Подякувати Студентському архіву довільною сумою
Admin
26.02.2023 12:38
Дякуємо, що користуєтесь нашим архівом!
Інформація про навчальний заклад
ВУЗ:
Національний університет Львівська політехніка
Інститут:
Не вказано
Факультет:
Не вказано
Кафедра:
Не вказано
Інформація про роботу
Рік:
2013
Тип роботи:
Самостійна робота
Предмет:
Основи менеджменту
Частина тексту файла (без зображень, графіків і формул):
Міністерство освіти і науки, молоді та спорту України
Національний університет «Львівська політехніка»
Самостійна робота
з дисципліни “ Основи менеджменту та маркетингу ”
Львів 2013
Зміст
РОЗДІЛ 1. Тенденції розвитку систем методів управління персоналом у ринкових умовах на різних рівнях управління економічною системою
1.1.1. Організаційно-розпорядчі методи
1.1.2. Адміністративно-розпорядчі методи
1.1.3. Економічні і економіко-математичні методи
1.1.4. Соціально-психологічні методи
1.2. Сучасні тенденції у розвитку методів управліннями організаціями
1.2.1. Механістичні організації
1.2.2. Органічні організації
1.2.3. Нові типи організацій
РОЗДІЛ 2. Виробнича програма підприємства
2.1. Розрахунок вихідних даних
2.2. Чисельність персоналу та фонд оплати праці
2.3. Вартісна оцінка основних виробничих фондів
2.4. Кошторис витрат на виробництво продукції
2.5. Визначення ціни продукції та точки беззбитковості виробництва
2.4. Засоби покращення мотивації персоналу у виробничій сфері
2.5. Мотивація персоналу зовнішньоторговельного підприємства
Тенденції розвитку систем методів управління персоналом у ринкових умовах на різних рівнях управління економічною системою
1.Методи управління персоналом
Методи управління у найбільш загальному вигляді є прийомами і знаходять способи здійснення послідовних і безперервних функцій менеджменту. Інакше кажучи, методи менеджменту можна визначити, як сукупність прийомів та способів, застосування яких дозволяє забезпечити нормальне та ефективне функціонування керуючої і керованої підсистем системи управління.
У сучасній теорії менеджменту методи управління класифікуються за різними ознаками.
Найбільшого поширення отримала класифікація методів управління, обумовлена їхнім змістом. Із зазначеного погляду виділяють організаційні, адміністративні, економічні та соціально-психологічні методи управління. Такий спосіб розподілу методів управління на групи є дуже умовним, бо всі вони теж мають безліч спільних рис і піддаються взаємному впливу. Тільки характерні розбіжності у способах впливу на об'єкт управління дозволяють розглядати кожен із перелічених вище методів окремо.
1.1.1. Організаційно-розпорядчі методи
Сутність організаційно-розпорядчих методів у тому, що будь-яка співпраця людей мусить бути належно організована, тобто спроектована, націлена, регламентована, і навіть оснащена необхідними інструкціями, що фіксують правила поведінки персоналу у різних ситуаціях. Інакше кажучи, потрібно спочатку створити організацію, набрати працівників, розподілити з-поміж них повноваження президента і відповідальність та вже після цього керувати діями.
Зважаючи на викладене, можна стверджувати, що організаційно-розпорядчі методи управління передують самій діяльності, створюють їй необхідні умови, отже, є пасивними.
Організаційно-розпорядчі методи - це методи з урахуванням сили та авторитету влади, тобто указів, законів, постанов, наказів, розпоряджень, вказівок, інструкцій тощо. Вони дозволяють: 1) регламентувати діяльність (всієї організації, структурних підрозділів, посад, функцій); 2) забезпечувати організацію нормативами (часу, кількості персоналу, нормативами вироблення, концентрації шкідливі речовини, нормативами співвідносності, наприклад викладачів і у вузі); 3) підтримувати дисципліну (застереження, роз'яснення, ознайомлення, поради)[2].
До організаційно-розпорядчих методів управління відносяться:
- добір, розстановка кадрів;
- організаційне регламентування (нормування);
- організаційне планування;
- організаційне розпорядження;
- організаційний інструктаж;
- організаційний контроль;
- організаційний аналіз;
- організаційне проектування;
- узагальнення організаційного досвіду.
Підбір, розстановка і з кадрами включає у собі:
- складання методик і професіограм з оцінки ділових та особистих якостей громадян, вступників працювати, зокрема кваліфікаційних таблиць і довідників;
- розробку типових документів для оформлення прийому роботу і обліку кадрів;
- створення систем і документації по атестації і тарифікації кадрів;
- облік кадрів;
- періодичну атестацію керівників і спеціалістів;
- розробку методик з обстеження кадрів, регулювання особового складу, створенню кадрового резерву;
- прийняття усіх організаційних заходів для стабілізації кадрів, всебічного скорочення їх плинності.
