Подякувати Студентському архіву довільною сумою
Admin
26.02.2023 12:38
Дякуємо, що користуєтесь нашим архівом!
Формування організаційної структури управління
Інформація про навчальний заклад
ВУЗ:
Львівський національний університет ім.Івана Франка
Інститут:
Не вказано
Факультет:
Економічний факультет
Кафедра:
Кафедра менеджменту
Інформація про роботу
Рік:
2013
Тип роботи:
Магістерська робота
Предмет:
Менеджмент організацій
Частина тексту файла (без зображень, графіків і формул):
Міністерство освіти і науки, молоді та спорту України
Львівський національний університет імені Івана Франка
Економічний факультет
Кафедра менеджменту
Завідувач кафедри
____________________
____________________
« ___» _____________ 200_ р.
МАГІСТЕРСЬКА РОБОТА
на тему:
Формування організаційної структури управління
підприємством
студента групи ЕКМм-61з
спеціальності 8.03060101
«Менеджмент організацій і адміністрування»
Тронь Аліни Вікторівни
Науковий керівник:
к.е.н., доц. Грищук
Анна Михайлівна
Львів – 2013 р.
ЗМІСТ
ВСТУП………….................................................................................................
774
РОЗДІЛ 1. Теоретичні основи формування організаційної структури управляння підприємством.............................................................................
77
777
1.1. Поняття і значення організаційної структури управління підприємством.....................................................................................................
7
1.2. Основні типи організаційних структур управління..................................
1313
1.3. Проектування організаційної структури та вплив ситуаційних чинників на цей процес ………………..………………………………………
21
2121
Висновки до розділу 1………………………………………………………….
3535
РОЗДІЛ 2. Аналіз організаційної структури управління підприємством (на прикладі ПАТ ,,Верхньодніпровський ливарно-механічний завод ім. 1-го Травня”)………………………………………
3336
2.1. Загальна характеристика діяльності товариства...…………………..…..
3336
2.2. Особливості побудови організаційної структури управління товариством..........................................................................................................
57
5757
2.3. Оцінка існуючої системи комунікацій в організаційній структурі товариства……………………………………………………………………....
6667
Висновки до розділу 2………………………………………………………….
7772
РОЗДІЛ 3. Удосконалення організаційної структури управління підприємством…………...…………..………………………………………...
77
7373
3.1. Оптимізація організаційної структури управління підприємством…....
7773
3.2. Залежність ефективності внутрішньофірмового менеджменту від якості організаційної структури управління підприємства…………….........
88
8989
3.3. Підвищення організаційної культури як спосіб удосконалення організаційної структури управління……........................................................
99
9993
Висновки до розділу 3………………………………………………………….
11100
РОЗДІЛ 4. Охорона праці та техніка безпеки в надзвичайних ситуаціях в ПАТ ,,ВЛМЗ ім. 1-го Травня”....................................................
11
11101
ВИСНОВКИ………………………………………….………………...………
11110
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ…………………………………...
11114
ДОДАТКИ……………………………………………………………………...
11124
ВСТУП
Актуальність теми. Підвищення ефективності роботи підприємства в значній мірі визначається організованістю системи управління, яка залежить від чіткої структури підприємства і діяльності всіх її елементів у напрямку обраної мети. Під організаційною структурою управління розуміється впорядкована сукупність взаємозв'язаних елементів, що знаходяться між собою в стійких відносинах, що забезпечують їх функціонування і розвиток як єдиного цілого
Необхідність удосконалення системи управління на сучасному етапі визначається багатьма факторами. Це і оптимізація чисельності апарату управління, його функцій; впровадження автоматизованих систем управління та розробки систем прийняття рішення.
Мета і завдання дослідження. Мета магістерського дослідження полягає у дослідженні процесу формування та вдосконалення організаційної структури управління підприємством на прикладі ПАТ ,,Верхньодніпровський ливарно-механічний завод ім. 1-го Травня”.
Для досягнення поставленої мети в роботі сформовано такі завдання:
– розкрити поняття і значення організаційної структури управління підприємством;
– проаналізувати організаційну структуру управління на підприємстві ПАТ ,,Верхньодніпровський ливарно-механічний завод ім. 1-го травня”;
– надати рекомендації щодо удосконалення організаційної структури управління;
– розглянути умови праці працівників на підприємстві та надати рекомендації щодо їх покращення.
Об’єкт дослідження. Об’єктом дослідження у роботі виступає організаційна структура управління ПАТ ,,Верхньодніпровський ливарно-механічний завод ім. 1-го Травня”.
Предметом дослідження є процес формування й удосконалення організаційної структури управління ПАТ ,,Верхньодніпровський ливарно-механічний завод ім. 1-го Травня”.
