Подякувати Студентському архіву довільною сумою
Admin
26.02.2023 12:38
Дякуємо, що користуєтесь нашим архівом!
Організаційне проектування системи управління персоналом
Інформація про навчальний заклад
ВУЗ:
Інші
Інститут:
Не вказано
Факультет:
Не вказано
Кафедра:
Не вказано
Інформація про роботу
Рік:
2024
Тип роботи:
Курсова робота
Предмет:
Інші
Частина тексту файла (без зображень, графіків і формул):
Курсова робота
Організаційне проектування системи управління персоналом
План.
Вступ. 1
1. Складові елементи кадрової політики фірми. 3
а) управління персоналом; 3
б) персонал підприємства; 4
в) етапи управління персоналом; 5
г) методи управління персоналом; 6
д) основні принципи управління. 6
2. Етапи управління персоналом. 7
а) планування персоналу; 8
б) формування персоналу. 11
3. Структура працівників та підбір кадрів. 13
а) професійна структура; 13
б) кваліфікаційна структура; 13
в) формування ядра колективу; 14
г) суть підбору кадрів. 15
4. Розвиток персоналу і оцінка інвестицій в людський капітал. 17
а) необхідність розвитку персоналу; 17
б) методи тренінгу; 18
в) оцінка вкладень в людський капітал; 18
г) моделі обліку вкладень в людські ресурси. 19
5. Трудова кар’єра. 22
а) типи кар’єр; 22
б) головне завдання планування і реалізації кар’єри; 23
в) етапи кар’єри. 24
Висновки. 27
Література. 29
Вступ.
Кадрова політика підприємства – це система роботи з персоналом, що об’єднує різні форми діяльності і має на меті створення об'єднаного, відповідального і високопродуктивного колективу для реалізації можливостей підприємства адекватно реагувати на зміну внутрішнього та зовнішнього довкілля.
Витримувати конкурентну боротьбу на ринку праці, а отже нормально розвиватися може тільки те підприємство, кадрова політика якого буде побудована на системному аналізі внутрішнього та зовнішнього довкілля і точно відображувати його загальну концепцію розвитку.
Основою конкурентноздатності господарських ланок національного господарства, підприємства є вся система соціально-трудових відносин, яка в останні десятиліття отримала назву «організаційної культури».
Система соціально-трудових відносин повинна включати:
- соціалізовану стратегічну мету господарської ланки, фірми ;
- еталони поведінки персоналу;
- структурні характеристики персоналу (освітні, етнічні, національні, демографічні);
- способи ведення господарства;
- характер, зміст, умови праці , методи організації праці;
- систему стимулів;
- систему навчання персоналу та ін.
Найважливішими умовами, які необхідно враховувати при формуванні кадрової політики, є:
1. відповідність кадрової політики державній соціально-економічній політиці, правовим та суспільним (громадським) нормам;
2. розгляд людини в єдності технологічного, економічного, соціального, організаційного, демографічного та інших аспектів розвитку – як мети і як засобу цього розвитку;
3. облік часового горизонту планування;
4. орієнтація на досягнення максимально можливих показників роботи в поєднанні з можливостями кадрової політики;
5. створення в кадровій політиці стратегічних і поточних цілей і засобів їх досягнення;
6. забезпечення демократизму, гласності і динамізму кадрової політики;
7. збалансованості в кадровій політиці стимулів до кар’єри і відповідальності працівників.
В практиці передових фірм існує ряд принципів, що складають основу кадрової політики. До них відносяться:
1. демократизм управління, від якого залежить готовність до співпраці;
2. впізнання окремої людини, її потреб, врахування її інтересів та інтересів групи людей;
3. справедливість, дотримання рівності та послідовність.
1. Складові елементи кадрової політики фірми.
1. Політика зайнятості – забезпечення висококваліфікованим персоналом і створення привабливих умов праці з забезпеченням її безпеки, а також можливостей для просування робітників з метою підвищення міри їх задоволення працею;
2. Політика навчання – формування відповідної бази навчання, щоб працівники могли підвищувати кваліфікаційний рівень і цим отримати можливість свого професійного просування;
3. Політика оплати праці – надання більш високої заробітної плати, ніж в інших фірмах;
4. Політика добробуту – забезпечення ширшого набору послуг і пільг ніж в інших фірмах;
5. Політика трудових відносин – встановлення визначених процедур вирішення трудових конфліктів:
Основна мета кадрової політики – донести до кожного працівника стратегію фірми, привити персоналу соціальну відповідальність перед підприємством та суспільством.
Управління персоналом – це основна частина менеджменту, що забезпечує формування соціальної політики підприємства, соціального партнерства, довіри між найманими працівниками та працедавцями. Без управління персоналом неможливе нормальне функціонування всякого підприємства.
