Подякувати Студентському архіву довільною сумою
Admin
26.02.2023 12:38
Дякуємо, що користуєтесь нашим архівом!
Обгрунтування стратегії підвищення прибутковості підприємницької діяльностіпідприємства на прикладі виробничо–комерційної фірми ТзОВ
Інформація про навчальний заклад
ВУЗ:
Інші
Інститут:
Не вказано
Факультет:
Не вказано
Кафедра:
Кафедра економіки підприємства
Інформація про роботу
Рік:
2024
Тип роботи:
Дипломна робота
Предмет:
Інші
Частина тексту файла (без зображень, графіків і формул):
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТ І НАУКИ УКРАЇНИ
УКРАЇНСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ УНІВЕРСИТЕТ ВОДНОГО ГОСПОДАРСТВА ТА ПРИРОДОКОРИСТУВАННЯ
КАФЕДРА ЕКОНОМІКИ ПІДПРИЄМСТВА
ДИПЛОМНА РОБОТА
на тему:
“Обгрунтування стратегії підвищення прибутковості підприємницької діяльностіпідприємства на прикладі виробничо–комерційної фірми ТзОВ “СВД”, м. Рівне”
Рівне–2003
ЗМІСТ
Стор.
Вступ
4
Розділ 1. Теоретичні основи обгрунтування стратегії підприємницької діяльності підприємства.
6
1.1. Економічна суть стратегії підприємства
6
1.2. Ієрархія стратегій на підприємстві
11
1.3.Формулювання стратегії підвищення прибутковості підприємницької діяльності підприємства
28
Розділ 2. Об’ЄКТ, ЗМІСТ ТА МЕТОДИКА ДОСЛІДЖЕНЬ
36
2.1. Коротка характеристика об’єкта досліджень.
36
2.2 Структурна схема і зміст дослідження
40
2.3. Методика проведення досліджень
43
2.4.
44
Розділ 3.Теоретичні основи ОБГРУНТУВАННЯ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМНИЦЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА
51
3.1. Аналіз внутрішнього стану підприємства
51
3.1.1 Головні чинники внутрішнього середовища
51
3.1.2. Аналіз маркетингу підприємства
53
3.1.3. Організаційна структура фірми
56
3.1.4. Аналіз витрат виробництва за елементами
58
3.1.5. Аналіз використання трудових ресурсів
61
3.1.6. Аналіз фонду оплати праці
69
3.1.7. Аналіз заробітної плати
72
3.1.8. Кореляційний аналіз
75
3.1.9. Аналіз соціальних інтересів працівників ТзОВ ВКФ “СВД”
77
3.1.10.Аналіз фінансового стану підприємства
80
3.2. Аналіз зовнішнього середовища підприємства
86
3.2.1. Головні складові зовнішнього середовища підприємства
86
3.2.2. Аналіз конкурентів
87
3.2.3. Існуючі канали постачання сировини і характеристика постачальників
88
3.2.4.Аналіз споживачів
90
3.3.Вибір та обгрунтування стратегії підвищення прибутковості підприємницької діяльності ВКФ ‘’СВД’’
91
3.4.Визначення місії та цілей підприємства
92
3.5. Підвищення ефективності виробництва за рахунок
поліпшення умов праці робітників
94
3.6. Підвищення ефективності виробництва за рахунок
удосконалення організаційної структури управління
96
3.7. Стан охорони праці на підприємстві
97
3.8. Розробка рекламної кампанії для ТзОВ ВКФ “СВД”
99
Висновок
103
Список використаної літератури
106
Вступ
В умовах ринкової економіки підприємство здійснює свою виробничу діяльність самостійно, але конкуренція, що полягає в змаганні підприємств за споживача їх продукції, змушує виробника враховувати їх інтереси та запити і виробляти ту продукцію, яка потрібна покупцеві. Підприємство, яке не витримало конкурентної боротьби, може стати банкрутом, а від так не зможе оплатити вартість товару, робіт і послуг, розрахуватися з бюджетом по обов'язкових платежах та платежах до позабюджетних фондів, якщо зовов'язання по платежах перевищує вартість його майна. Отже, щоб не стати банкрутом, підприємство повинне постійно стежити за ситуацією на ринку і забезпечувати високу конкуренте здатність своєї продукції.
Одним із інструментів підвищення конкурентоздатності є розроблення стратегії діяльності підприємства. Значення стратегічної поведінки, яка дозволяє підприємству виживати в конкурентній боротьбі у довгостроковій перспективі, різко зросла в останні десятиріччя. Усі підприємства в умовах жорсткої конкуренції, швидкозмінної ситуації повинні не тільки концентрувати увагу на внутрішньому стані справ під-приємства, але й виробляти стратегію довгострокового виживання, яка б дозволяла їм встигати за змінами, які проходять у їхньому оточенні. В минулому багато під-приємств могли успішно функціонувати, звертаючи увагу в основному на щоденну роботу, на внутрішні проблеми, пов'язані з підвищенням ефективності використання ресурсів у поточній діяльності. На сучасному етапі, хоча і не зменшується завдання раціонального використання потенціалу в поточній діяльності, виключно важливим стає здійснення такого управління, яке забезпечує адаптацію підприємства до швид-козмінюваного середовища. Одним із найважливіших засобів обгрунтування планових управлінських рішень є стратегічний аналіз Економічної діяльності підприємства. Такий принцип управління зумовлює необхідність проведення не лише ретроспективного аналізу господарської діяльності, що склався в минулому періоді, але й попереднього аналізу стратегії виробництва в майбутньому періоді.