Інформаційною базою є підручники та навчальні посібники таких авторів: Кузьміна О.Є., Фатхутдінова Р.А., Шморгун Л.Г., Гріфіна Р., Яцури В.В., публікації з даної проблематики у наукових журналах, статистична звітність досліджуваного товариства, матеріали наукових конференцій.
Наукова новизна одержаних результатів полягає у виявленні прямої залежності ефективності внутрішньофірмового менеджменту від якості організаційної структури управління підприємством.
Практична значущість магістерського дослідження полягає у взятті до уваги керівництвом ПАТ ,,ВЛМЗ ім. 1-го Травня” пропозицій щодо удосконалення організаційної структури управління товариства (акт про впровадження від 15 лютого 2013 року).
Методи дослідження. Для реалізації поставлених перед нами завдань використано теоретичні та емпіричні методи дослідження, зокрема: метод аналізу, синтезу, порівняння, композиції та статистичні методи.
Структура та обсяг роботи. Результати дослідження магістерської роботи знайшли своє відображення у вступі, чотирьох розділах, висновках, списку використаних джерел і додатках.
У першому розділі дипломної роботи проведено вивчення теоретичних засад формування організаційної структури управління на підприємстві. Розкрито основні типи організаційних структур управління та описано процес проектування організаційної структури та вплив ситуаційних чинників на цей процес.
Другий розділ присвячений аналізу та оцінці існуючої організаційної структури управління підприємства ПАТ ,,Верхньодніпровський ливарно-механічний завод ім. 1-го Травня”. Для кращого усвідомлення проблем визначено особливості організаційної структури управляння. Це дало змогу повної мірою охарактеризувати оргструктуру ПАТ ,,ВЛМЗ ім. 1-го Травня” і оцінити ефективність та особливості організаційної структури управління підприємства. Також була здійснена оцінка існуючої системи комунікацій в організаційній структурі, щоб визначити ефективність комунікацій на підприємстві.
Методи покращення організаційної структури управління, виявлені на основі вивчення теорії і практики, запропоновані в третьому розділі дипломної роботи. В першу чергу, було запропоновано оптимізацію організаційної структури управління підприємства, а також було визначено шляхи вдосконалення організаційної структури управління.
У четвертому розділі проаналізовано охорону праці на підприємстві та надано рекомендації щодо покращення умов праці та техніки безпеки у надзвичайних ситуаціях.
Підсумком роботи є висновки, які узагальнюють результати дослідження.
Дипломна робота складається зі вступу, чотирьох розділів, висновків, додатків та списку використаних джерел. Основний зміст роботи викладено на 99 сторінках. Робота містить 10 таблиць, 17 рисунків, 4 додатків. Список використаної літератури налічує 87 найменувань.
РОЗДІЛ 1
ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ФОРМУВАННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ УПРАВЛЯННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ
1.1. Поняття і значення організаційної структури управління підприємством
Наука управління дотепер не має остаточно сформованого понятійного апарату, який дав би змогу однозначно визначати організаційну структуру підприємства. Організаційна структура підприємства виступає органічною єдністю організаційної структури виробництва й організаційної структури управління насамперед по лінії виробничої організації, яка поза такою єдністю взагалі немислима.
Формою організації елементів підприємства як системи є його структура. Структура будь-якого підприємства відображає упорядковане розташування його елементів і спосіб їхнього взаємозв’язку, перетворюючи діючу структуру в систему [21].
Організаційна структура — це одночасно спосіб і форма об’єднання людей для здійснення спільної для них виробничої і управлінської мети. Структура за допомогою відповідної сукупності відносин і зв’язків усередині колективу забезпечує єднання всіх її складових, стійке існування й стабільне функціонування підприємницької справи [45]. Організаційна структура фірми документально фіксується в графічних схемах структури, штатних розкладах персоналу, положеннях про підрозділи апарату управління, посадових інструкціях окремих виконавців [33].
У сучасній навчальній літературі організаційна структура визначається як формальні правила, розроблені менеджерами для: 1) поділу праці й розподілу офіційних обов’язків серед окремих співробітників і груп; 2) визначення сфери контролю керуючих і підпорядкованості в організації; 3) координації всіх функцій для того, щоб організація могла діяти як єдине ціле. До найважливіших характеристик організаційної структури належать: кількість ланок; ієрархічність (кількість щаблів або рівнів); чіткість розмежування функцій, повноважень і відповідальності по вертикалі й горизонталі в системі управління. Характеристиками якості структури управління є її надійність та організованість (що визначаються за рівнем ритмічності роботи й інших ознак); її оперативність (швидкість прийняття і реалізації рішень) та ін. Організаційні характеристики лежать в основі критеріїв оцінки раціональності організаційної структури в цілому [61, c. 67].
