Подякувати Студентському архіву довільною сумою
Admin
26.02.2023 12:38
Дякуємо, що користуєтесь нашим архівом!
Розробка системи менеджменту ТзОВ торговельно-посередницькому підприємстві
Інформація про навчальний заклад
ВУЗ:
Національний університет Львівська політехніка
Інститут:
Навчально-науковий інститут економіки і менеджменту
Факультет:
Не вказано
Кафедра:
Кафедра менеджменту і міжнародного підприємництва
Інформація про роботу
Рік:
2011
Тип роботи:
Курсовий проект
Предмет:
Основи менеджменту
Частина тексту файла (без зображень, графіків і формул):
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ, МОЛОДІ ТА СПОРТУ УКРАЇНИ
НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ „ЛЬВІВСЬКА ПОЛІТЕХНІКА”
Навчально-науковий інститут економіки і менеджменту
Кафедра менеджменту і міжнародного підприємництва
Курсовий проект з дисципліни
„Основи менеджменту ”
на тему:
Розробка системи менеджменту ТзОВ торговельно-посередницькому підприємстві
Анотація
Ця курсова робота допоможе нам затвердити знання з курсу “Основи менеджменту ”, навчитися застосовувати набутих вмінь і навичок на практиці, використовуючи засади сучасного менеджменту, що є важливим в управлінні підприємством.
Основні концепції, категорії, і механізми сучасного менеджменту, які використовуються на організації, є опрацьовані в цій курсовій роботі.
Ця курсова робота допоможе зрозуміти зміст сучасного менеджменту, основні його принципи, також роль економічної і організаційної сфер в розвитку галузевого і загальноекономічного механізмів менеджменту.
Annotation
This course paper has helped us to gain the knowledge of the course “Basis of Management” to show the skill of influencing to people in practice, to be able to use the achievements of modern management, that is an important precondition of quality control system firming.
The main conceptions, categories and mechanisms of modern management using in an organization are considered in this paper
This course paper has helped to understand the essence of modern management the general principles of management, influence, the role of the economical and organizing levels in the development of enterprises and whole country economy mechanisms of management.
Зміст
Анотація …………………………………………………………………………...
Annotation………………………………………………………………………...
Вступ………………………………………………………………………………..
Розділ 1. Загальна характеристика підприємства…………………………....
Розділ 2. Формування функцій менеджменту ТзОВ "Барвінок"……………..
2.1 Планування…………………………………………………………………....
2.2 Організування………………………………………………………………....
2.3 Мотивування………………………………………………………………….
2.4 Контролювання……………………………………………………………….
2.5 Регулювання…………………………………………………………………..
Розділ 3. Використання методів менеджменту на підприємстві “Барвінок”
Розділ 4. Розроблення механізмів прийняття управлінських рішень на підприємстві……………………………………………………………………….
Розділ 5. Проектування комунікацій на підприємстві “Барвінок"………….
Розділ 6. Формування механізмів управління групами працівників в організації………………………………………………………………………….
Розділ 7. Розробка пропозицій з удосконалення керівництва……………….
Розділ 8. Оцінка ефективності систем менеджменту…………………………
Висновок…………………………………………………………………………...
Список літератури………………………………………………………………...
Вступ
В цій курсовій роботі розглянуто товариство з обмеженою відповідальністю „Барвінок ”. До сфери його діяльності можна віднести продаж таких товарів як: алкогольні напої, сигарети, безалкогольні напої, чай, кава, овочі, фрукти, молочні продукти, м'ясні продукти, рибні продукти, консервні продукти, заморожені продукти, бакалія, хлібобулочні, кондитерські вироби, посуд, канцтовари, побутова хімія, товари особистої гігієни, одяг та аксесуари.
На підприємстві працює 75 осіб. Головний керівник, 3 заступники керівника, 3 управлінських служб, 3 виробничих підрозділів складають організаційну структуру підприємства. Для раціоналізації діяльності планується збільшити чисельність працівників до 95 осіб, заступників головного керівника до 4, управлінських служб - до 5, виробничих підрозділів до 4.
В даному секторі існує 5 (найпотужніші з яких "ВАМ", "Арсен", "Фуршет") конкурентів підприємства. В недалекому майбутньому передбачається відкриття ще одного конкурента.
Є 7 груп споживачів, внаслідок розширення асортименту послуг їх кількість збільшиться до 10 груп.
На підприємстві є проблеми, котрі потребують прийняття управлінського рішення:
Наявність дебіторської заборгованості;
Низький рівень кваліфікації комерційного директора;
Часті конфлікти в колективі;
Розділ 1. Загальна характеристика підприємства
Таблиця 1.