При написанні дипломної роботи використовувались праці відомих зарубіжних вчених І.Ансоффа, О.С. Віханського, П.Друкера, В.Кінга, Ф.Котлера, М Портера, А.А.Томпсона, А.Дж.Стрікленда тощо. Знайшли своє відображення також розробки вітчизняних вчених: В.Г. Герасимчука, Г.І. Кіндрацької, А.О. Старостіної,З.Є. Шершньової.
Дипломна робота написана за такою схемою : аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища підприємства, визначення місії та цілей підприємства, розробка стратегічного набору, розробка заходів щодо покращення фінансового стану підприємства.
Метою дипломної роботи є: розроблення економічно обгрунтованої стратегії розвитку підприємства.
Завданням дипломної роботи є :
- вивчення та аналіз літературних джерел та законодавчих актів з проблеми дослідження;
-дослідження та аналіз результатів підприємницької діяльності підприємства за період 2000 - 2002 рр;
- дослідження та аналіз зовнішнього середовища підприємства;
- ознайомлення з вибраною місією та розробленими цілями підприємства:
- розроблення стратегії розвитку підприємства на основі проведеного аналізу та запропонованих заходів.
За об'єкт дослідженя вибрано ТзОВ "СВД", яке знаходиться в м. Рівне Рівненської області.
РОЗДІЛ 1
ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ОБГРУНТУВАННЯ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМНИЦЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА
1.1.Економічна суть стратегії підприємств
Розвиток ринкових відносин у суспільстві різко змінює умови функціону вання підприємств як на макро- так і на мікроекономічному рівні. Зміни форм власності, ринкові відносини, конкуренція, економічна самостійність підприємств вимагають, щоб новим економічний вимогам підпорядковувалась діяльність всіх структур та служб підприємства. Адже для того, щоб забезпечити ефективну ді яльність підприємства, неохідно кваліфіковано орієнтуватися у кон'юкгурі ринку, передбачити дії конкурентів, грамотно оцінювати своє положення на ринку і здійснювати ефективний відбір варіантів проектних, технічих, господаоських та управлінських рішень.
Підприємства в умовах централізованої командно-адміністратовної еко номіки відрізняються від аналогічних орієнтованих на ринок підприємств як за окремими характеристиками (наприклад за розмірами: в СРСР переважали великі, іноді гігантські підприємства), так і за "поведінкою" у зовнішньому середовищі. Головна частина стратегічних рішень приймалась зверху вищестоящими відом ствами, галузевими міністерствами, органами Держплану тощо. Підприємствам залишалась роль виконавців таких рішень. Тому на рівні підприємства не було потреби розробляти самостійну стратегію господарської діяльності і займатись стратегічним управлінням, так як це не входило до компетенції його управлінсько го апарату.
Умови ринку позбавляють керівників підприємств привілеїв стратегічної безвідповідальності за свої дії. Це означає, що тепер кожному підприємству, неза лежно від форм власності, потрібно самостійно розв'язувати проблеми, які раніше або не виникали, або розв'язувалися іншими способами на іншому рівні. Кожен керівник повинен самостійно, враховуючи економічну ситуацію, законодавчі та нормативні акти, що обумовлюють правила ведення виробничої діяльності, а також кон'юктуру ринку, приймати вирішальні, довготермінові стратегічні ріше ння. При цьому він несе повну відповідальність перед самим собою, трудовим колективом, а також перед законом за всі економічні, юридичні, соціальні, еколо гічні та інші наслідки стратегічних рішень, що приймаються.
У загальному розумінні, стратегія - це план діяльності підприємства, спрямований на укріплення його позицій, задоволення потреб споживачів і досяг нення поставлених цілей.
Як кажуть здавна: "Правильно господарювати - означає передбачати". Іншими словами це означає планувати, прогнозувати. Дійсно, вчасно і правильно застосовані стратегічні заходи дозволяють людині впливати на хід передбачених подій і спрямувати зусилля у бажаному напрямі.
Стратегії розробляються для того, щоб визначити, у якому напрямку буде розвиватися підприємство, і приймати обгрунтовані рішення при виборі способу дії. Вибір керівниками конкретної стратегії означає, що із усіх можливих шляхів розвитку і способів дій, що відкриваються перед підприємствами, вирішено виб рати один напрямок, у якому воно і буде розвиватися. Без стратегії у керівника немає продуманого плану дій, немає путівника у сфері бізнесу, немає єдиної прог рами досягнення бажаних результатів.