Критеріями оцінки раціональності організаційної структури є: відповідність об’єкта виконуваних управлінських робіт кількості виконавців; зосередження на кожному щаблі управління (ланці) об’єктивно необхідних функцій і прав для їхньої реалізації; відсутність паралелізму та дублювання функцій; оптимальне поєднання централізації і децентралізації виконавців, функцій, прав, відповідальності; дотримання норм керованості, тобто кількості виконавців, що припадає на одного керівника їхньої діяльності; ступінь надійності, оперативності, гнучкості, адаптованості, економічності, ефективності виробництва й управління, самостійності й відповідальності виконавців за результати справи [64, с. 208].
Мета організаційної структури полягає в забезпеченні реалізації визначених для організації завдань, а проектування структури має ґрунтуватися на стратегічних планах організації, тобто за принципом: стратегія визначає структуру. Це означає, що структура організації має бути такою, щоб забезпечувати реалізацію її стратегії. Оскільки з перебігом часу стратегії змінюються, то не виключені й відповідні зміни в організаційних структурах. В остаточному підсумку організаційну структуру слід оцінювати за її можливостями у справі досягнення мети, яка стоїть перед організацією [85].
Рухливість мети може зумовити неефективність існуючої організаційної структури. Таку ситуацію бажано вміти передбачати, щоб вжити попередніх дій для забезпечення відповідності організаційної структури меті господарської одиниці [87].
Формальна організаційна структура розробляється менеджерами для досягнення стратегічної мети організації. Це своєрідний офіційний план виконання завдань, що забезпечують досягнення мети. Коли керівництво складає перелік передбачуваних принципів діяльності компанії та її структурну схему, відбувається формалізація плану діяльності організації. Щоб розробити організаційну структуру компанії, менеджерам слід: 1) сформувати вертикальну структуру (створення робочих місць під конкретні функції); 2) здійснити ієрархію підрозділів (групування робочих місць за відділами і більш великими структурними одиницям); 3) сформувати горизонтальну структуру (координація всіх функцій, щоб компанія могла працювати як єдине ціле) [55, с. 68].
Формування організаційної структури управління в загальному вигляді є процесом закріплення тих чи інших функцій, прав і відповідальності за персоналом фірми. Цей процес можна умовно поділити на три головних етапи [16].
Перший етап — визначення характеру виконуваної роботи або аналіз існуючої управлінської структури. Організація поділяється по горизонталі на широкі блоки, що відповідають важливим напрямам діяльності з реалізації стратегії. Для виконання цього завдання корисно розподілити процес на етапи та підвиди робіт.
Другий етап — організаційне проектування. У процесі організаційного проектування структури фірми визначаються: система мети, спільної для фірми і для кожного її підрозділу; склад, взаємозв'язок і підпорядкованість підрозділів і служб; схема лінійних і організаційних відносин та зв’язків між підрозділами; кількість і склад працівників апарату управління в підрозділах, їхній взаємозв’язок і підпорядкованість; розподіл повноважень і відповідальності між підрозділами; порядок прийняття рішень за різних завдань управління; порядок і послідовність формування, збору, збереження, обробки й видачі інформації; рівень керованості виробничими управлінськими підрозділами; ступінь централізації та децентралізації управління; регламентація управлінської діяльності [58].
Комплексний організаційний проект фірми складається з таких розділів: загальна характеристика фірми; виробнича структура; структура і штати адміністрації; організаційні проекти виробничих підрозділів і допоміжних служб; технологія управління; методи управління; функціональні підсистеми з реалізації конкретних функцій управління; зв’язки фірми із зовнішнім середовищем; виробнича програма; розрахунок чисельності персоналу фірми; принципові рішення з організації матеріально-технічного забезпечення виробництва; розміщення основних і допоміжних виробництв; етапи створення і розвитку фірми; перелік об'єктів, що підлягають будівництву, придбанню, оренді; розрахунок обсягів інвестицій на визначені періоди; економічна ефективність організаційного проекту в цілому [22].
Третій етап — класифікація позицій менеджменту, побудова на цій основі логічних груп управління. На цьому етапі визначаються посадові обов’язки (завдання та функції) і доручається виконання їх конкретним особам. В організаціях, діяльність яких значною мірою пов’язана з технологією, розробляються конкретні завдання і закріплюються за безпосередніми виконавцями, відповідальними за їхнє виконання. На даному етапі важливо, щоб елементи управління були згруповані за видами виконуваної роботи, а не за іншими критеріями. Цей принцип відомий як принцип орієнтації. Розподіл виробничих обов’язків і формування логічних груп має привести до створення функціональних підрозділів, іншими словами, колективів людей, які виконують визначену роботу під єдиним керівництвом начальника підрозділу та дотриманням посадових інструкцій [79].
Розробляючи організаційну структуру, необхідно орієнтуватися на такі основні вимоги.