Загальна характеристика ТзОВ "Барвінок"
Параметр, який характеризується
Зміст та особливості
Основні відмінності
Законодавча база заснування та функціонування організації
Участь у ЗЕД
1. Форма підприємства
ТзОВ – товариство з обмеженою відповідальністю, що має статутний фонд, поділений на рівні частини. Несе відповідальність за зобов’язаннями товариства тільки майном товариства.
Основа відмінність від інших організацій полягає в тому, що акції ЗАТ розподіляються лише між засновниками або серед заздалегідь визначеного кола осіб і їх не можна розповсюджувати через підписку, купувати та продавати на біржі
Закон України “Про захист економічної конкуренції ”
Закон України “Про економічну самостійність України”
Господарський кодекс України
Закон України" Про власність”
Бере участь у ЗЕД шляхом продажу продукції з-за кордону
2. Профіль
Торгівельно-посередницьке підприємство
Специфіка полягає у тому, що підприємство не виготовляє товарів, а лише надає послуги
3. Види діяльності
Продаж таких товарів як: алкогольні напої, сигарети, безалкогольні напої, чай, кава, овочі, фрукти, молочні продукти, м'ясні продукти, рибні продукти, консервні продукти, заморожені продукти, бакалія, хлібобулочні, кондитерські вироби, посуд, канцтовари, побутова хімія, товари особистої гігієни, одяг та аксесуари.
Особливістю даного підприємства є те, що воно є повністю українським, чого не можна сказати про загальний ринок торговельно-посередницьких підприємств по Україні
4. Форма власності
Приватна форма власності, яка полягає в тому, що вся організація належить певній приватній особі чи групі.
Перевага приватної форми власності полягає в тому, що вона мотиває власника до творчої діяльності, дає можливість власникові діяти самостійно, вирішувати фінансові та виробничі проблеми, нести повну відповідальність за результати господарювання
5. Внутрішнє середовище:
1. Цілі.
Довгострокові: збільшення частки ринку на 20%, збільшення прибутку на 20%
Середньострокові: збільшення заробітної плати на 10%, оновлення інформаційної системи
Короткострокові: підвищення іміджу підприємства
2. Структура управління організацією. Структура підприємства є лінійно-функціональною, яка повністю задовольняє фірму.
3. Завдання.; відкриття ще одного магазину, проведення нової рекламної кампанії, оновлення інформаційної системи, залучення інвестицій для запланованих проектів
4. Технологія. Технології, які використовуються у роботі перебувають на досить високому рівні
5. Працівники. Чисельність працівників даного підприємства становить 75 чол., але в результаті реорганізації передбачається збільшення кількості працівників до 95 чол., які мають дипломи ВУЗів і пройшли підготовку кадрів.
6. Ресурси. ТзОВ "Барвінок" з метою забезпечення своєї дiялъностi у майбутньому квалiфiкованими кадрами здійснює оплату за навчання для деяких студентів;використання інформаційних ресурсів: результати досліджень стану ринку в Україні, результати маркетингових досліджень; використання власних коштів; використання нового обладнання.
6. Зовнішнє середовище
Фактори зовнішнього середовища прямого впливу
1. Споживачі. ТзОВ "Барвінок" орієнтується на забезпечення потреб споживачів. Основний споживач - це населення Західної України. Вплив фактора є максимально позитивним, оскільки існує тенденція до зростання попиту на послуги підприємства.
2. Постачальники. Постачальниками є підприємства з якими ТзОВ "Барвінок" уклало угоду про поставку різноманітних канцтоварів та приладдя, необхідного для процесу надання послуг. Співпраця з відповідальними, обов’язковими та порядними постачальниками позитивно впливає на результат діяльності ТзОВ "Барвінок".
3. Конкуренти. Загострення конкурентної боротьби на ринку негативно впливає на діяльність підприємства, проте вимагає від підприємства постійного розвитку.
4. Державні органи влади Розробляють, формулюють і затверджують засоби функціонування підприємства в державі. Держава впливає на підприємство через ліцензування, патентування та квотування у господарській діяльності.
5. Інфраструктура. Незадовільна
6. Законодавчі акти. Визначають можливі види діяльності підприємства, вказують на обов’язки і права підприємства. Вони безпосередньо впливають на ТзОВ "Барвінок", оскільки його діяльність базується на засадах законів, які видає держава.
7. Профспілки, партії та інші громадські організації. Вони укладають угоди з керівництвом про охорону, організацію праці та соціальний захист працівників. Це деколи не співпадає з інтересами підприємства. Партії є частиною державних органів влади і, водночас, є творцями законодавчих актів, на основі яких діє організація.
8. Система економічних відносин. Має досить відчутний вплив. Підприємство функціонує в ринкових умовах, а отже на засадах попиту і пропозиції.