Управління персоналом – багатогранний і надзвичайно важкий процес, що має свої закономірності та особливості. Знання їх вкрай необхідне керівникам та спеціалістам сучасного виробництва, працівникам служб управління персоналом для постійного забезпечення росту ефективності і якості праці, підвищення її продуктивності.
Управління персоналом на виробництві – це комплекс управлінських дій (принципів, методів, засобів і форм) на інтереси, поведінку і діяльність працівників з метою максимального використання їх потенціалу при виконанні трудових функцій. Як економічна категорія управління персоналом виступає в формі безперервного процесу, спрямованого на предметну зміну мотивації працівників для отримання від них максимальної віддачі, а отже, і досягнення високих кінцевих результатів в продуктивній діяльності підприємства. (Передові підприємства керуються філософією переваги людських ресурсів над іншими видами ресурсів.)
Предметом управління персоналом є вивчення відносин працівників в процесі виробництва з точки зору найбільш повного і ефективного використання їх потенціалу в функціонуванні виробничих систем.
Персонал підприємства – вся сукупність працюючих як за наймом, так і власників, трудовий потенціал яких відповідає виробничому і забезпечує ефективну господарську діяльність.
У світовій практиці прижилася наступна класифікація персоналу фірми:
1. Top management – вища ланка управління (президент, члени правління, генеральний директор);
2. Middle management – середня ланка управління (керівники управлінь і самостійних підрозділів);
3. Lovez management – нижчі ланки управління (керівники секторів бригад і т.п.);
4. Інженерно-технічний персонал і конторські службовці;
5. Робочі, зайняті фізичною працею ;
6. Працівники соціальної інфраструктури .
Менеджмент означає організацію роботи колективу з таким розрахунком, щоб вона в максимальній мірі відповідала потребі працівників і дозволяла активізувати їх роботу і підняти її ефективність.
Управління персоналом здійснюється в процесі виконання визначених цілеспрямованих дій і передбачає наступні основні етапи:
1. Визначення мети і напрямків роботи з персоналом;
2. Постійне удосконалення системи роботи з персоналом;
3. Визначення засобів форм і методів здійснення поставленої мети;
4. Організацію роботи з виконання прийнятих рішень;
5. Координацію та контроль за виконанням запланованих заходів.
Основними підсистемами управління персоналом є:
1. Підсистема аналізу, планування і прогнозування персоналу. Її основним завданням виступає формування об'єктів і структур управління, розрахунок потреби в персоналі необхідних професій, спеціальностей і кваліфікації;
2. Підсистема підбору, розстановки, оцінки і безперервного навчання персоналу. Основними завданнями тут є якісне забезпечення об'єктів і структур управління необхідним персоналом, а також організація ефективного стимулювання його діяльності;
3. Підсистема раціонального використання персоналу на виробництві, що має метою здійснення комплексу заходів зі створення високопродуктивних виробничих колективів.
Методи управління персоналом діляться на три основні групи:
1. Економічні (прогнозування і планування роботи з персоналом, розрахунок балансу робочих місць і трудових ресурсів, визначення основної і додаткової потреби в персоналі і джерел її забезпечення);
2. Організаційно-розпорядницькі (способи впливу на працівників засновані на використанні встановлених організаційних зв'язків, правових засад і норм);
3. Соціально-психологічні (конкретні прийоми і способи впливу на процес формування і розвитку трудового колективу і окремих працівників).
До основних принципів управління , відносяться:
- Плановість керівництва;
- Поєднання морального і матеріального стимулювання;
- Підбору і розстановки кадрів за їх особистими і діловими якостями.
2. Етапи управління персоналом.
1. Планування персоналу (розробка плану задоволення майбутніх потреб в людських ресурсах);
2. Набір персоналу (створення резерву потенційних кандидатів з усіх посад);
3. Відбір (оцінка кандидатів на робочі місця і відбір кращих з резерву, створеного ходом набору);
4. Визначення заробітної плати та пільг (розробка схем організації і структури заробітної плати, системи пільг з метою привернення найму, збереження і відтворення працівників);
5. Профорієнтація та адаптація (інструктаж найнятих працівників, розвиток у працівника розуміння того, чого очікує від нього підприємство і яка праця отримує на підприємстві заслужену оцінку);
6. Навчання (розробка програм навчання трудових навичок, які знадобляться для ефективного виконання роботи);
7. Оцінка трудової діяльності (розробка методик оцінки трудової діяльності та донесення їх до працівника);
8. Підвищення, пониження, перевід, звільнення (розробка методів переміщення працівників на посаду з великою чи меншою відповідальністю, розвиток їх професійного досвіду шляхом переміщення на інші посади чи ділянки роботи, а також процедур припинення договору найму);
9. Підготовка керівних кадрів , управління просуванням по службі (розробка програм, що спрямовані на розвиток здібностей і підвищення ефективності праці керівних кадрів).