Спрямованість на досягнення мети. Оскільки мета є характеристикою будь-якої організації, структура управління має сприяти досягненню її. Це досягається завдяки встановленню прав і повної відповідальності кожної управлінської ланки за досягнення поставлених перед нею завдань, ланок одного рівня управління з реалізації мети вищого рівня, раціонального розподілу та кооперації праці між ланками і рівнями управління [8].
Перспективність виражається в тому, що в об’єкті управління не можуть вирішуватися лише питання оперативного характеру; необхідна робота над визначенням стратегії, пов’язаної з майбутнім розвитком виробництва та управління. З цією метою в організаційній структурі необхідно передбачити блок перспективного, стратегічного управління, відокремивши його від блоку оперативного й поточного управління [32, с. 150].
Здатність до розвитку. Необхідність розвитку організаційної структури зумовлюється тенденцією постійного вдосконалення виробництва, зміною зовнішніх умов, появою диспропорцій у системі управління. За таких умов організаційна структура має бути достатньо еластичною, здатною до сприйняття коригуючих дій. На практиці це може досягатися за допомогою створення тимчасових цільових груп (підрозділів), служб розвитку тощо [20].
Узгодженість інтересів. Унаслідок глибокого поділу праці з’являються підрозділи, виникають різноманітні та суперечливі інтереси учасників процесу управління. Суперечності можуть бути між цехами та всередині одного колективу, між постачальниками і споживачами продукції тощо. Отже, в організаційних структурах має бути механізм, котрий дозволяв би вчасно розв’язувати суперечності, досягати розумних компромісів. Цього можна досягти за допомогою введення в структуру юридичної та соціальної служб, створенням ради трудового колективу тощо [57].
Індивідуалізація. Кожне підприємство унікальне в тому розумінні, що має особливості, зумовлені існуючим складом кадрів, обладнанням, формальними й неформальними управлінськими зв’язками та багатьма іншими рисами. Тому розробка і здійснення заходів з удосконалення організаційної структури має випливати з їхніх особливостей. У зв’язку з цим будь-які загальні рекомендації можуть бути використані лише як орієнтири [56].
Ефективність. Організаційна структура має сприяти найбільш раціональному здійсненню процесів управління, підвищенню продуктивності праці управлінських працівників при виконанні ними необхідних функцій. Економічність може досягатися за допомогою різноманітних заходів, зокрема створенням підрозділів, завданням яких є проведення аналізу діючої організаційної структури, функціонального та ієрархічного поділу праці, організації процесів управління тощо [74, с. 401-411].
Важливо зрозуміти й запам’ятати, що розроблена і створена структура не може бути завжди постійною. Організації, які успішно працюють, регулярно оцінюють ступінь адекватності своїх організаційних структур внутрішнім та зовнішнім умовам і в міру потреби змінюють їх. Вибір організаційної форми ґрунтується на глибокому аналізі господарської діяльності підприємства, ступеня його самостійності [48]. При зміні параметрів діяльності (новий продукт, нові ринки тощо) керівництво підприємства може створити іншу організаційну структуру. Найбільшого поширення набувають варіанти організаційних структур, орієнтовані на такі фактори: виконувані функції, товар або асортимент, ринки покупців, регіони обслуговування тощо.
Отже в першому підпункті першого розділу я дослідила поняття і значення формування організаційної структури управління підприємством.
Організаційна структура — це одночасно спосіб і форма об’єднання людей для здійснення спільної для них виробничої і управлінської мети. Структура за допомогою відповідної сукупності відносин і зв’язків усередині колективу забезпечує єднання всіх її складових, стійке існування й стабільне функціонування підприємницької справи. Організаційна структура фірми документально фіксується в графічних схемах структури, штатних розкладах персоналу, положеннях про підрозділи апарату управління, посадових інструкціях окремих виконавців.
Мета організаційної структури полягає в забезпеченні реалізації визначених для організації завдань, а проектування структури має ґрунтуватися на стратегічних планах організації, тобто за принципом: стратегія визначає структуру. Це означає, що структура організації має бути такою, щоб забезпечувати реалізацію її стратегії. Оскільки з перебігом часу стратегії змінюються, то не виключені й відповідні зміни в організаційних структурах. В остаточному підсумку організаційну структуру слід оцінювати за її можливостями у справі досягнення мети, яка стоїть перед організацією [49].
Формування організаційної структури управління в загальному вигляді є процесом закріплення тих чи інших функцій, прав і відповідальності за персоналом фірми. Цей процес можна умовно поділити на три головних етапи.
Перший етап — визначення характеру виконуваної роботи або аналіз існуючої управлінської структури.
Другий етап — організаційне проектування.
Третій етап — класифікація позицій менеджменту, побудова на цій основі логічних груп управління.
Розробляючи організаційну структуру, необхідно орієнтуватися на такі основні вимоги: спрямованість на досягнення мети, здатність до розвитку, узгодженість інтересів, індивідуалізація, ефективність.