9. Організації-сусіди. Відсутні, тому на організацію вони не впливають.
Фактори зовнішнього середовища непрямого впливу
1. Міжнародні події. Світова фінансова криза негативно відбилась на економічній діяльності фірми
2. Міжнародне оточення. Буде впливати на ТзОВ "Барвінок" через споживачів, конкурентів та постачальників помірковано позитивно.
3. Науково-технічний прогрес. Має значний вплив, адже використання сучасних технологій значно підвищує рів рівень обслуговування, підвищує ефективність роботи фірми
4. Політичні обставини. Вплив фактора на організацію відбувається переважно через споживачів, державні органи влади та законодавчі акти.
5. Соціально-культурні обставини. Негативний вплив фактора зумовлений низьким рівнем заробітної плати та культури споживачів.
6. Рівень техніки та технології. Високий рівень розвитку техніки та технології зумовлює необхідність оновлення обладнання. Є позитивним.
7. Особливості міжнародних економічних відносин. Поганий, нестабільний стан перехідної економіки в Україні, що не дає змогу підприємству тісно співпрацювати з закордонними фірмами.
8. Стан економіки. Нестабільний, тому на діяльність підприємства впливає негативно.
Розділ 2. Формування функцій менеджменту ТзОВ "Барвінок"
2.1 Планування
Рисунок 1. Графічна модель стратегічного планування.
Етап 1. Інформаційне забезпечення стратегічного планування.
Передбачає збір та обробку відповідними підрозділами та відповідними особами інформації про фінансово-господарський стан підприємства, конкурентоспроможність його послуг, ринкові можливості, несприятливі впливи, зміни в законодавстві та нормативній базі функціонування підприємства тощо.
Етап 2. Установлення місії та цілей організації.
Місія - забезпечення потреб різних груп споживачів шляхом надання якісних послуг
Цілі:
Довгострокові: збільшення частки ринку на 20%, збільшення прибутку на 20%
Середньострокові: підвищення рівня заробітної плати на 10%, оновлення інформаційної системи
Короткострокові: підвищення іміджу підприємства
Етап 3. Вибір методів аналізу факторів внутрішнього і зовнішнього середовища.
У даному випадку доцільно використовувати метод статистичного і соціологічного дослідження і порівняння, економічного аналізу та метод експертних оцінок. Необхідно зазначити, що використання методу експертних оцінок як комплексного та узагальнюючого дозволить сформувати інформаційну картину щодо середовища функціонування підприємства, його шансів та можливостей, сильних та слабких позицій.
Етап 4. Оцінювання та аналіз факторів зовнішнього середовища.
Передбачає оцінювання та аналіз факторів зовнішнього середовища групою експертів, у яку входять працівники організації.
Таблиця 2.
Результати експертного оцінювання впливу факторів зовнішнього середовища товариства з обмеженою відповідальністю "Барвінок "
Фактори
Середня експертна оцінка впливу, бали
Середня вагомість факторів
Зважений рівень впливу, бали
Споживачі
+4
0,1
+0,4
Постачальники
+4
0,1
+0,4
Конкуренти
-2
0,1
-0,2
Державні органи влади
-2
0,05
-0,1
Інфраструктура
-3
0,1
-0,3
Законодавчі акти
-2
0,08
-0,16
Профспілки, партії та інші громадські організації
+3
0,04
-0,12
Система економічних відносин у державі
-3
0,04
-0,12
Організації - сусіди
0
0,03
0
Міжнародні події
+1
0,01
+0,01
Міжнародне оточення
+1
0,01
+0,01
Науково-технічний прогрес
+3
0,08
+0,24
Політичні обставини
-3
0,1
-0,3
Соціально-культурні обставини
-4
0,07
-0,28
Рівень техніки та технології
-3
0,08
-0,24
Особливості міжнародних економічних відносин
-3
0,02
-0,06
Стан економіки
-4
0,09
-0,36
Етап 5. Оцінювання та аналіз факторів внутрішнього середовища.
Проводиться тією ж групою експертів за шкалою [0; 5]. Результати експертних оцінок впливу факторів внутрішнього середовища на підприємство зведено в таблиці.
Таблиця 3.
Результати експертного оцінювання впливу факторів внутрішнього середовища.
Фактори
Середня експертна оцінка впливу, бали
Середня вагомість факторів
Зважений рівень впливу, бали
Цілі
4
0,1
0,4
Структура
4
0,1
0,4
Завдання
4
0,1
0,4
Технологія
3
0,1
0,3
Працівники
4
0,3
1,2
Ресурси
3
0,3
0,9
Етап 6. Виконання розрахунків, обгрунтувань, проектних рішень.