Планування персоналу є складовою частиною планування роботи підприємства. Воно тісно пов'язане з планом виробництва планом НДР, фінансовим планом, планом обороту, планом інвестицій. В свою чергу, якщо перелічені плани будуються без врахування планування персоналу – вони заздалегідь будуть мало ефективні.
Планування персоналу складається з трьох етапів:
1. Оцінка наявного персоналу;
2. Оцінка майбутньої потреби;
3. Розробку програми задоволення майбутньої потреби.
Отже планування персоналу – це цілеспрямована діяльність з забезпечення пропорційного та динамічного розвитку персоналу, розрахунок його кваліфікаційної структури, визначення загальної і додаткової потреби персоналу в майбутньому періоді.
В плануванні персоналу необхідно виділяти два рівні:
1. Повний статистичний аналіз наявних кадрів на підставі детальної їх класифікації за посадою, статтю, віком, стажем роботи, кваліфікацією, видом оплати та ін.;
2. Прогнозування потреби в кадрах на підставі аналізу тенденцій, які виявлені постійним вивченням кадрів з врахуванням росту населення, змін в структурі освіти та міграційних потоків та ін.
Комп'ютеризація кадрової роботи дозволяє проводити швидкий аналіз кожної ознаки. Якщо ця робота ведеться систематизовано, впродовж тривалого часу, то прогнозування чисельності, якісного складу працівників буде точним і без особливих складнощів.
Проектна чисельність основних виробничих робітників (без поділу за професіями) Чп визначається:
Чп = Т : Ф,
Де Т – загальна трудомісткість виробничої програми; Ф – річний ефективний фонд робочого часу в розрахунку на одного середньоспискового працівника.
Питома вага спеціалістів в загальній чисельності персоналу на промислових підприємствах складає 10-12%. Більш детально чисельність спеціалістів визначається:
1. Загальна потреба на кінець планового року Ппл:
Ппл = Чпл х Н,
де Чпл – загальна потреба персоналу на кінець планового року; Н – коефіцієнт насиченості спеціалістами.
Коефіцієнт насиченості спеціалістами визначається відношенням величини загальної потреби в спеціалістах (кількість посад, що підлягають заміщенню) на кінець базового року Пб , до загальної чисельності тих, що працюють в базовому році Чб в процентах:
Н = (Пб / Чб)х100.
2. Додаткова потреба в спеціалістах Д визначається сумою наступних складових:
– додаткової потреби на приріст посад, що підлягають заміщенню спеціалістами в зв'язку з розширенням виробництва чи збільшенням обсягів робіт, Дпр;
– додаткової потреби на відновлення природного вибуття спеціалістів та практиків (практики – недипломовані працівники, які знаходяться на посадах спеціалістів), Ду;
– додаткової потреби в спеціалістах для часткової заміни практиків, Дз.
Отже:
Д = Дпр + Ду + Дз .
Додаткова потреба в спеціалістах в зв'язку з приростом їх посад :
Дпр = Ппл - Пб ,
де Ппл – загальна потреба на кінець планового року; Пб – загальна потреба на кінець базового року.
Додаткова потреба на відновлення природного вибуття спеціалістів та практиків визначається за формулою:
Ду = Пб х Ку ,
де Ку – середній коефіцієнт природного вибуття спеціалістів і практиків:
Ку = ( Ку1 + Ку2 + Ку3 + Ку4 + Ку5 + Ку6 + Ку7 ) / 7 ,
де Ку1, Ку2,…, Ку7 – річні коефіцієнти природного вибуття спеціалістів і практиків не менш ніж за 7 років.
Додаткова потреба в спеціалістах для часткової заміни практиків :
Дз = Чпр х Кз ,
де Чпр – чисельність практиків на кінець базового року; Кз – коефіцієнт часткової заміни практиків (приблизно 3% за рік).
Формування персоналу – особлива стадія, в процесі якої закладається основа інноваційного потенціалу підприємства і перспективи подальшого розвитку. Ця стадія є виключно важливою в життєвому циклі підприємства. Відхилення чисельності персоналу від науково обґрунтованої потреби підприємства в той чи інший бік негативно впливає на рівень трудового потенціалу. Недостатність персоналу – це недовикористання виробничого потенціалу та надмірного навантаження працівників, надлишок персоналу не дозволяє повністю використовувати творчий потенціал персоналу.