План діяльності підприємства охоплює всі основні функції і підрозділи:
матеріально-технічне забезпечення, виробництво, фінанси, маркетинг, наукові досліди і розробки. Кожному відведена певна роль у цій стратегії. Зроботи стра тегічний вибір - означає пов'язати бізнес - рішення і конкурентні дії, зібрані з усього підприємства, в єдиний вузол. Ця єдність дій та підходів і буде відобра жати поточну стратегію підприємства.
Люди вже тривалий час вивчають і аналізують стратегію як явище та інструмент розв'язання їхніх проблем, тому що вони хочуть знати, що їм робити завтра, післязавтра, у довгостроковій перспективі, як, хоча б частково, керувати процесами, що відбуваються на підприємстві та навколо нього.
Великі труднощі у діяльності підприємств на етапі становлення ринкових відносин пов'яані із неминучим співіснуванням елементів старих та нових відносин, відсутності ринку у чистому вигляді, що не дозволяє безпосередньо орієнтуватися на зарубіжний досвід. Тому в сучасних умовах велике значення набуває розвиток особливого мислення, планування, організації і управління на підпри ємстві.
Дискусія про те, чи доцільно витрачати час і гроші на розроблення стра тегії розвитку підприємства триває не одне десятиліття. Причиною цього є склад ність і швидка зміна ринкових процесів, зокрема збільшення розмірів підприємства та ускладнення форм їхньої діяльності, нестійкість зовнішнього середовища, новий стиль керівництва персоналом тощо. Водночас аналіз діяльності провідних підприємств розвинутих країн з ринковою економікою свідчить, що всі вони регулярно розробляють стратегію розвитку і саме завдяки цьому досягли успіху.
Запозичення поняття "стратегія" із військового лексикону пояснюстьсяч там, що підприємства у розвинених країнах наприкінці 50-х років ХХст. опини лися в умовах, близьких до "військових дій", пов'язаних із насиченням ринку, неочікуваною появою чисельних конкурентів, зростання самої конкуренції, знач ними змінами в технологіях всередині та за межами підприємства, для того щоб "вижити", потрібно було боротися. Технічний прогрес викликав не тільки заста ріння певних галузей, але й створення інших, нових, а зміни в структурі міжна родних ринків поставили підприємства перед лицем не лише нових небезпек, але й і нових можливостей.
Стратегічне планування і управління набули великого значення в кінці 70-х напочатку 80-х років XX ст. у країнах з розвинутою ринковою економікою. Це пов'язано з тим, що в цей час завершився період переваги попиту над пропо зицією продукції більшості галузей виробництва. На зміну йому прийшов період надлишкової пропозиції, коли вироби різних підприємств стають все більш по дібними і для того щоб "вижити" в умовах нинішньої жорстокої конкуренції ке рівництво підприємством повинно здійснюватись на основі старанно вироблених стартегічних планів.
Вищеназвані умови і були реальною причиною виникнення зацікавленості До розроблення відкритої стратегії, адже такі "військові дії" вимагали теоретич ного забезпечення. Тоді стратегія замінила те, що раніше називалось політикою, або діловою політикою підприємства.
Економічна стратегія - це комплексна програма дій, спрямована на ефек тивну виробничу, науково-дослідну, комерційну, фінансову та іншу діяльність, реалізація якої забезпечить здійснення місії та досягнення цілей підприємства,
Тобто стратегія - це планування усіх найважливіших дій (підприємницьких, функціональних), які потрібно реалізувати, щоб забезпечити тривалий успіх підприємству.
Доцільність розроблення стратегії полягає в тому, що вона:
- дає визначення головних напрямків і шляхів досягнення цілей та забез печення виживання підприємству в довгостроковій перспективі на основі концен трації зусиль на певних пріоритетах;
- є способом встановлення взаємодії підприємства із зовнішнім середо вищем;
- є інструментом координації, допомагає здійснювати діагностику діяль ності підприємства, визначаючи причини відхилень між цілями та результатами й у випадку виникнення конфліктів чи протиріч сприяє досягненню компромісів;
- підвищує готовність підприємства реагувати на непередбачені зміни, демонструє зв'язок між функціями посадових осіб, сприяє обгрунтованому управ лінню.
Однак стратегія:
- формується на основі дуже узагальненої, неповної та недостатньо точної інформації;
- постійно уточнюється у процесі діяльності, чому має сприяти добре на лагоджений зворотній зв'язок;
- через багатоцільовий характер діяльності підприємство має складну внутрішню структуру, тому формуються системи стратегій у вигляді "стратегіч ного набору";
- є основою для створення планів, проектів і програм, які є системною характеристикою напрямків росту підприємства тощо.
стратегія завжди є багатооб'єктною. Зокрема, об'єктами стратегії можуть бути продукція, капітал, максимізація прибутку, поведінка на ринку, конкурен тоспроможність, технологія та інші елементи ринкової системи господарювання.
