Подякувати Студентському архіву довільною сумою
Admin
26.02.2023 12:38
Дякуємо, що користуєтесь нашим архівом!
Процесно-орієнтовний підхід до формування систем управління
Інформація про навчальний заклад
ВУЗ:
Львівський державний університет безпеки життєдіяльності
Інститут:
Не вказано
Факультет:
УІ
Кафедра:
Управління інформаційною безпекою
Інформація про роботу
Рік:
2013
Тип роботи:
Курсова робота
Предмет:
Інформаційне забезпечення управлінської діяльності
Група:
ІБ-31
Частина тексту файла (без зображень, графіків і формул):
Міністерство надзвичайних ситуацій України
Львівський державний університет безпеки життєдіяльності
Кафедра управління інформаційною безпекою
КУРСОВА РОБОТА
на тему:
"Процесно-орієнтовний підхід до формування систем управління"
з дисципліни:
"Інформаційне забезпечення управлінської діяльності"
Зміст
Вступ 4
1. Об`єкти та методи дослідження 5
2. Опис процесів 8
2.1 Текстовий підхід 8
2.2 Табличний підхід 8
2.3 Графічний підхід 9
3. Класифікація мережі процесів 10
4. Впровадження процесного підходу 20
5. Ознаки процесно-орієнтованого підходу. 22
Висновок 26
Список використаної літератури: 27
Вступ
Для ефективного функціонування кожного підприємства перш за все стають питання раціонального підходу у виборі структури управління. В даний час практично всі підприємства в Україні мають яскраво виражену функціональну структуру управління. Такий підхід базується на тейлоровському принципі послідовного виконання трудових операцій, тобто трудова операція поділяється на окремі операції (завдання, етапи), і кожний робітник спеціалізується на виконанні однієї операції. Проте зарубіжний досвід свідчить про низьку ефективність такого підходу. В ринкових умовах більшої результативності набуває процесно-орієнтований підхід в управлінні, який ще не достатньо розповсюджений на українських підприємствах.
Метою моєї роботи є вивчити:
суть процесно-орієнтовного до побудови системи управління;
відмінності та особливсті менджмент-процесів та бізнес-процесів поточної діяльності.
Навчитися:
визначати ключові моменти менеджмент-процеси, що забезпечують виживання, конкурентоспроможність і розвиток організації;
визначати рівні стратегій залежно від структури бізнесу організації.
Об`єкти та методи дослідження
Будь-яка організація функціонує як логічний ланцюжок постійно по вторюваних подій - процесів.
Під процесами мають на увазі логічно упорядковані послідовності етапів (кроків, елементів), що перетворюють входи у виходи. Таке ро зуміння процесів близьке до уявлення про алгоритми, що важливо для впровадження сучасних інформаційних технології, які розуміють мову алгоритмів. У багатьох сферах людської діяльності інформаційні техно логії виступають як необхідна умова забезпечення конкурентоздатності, тому формалізований ітроцесний опис діяльності організації виявляється цілком доречним.
Поняття "процесу" щодо організації визначається по-різному. Під процесом мають на увазі сукупність взаємозалежних і взаємодіючих дій, що перетворюють входи у виходи, це за міжнародними стандартами ISO 9000:2000 або з точки зору рєінжинірингу процес визначається як "потік роботи, що має початок і кінець".
Таким чином, кожний процес, перетворюючи деякий об’єкт праці, має вхід і вихід (рис. 1.1).
Рис. 1.1. Діяльність як процес
Входом процесу може бути матеріальна або нематеріальна продукція, наприклад, природна сировина чи інформація. Процес, перетворюючи об’єкт праці, додає його вартість. Кожний процес включає певним чином ресурси, зокрема трудові.
На вході і виході процесу, а також в різних фазах процесу можуть про водитися вимірювання.
Вихід - це продукція, матеріальна і нематеріальна, яка є результатом процесу. Виходом процесу може бути, наприклад, документ, програмний продукт, хімічна речовина, банківська послуга, медичне устаткування або проміжна продукція, наприклад, напівфабрикат.
Вихід одного процесу може бути входом іншого процесу, утворюючи таким чином ланцюг процесів (рис. 1.2).
Рис. 1.2. Ланцюг процесів
Передбачається, що кожна організація існує для виконання роботи з додавання вартості продукції. Процеси в організації, як правило, плану ються і здійснюються з метою додавання цінності (від "входу" до "ви ходу") [45].