Таким чином мета формування персоналу – звести до мінімуму втрати, обумовлені неспівпаданням потенційної здатності до праці і особистих якостей людей з можливістю їх використання при виконанні конкретної роботи.
Відомо, що розвиток всякого підприємства має свій життєвий цикл. Впродовж цього циклу підприємство почергово проходить стадії (які в сумі тривають біля 20 років):
1. Створення;
2. Освоєння (2-3 роки);
3. Використання(7-10 років);
4. Модернізації (3-4 роки);
5. Повторного використання (5-7 років);
6. Ліквідації.
В зв'язку з цим управління формуванням персоналу вирішує наступні завдання:
- Встановлення оптимального співвідношення чисельності працівників з різними професійно-кваліфікаційними та соціально-психологічними характеристиками для досягнення максимальної відповідності з роботою, робочим місцем та персоналом;
- Забезпечення оптимального завантаження працівників з метою повного використання їх трудового потенціалу і підвищення ефективності їх праці;
- Оптимізація структури працівників з різним функціональним змістом праці.
3. Структура працівників та підбір кадрів.
Структура працівників (трудового потенціалу) – це співвідношення різних демографічних , соціальних, функціональних, професійних та інших характеристик груп працівників.
Розрізняють професійну та кваліфікаційну структури.
Професійна структура колективу визначається змінами в характері і змісті праці під впливом НТП, який обумовлює появу нових і відмирання старих професій, ускладнення і підвищення функціонального змісту трудових операцій.
Кваліфікаційна структура визначається якісними змінами в трудовому потенціалі (ріст вміння, знань, навичок) і відображує зміни індивідуальних характеристик працівників.
На відміну від трудового потенціалу , що об'єднує всіх працівників, до кадрів відноситься тільки та його частина, яка має спеціальну професійну підготовку. Тож чисельність трудового потенціалу більша за кадровий потенціал на чисельність некваліфікованих та малокваліфікованих робочих. З врахуванням цього, в планах підприємства повинні бути відображені вимоги до кваліфікаційної складової трудового потенціалу з вказанням потрібної кваліфікації працівників. За критерій може бути взятий діапазон розрядів професій та середній кваліфікаційний розряд. Ці вимоги повинні мати статус нормативів, що переглядаються періодично з оновленням виробництва.
Кожний виробничий колектив функціонує в умовах конкретного виробничого середовища, характер якого визначається віком підприємства, технічним оснащенням, новизною технологічних процесів, умовами праці і побуту і т.д. Цей колектив розділений на різні соціальні, професійні і кваліфікаційні шари та групи, які по-різному беруть участь в створенні кінцевого продукту чи впливають на його розмір. На основі такого колективу можна виділити таку його частину, яка забезпечує виробництво основної частини продукції, тобто “ядро”. Ядро колективу становлять особи, що мають великий стаж роботи, найбільш кваліфікована його частина.
На підприємствах з високою плинністю кадрів , звільнюються в основному некваліфіковані та з низьким стажем роботи працівники.
Формуючи ядро колективу шляхом між та внутрішньогалузевого перерозподілу кадрів , необхідно враховувати відношення працівників до праці, територіальні переміщення та наявність різних соціальних типів працівників:
- Перший тип – соціально дозрілий. Працівники мають високий трудовий потенціал, в них висока продуктивність праці , творча та соціальна активність;
- Другий тип – відносно соціально дозрілий в пошуку шляхів більш повної реалізації свого трудового потенціалу і своїх особистих якостей;
- Третій тип – соціально недозрілий, для котрого головний мотив в трудовій діяльності - задоволення матеріальних потреб. Трудовий потенціал працівників такого типу невисокий, вони менш пристосовані до інновацій на підприємстві, більш конфліктні, гребують соціальними нормами трудового колективу.
Перш ніж підприємство запропонує кому-небудь роботу, воно повинно віднайти людей, які хотіли б її отримати. Прийом на роботу – це ряд кроків, які робить фірма для залучення кандидатів потрібних якостей.
Найбільш важливим в кадровій політиці фірми є підбір та розставлення персоналу.
Суть підбору кадрів полягає в тому, що на підставі загальних і конкретних вимог до кандидата на вакансію конкретної посади і оцінки всіх кандидатів на цю посаду обирається найкраща кандидатура. При цьому підбір може здійснюватись трьома шляхами:
1. Набір – призначення (чи конкурс), пов'язаний з залученням до керівництва підприємством працівників зі сторони, які до цього на підприємстві не працювали;
2. Висування – призначення працівника, який працює в даному колективі на нову більш високу посаду (вертикальне переміщення);
3. Ротація – призначення працівника фірми на нову посаду переводом з аналогічної іншого підрозділу (горизонтальне переміщення).