Організаційне нормування (регламентування) спрямоване створення системи норм, правил, інструкцій і регламентів, яка є базою для проектування процесів для підприємства і ними. Організаційний регламент включає у собі:
-номенклатурно-класифікаційні нормативи (матеріалів, покупних деталей, інструментів, і т.п.);
- організаційно-технічні нормативи (технічні, креслярські, організаційні, документальні стандарти, умови, маршрути руху предметів праці, режими обробки, оснащення тощо.);
- організаційно-структурні нормативи (схеми підпорядкування, виробничі і організаційні структури, типові схеми управління, типові штати, нормативи чисельності робочих, інженерно-технічних працівників, службовців, норми часу, типові норму закону про відділах (службах), типові функціонально-посадові інструкції, і т.п.);
- оперативно-календарні нормативи, які регламентують перебіг процесів на підприємство;
- адміністративно-організаційні нормативи (правила внутрішнього розпорядку, Правила оформлення найму, звільнення, перекладу, відряджень тощо.).
Організаційні нормативи розробляються та затверджуються наступних рівнях керуючої системи: лише на рівні підприємства; лише на рівні місцевих органів управління; на федеральному рівні[3].
Завдання організаційного планування полягають у тому, щоб розрахунковим шляхом визначити: 1) який роботи вистачить необхідно затратити, щоб домогтися мети, поставленої перед відповідним підрозділом управлінського апарату чи виконавцем; 2) як і тривалість у календарній відношенні окремих управлінських операцій та процедур; 3) які потреби працівників управлінського апарату у засобах і предметах праці.
Відповідь на зазначені питання дає можливість скласти організаційний план, який відбиває інформацію у тому, що необхідні, якою ділянці, коли, з якими-завгодно втратами праці та коштів.
Найважливішим елементом організаторської роботи є підставою забезпечення чіткої цілеспрямованості і злагодженості роботи колективів у межах певних вимог до якості продукції і на деяких обмежують умов у частини наданих ресурсів. Основним знаряддям створення такої цілеспрямованості і злагодженості під управлінням підприємством є оперативно-виробниче планування, у тому числі чотири основних елемента: завдання, що б результати своєї роботи; якісні показники; ліміти ресурсів; план організаційно-технічних заходів.
Організаційний інструктаж передбачає інструктаж виконавців у керованій системі; і навіть фахівців і кількість службовців в керуючої системі.
Організаційне розпорядження включає у собі: своєчасну видачу розпоряджень основним, допоміжним і обслуговуючим підрозділам економічної системи; постановку конкретних завдань всім виконавцям в керуючої системі, нижчестоящим рівням управління; поточне адміністративне розпорядження в керуючої й у керованої системах з метою забезпечення технічного, організаційного й економічного регулювання; допомогу виконавцям в усуненні виникаючих негараздів процесі виконання управлінські рішення.
Організаційний контроль передбачає контроль виконання: рішень, розпоряджень вищестоящої організації та різних рівнів керуючої системи даного ланки підприємства, зокрема власних рішень (керівника); дотримання технічних, економічних пріоритетів і організаційних нормативів (правил), технологічних режимів, трудовий дисципліни, правових і виконання планових завдань.
Організаційний аналіз ввозяться ході дослідження системи управління і є інформаційною базою для організаційного проектування. Проаналізувавши структуру та інформаційний процес управління, зламали все плюси та "мінуси, можна виявити організаційні резерви і основі запроектувати таку комбінацію всіх згаданих чинників роботи (організація, методи, техніка управління), що забезпечить найкращий результат. Це з головних методів, якими сповна користуються на вирішення організаційних завдань. Застосовуючи аналіз, необхідно так спланувати роботу, так підготувати його виконання, так навчитися її виконувати і, нарешті, так поставити контролю над його виконанням, щоб виведення з спостережень та виваженості аналізу організаційної практики гарантував б найбільшу ефективність діяльності управлінського персоналу при найменших видатках зусиль і коштів.
Організаційне проектування, служить однією з головних методів раціоналізації системам управління, складає базі системи організаційних нормативів і організаційного аналізу, має своєю метою розробку моделі структури чи процесу[4].
Процес узагальнення організаційного досвіду включає у собі: відрядження з вивчення досвіду родинних підприємств своєї галузі, підприємств суміжних галузей, закордонного досвіду, вивчення та обробка документальних інформаційних джерел (книжки, журнали, експрес-інформація, відомчі матеріали тощо).
Отже,організаційно-розпорядчі методи впливу містять у собі комплекс різноманітних засобів і прийомів, з допомогою яких здійснюється конкретна організаторська робота, як у сфері об'єкта, і у сфері суб'єкта управління рівня.
1.1.2. Адміністративно-розпорядчі методи
Адміністративно-розпорядчі методи займають особливу роль у системі керування, що випливає із великого значення організаційних чинників у забезпеченні ефективної діяльності економічної системи рівня. Адміністративно-розпорядча, організаторська діяльність, спрямована на забезпечення виконання усіх функцій управління, припускає наявність специфічних способів, прийомів виконання.