Добре продумане стратегічне бачення підготовлює підприємство до май бутнього, встановлює дострокові напрямки розвитку і визначає наміри підприєм ства зайняти конкретні ділові позиції.
Серед всього, що робить керівник, мало знайдеться такого, що в такій значній мірі впливає на добробут підприємства, як розроблення довгострокової стратегії, розвиток конкурентних і ефективних стратегічних дій, бізнес-підходів та виконання стратегій таким чином, щоб досягти намічених результатів. Деякі керівники роблять потенційно сильні стратегії, але не можуть реалізувати їх на практиці. Інші - створюють недосконалі стратегії, але успішно реалізують їх. Для того щоб підприємство мало максимальний потенціал, керівники повинні поєд нувати добре формулювання стратегії із вдалим її впровадженням. Чим краще продумана стратегія і чим більш вміло вона виконана, тим більше у підприємства шансів на сильну позицію.
Хоча добра стратегія у сукупності із вдалим виконанням не гарантує, що підприємству вдасться уникнути періодів спадів і нестійкості. Іноді потрібен час, щоб зусилля керівників привели до позитивних результатів. В кінцевому підсум ку основа добре сформульованої стратегії полягає у захопленні на ринку сильної позиції й побудові такої організації, яка могла б успішно працювати недивлячись на непередбачені обставини, сильну конкуренцію і внутрішні проблеми.
Таким чином, запровадження системи стратегічного планування й управ ління на вітчизняних підприємствах є результатом об’єктивної необхідності, для чого потрібно одночасно вирішувати не тільки поточні, але й стратегічні завда ння. Більше того, єдиного варіанту оптимального управління підприємством прос то не існує. Завжди потрібно вибирати такий тип управлінської поведінки, який найдільше відповідає певному виду проблем. Нагромаджений досвід усіх без винятку розвинутих країн з ринковою економікою незаперечне підтверджує, що стратегія підприємства - необхідна умова досягнення економічного успіху, адже досконалість діяльності підприємства - це досконала реалізація досконалої стра тегії.
1.2. Ієрархія стратегій на підприємстві
Враховуючи багатоплановий характер діяльності підприємств, потрібно визначити певний набір взаємопов'язаних стратегій, що формують так звану стратегічну піраміду.
Стратегічний набір - це система стратегій різного типу, які розробляє під приємство на певний проміжок часу, що показує специфіку його діяльності та розвитку, а також рівень претендування на місце і роль у зовнішньому середови щі.
Кожне підприємство розробляє свій стратегічний набір, який залежить від умов функціонування та особливостей адаптації внутрішнього середовища до вимог зовнішнього оточення. Так, як немає двох однакових підприємств, тому і не може бути двох однакових стратегічних наборів.
Процес побудови стратегісного набору здійснюється на всіх рівнях управ лінської ієрархії. На диверсифікованих підприємствах стратегічний набір роз робляється на чотирьох рівнях однопрофільних - трьох (відсутній корпоративний курс),(рис. 1.1)
Стратегічний набір однопрофільного підприємства залишається у такому вигляді до тих пір, поки воно не почне випускати диверсифіковану продукцію.
1. Корпоративна (загальна, портфельна) стратегія - це загальна стратегія управління підприємством, що охоплює всі напрямки його діяльності. Корпора тивна стратегія спрямована на вирішення двох головних завдань: визначення за гального напрямку розвитку підприємства та засування ролі кожного з СГЦ при здійсненні обраної стратегії- Для цього виконуються такі види робіт:
- структуризація цілей, стратегій та управління складовими "портфелями";
- досягнення ефекту синергізму серед структурних підрозділів і перетворення його у конкурентну перевагу;
- координація стратегій у стратегічному наборі (формування рівня конкурентноспроможності підприємства, контроль системи розподілу ресурсівміж підрозділами).
Кор-
пора -
тивна
стратегія
двосторонній вплив
Стратегія
бізнесу
двостороній вплив
Функціональні
стратегії
двосторонній вплив
Операційна
стратегія
Ієрархія "стратегічного набору"
диверсифікованого підприємства
Стра-
тегія
бізнесу
двостороній вплив
Функціональні
стратегії
двостороній вплив
Операційні
стратегії
Ієрархія"стратегічного набору"
однопрофільного підприємства
Рис1.1. Ієрархія "стратегічного набору" диверсифікованого однопрофільного підприємства.
Існують такі головні типи корпоративних стратегій: зростання, стабілізаціяіскорочення 1.1. Стратегію зростання найчастіше обирають організації, які діють у ди намічних галузях зі швидкою зміною технологій. При цьому передбачається розширення організації різними способами, тому виділяють певні різновиди цієїстратегії: інтенсивне, інтегроване, диверсифіковане зростання.
Інтенсивне зростання виправдане тоді., коли є можливості для удосконале ння вже освоєних товарів і ринків. Це стратегії, які пов'язані зі зміною товару чи ринку
ринку. Вибір стратегії залежить від рівня насичення ринку й можливості певної
організації постійно оновлювати виробництво. Неправильний вибір стратегії ін тенсивного зростання може мати руйнівні наслідки для організації.