Принципової границі між підбором та розставлянням кадрів не існує – одне витікає з іншого і обидва прийоми доповнюють один одного.
Розставляння персоналу – цілеспрямоване коригування початкового підбору, тобто продовження підбору шляхом безперервної зміни конкретних умов діяльності конкретного працівника.
Якщо підбір і розставлення персоналу саме по собі є статичним елементами управління для підприємства і відбувається повсякчасно, то просування для конкретного працівника є динамічний процес, що охоплює всі стадії внутріфірмового руху працівника від набору до вибуття.
Існують певні засади, які необхідно мати на увазі в практичній діяльності з підбору та розставлення персоналу:
1. Підбір і розставлення персоналу має відповідати стратегічній меті підприємства;
2. Вивчення персоналу з метою виявити здатних до майбутнього керівництва тою чи іншою ділянкою роботи на підприємстві;
3. Оцінка та підбір персоналу за професійними, діловими та особистими якостями;
4. Поєднання стабільності персоналу з його оновленням;
5. Поєднання досвідчених і молодих кадрів ;
6. Поєднання та взаємне доповнення персоналу. Завдання мінімум – сумісність одного з іншим, завдання максимум – сумісність на взаємодоповненні одного працівника іншим (слабкі сторони одного компенсувались би сильними сторонами іншого і навпаки);
7. Поєднання в підборі персоналу працюючих на підприємстві та залучених зі сторони (для створення конкуренції);
8. Взаємозалежність особистих, групових та колективних інтересів.
4. Розвиток персоналу і оцінка інвестицій в людський капітал.
Постійне підняття потенціалу кадрів – невід'ємна частина діяльності керівництва, бо це важливий резерв підвищення ефективності виробництва.
Якщо навчання спрямоване на розвиток здібностей для виконання працівником відповідних функцій, то розвиток персоналу спрямований на підвищення майстерності працівників для службового просування по службі та можливості ефективно вирішувати завдання, що стоять перед ними.
Необхідність розвитку персоналу викликана наступними причинами:
1. Постійно росте вартість персоналу як виробничого ресурсу;
2. Конкуренція заставляє шукати резерви зниження витрат, і більш ефективного використання праці;
3. Технологічні зміни, що вимагають оволодіння новими знаннями і перепідготовки працівників;
4. Великі підприємства потребують нових навичок менеджменту для координації діяльності всіх підрозділів;
5. Підготовка до заняття нової посади;
6. Соціальною відповідальністю фірми за зріст потенціалу своїх працівників.
Для періодичного підвищення кваліфікації використовують тренінг професійних навичок – це систематизований процес зміни трудової поведінки працівника для потреб підприємства. Ця форма розвитку застосовується: для поповнення знань; виправлення недоліків в виконанні працівниками посадових обов'язків; доведення до автоматизму навичок роботи в кризових ситуаціях; закріплення навичок роботи при вирішенні особливо важливих для організації завдань (обслуговування клієнтів, якість продукції).
Методи тренінгу – досить різноманітні в навчальних програмах, і спрямовані на вдосконалення вміння спілкуватися і виробляти власну позицію. Найчастіше серед інших використовуються:
- Метод кейс-стедиз (накопичення ідей менеджерів в процесі вироблення стратегії підприємства;
- Ролевий метод (менеджер в реальних умовах виконує роль свого керівника впродовж якогось часу);
- Метод управлінських ігор (досвід менеджери набувають через участь в грі, яка імітує складне виробництво);
- Метод моделювання поведінки менеджера (менеджера ставлять керівником в імітовані або реальні екстремальні умови і аналізують його рішення.
Перш ніж вибрати метод необхідно отримати відповіді на наступні питання:
1. Яка мета програми розвитку?
2. На якому рівні встановлюється ця мета?
3. Як, коли і ким буде оцінюватися навчання?
4. До яких змін в організації приведе навчання?
Щоб навчання було ефективним, необхідно вміти проводити оцінку вкладень в людський капітал за наступними напрямами:
1. Розробка нових систем обліку витрат на навчання персоналу;
2. Пошук критеріїв оцінки результатів проведеного навчання;
3. Вибір оптимального варіанту програми навчання.
Практика великих прогресивних підприємств показує, що витрати на розвиток персоналу мають довгостроковий ефект і окуповуються протягом короткого терміну.
Витрати на навчання вважаються вихідними для оцінки людських ресурсів підприємства. Основою такого підходу є теорія людського (невідчутного) капіталу.
У відповідності з цією теорією знання і кваліфікація найманих працівників розглядається як належний їм капітал що приносить доходи., а витрати часу і засобів на придбання цих знань і навичок – інвестиції в нього. Внутріфірмове навчання вважається однією з форм людського капіталу.