Адміністративно-розпорядчі методи впливу покликані:
1. Забезпечити організаційну чіткість, дисциплінованість і ефективності роботи управлінського апарату.
2. Підтримувати необхідний розпорядок у роботі підприємства, забезпечувати дію постанови, накази і рішення керівних осіб.
3. Проводити роботи з кадрами, реалізовувати прийняті рішення.
Адміністративно-розпорядчі методи управління спираються на:
- систему законодавчих актів федерального і місцевого значення;
-нормативно-директивні і методичні документи організації (накази, розпорядження і вказівки керівника);
- плани, програми розвитку й завдання;
- оперативне керівництво.
У систему законодавчих актів входять конституційні і федеральні закони, укази президента, постанови уряду, державні стандарти, становища, інструкції, методи і інших документів (нормативні акти), затверджені органами федеральної і місцевої влади для обов'язкового застосування біля усієї країни й її окремих суб'єктів. При визначенні їх складу, структури, забезпечення і взаємозв'язків повинні враховуватися наукові підходи до менеджменту, стали охоплювати все теоретичні і практичні аспекти управління.
У систему нормативно-директивних і методичних документів організації входять стандарти, методики, становища, інструкцією, і такі довгострокового використання, і навіть накази, розпорядження, вказівки, затверджені керівництвом фірми та постійно діючі в даній фірмі.
Обов'язкові атрибути нормативно-директивних документів фірми - ця мета складання документа, основу його розробки, місце даної мети (завдання, функції) у системі менеджменту, можливий коло виконавців, вимоги до якості робіт, економії ресурсів, термінів, контролює обличчя, санкції за невиконання, джерела інформації. У методичних документах, окрім оцих даних, би мало бути наведено конкретні методи здійснення робочих операцій.
Система взаємозалежних планів, програм, тож завдань теж належить до адміністративним методам менеджменту, оскільки вони регламентують порядок роботи керуючої і керованої підсистем системи управління організації.
Поруч із розглянутими вище трьома адміністративними методами менеджменту, нині широко застосовується оперативне управління, заснований на особистої влади керівника і що полягає в відданні їм усних
розпоряджень у межах координування поточної діяльності робітників[5].
1.1.3. Економічні і економіко-математичні методи
Дія економічних методів управління грунтується на матеріальну зацікавленість виконавців, і керівників в результати своєї праці. Найважливішим елементом системи економічних методів управління матеріальне стимулювання. Уся сукупність матеріальних стимулів то, можливо умовно розділена на дві основні групи. Першу групу утворюють матеріальні стимули прямого впливу, другу – матеріальні стимули непрямого впливу. Найпоширеніші матеріальні стимули прямого впливу – це заробітна платня і премії.
Заробітну плату є ціну живого праці, яку роботодавець виплачує своїм працівникам за виконані трудові операції.
Чинне Російське законодавство визначає, що вести кожного працівника залежить з його особистого трудового внеску якості праці та максимальним межею не обмежується. З іншого боку, передбачені рівні всіх громадян умови оплати праці, тобто заборонено зниження розмірів оплати праці працівників у залежність від статі, віку, раси, релігійної належності тощо.
Премії – це вид матеріального заохочення, що безпосередньо залежить від результатів праці конкретного працівника чи організації у цілому. Преміальні системи закріплюються шляхом локального регулювання у положеннях. Положення встановлюють конкретні показники й умови преміювання, і під час яких в працівника виникає право вимагати відповідну преміальну виплату, а підприємство зобов'язане її зробити. Положення про преміюванні визначають показники й умови преміювання з урахуванням завдань, які притаманні цієї категорії працівників у процесі досягнення кінцевого високого результату праці. Так, робочі преміюються у виконанні виробничих завдань, збереження сировини, матеріалів, енергії; за зростання продуктивність праці, підвищення якості готової продукції, освоєння нової техніки і технології. Працівники служби технічного контролю преміюються залежно з показників якості продукції. Умови й економічні показники преміювання керівних працівників, фахівців, службовців пов'язують їх декларація про преміювання з високими кінцевими результатами, впровадженням новітніх досягнень науку й техніки у виробництві, зростанням продуктивність праці, ефективним використанням виробничого потенціалу т.д. При визначенні заробітку, який нараховуються премії, до нього залучають крім тарифної ставки і окладу доплати і надбавки ставки (окладу): до праці в несприятливі погодні умови, інтенсивність праці, роботу у нічний час, за суміщення професій, виконання обов'язків бригадира, збільшення обсягу робіт, за високу майстерність, за класність, виконання особливо важливою роботи, за вчений ступінь, персональна надбавка та інших. На додачу до систем оплати праці може визначатися винагороду працівникам підприємств і закупівельних організацій за підсумками річний роботи з фонду, утвореного з допомогою прибутку, отриманої підприємством, організацією.