Застосування в організації системи процесів, поряд з визначенням і взаємодією цих процесів, а також їхній менеджмент може вважатися про- цесним підходом.
З погляду процесного підходу організація - це мережа процесів, а управління організацією розглядається як управління процесами. Кож ний процес має свою ціль, яка є критерієм його ефективності, тобто на скільки оптимально даний процес веде до досягнення цієї цілі. Цілі всіх процесів є цілями нижнього рівня, через реалізацію яких досягаються цілі верхнього рівня - цілі організації. Управляючи процесами і постій но їх удосконалюючи, організація досягає високої ефективності своєї діяльності.
Таким чином, робота в організації виконується за допомогою мере жі процесів. Структура цієї мережі є достатньо складною, оскільки біль шість процесів взаємодіють між собою, але бажаний результат досяга ється більш ефективно, коли управління ресурсами і діяльністю розгля дається як процес.
Опис процесів
Однією із складнощів автоматизації інформаційного забезпечення су часного менеджменту є наявність слабо формалізованих об’єктів, якими необхідно ефективно управляти. Для того, щоб точніше описати подібні об’єкти, проводять декілька визначень, які з різних точок зору описують цей об’єкт. Аналогічні підходи використовують і при описі основних процесів.
Повсюдне масове використання опису процесів ініціювало створення міжнародних стандартів з їхнього опису. Зокрема, стандарти опису про цесів можна знайти в стандартах якості IS0 9000:2000, прийнятих більш ніж в ста країнах світу.
У даний час існують три основні способи опису процесів - текстовий, табличний та графічний.
2.1 Текстовий підхід
Перший спосіб - це текстовий, послідовний опис процесу. У практиці багатьох компаній розробляються і використовуються регламентуючі до кументи, частина з яких є процесними регламентами, що і є текстовим описом процесів.
2.2 Табличний підхід
Фахівці з інформаційних технологій розробили структурований під хід до опису процесів за елементами структурованої таблиці, в якій кожен стовпець і рядок мають певні значення [81]. Таку таблицю читати простіше, ніж текст, з неї легше зрозуміти, хто за що відповідає, в якій послідовності в процесі виконуються роботи, і, відповідно, процес простіше проаналізу вати. Таблична форма опису бізнес-процесів більш ефективна порівняно з текстовою і в цей час активно застосовується фахівцями з інформаційних технологій для опису процесів в додатку до завдань їхньої автоматизації.
2.3 Графічний підхід
При описі процесів останнім часом стали інтенсивно розвиватися і застосовуватися графічні підходи. Визнано, що графічні методи володі ють найбільшою ефективністю при вирішенні завдань з опису, аналізу і оптимізації діяльності компанії.
Класифікація мережі процесів
Для структуризації мережі процесів в організації використовують системний підхід. Ідея структуризації процесів отримала інтенсивний розвиток за минулі декілька десятків років. При описі системи процесів діяльності організації враховується велика кількість робіт. Для того, щоб підвищити ефективність опрацювання великої кількості інформації, ці роботи потрібно правильно структуру ваги. З цією метою процеси, які іс нують в організації, ділять на чотири групи, кожна з яких володіє своїми особливостями (рис. 3.1).
Рис. 3.1. Класифікація мережі процесів
Слід відзначити, що цей підхід до класифікації процесів є одним з тих, що часто використовується на практиці. Існують інші сучасні способи класифікації процесів, які мають багато схожого з даним. Розглянемо кожну групу процесів - основні, допоміжні, управлінські і процеси управління розвитком.
Основні процеси (тобто бізнес-процеси) - генерують доходи органі зації. Ці процеси є частинами ланцюга створення цінності для клієнта, тобто кінцевого продукту або послуги, які надає організація. Як приклад можна навести такі основні процеси торгівельної організації: Закупівля - Доставка - Зберігання - Продаж. Для виділення процесів цієї категорії потрібно чітко уявляти стратегію розвитку компанії, щоб можна було ви значити, які процеси виконуватимуть ключову роль в її реалізації.
Допоміжні процеси - підтримують інфраструктуру організації, під тримують основні процеси і забезпечують їхню нормальну роботу, вони прямо не пов’язані із зовнішнім споживачем. Наприклад, допоміжними процесами є процес розвитку персоналу чи використання інформаційних технологій.
Процеси управління (менеджмент-процеси) пов’язані із забезпечен ням майбутнього організації. Вони спрямовані на забезпечення вижи вання, конкурентоздатності організації та регулювання її поточної діяль ності.