На сьогодні існує дві моделі обліку вкладень в людські ресурси : моделі активів (або витратна модель) та моделі корисності. За першою моделлю проводять облік витрат в людський капітал (по аналогії з основним капіталом) та його амортизації. За іншою оцінюють ефект від тих чи інших кадрових інвестицій.
Перша модель має два різновиди: хронологічна модель витрат та модель обліку витрат на заміщення працівника.
Хронологічна модель витрат - звикла система основного капіталу пристосована до особливостей людського капіталу. На спеціальних рахунках за розробленим переліком враховуються витрати на “людські ресурси”, які в залежності від змісту розглядаються як довгострокові вкладення, що збільшують функціонуючий людський капітал , чи списуються як втрати. Найважливішими статтями витрат є відбір персоналу, виведення на посаду, навчання впродовж роботи, виплати за рахунок внутріфірмового соціального страхування та інші вкладення в персонал, що враховуються за хронологією. До оцінки розміру витрат як правило залучають лінійних керівників, що виступають в ролі експертів.
Облік людського капіталу за таким підходом відбувається на рахунках так, як облік фінансового (основного) капіталу. Витрати на навчання розглядаються (по аналогії з витратами на ремонт обладнання) як відновлення початкової вартості капіталу або як приєднання вартості “людського капіталу” (по аналогії з витратами на модернізацію обладнання). Встановлюється прийнятний термін амортизації . Відхід цінного працівника з фірми до закінчення терміну амортизації витрачених на нього коштів , хвороба, передчасна смерть працівника прирівнюються до втрат капіталу. На деяких передових підприємствах для людських ресурсів застосовуються такі характеристики основного капіталу як ціна придбання, відновна вартість, балансова вартість.
В балансі показується загальна сума вкладень в людські ресурси на початок та кінець звітного періоду. В фінансових звітах таких компаній введена нова стаття витрат “Чисті інвестиції в людські ресурси”, джерело цих коштів вказане в пасиві балансу. В статтю нерозподілений прибуток введений новий розділ “відрахування коштів на інвестування в людські ресурси” (до цього кошти, що скеровувались на навчання персоналу, включалися до статті “Загальні або адміністративні витрати”).
Модель обліку витрат на заміщення працівника - на відміну від хронологічної додатково враховує:
1. Втрати від зниження обсягів виробництва через утворення вакантної посади;
2. Втрати від пониження продуктивності праці самого працівника та його колег в період перед звільненням;
3. Низьку продуктивність праці нового працівника в період адаптації на виробництві та ін.
Облік ведеться за елементами витрат.
2-га модель, або модель корисності . При її допомозі можна оцінити економічні наслідки програм розвитку персоналу. Ефект дії таких програм на підвищення продуктивності праці та якості продукції визначається за формулою:
Е = Т * N * V* K * N * В,
де Т – тривалість впливу програми на продуктивність праці та інші фактори результативності працівників, років; N – кількість навчених працівників; V – вартісна оцінка різниці результативності праці кращих працівника та середніх; K – коефіцієнт, що характеризує ефект навчання працівників (ріст результативності, виражений в долях); B – витрати на навчання одного працівника.
З інтенсивним використанням спеціалістів високої кваліфікації межі ефективного (в розумінні прибутків наймача) вкладення капіталу в людські ресурси в сучасних умовах розширились. При цьому програми їх розвитку повинні піддаватися ретельній економічній оцінці за критерієм співвідношення витрати / результати. Необхідно враховувати, що навіть потужні компанії рідко реалізують різні програми однаково, а концентрують увагу на тих, які дають найбільший ефект для їхніх виробництв.
5. Трудова кар’єра.
Кар’єра – це успішне просування в галузі суспільної, службової та іншої діяльності. Поняття кар’єри має багато тлумачень. Найбільш поширені відображаються ідеєю поступу вперед за одним колись вибраним спрямуванням в роботі, наприклад, отримання більших повноважень, більш високого статусу, влади. Іншими словами, кар’єра – це сукупність всіх посад, що вміщуються в одне життя.
Кар’єра – це, також, суб'єктивно усвідомлені власні судження працівника про свій трудовий шлях і задоволення роботою.
Є два типи кар’єри: професійна та внутріфірмова.
При професійній кар’єрі працівник в процесі своєї професійної діяльності проходить різні стадії розвитку: навчання, праця, професійний ріст, послідовний розвиток своїх професійних здібностей, звільнення з роботи та вихід на пенсію. Всі ці стадії працівник проходить не обов'язково в одній організації.
