Подякувати Студентському архіву довільною сумою
Admin
26.02.2023 12:38
Дякуємо, що користуєтесь нашим архівом!
Інформація про навчальний заклад
ВУЗ:
Львівський національний університет ім.Івана Франка
Інститут:
Не вказано
Факультет:
КН
Кафедра:
Не вказано
Інформація про роботу
Рік:
2012
Тип роботи:
Контрольна робота
Предмет:
Менеджмент
Частина тексту файла (без зображень, графіків і формул):
Міністерство освіти і науки, молоді і спорту України
Львівський національний університет імені Івана Франка
Контрольна робота
з курсу «Міжнародний менеджмент»
Варіант 3
Підготувала:
ст. гр. ЕкМм-61з
Тронь А.В.
Перевірив:
к.е.н. доц. Харко В.Ю.
Львів 2012
Тема : Ухвалення управлінських рішень у міжнародних компаніях
ВСТУП
3.1. Суть прийняття рішень у міжнародних корпораціях
3.2. Особливості прийняття рішень в міжнародному менеджменті
3.3. Політичні ризики в прийнятті управлінських рішень
3.4. Вплив національних культур на прийняття управлінських
3.5. Міжнародні переговори
ВИСНОВОК
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ
ВСТУП
Процес прийняття управлінських рішень є основою менеджменту. Сучасна концепція управлінського процесу як циклу послідовного виконання таких функцій управління, як планування, організація, мотивація, комунікація та контроль, визначає прийняття рішень як системоутворюючу функцію, яка пов'язує цикли управління в єдиному процесі. Здебільшого в практиці управління йдеться про рішення з планування (розробка стратегії, програм та планів), організаційні, мотиваційні, комунікаційні та рішення з контролю.
Отже, необхідність прийняття будь-якого управлінського рішення, у тому числі в міжнародному менеджменті, пов'язане з виникненням проблемної ситуації. Якщо немає (або ж вона не ідентифікована) проблеми, то немає і потреби у прийнятті управлінського рішення.
Управлінське рішення - це результат аналізу суб'єктом управління (особою чи групою осіб) інформації про стан системи та визначення сукупності дій, необхідних для ефективного розв'язання або уникнення проблем з конкретною метою.
Рішення вимагають відповідальності, систематизації дій, організованості тощо. Їх можна класифікувати за певними ознаками:
Єдиної класифікації управлінських рішень, які приймаються у сфері міжнародного бізнесу, не існує. Найбільш поширеною є класифікація І. Ансофа, згідно з якою вся сукупність управлінських рішень розподіляється за такими класифікаційними ознаками як сфера та час дії, ієрархічний рівень прийняття рішень. У відповідності з цим розрізняють стратегічні, тактичні та оперативні управлінські рішення.
Стратегічні рішення спрямовані на переведення організації з одного стану в інший. Вони можуть стосуватися як внутрішніх, так і зовнішніх процесів. Але найчастіше стратегічні рішення в міжнародних корпораціях пов>язані з її зовнішніми проблемами, зокрема, з рішенням про номенклатуру продукції, яка виробляється, та з вибором сегментів ринку, тобто з проблемою вибору сфери діяльності й пошуку нових напрямів розвитку. До стратегічних завдань належать такі питання, як цілі та завдання корпорації. Чи повинна корпорація диверсифікувати свою діяльність, і якщо так, то за якими напрямами і якою мірою? Як оптимізувати виробничий процес і зміцнити становище корпорації на ринку?
Стратегічні рішення є довгостроковими і передбачають досить тривалий період для їх виконання та дії.
Тактичні рішення пов'язані зі структуруванням ресурсів корпорації й спрямовані на збільшення потенціалу їх використання. Вони стосуються двох проблем: забезпечення ресурсами (пошук джерел сировини, підбір та навчання персоналу, залучення інвестицій, придбання обладнання); розподіл та використання ресурсів (побудова інформаційних та виробничих потоків, розміщення обладнання, розподіл повноважень та обов'язків персоналу).
Оперативні рішення - це тип (вид) управлінських рішень, спрямованих на забезпечення життєдіяльності підприємства у короткостроковому часі.
Тактичні та оперативні управлінські рішення, на відміну від стратегічних, пов'язані з окремою сферою діяльності підприємства (розширення каналів збуту продукції, регулювання тривалості робочого тижня тощо). За тривалістю вони є коротко-або (дуже рідко) середньостроковими, за критерієм зворотності -відносно легко й швидко переорієнтовані і носять однопрофільний характер.