Інтегроване зростання передбачає розширення організації шляхом створення нових структур. Переважно цю стратегію може вибрати організація тоді, коли основні сфери її діяльності мають сильні позиції або коли організація може отримати додаткові вигоди внаслідок переміщення в межах галузі - інтеграція зпостачальниками, з торгівцями чи з підприємствами-конкурентами (рис- 1.2).
Рис.1.2. Можливі напрями інтеграції підприємства.
Розрізняють такі види стратегій інтегрованого зростання: вертикальна (регресивна, прогресивна) та горизонтальна інтеграція.
Вертикальна регресивна інтеграція створює для підприємства можливості посилити контроль над постачальниками. Така інтеграція доцільна тоді, коли постачальники мають значні прибутки або коли у собівартості кінцевого продукту велику частку займають комплектуючі вироби.
Вертикальна прогресивна інтеграція полягає у встановленні контролю над підприємствами системи розподілу (гуртовою й роздрібною торгівлею). Така ін теграція є доцільною, якщо посередницькі послуги істотно зростають, важко знайти посередників.
Горизонтальна інтеграція передбачає придбання підприємством деяких підїфиємств-конкурекггів або посилення контролю над ними. Вона здійснюється здебільшого шляхом поглинання підприємств-конкурентів внаслідок аквізації контрольного пакету акцій), злиття, створення спільного підприємства.
Диверсифіковане зростання вибирають за умови, що підприємство не може роозвиватися на певному ринку з освоєним товаром, тому воно проникає у нові галузі і сфери шляхом розширення асортименту аж до перетворення її у багатоцільові комплекси.Стратегія диверсифікованого зростання доцільна, якщо ринки на яких діє певна організація, перебувають на стадії насичення або ж скорочення попиту, антимонопольне регулювання гальмує подальше розширення діяльності в межах галузі.
Розрізняють такі види стратегії диверсифікації: концентрична, горизонтальна конгломерантна.
Концентрична (центрована) диверсифікація передбачає доповнення номенклатури виробами, які з технічних чи маркетингових позицій подібні на това ри організації. При цьому можна використати спеціалізовану систему розподілу. Основна мета полягає в тому, щоб домогтися ефекту синергії та розширити по тенційний ринок організації.
Горизонтальна диверсифікація передбачає доповнення асортименту ви робами, які не властиві для підприємства ,але можуть викликати інтерес у її клієнтів.
Конгломерантна (багатогалузева) диверсифікація - це доповнення асортименту виробами, які технічно не пов'язані з продукцією підприємства та реалізу ються на нових ринках.
Стратегії диверсифікації вважають найбільш складними та ризиковани ми, тому що вони передбачають освоєння нових видів продукції чи видів діяль ності для нових ринків.
1.2. Стратегія стабільності передбачає зосередження на існуючих видах діяльності та їхню підтримку. ЇЇ переважно обирають ті підприємства, які доміну ють на ринку або діють у сформованих галузях зі стабільною технологією. Якщо керівництво задоволене положеням підприємства, то в перспективі воно буде дот римуватись тієїж стратегії, тому що це найпростіший і найменш ризикований шлях.Конкретним виявом цієї стратегії можна вважати утримання підприємством існуючої частини ринку. Однак тут є небезпека вчасно не помітити нового конку рента.
1.3. Стратегію скорочення вибирають тоді, коли шдпрємство має пере групувати сили після тривалого періоду зростання чи з'являється необхідність підвищити ефективність. Реалізувати її здебільшого складно. Вона зумовлює ско рочення частини ринку для збільшення прибутку внаслідок поступового виходу з ринку чи ліквідації певного виду діяльності.
Розрізняють такі види стратегії скорочення : ''збір урожаю’’, скорочення витрат, скорочення та ліквідація підприємства.
"Збір урожаю’’ передбачає відмову від довгострокових цілей і отримання доходів у короткостроковій перспективі. Цю стратегію застосовують здебільшого до безперспективних видів діяльності.щоб одержати максимальний сукупний дохід за період, протягом якого відбувається скорочення їх випуску.Скорочення витрат передбачає пошук можливостей , які сприятимуть зменшенню витрат виробництва , підвищенню продуктивності праці тощо.
Скорочення підприємства вимагає закриття або продажу одного з її під розділів заради досягнення довгострокових цілей. Здебільшого цю стратегію ви бирають диверсифіковані організації, щоб узгодити види діяльності або підтри мати найперспективніші з них. Вважають, що стратегія скорочення витрат пере ходить у стратегію скорочення, коли відмовляються від окремих підрозділів чи реалізують основні фонди в значному обсязі.
Ліквідація підприємства - крайній випадок стратегії скорочення. Вона здійснюється тоді, коли підприємство не має змоги продовжувати свою діяль ність.
Слід зазначити, що на практиці часто вибирають комбіновану стратегію, яка є поєднанням розглянутих вище альтернатив. Особливо доцільно її застосо вувати великим підприємствам, які активно працують у деяких галузях.