Для підготовки проектно-кошторисної документації на підприємстві необхідно створити спеціальний комітет з працівників.
Етап 7. Формування варіантів стратегії.
Можливими варіантами стратегій є: диверсифікація, стратегія організаційних перетворень, диференціації.
Етап 8. Вибір стратегії на засадах формування управлінського рішення.
Стратегія організаційних перетворень забезпечить ефективну роботу підприємства, враховує вплив факторів внутрішнього та зовнішнього середовища, але воно не забезпечить фірмі стійких конкурентних переваг.
Стратегія диверсифікації, враховуючи можливу діяльність підприємства у різних галузях, найбільше з усіх можливих стратегій відповідає його місії та цілям; крім того вона враховує вплив факторів внутрішнього та зовнішнього середовища, забезпечує наявність порівняно стійких конкурентних переваг та ефективну роботу підприємства.
Стратегія диференціації. Згідно до місії та цілей підприємства стратегія найбільше підходить, враховує фактори внутрішнього та зовнішнього середовища.
Етап 9. Оцінювання стратегії на предмет і відповідності установленим критеріям.
Стратегія диверсифікації найбільше відповідає місії та цілям підприємства. Вона також враховує вплив внутрішнього і зовнішнього середовища, забезпечить ефективну роботу і створить стійкі конкурентні переваги. Логічним продовженням стратегічного планування на підприємстві є тактичне планування, тобто планування реалізації стратегії, яке включає поточне та оперативне планування. Схематична модель поточного планування на підприємстві “Барвінок ” наведена на рис.2.
Рисунок 2. Графічна модель поточного планування.
Виходячи із розуміння цілей, оцінки і аналізу зовнішнього середовища, сильних і слабких сторін підприємства серед стратегічних альтернатив більш доцільним слід вважати обмежене зростання. Така стратегія повинна забезпечити стабілізацію рівнів доходів і передумов переходу до стратегії росту
Етап 1. Інформаційне забезпечення поточного планування.
Для реалізації поточного планування виникає необхідність в інформації про диверсифікаційні, ринкові та диференціаційні можливості підприємства, його конкурентоспроможність, можливе місце розташування новоствореного підприємства, фінансово-господарський стан, який отримується з внутрішніх та зовнішніх джерел і обробляється відповідними підрозділами.
Етап 2. Оцінювання та аналіз сильних та слабких позицій підприємства.
Сильні позиції: ТзОВ "Барвінок" має у своєму розпорядженні потужні матеріальні ресурси. Підприємство намагається володіти повною і достовірною інформацією про досягнення НТП, стан підприємства на ринку.
Слабкі позиції: більшість ринку займають конкуренти, низький імідж у споживачів
Етап 3. Вибір та формування планових параметрів (системи економічних, технологічних, соціальних та інших показників).
Економічні показники: зростання прибутку на 20%, зростання ринку на 15%.
Технологічні показники: збільшення витрат на оновлення технологій на 10%.
Соціальні показники: збільшення середнього заробітку на 10%, витрати на покращення умов праці на 15%.
Етап 4. Підбір на альтернативних засадах заходів щодо досягнення планових параметрів.
Досягнення визначених показників потенційно можливо досягнути на засадах реалізації цілого переліку альтернативних заходів, оптимальними з яких обрано: залучення інвестицій для реалізації проектів; розробка рекламної кампанії, підготовка документації під заплановані проекти, підвищення якості послуг
Етап 5. Бюджетне планування.
1 стадія. Інформаційне забезпечення бюджетного планування. Передбачає підбір інформації бюджетним комітетом про місію, цілі, стратегію, тактику та політику організації.
2 стадія. Вибір методів бюджетного планування. Використовують такі методи бюджетного планування: послідовне бюджетне планування, нормативний метод та гнучке бюджетне планування.
3 стадія. Визначення видів, кількості, форм, та структури бюджетів організації. В організації формуються бюджети замовлень на перевезення, бюджетний баланс, бюджети конкретних інвестиційних проектів, бюджет усієї організації та бюджет руху грошових коштів.
4 стадія. Консолідація бюджетних показників. Передбачає формування моделі консолідації показників проміжних бюджетів, установлення взаємозв’язків між ними тощо.
5 стадія. Формування бюджету організації. Зведений бюджет організації є узагальненим розписом надходжень та видатків за усією організацією.
Етап 6. Вибір адміністративних важелів (політики, процедур, правил тощо).
Політика - надання торговельно-посередницьких послуг з максимальною вигодою для підприємства.
Процедура - перевірка роботи касирів.
Правило - правила поведінки у надзвичайних ситуаціях на роботі, порядок підписання документів.