При прийнятті тактичних та оперативних рішень, як правило, основною змінною є час, протягом якого топменеджменту підприємства слід проаналізувати ситуацію й прийняти правильне рішення.
У зв'язку з вищевикладеним виникає питання про критерії і віднесення того чи іншого рішення до числа стратегічних. Американські спеціалісти у сфері управління У. Кінг і Д. Кліланд вважають стратегічними такі рішення, які:
o безпосередньо пов'язані з глобальними цілями корпорації;
o орієнтовані на майбутнє міжнародної корпорації;
o зазнають істотного впливу з боку багатьох неконтрольова-них зовнішніх чинників.
Стратегічні рішення характеризуються такими особливостями:
o відображають точку зору керівництва на те, що являє собою організація і що належить до сфери її діяльності;
o забезпечують взаємодію організації із зовнішнім середовищем;
o беруть до уваги власні ресурси організації з метою забезпечення відповідності між внутрішніми ресурсами та діловою активністю організації;
o враховують зміни в системі роботи організації;
o є дуже складними й приймаються в умовах невизначеності, тобто базуються на недостатній кількості інформації;
o потребують всебічного підходу до управління організацією;
o враховують тривалу перспективу та мають довгострокове значення;
o базуються на інтересах зацікавлених осіб всередині організації;
o впливають на ресурсну базу організації та спричинюють організаційні рішення більш низького рівня.
[Юхименко П.І., Гацька Л.П., Півторак М.В. та ін. Міжнародний менеджмент Навчальний посібник. - К.: Центр учбової літератури, 2011. - 488 с. - ISBN 978-966-36-4872-9.]
3.1. Суть прийняття рішень у міжнародних корпораціях.
Прийняття управлінських рішень – це визначені відповідальними особами, насамперед керівниками, дії, спрямовані на подолання проблеми, що виникли, наприклад, у зв'язку з невиконанням планових показників, несподіваними змінами в зовнішньому середовищі і т. ін. Таким чином, прийняття рішень є завершальною фазою — інструментом тонкого настроювання планування як для національних, так і міжнародних компаній.
Однак міжнародні рішення, що приймаються з приводу зарубіжних операцій,
у транснаціональних корпораціях мають ряд суттєвих особливостей, а саме:
Великі масштаби рішень, оскільки реалізація ключових рішень у міжнародних корпораціях пов'язана з перерозподілом і використанням значних ресурсів усієї компанії в цілому.
Наприклад, створення в 90-х роках моделі «Ґлобал Кар» обійшлось корпорації «Форд Мотор Компані» в 6 млрд дол. США. Однак надалі це дало
можливість скоротити дублювання операцій і закупівель на 4 млрд дол. щорічно. Звичайно, за таких умов і ціна помилки стає високою. Зокрема, в
60-ті роки запізнення корпорації «Дюпонт» в освоєнні виробництва поліестрового шинного корду замість нейлонового призвели не лише до перевитрати 75 млн дол. для поліпшення нейлонового корду, а й до втрати своїх лідируючих позицій на цьому ринку. Понад 75 % на цьому ринку захопила корпорація «Сіланіз», яка раніше освоїла виробництво поліестрового шинного корду.
Величезна кількість рішень, оскільки існує багато зарубіжних відділень і численна кількість видів продукції і послуг, по кожному з яких може прийматись одночасно кілька рішень, що можуть суперечити одне одному.
Наприклад, у 90-ті роки подібні помилки в компанії «Вістлер» (Whistler), найбільшого у США виробника радіолокаційних станцій — дочірньої фірми
міжнародної корпорації «Дінатеч» (Dynatech), призвели до різкого зниження якості. У зв'язку з різким зростанням вимог замовників до радарів і постійними змінами технології виробництва чверть продукції було забраковано. У той же час на підприємстві накопичилось понад 2 млн бракованих деталей і непотрібних комплектуючих. У компанії довелось замінити керівників. Новий вищий менеджмент насамперед зайнявся пошуком досконалішої системи прийняття рішень у сфері якості продукції.