Основою ринкової економіки є конкуренція, яка підпорядковує і спрямо вує зусилля об'єктів господарування за законами ринку,
Конкуренція- це суперництво між окремими особами, господарськими одиницями та товаровиробниками за найбільш вигідні умови виробшщгва та збу ту продукції.
2. Стратегія конкуренції (бізнесу) — це сукупність наступаючих чи оборо нних дій, спрямованих на створення стійкого становища в галузі, з метою успіш ного подолання чинників конкуренціїї і гарантування максимальної віддачі від інвестованого капіталу.
Завдання стратегії конкуренції для підприємства- знайти таке положення в галузі, за якого воно здатне найкраще захиститися від впливу чинників конку ренції або повернути їхній вплив на свою користь, щоб встановити й укріпити довгострокову конкурентноздатну позицію підприємства на ринку. Для досягнення цієї мети стратегія бізнесу розробляється за такими головними напрямками:
- визначення цілей та стратегій напрямку;
-визначення типу конкуренції та конкурентних переваг;
- визначення заходів щодо реагування на зміни у галузі та умовах конку ренції;
- координація функціональних стратегій;
- контроль системи розподілу ресурсів.
Для розроблення стратегії конкуренції необхідно провести поглиблений аналіз джерел кожного фактора. Це дає змогу визначити сильні і слабкі місця під приємства , стимулює позиціонування підприємства у своїй галузі, визначає сфе ри де зміни стратегії можуть принести найбільшу віддачу, і допомагає зрозуміти які тенденції в галузі матимуть найбільший маштаб, чи то у вигляді можливостей, чи то загроз для підприємства. Знаня цих джерел буде також корисним у дослід женні сфер у диверсифікації.
У процесі подання цих п'яти чинників конкуренції, які визначають рі вень прибутку в тій чи іншій галузі можна скористатися трьома потенційно ус пішними загальними стратегічними підходами:
1) найменші сукупні витрати;
2) диференціація;
3) зосередження.
Іноді підприємство може успішно дотримуватись кількох підходів як своєї першочергової мети, хоча це не завжди можливо.
2.1. Найменші сукупні витрати. Перша із стратегій, найпоширеніша в 1970-х роках через популяризацію концепції кривої досліду, - прагнення досягти мінімуму сукупних витрат у галузі через набір функціональних політик, спрямо ваних на цю базову мету. Лідерство в цій сфері вимагає наступального створення виробничих потужностей, ефективних за маштабом, енергійного зменшення вт рат завдяки досвіду, політиці економії та контролю за накладними витратами, Уникання граничних купівельних рахунків та мінімізації витрах у сферах, таких як НДПКР, сервіс, робота торговельного персоналу, реклама тощо. Низкі витрати в порівнянні з конкурентами стають темою, що проходить через усю стратегію, Хоча не можна нехтувати й якістю, сервісом та іншими сферами.
Становище низькозатратної компанії дає фірмі прибуток вище середнього в галузі, незважаючи на наявність сильних чинників конкуренції. Таке становищезахищає суперництва конкурентів, оскількі її низькі витрати означають,до вона так само може одержувати прибутки після того, як конкуренти втратили свої прибутки в процесі боротьби. Становище низькозатратної фірми захищає її рід впливових покупців, оскількі покупці можуть застосувати свій вплив лише ддя збивання цін до рівня найбільш ефективного конкурента. Наявність малих витрат гарантує захист від авторитетних постачальників, бо дає можливість гну чкіше впоратися із зростанням цін на ресурси. Фактори, що приводять до стано вища низькозатратного підприємства, як правило, також допомогають успішно подолати вхідні бар'єри підприємницької діяльності. Нарешті це звичайно ста вить фірму в сприятливе становище стосовно проблеми замінників порівняно з її конкурентами. Отже, становище низькозатратної фірми захищає її від усіх п'яти чинників конкуренції, оскільки торгування може тільки продовжувати зменшу вати прибутки доти, доки не зійде зі сцени останній найсильніший конкурент.
Досягнення фірмою становища низькозатратної часто вимагає володіння значною часткою ринку чи іншіх переваг, таких як сприятливий доступ до сиро вини. Водночас впровадження низькозатратної стратегії може потребувати знач них попередніх капіталовкладень в устаткування, наступальне ціноутворення і втрати на старті з метою завоювати частку ринку.При досягненні низькозатрат ної позиції остання гарантує високі граничні прибутки, які можна заново інвесту вати в нове устаткування та на сучасні виробничі потужності, щоб досягти най менших витрат. Такі повторні інвестиції можуть бути передумовою досягнення фірмою становища низькозатратної.