Розмір винагороди визначатиметься з урахуванням результатів праці працівника і тривалості його безперервного стажу на підприємстві, у створенні.
Матеріальних стимулам непрямого впливу можна віднести всі види матеріальних заохочень, які пов'язані з безпосередньою передачею коштів від роботодавця до працівника. Наприклад, безкоштовні обіди, компенсації витрат за санаторно-курортні заходи, виділення цільових кредитів для закупівлі житла й інші подібні[6].
1.1.4. Соціально-психологічні методи
Соціально-психологічні методи управління спрямовані на вищі людській потребі. До вищих потреб ставляться потреби у комунікації (тобто. соціальні потреби), потреби у повазі й потреби в самовираженні. Методи управління, засновані на соціальних потребах і потребам у повазі умовно можна зарахувати до соціальної групи методів управління. Основна їхня мета - формування сприятливого морально-психологічного клімату у колективі, розвиток доброзичливих відносин між керівником та його підлеглими, полегшення адаптації для новачків. Група істотно впливає на діяльність працівників організації та їх задоволеність. Причому вказане вплив можна посилити з допомогою наступних заходів:
- забезпечення єдності колективу з допомогою роботи групи як створення єдиного цілого.
- участь члени групи у формуванні і зміні її складу, тобто. у доборі, навчанні і ротації працівників.
- формування формальних і неформальних норм групового поведінки.
- розподіл ресурсів (зарплати, премій тощо.) між членами групи з колегіальному, а чи не по одноосібного принципу.
- використання міжгрупового суперництва, посилення внутрішньогрупової солідарності[7].
Психологічні методи припускають розкриття особистих здібностей кожного працівника, допомогу у тому вдосконаленні, що веде до максимально самореалізації людини у праці. І тому необхідно: 1) створення умов, у яких люди відчували б професійну гордість за причетність до дорученої роботі, відповідальність за її результати; 2) присутність виклику, забезпечення можливості кожному своєму робоче місце показати свої творчі здібності, краще справитися з завданням, відчути власну значимість. Завдання повинна утримувати певну частку ризику, а й шанс домогтися успіху; 3) визнання авторства результату. Наприклад, вирізняються працівники може бути право підписувати документи, з розробки що вони приймали участь; 4) висока оцінка, яка то, можливо особистої й публічної. Суть особистої оцінки у тому, що які вирізняються працівники згадуються спеціальних доповідях керівництву організації, видаються йому, персонально вітаються адміністрацією із нагоди свят сімейних дат. У нашій країні таке практика поширення ще отримала.
Публічна оцінка припускає можливість оголошення подяки, нагородження цінними подарунками, почесними грамотами, нагрудними значками, занесення до Книги пошани і Дошку пошани, присвоєння почесних звань, звань кращих по професії; 5) створити атмосферу взаємної
поваги, довіри, турбота про особисті інтереси, заохочення розумного ризику, толерантність до помилок і невдач. Так, елементами стимулювання довірою є: свобода планування власної роботи, можливість самостійного вибору рішень, доступу до спільної інформації, де немає ставлення до завдання. Елементами стимулювання впливом може бути: включення до атестаційні комісії, групи з вирішенню конфлікту, різні поради журі; 6) надання всім рівних стартових можливостей незалежно від посади, вкладу, особистих заслуг, зокрема у просуванні по службі[8].
Отже, узагальнюючи вищевикладене відзначимо:
1. Методи менеджменту можна з'ясувати, як сукупність прийомів та способів, застосування яких дозволяє забезпечить нормальне і ефективне функціонування керуючої і керованої підсистем системи управління.
2. Для сучасного менеджменту характерно застосування методів управління, які можна умовно розділити на чотири основні групи: організаційно-розпорядчі, адміністративно-розпорядчі, економічні та соціально-психологічні.
3.Організаційно-розпорядчі методи управління передують самої діяльності організації, і покликані створити нею необхідні умови.
4. До організаційно-розпорядчих методів управління ставляться: роботу з кадрами; організаційне регламентування; організаційне планування; організаційне розпорядження; делегування повноважень; організаційний інструктаж; організаційне розпорядження; контроль виконання; організаційний аналіз; організаційне проектування; узагальнення організаційного досвіду.
5.Адміністративно–розпорядчі методи є системою засобів і прийомів, які забезпечують цілеспрямоване, планомірне, злагоджене і запропонував ефективне функціонування керуючої і керованої систем, тобто. апарату управління та подорожчання всіх елементів організації.
6. Адміністративно-розпорядчі методи управління спираються: на систему законодавчих актів федеральних і місцевого значення; нормативно-директивні і методичні документи організації (накази, розпорядження і вказівки керівника); плани, програми розвитку й завдання; систему оперативного керівництва.
7. Економічні методи засновані на матеріальну зацікавленість керівників і виконавців в результати своєї праці.