Етап 7. Формування поточного плану.
Зміна інформаційної системи, відкриття ще одного магазину, розробка рекламної кампанії, ремонт приміщення, підвищення якості послуг.
Етап 8. Деталізація поточного плану за центрами виконання (відповідальності).
У підприємстві є такі види центрів відповідальності: центри вартості, центри видатків та центри інвестицій. Їх характеристику та участь у реалізації поточного плану розглянуто за допомогою таблиці.
Таблиця 4.
Види та характеристика центрів відповідальності
Види центрів відповідальності
Підрозділи,що належать до конкретних центрів відповідальності
Функціональна характеристика центрів відповідальності
Участь у реалізації заходів щодо досягнення планових показників на засадах бюджету
Центри вартості
Підрозділи
Підрозділи, що створюють нову вартість. Вони належать до моделі “вхід-вихід”, оскільки можливо врахувати усі затрати на їх діяльність та отримані результати у натуральних та кількісних показниках.
- розширення сфери обслуговування за рахунок відкриття нового магазину та збільшення асортименту послуг;
удосконалення якості обслуговування клієнтів
Центри видатків.
Бухгалтерія,
відділ постачання
Підрозділи, результати діяльності яких важко оцінити за звичайними критеріями. Методи обліку та аналізу не дозволяють установити за короткий термін залежність між розміром витрат на функціонування таких підрозділів та покращання загальних результатів.
Удосконалення інформаційної системи
Центри інвестицій
Директор, заступник директора з економіки, Заступник директора з загальних питань, заступник директора з маркетингу, бухгалтерія
Це керівники інституційного рівня та фінансово-економічні управлінські служби, які контролюють вартість та результати вкладених активів.
- Залучення інвестицій для реалізації проектів;
Впровадження інтегрованих управлінських систем.
2.2 Організування
Директор
Рис.3.1. Фактична органіграма управління ТзОВ "Барвінок"
Директор
Рис.3.2. Раціональна органіграма управління ТзОВ "Барвінок"
Таблиця 6.
Фактична (раціональна) чисельність і функції посадових осіб підприємства „Барвінок".
Посади керівників
Чис. осіб
Функції (види діяльності працівників)
Відповідальність і повноваження
Факт
Рац.
1
2
3
4
5
Директор
1
1
Визначає стратегію, політику та тактику організації; займається загальним керівництвом, дає розпорядження працівникам відповідно до їх повноважень, контролює стан розвитку підприємства.
Несе відповідальність за стан і розвиток підприємства, має повноваження приймати і звільняти працівників. Використовує усі наявні ресурси.
Юрисконсульт
1
1
Здійснює систематичний моніторинг законодавчих та нормативно-правових актів, на засадах яких функціонує підприємство, бере участь у проробці умов договорів, вивчає правові нюанси здійснення видів діяльності, їх оподаткування та оптимізацію податкових та митних платежів.
Відповідає перед директором за юридичну відповідність документації підприємства, консультування з різних правових питань, вчасне повідомлення про зміни у законодавчих та нормативно-правових актах. Використовує інформаційні ресурси: законодавчі акти, різні договори, угоди.
Секретар-референт
1
1
Формує картотеку інформаційних карток про основних ділових партнерів підприємства, здійснює підготовку необхідної директору інформації, забезпечує листування підприємства.
Відповідає перед директором за інформаційне забезпечення його діяльності, зв’язок підприємства з основними партнерами. Використовує інформаційні ресурси: інформація про партнерів-постачальників.
Заступник директора з загальних питань
1
1
Допомагає директору у організації діяльності підприємства, керує персоналом фірми, контролює стан розвитку підприємства
Відповідає перед директором підприємства за господарський стан підприємства. Використовує інформаційні та трудові ресурси.
Заступник директора з маркетингу
1
1
Укладає угоди із постачальниками необхідного обладнання та товарів, розробляє рекламну політику п-ства
Відповідає перед директором за постачання товарів та обладнання та за імідж фірми. Використовує інформаційні ресурси: маркетингові дослідження в Україні та трудові ресурси.
Головний бухгалтер
1
1
У його підпорядкуванні функції бухгалтерського обліку, економічного аналізу підприємства, формування податкової та статичної звітності.
Несе відповідальність за фінансові ресурси перед директором, має право розпоряджатися цим ресурсами. Використовує трудові, інформаційні та фінансові ресурси.
Начальник відділу реклами
1
1
Займається проведення рекламної кампанії, дослідженням ринку
Відповідає перед заступником директора з маркетингу за свою роботу. Використовує інформаційні та трудові ресурси.
Менеджер
3
3
Керують роботою персоналу підприємства
Відповідають перед начальником господарського відділу за ефективну роботу персоналу підприємства. Використовують трулові ресурси.