Прийняті рішення мають відповідати вимогам локального (національного) законодавства. Це стосується продукції, застосовуваних технологій, роботи з персоналом і т. ін., через що порушено питання сертифікації продукції міжнародних компаній в Україні. Наприклад, у 1997 р. подібна проблема виникла у відомого виробника товарів побутової хімії компанії проблема виникла у відомого виробника товарів побутової хімії компанії «Проктер енд Гембл», яка продає у 140 країнах світу понад 300 видів продукції. Оскільки фірма запропонувала дуже ускладнену процедуру сертифікації, то Держстандарт України анулював сертифікат відповідності для деяких мийних засобів для догляду за волоссям, що спровокувало конфлікт, який вдалось розв'язати тільки за допомогою прокуратури, Держспоживзахисту та Антимонопольного комітету України. Замість УкрСЕРТХІМ як орган сертифікації для «Проктер енд Гембл» тепер виступає Вінницький державний центр стандартизації, метрології та сертифікації. І хоча це дозволило згодом збільшити кількість торгових марок в Україні (з 15 в 1998 р. до 50 в 2002 p.), суперечливість міжнародного рішення і законодавства України дорого коштувало «Проктер енд Гембл— Україна».
Адже в 1997 р. обсяг продажу зменшився вдвічі порівняно з 1996 р. Україна також недоотримала близько 10 млн дол. відрахувань до бюджету.
4. Рішення в міжнародних корпораціях ураховують специфіку національних
культур, оскільки в їх підготовці і прийнятті беруть участь представники різних країн, що мають різні цінності щодо критеріїв ефективності цих рішень. Дедалі більше рішень приймаються міжнародними командами, в яких має місце взаємодія різних культур.
Таким чином, необхідно усвідомити серйозні відмінності між звичайними і міжнародними рішеннями. Звідси — додаткові вимоги та особливості процесу прийняття рішень у міжнародних корпораціях. Тому важливо підкреслити такі їх особливості:
Значна тривалість процесу прийняття рішень, пов'язана з досить великою
кількістю рівнів керівництва міжнародною корпорацією. Це породжує складну проблему централізації і децентралізації у прийнятті рішень.
Використання складніших методів прийняття рішень, що базуються переважно на інтуїції.
Більш ретельне інформаційне забезпечення процесу прийняття міжнародних
рішень для забезпечення їх високої якості, оскільки скоригувати прийняття рішення та усунути помилку в ньому досить складно через географічну відокремленість зарубіжних відділень.
Спеціальна техніка врахування впливу міжнародного середовища на управлінські рішення.
3.2. Особливості прийняття рішень в міжнародному менеджменті
Ключова проблема прийняття рішень в міжнародних корпораціях - співвідношення між централізацією і децентралізацією. При централізації рішення приймаються на вищому рівні, що забезпечує їх високу якість. При децентралізації прийняття рішень делегується вниз оперативному персоналу, що забезпечує їх гнучкість і своєчасність.
Сфери міжнародного менеджменту, в яких приймаються переважно централізовані рішення
• Маркетингова міжнародна політика
• Фінансові справи
• Використання персоналу експатріантів
• Рішення щодо виробничих потужностей
Мал. 3.2.1. Взаємозв'язок стратегій, структур і прийняття рішень з результативністю управління міжнародною компанією
Джерело: Адаптовано Hodgetts R., Lufthans F. International Management. -N-Y.,McGwaw-Hill
Процес прийняття рішень у міжнародній корпорації складається із взаємопов'язаних етапів
o виникнення ситуації, яка потребує прийняття рішення;
o збору та обробки інформації;
o виявлення та оцінки альтернатив;
o підготовки та оптимізації рішення, яке приймається;
o прийняття рішення;
o реалізації рішення та оцінки результатів.
Американський учений Стенлі Янг пропонує такі етапи вироблення раціональних рішень:
o визначення цілей організації;
o виявлення проблем у процесі досягнення цих цілей;
o дослідження проблем та постановка діагнозу;
o пошук шляхом розв'язання проблеми;
o оцінка всіх альтернатив та вибір найкращої з них;
o узгодження рішень в організації;
o затвердження рішення;
o підготовка до реалізації рішення;
o управління застосуванням рішення;
o перевірка ефективності рішення.
Зазначимо, що підхід Янга найкраще використовувати стосовно загальних рішень, рішень на вищому рівні управління, перспективних рішень тощо.
Кожний етап реалізується через відповідні ланки. Схема процесу вироблення раціональних рішень подана на рис. 6.1.