Менеджмент-процеси розвитку спрямовані на управління розвитком та удосконаленням діяльності організації.
У межах кожної категорії виділяються процеси верхнього рівня, тобто уся діяльність компанії розбивається на декілька процесів (в основному на 15-20), які є приблизно рівними самостійними частинами, кожна з яких - це послідовність операцій, що завершується певним результатом.
Наприклад, для торговельної організації можна виділити наступні процеси верхнього рівня:
основні: закупівля, доставка, зберігання, продаж;
допоміжні: адміністративно-господарське забезпечення, юридичне забезпечення, бухгалтерський облік, забезпечення персоналом;
управлінські: стратегічне управління, управління фінансами, управ ління маркетингом, управління закупівлею, управління продажем;
управління розвитком: управління інвестиційною діяльністю, удоско наленням і розвитком діяльності організації.
Звичайно, розбиття процесів на допоміжні та управлінські досить умовне, і в кожній конкретній організації питання належності процесу до тієї чи іншої категорії розв’язується індивідуально.
Існує цілий ряд інших класифікацій процесів в організації, які в основ ному базовані на стандарті ISO 9000:2000. Ці класифікації розглядають чотири типи процесів: процеси управлін ня, процеси забезпечення ресурсами, процеси життєвого циклу про дукції та процеси вимірювання, моніторингу, аналізу та поліпшення (рис. 3.2).
Рис. 3.2. Класифікація процесів в організації, що засновані на стандарті ІSО 9000:2000
Стандарт ISO 15504 пов’язує усі процеси з життєвим циклом продук ції. У рамках життєвого циклу продукції цей стандарт виділяє три групи процесів. Першу групу створюють основні процеси, які включають про цеси "постачальник-споживач" та інженерні процеси (розробка і супро від). Допоміжні процеси - це друга група, а організаційні процеси (орга нізація та управління) - третя.
Розглянемо розгортання процесів, пов’язаних з етапами життєвого циклу продукції. З погляду такої логіки побудови процесів цей цикл починається з маркетингу. Постачальники цього процесу знаходяться поза організацією. До споживачів цього процесу можна віднести ті структури, які займаються дослідженнями і розробкою нової продукції, і вищий менеджмент організації.
На наступному етапі життєвого циклу продукції виникає процес досліджень і розробок. Його споживачами виступають технологічні служби, зайняті технологічною підготовкою виробництва, вони і породжують відповідні процеси на наступному етапі. Споживачем технологічної підготовки виробництва є процес виробництва продукції, тобто виробничий процес. Саме на цьому процесі традиційно зосереджена основна увага, але це лише один з горизонтальних процесів. Наступним процесом є роз повсюдження товару або послуги (продаж), і це теж процес. А за ним йде після продажне обслуговування і, нарешті, утилізація. Після чого все по чинається спочатку.
Кожний процес в організації повинен мати:
процедуру або встановлений спосіб виконання процесу (докумен тацію, що описує технологію роботи);
власника процесу, ним може бути посадовець, що має у своєму роз порядженні ресурси, володіє певними повноваженнями і відповідальніс тю за результативність і ефективність процесу;
систему показників процесу - статистичні дані про ефективність і результативність процесу і оцінку задоволеності споживачів процесу.
ресурси: персонал, виробниче середовище і інфраструктуру, ін формацію, постачальників і партнерів, фінанси (ISO 9001:2000 Системи Менеджменту Якості. Вимоги), (ІSО 9004:2000 Системи Менеджменту Якості. Рекомендації з поліпшення діяльності).
Таким чином, можна визначити такі причини використання поняття «процес» у бізнес-середовищі організації:
реальна робота в організації виконується за допомогою горизон тальних процесів, незалежно від того, як структурована організація, при цьому сукупність виробничих операцій, на відміну від сукупності гори зонтальних процесів, не гарантує необхідного результату;
організації все більше і більше концентруються на своїх клієнтах, а орієнтована на споживача культура простіше реалізується організаціями, які центруються навколо процесів, що приносять реальну додаткову вартість.
процеси легко структуруються, моделюються і описуються, тому во ни послужили основою інформаційних систем управління організацією.