Працівники господарського відділу
5
5
Організація надання послуг
Відповідають перед начальником господарського відділу за організацію надання послуг. Використання інформаційних, матеріальних та енергетичних ресурсів.
Працівники відділу реклами
2
2
Займаються проведенням рекламної кампанії, інформуванням споживача про продукцію
Відповідають за підтримання іміджу підприємства. Використовують інформаційні та матеріальні ресурси.
Обслуговуючий персонал
55
55
Касири, прибиральники, охоронці, вантажники, водії.
Відповідають перед менеджерами по персоналу за ефективну роботу. Використовують матеріальні та енергетичні ресурси: паливо, рації тощо.
Бухгалтери
3
3
Здійснюють бухгалтерський облік, контролюють за витратами і доходами, організовують нарахування заробітної плати, складають звіти, баланси, бюджет.
Несуть відповідальність перед головним бухгалтером. Використовують інформаційні, матеріальні та фінансові ресурси: звіти, калькулятори, гроші від реалізації.
Працівники відділу продаж
-
17
Займаються організацією продаж продукції
Відповідають за якісний та своєчасний збут товарів. Використовують інформаційні ресурси: ціни на товари.
Начальник відділу продаж
-
1
Продаж товарів
Відповідає за продаж товарів. Використовує інформаційні та матеріальні ресурси: комплектування.
Заступник директора з кадрових питань
-
1
Займається кадрами, підготовкою кадрів, перекваліфікацією персоналу, має право звільняти на набирати працівників
Відповідає перед директором за кадровий склад фірми. Використовує інформаційні та трудові ресурси: повна інформація про працівників організації.
Начальник господарського відділу
-
1
Основним обов’язком є управління оформленням необхідної документації.
Відповідає за оформлення необхідних документів для процесу надання послуг. Використовує інформаційні ресурси.
Всього
75
95
-
-
2.3 Мотивування
Таблиця 7.
Застосування теорій мотивування підприємства „Барвінок ”
Назва теорії мотивації
Короткий зміст та особливості застосування
Обґрунтування можливості застосування в організації
Елементи системи матеріального стимулювання праці, в яких знаходять відображення теорія
ЗмістОВНІ
Теорія потреб Туган-Барановського
Теорія виділяє 5 груп потреб:
фізіологічні
статеві
симптоматичні
альтруїстичні
За цією теорією працівники хочуть задовільнити свої потреби, тому за винагороду будуть добре працювати, але задовільнити всі потреби дуже важко.
Базується на соціально-психологічних економічних факторах. Створюються умови для задоволення альтруїстичних потреб, створення сім’ї тощо.
Ієрархія потреб Маслоу
Теорія базується на вивченні поведінки людей. Первинні потреби вимагають першочергового забезпечення. Теорія поділяється на первинні потреби і вторинні.
Дана теорія застосовується в організації для задоволення первинних потреб, а потім вторинних.
Система матеріального стимулювання для задоволення первинних потреб включає розподіл зарплати через оцінку кількості та якості праці. Вона базується на винагородах, доплатах.
Теорія потреб Мак-Клелланда
Дана теорія виділяє три потреби:
влади
успіху
причетності
Дану теорію можна застосовувати в організаціях для задоволення вторинних потреб і вона може виражатися винагородою як внутрішньою, так і зовнішньою.
Влада, успіх та причетність передбачають збільшення повноважень та відповідальність, а отже і більшу заробітну плату, визнання з боку оточуючик у формі привабливих пропозицій.
Двофакторна теорія Герцберга
Згідно цієї теорії всі фактори діляться на гігієнічні та мотиваційні. Гігієнічні пов(язані із середовищем яке оточує працівника, а мотиваційні - із змістом самої роботи.
Ця теорія застосовується в організації тому, що праця, яка приносить задоволення, трудові успіхи та інші позитивні результати, є корисною перш за все для самої організації і відповідно до працівника.
Включає зарплату через оцінку кількості і якості витраченої праці. Зарплата залежить від відповідальності, ділового росту, результатів роботи. Від цих показників залежить також премія.
Теорія потреб К. Альдерфера
Основними групами потреб, які мотивують людину вважаються потреби існування, зв’язку зростання.
За неможливості задоволення потреб вищого рівня, зростають зусилля щодо якіснішого задоволення потреб нижчого рівня.
Наявність прямого та зворотнього руху в задоволенні потреб створює ширші можливості для стимулювання працівників фірми: якщо немає необхідних об’єктивних чи суб’єктивних умов для задоволення працівниками умов зростання на підприємстві, то вони можуть зосередити усі свої зусилля на якнайповнішому задоволенні потреб зв’язку чи існування.