Внутріфірмова кар’єра охоплює зміну стадій розвитку працівника в межах однієї організації. Внутріфірмова кар’єра реалізується за трьома основними напрямками:
1) вертикальний, тобто рух до більш високого рівня в ієрархії;
2) горизонтальний, тобто перевід працівника з одного робочого місця на інше (або в іншу функціональну область діяльності, або зміна службової ролі на щаблі, що не має жорсткого формального закріплення в організаційній структурі, або ускладнення завдань на цьому ж щаблі з обов'язковою матеріальною винагородою;
3) відцентровий рух всередину конусу – неофіційний рух (на відміну від попередніх) при якому завойовується авторитет і повага серед колег.
Управління кар’єрою пов’язане з проблемою рівних можливостей, тому треба враховувати наступні моменти:
1. Заборонена дискримінація за національною ознакою чи статтю;
2. Висуваючи людей, які не відповідають пропонованій посаді, в надії на те, що такі люди підвищать свою кваліфікацію, керівництво фірми помиляється - бо вони не в стані подолати навантаження і їх колеги про це добре обізнані;
3. Ігнорування міри поступу працівника всередину конуса при висуванні його по вертикалі приводить до перетворення працівника в маріонетку, чий реальний статус і авторитет не відповідають його офіційному статусу.
Головним завданням планування і реалізації кар’єри є забезпечення взаємозв'язку професійної і внутріфірмової кар’єр. Досягти цього завдання можливо через:
- Інтеграцію цілей організації та інтересів конкретного працівника;
- Поєднання організаційного та індивідуального планування кар’єри;
- Підвищення якості власне процесу планування кар’єри;
- Формування об'єктивних та сприйнятливих критеріїв поступу;
- Забезпечення обґрунтованої оцінки реального кар’єрного потенціалу працівників з метою скорочення необґрунтованих очікувань.
Політика в області кар’єри персоналу повинна бути спрямована на задоволення кількісної та якісної потреби в людях в потрібний час та в потрібному місці.
На різних етапах кар’єри людина задовольняє різні потреби:
Попередній етап – навчання в школі, середня та вища освіта і триває приблизно до 25 року віку людини. За цей період людина може змінити декілька різних робіт в пошуках виду діяльності, що задовольняв би її потребі і відповідав би її можливостям. Якщо вона одразу знаходить такий тип діяльності, починається процес самоутвердження її як особи, вона піклується про безпеку існування.
Етап становлення триває приблизно наступні 5 років. Протягом цього часу працівник освоює вибрану професію, набуває необхідних навичок , формується його кваліфікація , відбувається самоутвердження і появляється потреба в незалежності. Його продовжує турбувати безпека існування, піклується про здоров'я, створює сім'ю, тому є бажання мати заробітну плату, вищу за прожитковий мінімум.
Етап поступу наступає, коли працівникові виповнюється 30 років і триває до 45 років. В цей період проходить процес росту кваліфікації, просування по службі. Відбувається накопичення практичного досвіду, навичок, росте потреба самоутвердитись, досягнути більш високого статусу і ще більшої незалежності, відбувається самовираження людини як особистості. В цей період набагато менше уваги надається безпеці існування, зусилля працівника спрямовані на збільшення розмірів оплати праці і піклуванню про здоров'я.
Етап збереження характерний діями, спрямованими на закріплення досягнутих результатів і триває від 45-го до 60-го вікових років. Наступає пік вдосконалення кваліфікації, працівник зацікавлений передавати свої знання молоді. Цей період характерний творчістю, можливий новий вертикальний ріст. Людина досягає вершин незалежності та самовираження. Появляється заслужена повага до себе та оточення. Хоча багато потреб працівника вже задоволені, він продовжує підвищувати свій рівень заробітної плати і проявляє все більший інтерес до інших джерел доходів (наприклад, участь в прибутках інших організацій, акції, облігації).
Етап завершення триває від 60 до 65 років. Ведуться активні пошуки достойної заміни та навчання кандидата на вивільнювану посаду. Відчувається певна криза кар’єри, все менше задоволення від праці, стан психологічного та фізіологічного дискомфорту. Самовираження та повага до себе та інших подібних людей досягає найвищого рівня. Вони зацікавлені в збереженні рівня оплати праці, разом з тим збільшують інші джерела доходів, що замінили б їм зарплату і були б добрим додатком до пенсії .
Пенсійний етап останній етап - кар’єра в організації завершена. Появляється можливість для самовираження в інших видах діяльності, що не були б можливі під час роботи в організації, або виступали лише як хобі (живопис, садівництво, робота в громадських організаціях та ін.). стабілізується повага до себе та подібних собі. Але фінансовий стан та стан здоров'я можуть зробити постійним піклування про інші джерела доходів та здоров'я.
