплює їхні довгострокові зв'язки з місцем роботи.
2.2 Система службового просування «по-старшинству»
Основним принципом, що визначає посадове просування всередині організаційної структури компанії, є традиційна «система статусів» («мібун сейдо»). Протягом своєї трудової діяльності зайнятий (з більшою або меншою швидкістю) просувається всередині «кадрової піраміди», від її периферії до центра по горизонталі й від основи до вершини по вертикалі.
У процесі цього переміщення він послідовно займає «статусні», або «рангові», рівні і підрівні, належність до яких визначає розміри його винагороди. Вцілому швидкість руху по ієрархічній градації «статусів» визначається виробничим стажем і віком: проробивши певну кількість років, робітник повинен зайняти наступну сходинку.
В «системі статусів» необхідно відзначити дві важливі особливості. Насамперед залежність оплати праці від займаного рангу проявляється досить чітко і набагато сильніше, ніж, наприклад, на Заході; те ж стосується і посадової різниці в окладі (там працівник, що займає більш низьку сходинку в посадовій ієрархії, цілком може одержати винагороду більшу, ніж його вищестоящий колега). Але ще більше значення в Японії мають моральні аспекти цієї проблеми. Навіть мізерне підвищення соціального «статусу» зайнятого означає для нього визнання заслуг і прояв уваги до нього з боку адміністрації. Посадовий рух менеджерів вцілому здійснюється також у відповідності з принципом «мібун». Перевага вікового критерію при призначенні на посаду (часто на шкоду таким критеріям, як знання, компетентність, ініціатива та ін.) лежить в основі того безсумнівного факту, що в переважній більшості японських компаній процвітає геронтократія: влада переважно належить людям літнього, а іноді й досить похилого віку.
В сучасних японських компаніях у системі просування менеджерів існують два види підвищення: функціональне («кінотекі сесін»), що залежить від особистих якостей і здатностей, і рангове, або почесне («кунсетекі сесін»). Останній вид застосовується до людей, що не мають організаторських здатностей, чиє призначення на керівну посаду представляється проблематичним або просто небажаним. Такі люди формально одержують підвищення в посаді, їхній статус (ранг) зростає (відповідно й престиж, почесті і матеріальна винагорода), але реальна влада і повноваження, якими вони володіють, залишаються на рівні колишньої посади Таким чином, одночасно ззовні вдається уникнути конфліктів і не погіршується ефективність керування. Часто бувають перетворення і зворотного порядку. Молодим здібним менеджерам, які ще не мають необхідного стажу для підвищення, даються повноваження і доручається виконання таких управлінських функцій, які формально відповідають не займаній ними посаді, а вищестоячій. Таке «тихе» підвищення, як правило, супроводжується збільшенням зарплати, але не означає зміни рангу. Соціальний статус керуючого залишається на рівні, .відповідному формально займаної їм посади.
Розглянемо семирічну програму «планування кар'єри», що застосовується однією з великих машинобудівних компаній. Ця програма універсальна і може бути використана для «планування кар'єри» керуючих будь-якого рівня. На першому етапі (два роки) керуючий-випускник вузу по черзі працює у всіх функціональних підрозділах свого (звичайно нижчого) рівня керування. У цей же час у спеціальному фонді про кожного керуючого накопичується інформація, що включає наступні дані: попередні заслуги; відкликання безпосередніх начальників; відкликання підлеглих; думка самого керуючого про те, наскільки дана робота задовольняє його професійний інтерес; оцінка керуючим своєї діяльності; його кар'єрні цілі. Крім цього, в архіві є докладні дані про особистість кожного менеджера, його освіту, кваліфікації, здатностях, а також відомості про його родинний стан, характер, і т.д. Всі операції по зберіганню і обробці інформації здійснюються за допомогою ЕОМ.
На першому ж етапі відповідно до перспективних планів розвитку визначаються потреби компанії в управлінському персоналі в цей час і в майбутньому. Після закінчення двох років накопичується достатня інформація, що дозволяє направити кожного керуючого в той підрозділ, де він може використовувати свої здатності з максимальним успіхом. Другий етап програми триває чотири роки. Весь цей час керуючий працює в одному функціональному підрозділі й знайомиться з особливостями його діяльності. У цьому підрозділі керуючому надається можливість щонайкраще виявити свої знання й здатності. Безпосередній начальник зобов'язаний керувати процесом навчання менеджера, передавати йому свій досвід.. До кінця другого етапу керівники компанії на підставі наявних даних можуть виділити із числа кандидатів тих керуючих, чиї бажання й здібності щонайкраще відповідають цілям компанії. Після цього для кожного з обраних кандидатів центральний відділ підготовки кадрів розробляє кілька довгострокових альтернативних схем просування по службовим сходам. Розглянувши ці альтернативи, вище керівництво обирає з них оптимальну, причому при виборі враховується думка самого кандидата.
Третій етап програми починається з того, що кандидат, нарешті, обіймає посаду, що відповідає його ієрархічній градації. На цій посаді керуючий працює один рік. Наприкінці року він представляє у відділ кадрів докладний звіт про роботу із власною оцінкою своєї діяльності. На підставі звітів ще раз уточнюються й остаточно затверджуються плани просування кожного керуючого. Після їх затвердження за кожним з кандидатів стежить відділ підготовки кадрів фірми. Час перебування керуючого на кожній з посад обмежується двома-шістьма роками, але в конкретних умовах строк цей може мінятися залежно від здатностей кандидата і потреб компанії в керуючих того або іншого рангу. Планування кар'єри» збільшує можливість систематизованої й об'єктивної оцінки працівників протягом декількох років і створює передумови для правильного розміщення кадрів залежно від потреб управління і здібностей менеджерів.
2.3 Система прийняття рішень «рингісей»
У багатьох японських компаніях тією чи іншою мірою використовувалася система прийняття рішень «рингісей», що забезпечує поглиблену розробку і узгодження рішень. Класична процедура «рингісей» передбачала багаторазове узгодження підготовлюваного рішення на декількох рівнях керування, починаючи з рядових співробітників (одному з них доручається розробка попереднього проекту рішення) і закінчуючи вищим керівництвом, що затверджує рішення, яке пройшло всі стадії узгодження. Узгодження включає консультації на рівні рядових співробітників різних відділів (їх проводить працівник, відповідальний за підготовку попереднього проекту рішення), на рівні керівників відділів і інших підрозділів (здійснюються у формі циркуляції проекту рішення по всіх
23.05.2013 19:05-
Ділись своїми роботами та отримуй миттєві бонуси!
0%
Оголошення від адміністратора