Для забезпечення ефективної дії на підприємстві цієї теорії використовують такий принцип матеріального стимулювання як забезпечення зростання заробітної плати в міру підвищення ефективності виробничо-господарської діяльності. Це допоможе задовільняти первинні потреби працівників підприємства і, водночас, потреби зростання.
Теорії потреб Д. Макгрегора
Теорія „Х” передбачає, що працівники схильні уникати роботи та відповідальності, тому для їх стимулювання необхідно використовувати контроль та погрози.
Теорія „У” апелює до потреб більш високого порядку: потреби у причетності, мати високі цілі, автономії і самовираження.
Працівники більш схильні до теорії „У”, але організаційні умови та поведінка менеджерів зумовлюють вибір теорії „Х”.
Якщо на підприємстві можна досить чітко поділити усіх працівників на дві групи: схильних до уникнення виконання завдань та схильних до добровільного та відповідального виконання і перевиконання завдань, то теорію можна застосувати, базуючись на дієвості механізмів спонукання щодо кожної конкретної групи. Необхідно зауважити, що дана теорія має психологічне спрямування і вимагає глибокого вивчення мотивів поведінки працівників у конкретних ситуаціях.
У теорії „Х” для мотивації працівників використовують матеріальне стягнення за погане виконання роботи. Для забезпечення вибору працівниками теорії „У” використовують забезпечення можливості підвищення заробітної плати за виконання престижних робіт і за допомогою цього задовільняють потреби вищого порядку.
Теорія потреб У. Оучі
Теорія „Z” вивчає, що основою успіху працівників є віра в загальні цілі.
Вагомими стимулами є довірчі взаємини та взаємопідтримка, повна узгодженість дій.
Доцільно застосовувати на підприємствах, у яких первинні потреби працівників уже задоволені на належному рівні, при цьому існують чітко визначені організаційні цілі, культивується корпоративний дух, заохочується взаємодопомога та взаємопідтримка, забезпечується прозорість та взаємоузгодженість дій.
Тут вагому роль відіграє система матеріального стимулювання за досягнення конкретних результатів відповідно до установлених цілей, тобто акцентується увага на відрядні, комісійній формах оплати праці, установленні доплат та премій тощо.
ПРОЦЕСІЙНІ
Теорія очікувань В. Врума
Базується на очікувані появи якоїсь події. Виділяють такі очікування:
по відношенню до ”затрат-результатів”
по відношенню до “результатів-винагород”
по відношенню до цінності заохочення або винагороди
Проявляється в результаті очікування працівників на винагороду, підвищення зарплати, підвищення посади.
Система матеріального стимулювання праці базується на зовнішніх винагородах, які дає робота. Це зарплата, на яку очікує працівник в обмін за виконану роботу, премія яка може виступати елементом очікування.
Теорія справедли-вості С. Адамса
Констатує, що люди об(єктивно визначають співвідношення отриманої винагороди до вкладених зусиль і потім співставляють його з винагородою інших людей, які виконують аналогічну роботу. Якщо порівняння виявляє дисбаланс і несправедливість, то у людини виникає психологічна напруга.
Застосовується в організації і виявляється через справедливий розподіл заробітної плати між працівниками в залежності від стажу роботи, кваліфікації працівника і якості його роботи.
Матеріальне стимулювання праці, в якій відображена дана теорія полягає в тому, щоб справедливо розподілити заробітну плату між працівниками в залежності від кількості та якості їх праці, кваліфікації та інших критеріїв.
Комплексна процесійна теорія Л. Портера і Е. Лоулера
Дана теорія враховує цінність винагород, зв(язки зусилля - винагорода, здібності, характер, роль працівника.
Дана теорія застосовується в організації тому, що вона враховує на скільки повністю затрачено зусилля працівника, тобто результати роботи оцінюються винагородами за затрачені зусилля працюючих.
Система матеріального стимулювання праці даної теорії полягає в необхідності докладання працівником певних зусиль для отримання винагороди за свою працю.
Теорія партиси-пативного управління
Залучення працівників до управління організацією з метою підвищення рівня їх задоволення роботою, що сприятиме зростанню ефективності діяльності організації. Організація на процес задоволення потреб вищого порядку.
Можливо використовувати в організаціях з децентралізованою системою управління, у яких керівники застосовують демократичні стилі керівництва та їх похідні.
Передбачає надання матеріальних стимулів за колективні результати та їх розподіл з використанням різноманітних методів.
Теорія морального стимулювання
Орієнтується на задоволення потреб вищого порядку (визнання, причетності, поваги тощо).
Базується на використанні моральних стимулів.