8. Найважливішим елементом економічних методів управління система матеріальним стимулюванням, що включає у собі стимули прямого й опосередкованого впливу.
9. Психологічні методи припускають вплив під потребу людини вищого рівня. Основу такої потреби становлять потреби у самовираженні. Психологічні методи припускають вплив під потребу людини вищого рівня. Основу такої потреби становлять потреби у самовираженні і повазі.
1.2. Сучасні тенденції у розвитку методів управліннями організаціями
1.2.1. Механістичні організації
Кожна організація являє досить складну техніко-економічну і соціальну систему, яка відображатиме її індивідуальність та специфіку. Організаційна структура фірми спрямовано встановлення чітких взаємозв'язків між окремими підрозділами фірми, розподіл з-поміж них правий і відповідальності. У ньому реалізуються різні вимоги до вдосконалення системи управління, знаходять вираження у методи управління. Методи управління, використовувані керівниками визначають організаційну структуру, характер перетинів поміж підрозділами, ступінь централізації і децентралізації під управлінням, об'єм і характер влади й керівництва, кількість рівнів управління. Організаційні структури управління фірмами відрізняються більшою розмаїтістю і визначаються багатьма об'єктивними чинниками та умовами. До них можна віднести, зокрема, розміри виробничої діяльності фірми (велика, середня, дрібна); виробничий профіль фірми (спеціалізація на випуску жодного виду продукції або широкої номенклатури виробів різних галузей); характер своєї продукції й технологія її виробництва (продукція видобувних чи обробних галузей, масове чи серійне виробництво); розмах фірми (орієнтація на місцевий, національний чи зовнішніх ринках); характер об'єднання фірми (концерн, фінансова група). Організаційна структура фірми визначає її складу і системи підпорядкування у спільній ієрархії управління фірмою.
Протягом тривалого у світі існували і продовжує існувати організації, основу розташовані вертикальні традиційні структури. У виконанні вітчизняної практики вони переважають досі. Ці організації називають механістичними. У основі лежить принцип ієрархічності, що забезпечує: розподіл повноважень та виховання відповідальності за вертикаллю і горизонталі, що закріплюється в нормативні документи організації; координацію різних видів діяльності досягнення цілей; ефективний контролю над реалізацією цілей і завданьорганизации10.Механистические організації - це організації, діяльність яких полягає в формальних правила і процедурах, централізованому прийнятті рішенні, вузько певної відповідальності у трудових роздрібних операціях і жорсткої ієрархії влади. Механістичні організації характеризує передусім таке:
- широке використання правил і процедур;
- розподіл завдань організації на спеціалізовані роботи;
- виконання кожного завдання відповідно до системою абстрактних правил, які забезпечують однорідність і координацію різних завдань;
- кожен елемент чи підрозділ розраховане виконання праці під керівництвом одного менеджера, що зберігає свій авторитет завдяки делегуванню завдань від верхнього рівня ієрархії;
- високий рівень централізації влади;
- негнучкі робочі процеси;
- глибоке поділ праці і високий рівень спеціалізації робіт;
- дуже обмежені можливості співпраці;
- високий рівень замінності, залежності й покори співробітників;
- множинність ієрархічних рівнів;
- діяльність у організації полягає в кваліфікації працівників, що є захистом від довільних звільнень.
Механістичні організації мають чесноти та вади, перші полягають у наступному:
- чіткий розподіл й визначення обов'язків підвищує відповідальність працівників за доручену роботу, дозволяє помічати успіхи та юридичні недоробки кожного;
- організація сприяє високої дисципліни, точності;
- наявність стійких незмінних обов'язків дозволяє працівникам інтенсивно набирати досвід, що сприяє зростанню продуктивності та ефективності праці;
- дана організація дуже керована, у ній можлива точна регламентація і стандартизація робіт;
- при доборі працівників можна пред'являти до них конкретні вимоги, а й надалі оцінюватимемо їх роботу.
Разом про те наявні істотні недоліки:
- надмірно жорсткий;
- в працівників формується відчуття «гвинтиків в машині», безпорадність в нестандартних ситуаціях, шаблонне поведінка;
- при жорсткому розподілі обов'язків деякі питання і проблеми може стати нічиїми;
- при чіткому розподілі обов'язків дуже важко забезпечити ефективну взаємозамінність працівників, особливо у невеликих колективах;
- окремі фахівці можуть спекулювати у своїй здавалося б та реальною незамінності.
Механістичні організації, зазвичай ефективні, коли завдання заздалегідь видимі (чи регулярно повторюються), а організаційні проблеми повністю зрозумілі й розв'язанняизвестни12.