1.2. Основні типи організаційних структур управління
В економічній літературі широко подається класифікація різноманітних типів структур управління комерційними організаціями. Проте, незважаючи на всю різноманітність організаційних структур сучасних фірм, їх можна звести до таких модифікацій: лінійні, функціональні і змішані, а також лінійно-штабні, дивізіональні та матричні. Лінійна структура заснована на зосередженні всіх виробничих і управлінських функцій у керівника. Тут усі повноваження прямі (лінійні), вони спрямовані від вищої ланки управління до нижчої (рис. 1.1) [86].
Рис. 1.1. Лінійна структура управління [76, с. 42]
Ця структура використовується у випадках, коли виконувана робота проста й одноманітна; власник підприємства має можливість постійно контролювати роботу персоналу. Це характерно для дрібного бізнесу. Головна риса цієї структури — єдність розпорядження [66].
До переваг лінійної організації належать: відповідальність, чітко визначені зобов’язання, чіткий розподіл обов’язків і повноважень, оперативний процес прийняття рішень, простота розуміння й використання, можливість підтримувати необхідну дисципліну. Цей тип управлінської структури, як правило, сприяє формуванню стабільної і міцної організації. Серед недоліків лінійної побудови організації — жорсткість, негнучкість, слабка пристосовуваність до подальшого зростання [76, с. 42].
Функціональній структурі властива підпорядкованість виробничих підрозділів (виконавців) одночасно лінійним керівникам і загальному персоналу управління (рис. 1.2).
Ця структура може використовуватися в тих випадках, коли потреба в ефективному управлінні дуже висока, на підприємстві зайняті велика кількість працівників, і ситуація на підприємстві й навколо нього достатньо стабільна. Через порушення принципу єдності розпорядження ця структура в чистому вигляді практично не застосовується в бізнесі [47].
Рис. 1.2. Функціональна структура управління [17, с.154]
Аналіз переваг і недоліків тих чи інших організаційних схем виявляє необхідність прийняття змішаних організаційно-управлінських форм [11].
Найбільш поширеним підходом до побудови організації є лінійно-функціональний, або змішаний. Лінійно-функціональна структура поєднує переваги лінійної та функціональної структур і ґрунтується на єдності розпорядження й кваліфікованому здійсненні функцій управління спеціальним апаратом фірми (рис. 1.3).
Основу лінійно-функціональних структур складає так званий ,,шахтний” принцип побудови і спеціалізація управлінського процесу по функціональним підсистемам організації (маркетинг, виробництво, дослідження і розробки, фінанси тощо). По кожній з них формується ієрархія служб (,,шахт”), що пронизує всю організацію від верху до низу. Результати роботи кожної служби апарату управління організацією оцінюються показниками, що характеризують виконання ними своїх цілей і завдань [47].
Багаторічний досвід використання лінійно-функціональних структур управління показав, що вони найбільш ефективні там, де апарат управління виконує рутинні, часто повторювані і рідко міняються завдання і функції. Їх достоїнств виявляються в управлінні організаціями з масовим або крупносерійним типом виробництва, а також при господарському механізмі затратного типу, коли виробництво найменш вразливе до прогресу в області науки і техніки [31].
Рис. 1.3. Лінійно-функціональна, або змішана структура управління
[54, с. 246]
Недоліки лінійно-функціональної структури управління на практиці посилюються за рахунок таких умов господарювання, при яких допускається невідповідність між відповідальністю і повноваженнями у керівників різних рівнів і підрозділів; перевищуються норми керованості; формуються нераціональні інформаційні потоки; надмірно централізується оперативне управління виробництвом; не враховується специфіка роботи різних підрозділів; відсутні необхідні нормативні і регламентуючі документи [83].
Аналогічні характеристики має і так звана лінійно-штабна структура управління, також передбачає функціональний розподіл управлінської праці в штабних службах різних рівнів (рис. 1.4) [54, с. 246].
Це структура, яка передбачає створення на допомогу лінійним керівникам спеціалізованих функціональних підрозділів − штабів для вирішення певних завдань. Штаби не наділяються функцією розпорядження, а готують рекомендації, пропозиції і проекти для лінійних керівників [17, с.154].
Рис. 1.4. Лінійно-штабна структура управління [54, с. 246]
Ще є так звана дивізіональна структура, в основному по цій моделі будують структуру найбільші організації, які в рамках своїх гігантських підприємств (корпорацій) стали створювати виробничі відділення, надавши їм певну самостійність у здійсненні оперативної діяльності [63]. Ключовими фігурами в управлінні організаціями з дивізіональної структурою стають не керівники, а менеджери, що очолюють виробничі відділення (рис. 1.5).