Доцільно застосовувати у будь-якій організації, але обов’язково як доповнення до матеріального стимулювання, оскільки у протилежному випадку мотивуюча дія моральних стимулів зникатиме.
Не передбачає.
Теорія результатив-ної валентності Дж. Аткін-сона
Мотивація діяльності залежить від прагнення індивіда досягнути успіху чи уникнути негативної оцінки.
Передбачає вивчення прагнень працівників досягнути успіху чи уникнути невдач, диференціацію їх на групи відповідно до виявлених прагнень та орієнтацію на індивідуальні характеристики щодо формування необхідних мотивів.
Для того, щоб повністю реалізувати здібності працівників необхідно забезпечити на підприємстві можливість підвищення заробітної плати за виконання престижних робіт, що викликатиме в індивіда бажання досягти успіху і, відповідно, принести успіх підприємству.
Теорія матеріаль-ного стимулю-вання
Передбачає формування та використання систем матеріальних стимулів та розподіл заробітної плати. Базується на використанні матеріальних стимулів (форм та систем оплати праці, премій, надбавок, доплат, подарунків тощо).
Є обов’язковою для застосування у будь-якій організації у тому числі на підприємстві, оскільки матеріальне стимулювання створює реальні можливості для задоволення переважної більшості потреб працівників.
Передбачає використання на підприємстві різноманітних форм та систем оплати праці, премій, надбавок, доплат, подарунків тощо.
Таблиця 8
Результати розрахунку заробітної плати на підприємстві „Барвінок". Фактична чисельність
Посадові особи
Чисельність, чол.
Посадовий оклад, грн.
Надбавки, доплати
Премії
Величина місячної заробітної плати одного працівника, грн.
Характер
Величина, грн., (%)
Характер
Величина, грн., (%)
1
2
3
4
5
6
7
8
Директор
1
2300
За високі досягнення у праці
1150
(50%)
-
-
3450
Юрисконсульт
1
2000
-
-
-
-
2000
Секретар-референт
1
1950
-
-
-
-
1950
Заступник директора з загальних питань
1
2500
-
-
За економію фінансових ресурсів підприємства
345
(13%)
2845
Заступник директора з маркетингу
1
2650
-
-
За перевиконання планових показників
330
(14%)
2995
Головний бухгалтер
1
2900
-
-
-
-
2900
Начальник відділу реклами
1
2005
-
-
-
-
2005
Менеджер
3
1500
За роботу у вечірній та нічний час
250
(18%)
-
-
1750
Працівники господарського відділу
5
1370
За роботу у вечірній та нічний час
411
(30%)
-
-
1781
Працівники відділу реклами
2
1400
-
-
За перевиконання планових показників
600
(45%)
2000
Обслуговуючий персонал
55
1500
За роботу у вечірній та нічний час
300
(20%)
-
-
1800
Бухгалтери
3
2900
-
-
-
-
2900
Місячний ФОП, грн.
144000
Середня заробітна плата, грн.
1920
Таблиця 9
Результати розрахунку заробітної плати на підприємстві „Барвінок". Раціональна чисельність.
Посадові особи
Чисельність, чол.
Посадовий оклад, грн.
Надбавки, доплати
Премії
Величина місячної заробітної плати одного працівника, грн.
Характер
Величина, грн., (%)
Характер
Величина, грн., (%)
1
2
3
4
5
6
7
8
Директор
1
2600
За високі досягнення у праці
1300
(73%)
-
-
5900
Юрисконсульт
1
3100
-
-
-
-
3100
Секретар-референт
1
2900
-
-
-
-
2900
Заступник директора з загальних питань
1
4000
-
-
За економію фінансових ресурсів підприємства
800
(20%)
4800
Заступник директора з маркетингу
1
4000
-
-
За перевиконання планових показників
800
(20%)
4800
Головний бухгалтер
1
4000
За роботу у вечірній та нічний час
400
(10%)
-
-
4400
Начальник відділу реклами
1
3000
За роботу у вечірній та нічний час
300
(10%)
-
-
3300
Менеджер
3
3300
-
-
-
-
3300
Працівники господарського відділу
5
2500
За роботу у вечірній та нічний час
350
(14%)
-
-
2850
Працівники відділу реклами
2
2750
За роботу у вечірній та нічний час
225
(7%)
-
-
2975
Обслуговуючий персонал
55
2800
-
-
За перевиконання планових показників
200
(7%)
3000
Бухгалтери
3
3100
-
-
-
-
3100
Працівники відділу продаж
17
2150
-
-
За перевиконання планових показників
740 (33%)
2990
28.05.2013 14:05-
Ділись своїми роботами та отримуй миттєві бонуси!
0%
Оголошення від адміністратора