[Панченко Є. Г. Міжнародний менеджмент: Навчальний посібник. - Київ, Видавництво КНЕУ, 1996 - 78 с.]
3.3. Політичні ризики в прийнятті управлінських рішень
Стосовно міжнародного менеджменту політичний ризик являє собою ймовірність того, що ділові іноземні інвестиції стануть предметом тиску і ущільнення з боку урядової політики країни - господаря.
Управління політичними ризиками ґрунтується на врахуванні дії трьох груп факторів.
а) Категорії політичного ризику:
• Трансферні ризики
• Операційні ризики
• Ризик втрати контролю власності
Мал. 3.3.1. Тримірна мережа для оцінки політичних ризиків
б) Загальної природи інвестиції
• Конгломеративні інвестиції
• Вертикальні інвестиції
• Горизонтальні інвестиції
в) Спеціальної природи інвестиції(сектори економічної діяльності)
Міжнародні ділові переговори (процес)
• Планування
• Налагодження міжнародних відносин
• Обмін цільовою інформацією
• Переконання
• Згода
Переговорна тактика
• Місце переговорів
• Часові обмеження
• Відносини "продавець-покупець"
Переговорна поведінка
• Використання експериментальної поведінки
• Обіцянки, погрози і інші типи поведінки
• Невербальна поведінка
• Використання брудних прийомів
[Навч. -метод. посіб. для самост. вивч. дисц. — К.: КНЕУ, 2004. — 468 с.]
3.4. Вплив національних культур на прийняття управлінських рішень.
Висхідні положення для самостійного опрацювання другого питання теми полягають у такому. По-перше, важливо принципово відрізняти східну і західну культури прийняття рішень. По-друге, важливо розрізняти вплив конкретних національних культур на прийняття рішень.
У східній культурі наголос робиться на правильному формулюванні проблеми. Головна увага при цьому приділяється процесу усвідомлення суті проблеми і доцільності її розв'язання на основі консенсусу (абсолютної згоди). Коли згоди досягнуто, процес прийняття рішення просувається значно швидше, оскільки єдине розуміння проблеми практично виключає виникнення суперечностей. При цьому значною в процесі прийняття рішень є орієнтація на групову роботу, де цінується конформізм і співпраця.
Процес групового прийняття рішень в Японії має чимало особливостей, які дістали назву «рингісей». Він полягає у тривалому попередньому накопиченні виконавчими керівниками значного обсягу інформації і суджень підлеглих до моменту прийняття рішення. Згода підлеглих або їхня думка формально підтверджується особливою печаткою — ханкою.
Західна культура прийняття рішень базується на обґрунтуванні кращих варіантів дій та якнайшвидшій їх реалізації. Дуже часто в західній культурі спочатку знаходяться шляхи розв'язання проблем і лише потім організацію переконують у користі та необхідності прийняття рішення.
Акцент при цьому робиться на індивідуальному прийнятті рішення та конкретній відповідальності за його виконання.
Важливо звернути увагу і на чіткі особливості прийняття рішень в умовах певних національних культур. У цьому зв'язку наведемо порівняльні приклади прийняття рішень у різних країнах:
1. США — переважно централізоване прийняття рішень у сфері зовнішньоекономічних операцій.
Фактор:
• необхідність контролю за розвитком світових стратегій.
2. Японія — прийняття рішень шляхом консенсусу з попередніми ретельними консультаціями, а також поєднання централізованого і децентралізованого підходів до прийняття рішень.
Фактори:
вищий менеджмент має значну владу, яка піддається перевірці з боку нижчих менеджерів;
нижчі менеджери мають повноваження щодо огляду, аналізу, критики рекомендованих варіантів дій.
3. Великобританія — більшість організацій є досить децентралізованими.
Фактори:
• менеджери вищого рівня (upper-level) не розуміються на технічних деталях бізнесу і передають право прийняття рішень униз;
• найвищі менеджери (top-level) також залежать від середніх менеджерів у керівництві безпосереднім процесом прийняття рішення.
4. Франція — використовуються різні підходи, однак останнім часом спостерігається тенденція до централізації.
Фактор:
• вищі менеджери — випускники престижних навчальних закладів — не мають належної довіри до середніх менеджерів.
5. Німеччина — переважно централізація, автократія, ієрархія.