Головними виконавцями при дивізіональній структурі управління є керівники виробничих відділень. Організаційна побудова відділень проводиться за такими ознаками:
а) за продукцією (послугами) продуктова спеціалізація або продуктова структура управління;
Рис. 1.5. Схема дивізіональної організаційної структури управління
[54, с. 246]
б) за ринками, з орієнтацією на споживача − споживча або ринкова спеціалізація;
в) за обслуговуванням географічних регіонів − регіональна або географічна спеціалізація.
Структуризація організації по відділенням виробляється, по одному з трьох критеріїв:
1) по своєї продукції або послуг, що надаються;
2) з орієнтації на споживача (споживча спеціалізація);
3) по обслуговуваним територіям [62, с. 123].
Матрична організаційна структура управління – це така, в якої поряд з лінійними керівниками підприємства та функціональним апаратом управління виділяють ще й тимчасові предметно – спеціалізовані ланки – проектні групи, які формуються з спеціалістів постійних функціональних відділів (рис. 1.6) [85].
Рис. 1.6. Схема матричної організаційної структури управління [85]
При цьому вони лише тимчасово підпорядковані керівнику проекту. Після завершення робіт над проектом вони повертаються до своїх функціональних підрозділів.
Сучасний етап розвитку виробництва характеризується інтенсивними перебудовними процесами, що стосуються форми власності, приватизації нерентабельних державних підприємств і залучення іноземного капіталу для пошуку більш сучасних та ефективних форм господарювання [39]. При сучасних масштабах і формах кооперації суспільної праці (виробництва) дуже складно забезпечити узгодженість, базуючись лише на традиційних структурах лінійно-функціонального призначення. Програмно-цільовий підхід орієнтує на досягнення мети, що випливає з якогось великомасштабного завдання, що потребує для його розв'язання концентрації зусиль багатьох виробничих ланок [46, c. 147].
При програмно-цільовому підході, залежно від масштабів і складності розв’язуваних завдань, для спільних дій об’єднуються ланки суспільного виробництва різних сфер діяльності: у рамках підприємства — окремі виконавці (цехи, служби, відділи, бюро); у межах галузі або регіону — підприємства, об'єднання, будівельно-транспортні, науково-дослідні та проектні організації. При цьому традиційне лінійно-функціональне управління не скасовується. Виконавці програми, зберігаючи своє місце в системі лінійно-функціонального підпорядкування, входять одночасно в ієрархічну структуру підпорядкованості програмно-цільового управління [24].
Відносна ефективність того чи іншого типу організаційної структури визначається різноманітними зовнішніми і внутрішніми факторами. Якщо одні підрозділи організації функціонують в оточенні, що відрізняється від оточення інших підрозділів, то відповідно слід розрізняти і їхні структури [22]. Щоб реалізувати потенціал спеціалізованих підрозділів організації, керівництву необхідно ввести в організаційну структуру механізм координації та інтеграції всіх цих підрозділів. Вище керівництво може ефективно інтегрувати організацію шляхом постійного врахування її загальної мети і настільки ж постійного нагадування всім співробітникам про необхідність концентрувати свої зусилля насамперед на загальній меті. Високої результативності підприємницької структури в сучасних ринкових умовах не буде досягнуто, якщо один або кілька підрозділів не будуть достатньо ефективно інтегровані в її загальну структуру.
Таким чином в другому підпункті першого розділу я дослідила основні типи організаційних структур управління.
Організаційні структури сучасних фірм можна звести до таких модифікацій: лінійні, функціональні і змішані, а також лінійно-штабні, дивізіональні та матричні.
Лінійна структура заснована на зосередженні всіх виробничих і управлінських функцій у керівника.
Функціональній структурі властива підпорядкованість виробничих підрозділів (виконавців) одночасно лінійним керівникам і загальному персоналу управління.
Лінійно-функціональна структура поєднує переваги лінійної та функціональної структур і ґрунтується на єдності розпорядження й кваліфікованому здійсненні функцій управління спеціальним апаратом фірми. Лінійно-штабна структура управління передбачає функціональний розподіл управлінської праці в штабних службах різних рівнів.
Дивізіональна структура, в основному по цій моделі будують структуру найбільші організації, які в рамках своїх гігантських підприємств (корпорацій) стали створювати виробничі відділення, надавши їм певну самостійність у здійсненні оперативної діяльності.
Матрична організаційна структура управління – це така, в якої поряд з лінійними керівниками підприємства та функціональним апаратом управління виділяють ще й тимчасові предметно – спеціалізовані ланки – проектні групи, які формуються з спеціалістів постійних функціональних відділів.
1.3. Проектування організаційної структури та вплив ситуаційних чинників на цей процес
Як процес проектування являє функціонально пов’язані один з одним етапи по створенню проекту:
Передпроектні роботи;
Технічне проектування;
Робоче проектування.
На передпроектному етапі передбачається проведення прикладних досліджень, аналіз можливих варіантів вирішення проектних завдань, здійснення підготовки вихідних даних, тобто встановлення цілей, завдань, об'єктів та обсягів робіт, проведення розрахунків потреб у ресурсах на їх виконання, визначення складу виконавців, підготовка технічного завдання, проведення попередньої оцінки ефективності проектних рішень [5].