Процесно-орієнтований підхід до побудови системи управління ор ганізацією - це підхід, який використовує систему процесів, поряд з ви значенням взаємодії цих процесів. Вихід одного процесу утворює безпо середньо вхід наступного. Процес розглядається як ланцюжок окремих операцій, тому проблема на будь-якій операції може впливати на все, що відбувається після неї. Усі процеси в системі пов’язані і марно управляти результатами, не поліпшуючи причин, які їх формують, тобто не вплива ючи на систему, що створює ці результати.
Процесний підхід до моделювання системи управління організацією в цілому відкриває можливості між функціональної взаємодії між окремими підрозділами організації, які при такому підході є окремими ланцюгами процесу створення цінності для споживача внутрішнього чи зовнішнього, тобто цінності для цілком конкретно визначеної зацікавленої сторони.
Процеси змінюють принцип ієрархічності структури управління, у якій передбачалося, що найбільш важливим споживачем результатів праці кожного працівника є його безпосередній начальник. При процесно-орієнтованому підході найбільш важливим споживачем кожного працівника повинен бути один з тих, хто безпосередньо використовує результати його праці, тобто чия робота стає можливою чи полегшується в результаті його зусиль. Обмін інформацією, взаємозв’язки і взаємовпливи здійснюються в складних ієрархічних структурах опосередковано і неефективно доти, поки в них не встановлюються безпосередні горизонтальні зв’язки.
Процесно-орієнтований підхід допомагає організації встановлювати і розуміти свою діяльність у взаємозв’язку, тобто як систему. Ідентифікація, розуміння і управління системою взаємодіючих процесів при досягненні заданої цілі поліпшує ефективність та економічність організації.
Важлива перевага процесно-орієнтованого підходу зумовлена простішим і надійнішим визначенням точок контролю і критичних точок у кожному про цесі, що значно полегшується за рахунок розбиття процесу на підпроцеси.
Ідеологія процесно-орієнтованого підходу грунтується на теорії і ме тодології управління процесами, що включає шість основних кроків:
визначення власника процесу;
опис границь процесу;
опис самого процесу;
встановлення контрольних відміток у процесах;
вимірювання показників процесу в контрольних відмітках;
аналіз отриманої інформації і пропозицій з удосконалення.
З метою оптимізації процесів методологія управління процесами дає можливість виявити:
дублювання функцій;
вузькі місця;
витратні центри;
якість окремих операцій;
відсутність чи неповноту інформації;
можливості автоматизації інформаційних процесів управління.
УііриилІіііія процесами відбувається у таких напрямах:
морс і структуру і роботу самого процесу, всередині якого є потоки Продукції ти інформації;
через якість продукції та інформації, що протікає всередині струк тури процесу;
через оптимізацію мережі процесів.
Управління процесом включає:
визначення цілей і бажаних результатів процесу;
визначення необхідних ресурсів, зокрема трудових, для виконання процесу;
визначення методів і засобів виконання процесу;
управління використанням ресурсів, які виділені для здійснення даного процесу, включаючи мотивацію персоналу;
спостереження за ходом процесу, аналіз результатів його виконан им і корекція ходу процесу.
Процеси поділяються на ті, що спрямовані на створення цінності для зацікавлених сторін, їх називають бізнес-процесами, і ті, що забезпечу ють процеси створення цінності. Процеси управління і допоміжні проце си не створюють цінностей самі по собі, на відміну від бізнес-процесів.
Бізнес-процеси характеризуються тим, що мають конкретного спожи вача, готового платити за їхні результати. Вони існують доти, доки є цей споживач. їхня організація і систематизація здійснюються не так, як зруч но виробнику, а відповідно до принципу орієнтації на споживача.
Залежно від того, де знаходиться споживач, бізнес-процеси поділяють ся на внутрішні і зовнішні. Прикладом внутрішнього процесу може слу гувати розробка і впровадження на підприємстві системи якості. Зовніш ні бізнес-процеси породжуються, як правило, клієнтами. В усіх випадках бізнес-процеси йдуть усередині організації і містять ланцюжок операцій. Важливо розглядати кожен елемент будь-якого бізнес-процесу як процес, що має своїх споживачів і постачальників, свої входи і виходи. Бізнес-про цеси охоплюють керовану частину в системі управління організацією.
Процеси управління головним чином пов'язані з виробленням страте гії і з координацією бізнес-процесів, а допоміжні процеси запускаються час від часу при виникненні в них потреби.
Бізнес-процеси ініціюються завжди ззовні і реалізуються після рішен ня керівництва про доцільність їхнього здійснення. Звичайно, що не всі процеси, які ініціюються ззовні, обов’язково там і фінансуються.