1.2.2. Органічні організації
Останні десятиріччя відзначаються істотною інформатизацією суспільства, зняттю низки економічних і політичних бар'єрів, відкритістю кордонів. Це зруйнувало замкнутість організацій, які мусили ставати відкритими системами. З'явилися нові організації, чуйно сприймають зміни довкілля, зорієнтовані задоволень вимог споживачів. І тому в організаціях створюється гнучкішою структура, спрямовану оперативне реагування викликів довкілля. Такі організації дістали назву «органічні», мають мережну структури управління, замість спеціалізованих завдань - постійне регулювання і перегляд завдань, замість ієрархічного нагляду – комунікаційний зв’язок. Ключовими елементами органічних організацій є:
- відмови від ієрархічних взаємин у користь самокерованої координації.
Члени організації керуються своєю думкою під час встановлення ініціативних зв'язків в горизонтальному напрямі;
- відсутність жорстких перетинів поміж частинами системи, що забезпечує умови для саморегульованих процесів, включаючи адаптацію підсистем друг до друга;
- освіту робочих груп з участю представників різних підрозділів на вирішення певних проблем;
- створення щодо незалежних робочих груп з широкою свободою діянь П.Лазаренка та автономією при координування й прийняття рішень. Це дозволяє групі самостійно розв'язувати завдання, що входять до її компетенцію.
Мета органічних організацій полягає у створенні такої організації праці, що спирається на самостійно діючих членів організації, а чи не на спроектовані раціональні структури. У умовах самоврядний персонал наголошує самоорганізацію, що займає місце згори організації. Для такої авторитетної організації характерно стан, коли одна процедура не перетворюється на рутину. У умовах кожна проблема вирішується більш-менш по-новому. Такий підхід демонструє свою ефективність у умовах, коли використовується нескладна технологія (висока невизначеність того, коли, де і виконувати роботу) і є складне й динамічний зовнішнє оточення.
Попри все привабливі характеристики органічного підходу побудови організації, йому властиві й недоліки:
- є велика небезпека надміру захоплення однієї системної функцією (гнучкістю) і сповненого ігнорування інших (інтеграції, структуризації та інших);
- труднощі забезпечення координації у межах організації;
- наявність елемента випадковості у сфері погоджених дій і координації. Здатність персоналу до самоорганізації і самокоординації носить занадто загальний характер, щоб визнати її як єдиного способу розв'язання координаційної проблеми;
- можливість, що зв'язку, встановлювані з ініціативи співробітників, може стати недостатньо ефективними чи неефективними;
- труднощі розподілу відповідальності (за горизонталлю) за реалізацію прийнятих колегіально рішень;
- є можливість, що у певних умов неформальним лідером організаційної одиниці, що з рівних рангу членів, стане обличчя популярне, але часто недоситьквалифицированное14.
Такий підхід демонструє свою ефективність у умовах, коли використовується нескладна технологія (висока невизначеність того, коли, де і виконувати роботу) і є складне й динамічний зовнішнє оточення.
1.2.3. Нові типи організацій
Спостереженні останніми роками процеси функціонування та розвитку організацій знаходять конкретне прояв в формованих нових типах організацій, мають органічну природу.
Нині в західних областях високих технологій й у швидко зростаючих галузях з'явилися організації, які мають є ознаки організації майбутнього. У науковій літературі НАТО і ЄС дістали назву едхократичних (від анг.,adhocracy) право на їх придатність до нестандартних і складніших робіт, до складновизначальних і швидкозмінних структур, корумпованої влади, заснованої на знанні і компетентності, а чи не на позиції з ієрархії. Едхократія - це у той час і управлінський стиль, і організаційний дизайн. Ключовим у ній є компетентність і її цінуєтю найвищим чином. Контроль під управлінням підтримується встановленням цілей, зазвичай напружених. Кошти досягнення мети вибираються самими виконавцями. Кожен безпосередньо відповідає свої дії, і винагороджується той, хто добирається успіху. У едхократичної організації індивід відчуває сильний тиск ззовні, яка частково послаблюється груповий роботою, що створює почуття спільності у роботі. Ризик як і, як і винагороди, ділиться між учасниками. Формальності не типові для едхократичної організації та зводяться у ній до мінімуму. Це стосується й ієрархії, робочим умовам і приміщенням, пільгам, одязі, і т.п. Так було в таку організацію це часто буває важко відрізнити менеджера від робітника. Ідея едхократичного середовища у створенні зазвичай приписується американській комп'ютерній фірмі «Хьюлет-Паккард» розпочала проводити їх у життя ще 40-х рр. Едхократичній організації властива високий рівень волі у діях працівників, та її вершиною є якісне виконання праці та вміння розв'язувати виниклі проблеми. Ключовими елементами едхократичного дизайну є такі:
- робота у областях із високим чи складної технологією, потребує творчості, інноваційності й ефективної співпраці (групова взаємозв'язок робіт);
- працівники є висококваліфікованими експертами у справі, виконують складні виробничі операції, і вміють комунікувати один з одним високоефективним чином;
- структура має органічну основу нечітко визначено, переважають неформальні і горизонтальні зв'язку. Ієрархічна побудова постійно змінюється. В багатьох менеджерів немає жорсткої прив'язки до якоїсь одній праці. Частини структури зберігаються у невеликих розмірах;
- право прийняття прийняття рішень та влада засновані на експертних знаннях, фінансовий контроль здійснюється згори;
- система винагороди будується на експертних знаннях, внесок працівника, її відання і рівня участі у загальної роботі, винагороду носить груповий характер;
- відносини з вертикалі, і горизонталі переважно носять неформального характеру, нерідко відсутня схема структури такої авторитетної організації.