Фактори:
специфічна правова система (Codetermination) потребує обговорення варіантів рішень робітниками та їх менеджерами;
менеджери приділяють продуктивності, якості продукції і послуг більшу увагу, ніж керівництву підлеглими;
менеджерська освіта має переважно технічну орієнтацію.
6. Скандинавські країни — децентралізація та участь.
Фактори:
правова система подібна до німецької (Codetermination);
головна увага менеджерів — якість трудового життя;
важливість індивідуальності в організації.
7. Італія — використання традиційних і перевірених засобів прийняття рішень.
Фактори:
повага до історії і традицій країни;
світова роль римського права, що є основою сучасної системи цивільного права.
8. Єгипет — повільне і розважливе прийняття рішень.
Фактори:
час не цінується так дорого, як на Заході, оскільки історія вважається важливішою згідно з єгипетським прислів'ям: «Все боїться часу, а час боїться пірамід»;
процес життя цінується вище, ніж результати бізнесу.
9. Індія — рішення приймаються виключно вищими менеджерами, що не бажають ризикувати.
Фактори:
велика дистанція влади;
значне прагнення уникнути невизначеності.
3.5. Міжнародні переговори
Слід особливо звернути увагу слухачів і на велику роль переговорів у процесі прийняття міжнародних рішень. Це питання включає три основних аспекти: процес переговорів, переговорна тактика та переговорна поведінка.
1. Міжнародні ділові переговори (процес):
планування;
налагодження міжнародних відносин;
обмін цільовою інформацією;
переконання;
згода.
2. Переговорна тактика:
місце переговорів;
часові обмеження;
відносини «продавець — покупець».
3. Переговорна поведінка:
використання експериментальної поведінки;
обіцянки, прогнози та інші типи поведінки;
невербальна поведінка;
використання брудних прийомів.
ВИСНОВОК
Процес прийняття управлінських рішень є основою менеджменту. Здебільшого в практиці управління йдеться про рішення з планування (розробка стратегії, програм та планів), організаційні, мотиваційні, комунікаційні та рішення з контролю.
Отже, необхідність прийняття будь-якого управлінського рішення, у тому числі в міжнародному менеджменті, пов'язане з виникненням проблемної ситуації. Якщо немає (або ж вона не ідентифікована) проблеми, то немає і потреби у прийнятті управлінського рішення.
Процес прийняття рішень у міжнародній корпорації складається із взаємопов'язаних етапів
o виникнення ситуації, яка потребує прийняття рішення;
o збору та обробки інформації;
o виявлення та оцінки альтернатив;
o підготовки та оптимізації рішення, яке приймається;
o прийняття рішення;
o реалізації рішення та оцінки результатів.
Ключова проблема прийняття рішень в міжнародних корпораціях - співвідношення між централізацією і децентралізацією. При централізації рішення приймаються на вищому рівні, що забезпечує їх високу якість. При децентралізації прийняття рішень делегується вниз оперативному персоналу, що забезпечує їх гнучкість і своєчасність.
Сфери міжнародного менеджменту, в яких приймаються переважно централізовані рішення
• Маркетингова міжнародна політика
• Фінансові справи
• Використання персоналу експатріантів
• Рішення щодо виробничих потужностей
Стосовно міжнародного менеджменту політичний ризик являє собою ймовірність того, що ділові іноземні інвестиції стануть предметом тиску і ущільнення з боку урядової політики країни - господаря.
Управління політичними ризиками грунтується на врахуванні дії трьох груп факторів.
а) Категорії політик\ного ризику:
• Трансферні ризики\
• Операційні ризики
• Ризик втрати контролю власності
б)Загальної природи інвестиції
• Конгломеративні інвестиції
• Вертикальні інвестиції
• Горизонтальні інвестиції
в) Спеціальної природи інвестиції(сектори економічної діяльності).
Список використаної літератури:
1. Юхименко П.І., Гацька Л.П., Півторак М.В. та ін. Міжнародний менеджмент Навчальний посібник. - К.: Центр учбової літератури, 2011. - 488 с. - ISBN 978-966-36-4872-9.
2. Джерело: Адаптовано Hodgetts R., Lufthans F. International Management. -N-Y.,McGwaw-Hill
3. Панченко Є. Г. Міжнародний менеджмент: Навчальний посібник. - Київ, Видавництво КНЕУ, 1996 - 78 с.
4.
29.05.2013 16:05-
Ділись своїми роботами та отримуй миттєві бонуси!
0%
Оголошення від адміністратора