При такому погляді організація як система включає не набір струк турних підрозділів, а мережу взаємозалежних процесів, що забезпечують досягнення цілей організації.
Модель системи управління організацією на основі процесно-орієн- тованого підходу будується таким чином, що керуюча система є систе мою менеджмент-процесів, а керована система є системою бізнес-про цесів (рис. 5.5).
Рис. 3.4. Модель системи управління організацією на основі процесно-орієнтованого підходу
Ключовими менеджмент-процесами будемо вважати основні, най важливіші процеси управлінської діяльності, спрямовані на забезпечен ня досягнення поставлених організацією цілей та на задоволення потреб усіх зацікавлених сторін.
Процеси управління запроваджуються і виконуються менеджментом організації, саме ці процеси дають змогу не тільки управляти поточною діяльністю організації, але й забезпечують її виживання, конкурентоздат- ність і розвиток.
До управлінських процесів належать такі менеджмент-процеси:
процеси управління, які забезпечують виживання, конкурентоспро можність і розвиток організації, регулюють її поточну діяльність;
процеси управління, безпосередньою метою яких є управління діяль ністю організації.
Склад, цілі та завдання системи менеджмент-процесів і бізнес-проце- сів визначаються для кожної конкретної організації окремо.
Ключові ідеї використання менеджмент-процесів і бізнес-процесів - це інтеграція основних управлінських операцій у єдине ціле та контроль за виконанням окремого процесу і відповідальність за його результат.
Процесно-орієнтований підхід дає змогу об’єднати окремі, іноді роз різнені зусилля підрозділів, спрямовані на виконання конкретних функ цій, у єдиний ланцюжок об’єднаних зусиль, спрямованих на досягнення конкретних результатів - надання клієнтові якісного кінцевого продукту н найкороппий термін.
Модель системи управління організацією на основі процесно-орієнтованого підходу дозволяє розглядати організацію в цілому як систему взаємодіючих динамічних процесів, що змінює практично усі завдання й організації.
Інформаційні процеси в системі управління, побудованій за процес- но-орігнтоваїшм принципом (рис. 3.4), забезпечують прямі та зворотні Інформаційні зв'язки між керуючою та керованою системами. Прямі ін формаційні зв’язки, насамперед, - це плани діяльності, що вимагає ство рення механізму для перманентного процесу планування і доведення пла нів до кожного робочого місця для того, щоб можна було їх коригувати в ході робіт. З організацією процесу планування тісно пов’язана проблема контролю та оцінювання результатів діяльності, що забезпечується зво ротними інформаційними зв’язками.
При правильному визначенні і виділенні показників ефективності і ре зультативності процесів вище керівництво отримує механізм для ухвален ня управлінських рішень, основаних на достовірній інформації і фактах.
Власники процесів отримують, по-перше, єдину технологію виконан ня робіт, по-друге, повноваження і доступ до ресурсів, по-третє, систему координат для власної оцінки процесу. Довгий час у цій області панував суто фінансовий підхід. Останнім часом до фінансових результатів, що мають значення насамперед для власників, акціонерів та інвесторів, дода ються оцінки ще трьох класів показників, а саме показників задоволенос ті клієнтів, показників ефективності процесів в організації і показників задоволеності власних співробітників. Процесний опис бізнесу створює основу для побудови системи обліку, що пов’язує витрати з діями, без якої не можна побудувати економічно ефективну систему управління.
Впровадження процесного підходу
Поетапні дії при впровадженні процесного підходу в організації по винні виглядати таким чином.
Першим кроком повинне бути визначення мережі процесів організації і віддзеркалення мережі процесів у карті процесів відповідно до класи фікації.
Другим кроком є ранжування процесів по значущості для організації для формування плану опису процесів організації.
Третім кроком буде документування процедури процесу, тобто, регла ментація його роботи. Для цього необхідно буде врахувати всі входи і виходи процесу, документи, що регламентують роботу процесу, механіз ми процесу (персонал, програмне забезпечення і устаткування, яке ви користовується в рамках процесу), ресурси, що споживаються процесом, визначити посадовця, відповідального в організації за роботу процесу, систему показників процесу.
Після обліку всіх складових процесу розробляється модель процесу Найчастіше для цих цілей застосовуються методології IDEF0 або ARIS.