Найбільш придатним цей дизайн для організацій таких областях, як консультаційно-нововведенська, комп’ютерно-електронна, медична, дослідницька і дослідно-конструкторська, виробництво фільмів, і т.п. Структур едхократичної організації зазвичай асоціюється зі схемою концентричної форми. Не організація, яка бачиться з початком лише у точці, рухаючись від якої вгору чи вниз, Ви
приходьте в кінцевої точки. У едхократичної організації є точку відліку, від якої структура хіба що розходиться колами по радіальним напрямам. Коло на таку організації символізує те, що всіх зусиль працівників ведуть одного, до успіху компанії. У ньому цінності (насамперед - якості працівників) не рангується за рівнями. Організації може мати різну міру едхократичності. Проте цілком очевидно і те, що це визначається найвищим рівнем технології, якістю працівників і підготовкоюруководителей15.
Основою багатовимірної організації є автономна робочу групу, одночасно виконує три завдання:
- забезпечення виробничої діяльності необхідними ресурсами;
- виробництво конкретної споживача, ринку чи території продукту або ж послуги;
- обслуговування конкретного споживача, розвиток чи проникнення на конкретний ринок, проведення операції не більше певній території.
За сукупністю виконуваних завдань такі автономні групи отримують зазвичай статус центру прибутку, а окремих випадках можуть бути самостійними компаніями. Однак у обох випадках - вони тим чи іншим чином оподатковуються корпоративними податками. У багатовимірної організації бюджети підрозділів розробляються самими підрозділами, керівництво організації лише інвестує у яких кошти і дає гроші в борг. У багатовимірної організації відносини членів автономної групи із тодішнім керівництвом організації та її іншими підрозділами нічим немає від з стороннім клієнтом. Прикладом багатовимірної організації може бути згадані раніше експериментальні бригади «возикової» складання на заводах компанії «Вольво». Ці бригади, які з висококваліфікованих і багатопрофільних працівників, отримують індивідуальний замовлення від конкретної особи на складання автомобіля. Бригада сама визначає, які ресурси, звідки у якому обсязі мають бути отримані. Далі бригада збирає автомобіль на «візку» з початку остаточно й продає його замовнику. З отриманої суми бригада розраховується з постачальниками, компанією, працівниками і робить інших виплат, а решта суми реінвестується. Бригада є хіба що «підприємством в підприємстві». Головною перевагою такий підхід і те, що вдається максимально задовольнити запити споживача, зблизивши його з виробником. Цей досвід не носить ще масового характеру через свою труднощі й дорожнечу. Потрібні дуже високу якість працівників, адекватна організаційна культура, відпрацьованість операцій та зв'язків. З іншого боку, потрібна відповідна середовище: замовники і постачальники, інфраструктура, загальна культура і рівень освіченості іжизни16. Інша схема структури багатовимірної організації наводиться у книзі Р.Акоффа «Планування майбутнього корпорації». У ньому проводиться ідея у тому, що кожен підрозділ в багатовимірної організації може бути організований так само, як і організація загалом. Багатомірна структура застосовна до будь-якого, до малого, підрозділу організації. Чим менший підрозділ чи частину організації, тим менший за нього штат і більше різноманітних обов'язків в його керівника. У організації, господарські одиниці якої щодо незалежні, відрізняються одна від одного й
територіально розкидані, багатовимірної робиться саме певна господарська одиниця, а чи не організація загалом. Цей тип організації дає можливість навіть невеличкому підрозділу бути настільки автономним, наскільки це можливе структурі більшої організації. Отже, багатовимірна модель створює з максимально можливої ступенем наближеності ринок всередині організації, який виключає можливостей для синергії і економії на масштабі діяльності. Основними перевагами багатомірних організацій Р.Акофф вважає такі:
- відсутня необхідність проведення будь-яких реорганізацій з єдиною метою зміни пріоритетності критеріїв, використовуваних під час проектування робіт. Акценти можуть змінитися шляхом перерозподілу ресурсів керівництвом організації;
- підрозділи можна, ліквідувати чи модифікувати без серйозних змін становища інших підрозділів. Чим більший частин
- організації контактують із «багатовимірної» групою, тим менше впливають її у зміни у цих частинах;
- створюється максимально сприятлива ситуація для делегувати їм повноваження тим більше, що роль керівництва організації залишається провідною;
- до кожного багатовимірному світу застосовується уніфікована, чітко фіксуюча і легко вимірювальна міра ефективності - отримувана прибуток, що запобігає виконанню псевдороботи і елементів поганої бюрократії. У цьому прибуток, розглянута як умову розвитку бізнесу, перестав бути єдиним мірилом успіху. Переважаючою метою виступає розвиток багатовимірної організації та їїчленов17.