2.2. Диференціація. Другою загальною стратегією є диференціація продукту чи послуги фірми у вигляді пропозиції такого продукту ,що сприймається ь межах галузі, як щось унікальне. Підходи до диференціації можуть бути різни ми: створення Іміджу дизайну чи марки, технології, посередницької мережі тощо.В ідеальному випадку фірма проводить диференціацію в кількох вимірах. Стратегія диференціації не дозволяє фірмі нехтувати витратами, а точніше , зменшення витрат не є першочерговою стратегічною метою. Диференціація є надійною стратегією для досягнення віддачі вище середнього рівня в галузі, оскільки вона дає реальну можливість упоратися з п'ятьма чинниками конкуренції, хоча і в інший спосіб, ніж стратегія найменших витрат. Диференціація гарантує захист від конкуренції завдяки прихильності покупців до певної марки товару та, як наслі док, меншої їх чутливості до ціни. Вона також збільшує прибуток, а це знімає необхідність найнижчих витрат. Диференціація дає більші прибутки, що зміцнює позиції фірми у переговорах з постачальниками, і вона послаблює вплив покуп ців, оскільки останні не матимуть гідних альтернатив, а тому не так чутливо ре агуватимуть на ціну.
Проведення диференціації деколи може запобігти захопленню більшої частки ринку. Це часто вимагає атмосфери винятковосте що не сумісне з вели кою часткою ринку. Проте частіше диференціація йтиме урозріз із статусом низькозатратної фірми, якщо діяльність необхідна для проведення диференціації, Обходиться дорого, як широкомаштабна дослідницька робота, дизайн товару, використання високоякісних матеріалів та активна підтримка покупців. Однак прибуток досягається завдяки прихильності покупців, які спроможні заплатити необхідні підвищені ціни.
2.3. Зосередження. Останьою із стратегій конкуренції є зосередження на конкретній групі покупців, сегменті чи товарній номенклатурі. Хоча стратегії низьких витрат і диференціації спрямовані на досягнення цілей у маштабах ринку, мета стратегії зосередження — найкраще обслужити конкретну цільову групу, і при розробці кожної функціональної політики слід завжди пам’ятати це. Стратегія грунтується на припущені, що фірма, таким чином, спроможна досягти вузьrий стратегічної мети ефективніше, ніж конкуренти, зусилля яких розпорошуютьcя. Завдяки цьому фірма досягає диференціації внаслідок повнішого задоволеня отреб конкретної групи чи менших витрат при обслуговуванні даної групи, або одного й другого. Навіть якщо стратегія зосередження не дозволяє зменшити виграти чи досягти диференціації з позиції ринку в цілому, вона все ж досягає однієї з цих цілей чи обох відносно її вузької цільової групи. Різницю між трьома стратегіями проілюстровано на рисунку 1.3
Стратегічна перевага
Унікальність,як вона Становище низько-
сприймається покупцем затратної фірми
У рамках ринку Диференціація Найменші сукупні
витрати
Тільки в конкретному
сегменті Зосередження
Рис. 1.3 Три стратегії бізнесу (конкуренції)
Фірма, що зосереджує зусилля, крім того, може отримувати прибутки у своїй галузі, вищі середнього рівня. Її зосередженість означає, що фірма або користується становищем низьких затрат, поряд зі своєю стратегічною метою, високою диференціацією товару, або працює в обох цих напрямках. Для добору цільових ринків, найменш чутливих до змінників, чи тих, де конкуренти найслабші, можна також скористатися стратегією зосередження. Стратегія зосередження завжди перередбачає певні обмеження на розмір сукупної частки ринку. Зосередження завжди вимагає вибору між прибутковістю та обсягом збуту.
3. Функціональні стратегії - це стратегії для управління кожним функціональним напрямком певної сфери діяльності бізнесу.
Для ефективного формування і реалізації корпоративної та конкурентних стратегій
вони повинні спиратися і повно враховувати особливості існуючих функціональних стратегій :
- маркетингової діяльності;
- нуково-дослідних і проектно-конструкторських робіт (НДПКР);
-виробництва;
- фінансову;
- екологічну;
- соціальну.
Кожна з цих функціональних стратегій належить до плану управління поточною і основною діяльністю відповідного підрозділу підприємства і спрямована на:
-визначення вимог щодо підтримки напрямків діяльності;
- формування цілей та стратегій у функціональних галузях;
- розроблення планів для реалізації корпоративної стратегії та стратегії бізнесу
3.1 Стратегія маркетингової діяльності.Маркетингова стратегія полягає у визначенні відповідних продуктів, послуг і ринків, на яких вони будуть запропоноваві.До процесу розроблення стратегії маркетингової діяльності належать методи однопродуктового та портфельного аналізу.
Серед методів однопродуктового аналізу найбільш науково обгрунтованим є метод РIМS(Ргofil Іmрасt оf Магkеtіпg Stгаtеgу), який був уперше реалізований американською компанією ‘’Дженерал Електрик’’ у 1972 р. В основу цьго методу покладено моделювання впливу зовнішніх і внутрішних факторів на показники ефктивності підприємницької діяльності ( зокрема рентабельності інвестицій і валовий прибуток).