В процесі роботи необхідно пам’ятати наступні правила:
- Не тратити час на роботу з безініціативним неперспективним начальником, ставати потрібним ініціативному, оперативному керівнику;
- Розширювати свої знання, набувати нових навичок;
- Готувати себе до заняття більш високооплачуваної посади, яка стає (чи стане в майбутньому) вакантною;
- Впізнавати та оцінювати інших людей, важливих для кар’єри (батьків, членів сім'ї, друзів);
- Складати план на добу, тиждень, в якому залишати місце для улюблених занять;
- Пам’ятати, що все в житті змінюється - заняття та навички, ринок, організація, довкілля, оцінити їх - важлива для кар’єри якість;
- Всяке рішення в області кар’єри є компромісом між бажаннями та реальністю, між інтересами працівника та інтересами організації;
- Ніколи не жити минулим: по-перше, минуле відображується в нашій пам’яті не таким, яким воно було насправді, по-друге, минуле не повернеш;
- Не допускати, щоб кар’єра розвивалася швидше ніж в інших;
- Звільнюватись, як тільки переконались, що це необхідно;
- Думати про організацію як про ринок праці, та не забувати про зовнішній ринок праці;
- Не гребувати допомогою організації в працевлаштуванні, але в пошуках нової роботи надіятись перш за все на себе.
Висновки.
На підприємствах у відповідь на високі витрати на зовнішньому ринку праці і на високі витрати, пов'язані зі спеціальною професійною підготовкою працівників, формуються внутрішні внутріфірмові ринки праці. На них розподіл робочої сили і визначення ставок заробітної плати відбувається у відповідності з адміністративними правилами та процедурами а не на засадах попиту і пропозиції на ринку праці.
На внутрішньому ринку праці можливо поєднати аналіз функціонування ринку праці та аналіз управління трудовими ресурсами на підприємстві (стратегія управління персоналом, організація праці, нормування праці, управління продуктивністю праці, організація оплати праці). Вивчення конкретних механізмів функціонування внутрішніх ринків праці передбачає дослідження проблем внутріфірмового управління в сфері праці.
Сучасні підприємства керуючись філософією переваги людських ресурсів над іншими видами ресурсів, справедливо вважають, що потенціал їх успішної діяльності - в персоналі, його кваліфікації і відданості інтересам фірми.
Все більше підприємств свою діяльність пов'язують зі збільшенням числа ступенів свободи в управлінні персоналом, ростом самоуправління і рівня участі працівників в концептуальних стратегічних рішеннях підприємства.
Для успішного функціонування в ринковому середовищі підприємству необхідно мати певний запас людських ресурсів, мати висококваліфіковане ядро персоналу, прививати їм навички сумісної творчої роботи, спрямованої на досягнення поставлених завдань.
Ефективно кероване підприємство повинно мати набір відповідних технологій управління персоналом, вивчати і впроваджувати технології, що дозволяють отримати максимальний інтелектуальний та фізичний результат від працівників.
Найважливішими етапами планування людських ресурсів є оцінка наявності, оцінка майбутніх потреб і розробка програм їх розвитку.
Розвиток працівника має починатися з моменту його вступу в організацію шляхом офіційної орієнтації і представлення колективу.
Кар’єра та її планування є індивідуальним процесом, кожна людина має унікальну систему цінностей, інтересів трудового та особистого досвіду. Розуміння того, як і з чим ця унікальна система поєднується – важлива частина планування кар’єри.
Література.
Управление персоналом в современных организациях/ Дж.Коул,; Пер.с англ. Н.Г.Владимирова.- М.: ООО "Вершина", 2004.
Войчак А.В. Маркетинговий менеджмент: Підр.- Київ: КНЕУ, 2000.
Петюх В. М. Управління персоналом: Навч.- метод. посібник для самостійного вивчення дисципліни.- К: КНЕУ, 2000.
Економіка виробничого підприємства: Навч.пос./ Й.М.Петрович, І.О.Будіщева, І.Г.Устінова, Г.С.Домарадзька та ін.; За ред.Й.М.Петровича. – Л.: Оскарт, 1996.
Искусство управления людьми/ Ф.Хансейкер, Э.Алессандра; Пер.с англ. В.Кашникова.- М.: ФАИР-ПРЕСС, 2004.
Колот А. М. Мотивація, стимулювання й оцінка персоналу; Навч. посібник.- К.: КНЕУ, 1998.
Економіка підприємства: Підручник / За ред. С.Ф.Покропивного. – К.: Хвиля-Прес, 2001.
Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Дело;1993.
Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия.- М. 2000.
. Ластовицкий В.О., Миронюк О.В. Ефективність господарювання: оцінка, аналіз, фактори
23.05.2013 20:05-
Ділись своїми роботами та отримуй миттєві бонуси!
0%
Оголошення від адміністратора