Попри багато переваги багатовимірної організації, тим щонайменше і з її допомогою буває важко створити структуру, що влаштовувала б усіх членів організації та адекватно мотивувала та їхні діяльність. Ряд фахівців вважають, що це проблема успішніше вирішується, якщо членам організації надається право брати участь у прийняття рішень, що стосуються його роботи. Останнє уточнення є принциповим і від початку організації, побудовані на «участі працівників у управлінні» чи пізно це звані партисіпативні організації, від організацій, де через створення органів самоврядування здійснюється некомпетентне втручання у роботу інших члени чи частин організації. Те, що основу партисіпативної організації участь працівників усіх рівнів під управлінням передбачає:
- участь у прийнятті рішень;
- що у встановленні цілей;
- участь у вирішенні проблем.
Принципова новизна моделі партисіпативної організації від традиційної еліти і з делегуванням прав наводиться в таблиці. Ступінь і форми участі у управлінні наповнюють партисіпативність певним змістом. Різниться три ступеня участі:
- висування пропозицій;
- вироблення альтернативи;
- вибір своє рішення.
Перша ступінь - висування пропозицій - не вимагає введення структурних та інших змін - у традиційну організацію та влитися може здійснюватися
керівником. Такий їхній підхід досі широко застосовується на підприємствах, із централізованим керівництвом. Друга ступінь - розробка альтернатив - вимагає вже появи у організації спеціальних структур, які б ефективно вирішувати завдання. Насправді висловлюється у створенні тимчасових чи постійних комітетів чи комісій, яким доручається виконувати цю роботу. Прикладом таких утворень може бути звані госпрозрахункові чи конфліктні комісії (російській підприємствах), комітети по набору кадрів в робочих групах (на американських підприємствах), гуртки якості (на японських підприємствах). Третя ступінь - вибір альтернативи - передбачає, що у управлінні здійснено у формі роботи спеціальних рад науково-технічного, техніко-економічного і управлінськогохарактера18. Рішення таких рад нерідко бувають обов'язковими тим керівників, за яких вони створюються. До складу цих рад входять, зазвичай, особи з наступного за рівнем керівника нижчого рівня ієрархії у створенні. Ради мають такі функції:
- відповідають за координацію діяльності підрозділів, підлеглих керівнику, до якої належить цю пораду;
- визначають інтеграцію діяльності підрозділів, які у ньому, з діяльністю однієї чи двох вищих рівнів управління і самого чи двох нижчестоящих (зазвичай керівник кожного рівня передує крім «свого» ради ще у двох - «нижньому» і «верхньому»);
- визначають політику (правил і процедури) підлеглих їм підрозділів, сумісну з іншими рівнями.
Важливо, що ради приймає рішення за підзвітні їм підрозділи, беруть рішення лише стосовно процесів, що відбуваються з їхньої рівні. Деяким радам доручається оцінка та схвалення діяльності підзвітного їм керівника. Проте право звільнити залишається поза вищим керівництвом. Отже, окремий керівник підтримують як згори, і знизу. Описані умови надають структурі організації демократичний характер: кожне обличчя організації, що має владу іншими, підзвітний їх спільному контролю. Це запобігає сваволю стосовно кожному члену організації з боку будь-якого вищого особи. Партисіпативні організації мають значення і інші важливі переваги. При правильно організованої роботи що у управлінні підвищує якість прийнятих рішень. Розгляд великої кількості альтернатив, привносить більше досвіду в обговорення, багатшими стає оцінка довкілля. Участь розвиває творче ставлення на роботу, породжує більше ідей, збагачує роботу загалом. Розвиваючи систему комунікацій у створенні, що у управлінні відкриває комунікаційну систему знизу і послаблює цим тиск на керівника з боку підлеглих. У працівників з'являється відчуття власника, підвищується мотивація діяльності, вони краще виконують прийняті ними ж рішення. Складається атмосфера груповий, співпраці, значно поліпшуюча трудову мораль і продуктивність. Тоді як при неправильному проектуванні партисіпативні організації зіштовхуються із низкою проблем. Так, несумісність ієрархії, і демократії, закладена в мисленні людини, може постійно повертати його до допущенню, влада завжди іде у
одному напрямку. У разі важко спроектувати демократичну організацію, у якій зберігається ієрархія. У результаті відбувається ухил або у бік неефективності рад, або починають втручатися у справи підзвітних їм керівників держави і підрозділів. Практика участі показує, що дуже розвинені індивідуальні якості в люд...
16.12.2013 22:12-
Ділись своїми роботами та отримуй миттєві бонуси!
0%
Оголошення від адміністратора