Оскільки за умов гострої конкуренції на ринку однопродуктовий аналіз обмежену сферу застосування через диференціацію підприємств, то все більшого практичного значення набувають методи портфельного аналізу. Використання цих методів здійснюється за однотипною схемою : формується матриця, і вісь якої показує перспективи розвитку ринку, інша - рівень конкурентне-можності віповідної СЗГ.
Найбільш відомими методами портфельного аналізу диверсифікованого підприємства є:
-матриця БКГ (аналізу темпів росту і частки ринку);
-матриця "Мак-Кінсі і Дженерал Електрик’’(аналізу конкурентноздатності підприємства);
-матриця ADL/LG (Артура де Літтла для аналізу життєвого циклу галузі);
-стратегічна модель Портера та інші.
Використання цих методів, матриць і моделей завжди сприяє більш об-грунтованому вибору конкурентної стратегії маркетингової діяльності підприєм ства.
3.2 Стратегія НДПКР. Стратегія діяльності НДПКР охоплює чітко визна нні складові :
- технологічне прогнозування (планування);
- раціоналізація структури за тими видами, що застосовуються;
- адаптація управління НДПКР до сучасних вимог;
- можливі напрямки стратегії НДПКР підприємства.
Завданням технологічного прогнозування є отримання нової інформації щодо очікуваних інновацій технологічного характеру, технологічних проривів у тій чи іншій сфері виробництва продукції.
Прогноз науко-технічного розвитку підприємства насамперед повинен базуватися на обгрунтованому розподілі усіх видів ресурсів між науковими фун-даментаціями дослідженнями, дослідно-конструкторськими розробками і техно логічною підготовкою виробництва.
Якщо в традиційних галузях економіки витрати на НДПКР не переви щують 1-2% загальних витрат, то у пріоритетах галузях вони можуть перевищу вати 6-7 %. За стратегії зростання витрат на НДПКР набагато більші ніж, наприк лад, за стратегії стабілізації.
Структура НДПКР є одним з важливих елементів стратегії технічного розвитку підприємства. Об'єктами аналізу й обгрутнування повинні бути:
- збалансованість пропозиції за обсягом між науково-дослідними і проек тно-конструкторськими роботами;
- співвідношення між проведенням власних НДПКР у повному обсязі, участь у міжфірмовому співробітництві і кооперації або придбання ліцензій за кордоном з метою технологічного переоснащення виробництва.
Управління НДПКР повинно бути адекватним реалізації відповідної стра тегії технічного розвитку підприємства. До вимог, що ставляться до системи уп равління НДПКР на сучасному етапі господарювання, належать:
- гнучкість і можливість швидкої адаптації до нових умов діяльності;
- вміле використання науково-технічного потенціалу;
- наявність жорсткого контролю за строками і ефективністю виконання робіт.
Можливі напрямки стратегії НДПКР підприємства повинні бути перед бачені й обгрунтовані особливо ретельно. Найбільш ймовірними можуть стати такі субстратегії:
- наступальні - спрямовані на розроблення нових технологічних рішень;
- захисні - націлені на збереження позицій на ринку і охоплюють техно логічні рішення для підтримання життєвого циклу продукції;
- проникнення - формуються і реалізуються за умови, коли нова технологія є найкращим способом проникнення на інший ринок;
- реакції - застосовується у випадку коли є можливість здійснити техноло гічний прорив з боку конкурентів.
3.3. Стратегія виробництва. Виробництво завжди відзеркалює головний і пріоритетний напрямок підприємницької діяльності підприємства. Стратегія виробництва спрямована на налагодження виробничого процесу підприємства та його успішне функціонування.
Стратегія виробництва підприємства охоплює такі його складові, як перспективне планування обсягів виробництва конкретних видів продукції і зростання продуктивності праці. При формуванні стратегії виробництва необхідно не тіьки враховувати наявні ресурси (матеріально-технічни, трудові, фінансові) та обяги виготовлення продукції, а й технологічний рівень виробничих процесів і можливість оновлення обладнання; кваліфікаційний рівень персоналу; ступінь гнучкості виробничих процесів; конкретні дії, пов'язані з ймовірними вимогами споживачів щодо продукції, яку випускає підприємство.
Розрізняють такі складові стратегії виробництва:
- планування виробництва і контроль;
- підвищення продуктивності праці;
- людський фактор у виробництві.
Важливим елементом стратегії виробництва все більше стає його територіальна організація (розміщення). Ця складова стратегії стає особливо актуальною для великих підприємницьких структур з широко розвинутою спеціалізацією. які створюють спільні підприємства, виходять на численні вітчизняні та закордоонні ринки. Така стратегія вимагає ретельного обгрунтування проектів розміщення нових виробничих об'єктів з урахуванням певних економічних, соціальних і географічних чинників ( наявність сировинних ресурсів, достатня кількість
І кваліфікація робочої сили, наявність транспортних комунікацій, ринків збуту тощо)
3.4. Фінансова стратегія. Фінанси підприємства є основою розвитку сис-...
23.05.2013 21:05-
Ділись своїми роботами та отримуй миттєві бонуси!
0%
Оголошення від адміністратора