Після того, як модель розроблена і розробник точно впевнений у тому, що модель повністю відображає суть процесу і відповідає на всі запитан ня учасників і власника щодо різних ситуацій і варіантів роботи, визна чаються показники ефективності і результативності.
Далі технології і показники документуються, обговорюються мене джерами, які є власниками суміжних процесів, і затверджуються керів ником організації відповідно до плану опису процесів організації до тих пір, поки процеси організації не будуть повністю описані.
У результаті проведеної роботи організація отримує документацію за процесами у форматі «як є», тобто ця документація відображає теперіш ній стан організації.
Як правило, при моделюванні і описі процесів виявляється фрагмен тарність і «вузькі» місця в технології управління, відсутність або дублю вання окремих видів робіт усередині організації. При глибокому аналі зі отриманої інформації виявляються і невідповідності, і «білі плями» в карті процесів організації. Тому наступним етапом організаційного роз витку буде розробка мережі процесів і відповідної системи управління у форматі «як треба», яка проводиться в тій самій послідовності.
Ознаки процесно-орієнтованого підходу.
Сучасні системи управління організацією, орієнтовані на споживача, мають такі ознаки процесно-орієнтованого підходу:
з метою результативного та ефективного функціонування організації необхідно управляти взаємопов’язаними видами діяльності;
дії з використання та управління ресурсами для перетворення входів у виходи розглядаються як процес;
визначення точок контролю і критичних точок у кожному процесі спрямовується на постійне поліпшення якості кінцевого продукту і задоволення клієнтів;
визначення систем і процесів, які можна було б чітко розуміти, підда вати управлінню і поліпшувати з метою підвищення результативності та ефективності діяльності організації;
забезпечення результативної та ефективної роботи, управління проце сами і вимірами, а також використання даних для визначення ступеня задовільної роботи організації.
Слід зазначити, що у більшості випадків підрозділи організації вза ємодіють між собою, передають роботу один одному по етапах, тобто виконання робіт не обмежується рамками одного підрозділу. На взаємо дію між підрозділами досить часто витрачається більше часу, ніж на ви конання основної роботи, оскільки представники одного підрозділу ніяк не зацікавлені в ефективній співпраці з представниками сусіднього. Це породжує різного роду розбіжності, в яких забуваються загальні інте реси, при цьому відстоюються інтереси власні. Конфлікт інтересів - ще одна велика проблема, яка породжується природою функціональної ор ганізації праці.
Основні переваги систем управління, що базуються на процесах, по рівняно з системами, орієнтованими на функції, полягають у тому, що у процесно-орієнтованому підході значна увага приділяється питанням взаємодії підрозділів. Таким чином, можна позбутися недоліків функці онального підходу, звертаючи увагу на процеси, що відбуваються в ор ганізації, оскільки вони проходять через всі підрозділи, охоплюють усі служби, і орієнтовані на кінцевий результат.
Крім того, система управління, де одиницею управління є процес, ха рактеризується динамічною поведінкою і більш гнучким реагуванням на внутрішні і зовнішні зміни.
Системний підхід веде до перегляду уявлень про організацію і до пе регляду логіки управління бізнесом.
Системи управління, які ґрунтуються на процесах, мають цілий ряд переваг, порівнюючи із системами, орієнтованими на функції. Система прийняття рішень в організації, побудованої за функціональним принци пи, здійснюєтся в такий спосіб, що рішення, які приймаються спеціа лізованими підрозділами, не враховують загально організаційних цілей.
Окремі підрозділи зв’язуються в єдину систему за допомогою виробничих програм, систем винагород та покарань, які відображають цілі доходів та витрат, обмеження тощо. Слабкий взаємозв’язок між різними частинами організації дає змогу запроваджувати для підсистем велике розмаї ття кон кретних обмежень, без надмірного ускладнення механізмів прийняття рі шень і не за рахунок їхньої практичної корисності.
Переваги процесно-орієнтованого підходу полягають у можливості управління процесами, управління при стикуванні між окремими проце сами, в межах системи процесів, а також при їхній комбінації та взаємо дії, що є важливим інструментом в підвищенні якості управління.
Основою застосування процесно-орієнтованого підходу до моделю вання системи управління організацією є взаємодія. Фундаментальні взаємодії в бізнесі будь-якої організації - це взаємодії із зацікавленими сторонами, саме зацікавлені сторони і породжують бізнес-процеси в ор ганізації.