На етапі технічного проектування передбачається обгрунтування остаточного комплексу організаційних рішень, що дає повне уявлення про організаційні нововведення.
На етапі робочого проектування здійснюється випуск повного комплексу робочої документації; завершує весь комплекс робіт з проектування, експертиза оргпроекту [42].
У найбільш загальному вигляді стосовно до виробничих систем організаційний проект включає наступні розділи.
1. Загальносистемний опис об’єкта проектування: загальна характеристика; виробнича та організаційна структури; чисельність промислового персоналу; оцінка ефективності проектних рішень.
2. Організаційні рішення, пов’язані з підсистемою виробництва: виробничий процес у просторі, у часі, поділ праці в основному, допоміжному та обслуговуючих виробництвах; форми організації праці; організація обслуговування робочих місць, рівень механізації і автоматизації праці; заходи з безпеки.
3. Організаційні рішення, пов’язані з керуючою підсистемою в цілому: структура, методи управління; технологія управління; комунікації; чисельність і склад персоналу; функціональний розподіл праці.
4. Організаційні рішення, які стосуються окремих функцій управління: техніко-економічне, оперативно-виробниче планування і управління; лінійне керівництво; матеріальне забезпечення, маркетинг, облік; обслуговування.
5. Організаційні рішення, пов’язані з підготовкою виробництва: технічні, економічні, організаційні, соціальні аспекти на різних етапах створення та освоєння нововведень.
6. Організаційні рішення по п. 1-5, пов’язані зі структурними підрозділами більш низького рівня: структурні одиниці цеху і т.д [3, с. 65].
Представлені розділи та склад організаційного проекту можуть бути деталізовані за окремими задачами і процедурами відповідно до конкретних умов проектування. При проектуванні організаційних рішень по окремих функціях деталізується опис кожної функціональної підсистеми, розробляються положення про підрозділи, їх структура і штатний розклад, рекомендації з технології прийняття рішень, методів обробки інформації, використовуваним їм технічних засобів і т.д. [78].
У процесі проектування структури організації виділяють три етапи.
1. Аналіз діючої організаційної структури. Він покликаний встановити, якою мірою вона відповідає вимогам, що пред’являються до організації, тобто наскільки організаційна структура раціональна з точки зору встановлених оціночних критеріїв.
До оціночних критеріїв зазвичай відносять принципи управління:
Співвідношення між централізацією і децентралізацією;
Обсяг контрольних функцій, встановлений для кожного рівня управління;
Аналіз і оцінка апарату управління;
Аналіз функцій управління;
Оцінка господарської діяльності.
У результаті аналізу виявляються недоліки, з’ясовуються причини надто повільного підвищення ефективності управління [2].
2. Проектування організаційних структур. Комерційна організація − дуже складна система, що включає ряд підсистем: виробничу, економічну, соціальну, інформаційну, адміністративну та ін. Одні підсистеми піддаються раціональному проектування, а інші з-за великого числа змінних, які не можуть бути описані тільки раціональними величинами, вимагають діалектичного підходу до якісного і кількісного опису їх функції і завдань. Цим пояснюється специфіка проектування організаційних структур управління.
3. Оцінка ефективності організаційних структур виходячи з рівня реалізації завдань, надійності і організованості системи управління, швидкості й оптимальності прийнятих рішень [69, с. 385].
Проектування організації пов’язано з прийняттям рішень, що мають відношення до багатьох областей життєдіяльності організації. Це стосується таких елементів, як:
поділ праці та спеціалізація;
департаменталізація та кооперація;
зв’язок в організації та координація;
ієрархія організації та її ланцюговість;
розподіл прав та відповідальності;
централізація та децентралізація.
Поділ праці та спеціалізація: поділ праці в управлінні призводить до створення в організації усе нових і нових видів робіт. В організації вся робота поділяється на окремі ділянки, у рамках яких людина повинна починати і завершувати певний цикл дій, що утворить ту або іншу роботу.
Департаменталізація та кооперація: ріст спеціалізації окремих робіт в організації обмежується можливостями з їх координації. Розв’язати цю проблему можна, якщо почати групувати схожі роботи та їх виконавців, тобто почати здійснювати визначене організаційне відокремлення виконавців схожих робіт. Даний процес організаційного відокремлення називається департаменталізацією. За допомогою департаменталізації організація може розширюватися практично безмежно [80].
Зв’язки в організації та координація: в організації, що складається з багатьох частин, повинна здійснюватися певним чином координація їх діяльності. Зв’язки між: частинами організації здійснюються через канали комунікації. За допомогою зв’язків в організації здійснюється координація ролей і діяльностей. Ефективна координація є функцією двох змінних: прав та інформації. В організації виділяються різні типи зв’язків. Найчастіше аналізу піддаються такі пари зв’язків в організації: вертикальні та горизонтальні; лінійні та функціональні; формальні та неформальні; прямі та непрямі [1].
Вертикальні зв’язки з’єднують ієрархічні рівні в організації та її частини. Вони формалізуються в процесі проектування організації, діють постійно і зображуються на всіх можливих її схемах, відображуючи розподіл повноважень або вказуючи на те, ,,то є хто” в організаційній ієрархії. Дані зв’язки слугують каналами передачі розпорядницької і звітної інформації, утворюючи тим самим стабільність в організації. У рамках вертикальних зв’язків вирішуються проблеми влади і впливу, тобто реалізується ,,вертикальне завантаження” роботи.
Горизонтальні зв’язки ― це зв’язки між двома та більше рівними за положенням в ієрархії або статусу частинами підрозділами організації, їхнє головне призначення − сприяти найбільш ефективній взаємодії частин організації чи вирішенні виникаючих між ними проблем. Вони допомагають зміцнювати вертикальні зв’язки і роблять організацію, в цілому, більш стійкою за різноманітних зовнішніх і внутрішніх змін. Горизонтальні зв’язки створюють ряд важливих переваг. Вони заощаджують час і підвищують якість взаємодії. Горизонтальні зв’язки розвивають у керівників самостійність, ініціативність і вмотивованість, послабляють боязнь ризику [73].
Ще однією парою зв’язків, встановлених в організації, є лінійні та функціональні зв’язки. Лінійні зв’язки − це відносини, в яких начальник реалізує свої владні права і здійснює пряме керівництво підлеглими, тобто ці зв’язки йдуть в організаційній ієрархії згори вниз і виступають, як правило, у формі наказу, розпорядження, команди, вказівки тощо. Природа функціональних зв’язків (або їх ще часто називають штабними) − дорадча, і за допомогою цих зв’язків реалізується інформаційне забезпечення координації [9]. Лінійні зв’язки мають в організаційній ієрархії спрямованість знизу вгору і виступають у формі поради, рекомендації, альтернативного вирішення та ін. Взаємовідносини розглянутих зв’язків із деякими аспектами діяльності організації показані в табл. 1.1.
Таблиця 1.1
Співвідношення лінійних і функціональних зв’язків із деякими аспектами діяльності організації [6]
Аспекти діяльності
Лінійні зв’язки
Функціональні зв’язки
Підрозділи, що асоціюються із зв’язками
Постачання Виробництво Збут Продаж
НДЦКР
Кадри Фінанси Бухгалтерія
Задачі, які розв’язуються за допомогою зв’язків
Досягнення організаційних цілей
Підтримка і допомога керівництву в досягненні організаційних цілей
Форми здійснення зв’язків
Наказ, вказівка, розпорядження, завдання тощо
Рада, рекомендація, інформація для вирішення, альтернативне вирішення
Основа прав, реалізованих у зв’язку
Ієрархічна влада
Влада ,,ноу-хау”
Етапи вирішення, які реалізовані у зв’язку
Прийняття і виконання рішень
Розробка і підготовка рішення, оцінка рішення
Непрямі зв’язки звичайно обмежені відповіддю на запитання ,,як?” , іноді − на запитання ,,коли?” і рідше − на запитання ,,де?” або ,,хто?”. Такий підхід стримує небезпечну тенденцію, що виникає в розширенні кола питань, що потрапляють під функціональне право.
При проектуванні організації особливе значення набуває аналіз ще однієї пари зв’язків − формальної і неформальної. Формальні зв’язки − це зв’язки координації, регульовані установленими або прийнятими в організації цілями, політикою і процедурами. Неформальні зв’язки з’являються тоді, коли формальні зв’язки не виконують своєї ролі або не слугують інтересам робітника або інтересам організації. В основі неформальних відносин лежать відносини не між установленими посадами, а між конкретними індивідами. Неформальні зв’язки є основою формування неформальних груп, появи неформальних лідерів і створення ,,паралельної” неформальної організації [52].
Централізація та децентралізація: централізація − це концентрація прав прийняття, вирішення, зосередження владних повноважень на верхньому рівні керівництва організацією. Централізація є реакцією організованої системи, спрямованої на запобігання перекручування інформації під час передачі її через усю кількість рівнів управління, вона полегшує вертикальну координацію − управлінські рішення ,,спускаються” зверху вниз, дозволяє використовувати досвід та краще розуміння цілей організації, які притаманні керівникам вищих ланок управління, забезпечує сильне керівництво, оскільки влада концентрується на вершині організаційної структури.
Децентралізація − це передача або делегування відповідальності за...
02.06.2013 13:06-
Ділись своїми роботами та отримуй миттєві бонуси!
0%
Оголошення від адміністратора