Для забезпечення ефективності управління організацією важливо ро зуміти механізми розвитку її процесів, тобто які процеси ініціюються в зв’язку із взаємодією з кожною із зацікавлених сторін. Ця ознака класи фікації процесів особливо істотна тому, що дозволяє не випустити з уваги інтереси зацікавлених сторін і налаштувати на них процеси.
Процесно-орієнтоване управління дозволяє сполучати централізацію і децентралізацію в управлінні, оскільки при такому підході співробітни кам делегуються повноваження для виконання конкретних функцій або процедур, що відповідає децентралізації виконавчої влади, а ключова ін формація надається централізовано, що забезпечує централізацію управ ління.
Особливість управління сучасними організаціями характеризується орієнтацією на кінцевий продукт, на наскрізні процеси: процеси з логіс тики, постачання, виробництва і збуту продукції, інакше кажучи, свід чить про існування передумов для застосування процесно-орієнтованого підходу при побудові системи управління.
Таким чином, кардинальним питанням організації сучасних систем управління є поняття процесного управління, тобто управління, в якому цілі визначають сукупність процесів, спрямованих на досягнення постав лених цілей, а процеси задають структуру і ресурси, необхідні для свого існування.
Подібний підхід можливий тільки за наявності середовища інтеграції людських, інформаційних і технологічних ресурсів, яке, у свою чергу, повинне і може бути реалізоване за допомогою сучасних інформацій них технологій. Ці технології з’явилися на початку 90-х років XX ст. як реакція ринку на рух найбільших світових компаній до процесного управління.
Розробка стратегії є необхідною, але не достатньою умовою успіху, необхідно здійснити наступні кроки для його досягнення. Для цього по трібно спроектувати ефективні менеджмент-процеси та бізнес-процеси, які приведуть організацію до досягнення стратегічних цілей, потім по будувати ефективну організаційну структуру, яка підтримуватиме про- цесно-орієнтовану систему управління.
Висновок
Для управління процесами як системою необхідно сформувати процесну організаційну структуру, тобто побудувати процеси у визначеному взаємопов’язаному порядку. Оскільки кожний процес призначений для отримання певного результату, який використовується далі для отримання наступного результату на подальших етапах і вищих рівнях, дана струк тура повинна забезпечити, врешті-решт, досягнення загальних цілей ком панії. Структура процесів, таким чином, визначається структурою дерева цілей компанії. А для цього повинні бути сформульовані цілі і стратегія. Взаємозв’язок всіх процесів у компанії вказує на неможливість налагоди ти ефективну роботу в окремих сферах діяльності, не навівши лад на сис темному рівні, тобто не збудувавши систему управління. Саме тоді вдо сконалення процесів стає найефективнішим способом досягнення цілей.
Список використаної літератури:
Башнянин Г. І., Третяк Г. С. Ефективність дерегуляції економічних систем перехідного типу: методологічні проблеми метрологічного аналізу. – Л. : Видавництво Львівської комерційної академії. – 2008. –502c.
Гончаров Е.Н. Як розробити систему менеджменту якості відповідно до процесного підходу. Стандарти і якість. – К.: – 2003. – № 12. – с. 64 – 69.
Дієсперов В. С. Ефективність виробництва господарств Київщини. – К.: – Ін-т аграр. Економіки. – 2009. – 80 с.
Друкер П.Ф. Информация, которая действительно нужна руководителю / в кн. Измерение результативности компании. – М.: Альпина Бизнес Букс, – 2006. – 220 с.
Конти Т. , Кондо Ё., Ватсона Г.. Качество в XXI веке. Роль качества в обеспечении конкурентоспособности и устойчивости развития. – М.: – Стандарты и качество. – 2005. – 280 с.
Каменнова М. С., Громов А. И., Гуслистая А. В. Процессно-ориентированное внедрение ERP-систем. – М.: – Стандарти и качество. – 2002.
Кондрашов О. М., Пашута М. Т. Стан та ефективність інноваційної діяльності в промисловості України. – К. : Науковий світ. – 2001. – 52с.
Конопліцький В. А., Філіна Г. І. Економічний словник: тлумачно-термінологічний. – К.: КНТ. – 2007. – 577с.
Швец В.Е. До питання визначення результативності і ефективності СМК. Методи менеджменту якості. – 2004. – № 6. – с. 4 – 8.
10.06.2013 10:06-
Ділись своїми роботами та отримуй миттєві бонуси!
0%
Оголошення від адміністратора