Подякувати Студентському архіву довільною сумою
Admin
26.02.2023 12:38
Дякуємо, що користуєтесь нашим архівом!
Розроблення системи менеджменту в організації приватне підриємство агропромислове
Інформація про навчальний заклад
ВУЗ:
Національний університет Львівська політехніка
Інститут:
Навчально-науковий інститут економіки і менеджменту
Факультет:
Менеджмент
Кафедра:
Кафедра менеджменту
Інформація про роботу
Рік:
2013
Тип роботи:
Інші
Предмет:
Підприємництво
Частина тексту файла (без зображень, графіків і формул):
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ
НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ “ЛЬВІВСЬКА ПОЛІТЕХНІКА”
НАВЧАЛЬНО - НАУКОВИЙ ІНСТИТУТ ЕКОНОМІКИ І МЕНЕДЖМЕНТУ
Кафедра менеджменту і
міжнародного підприємництва
з дисципліни «Менеджмент»
на тему:
«Розроблення системи менеджменту в організації приватне підриємство агропромислове»
АННОТАЦІЯ
У курсовому проекті показано розробку системи менеджменту та її раціоналізацію на приватному агропромисловому підприємстві «Лідер». При цьому розробленно технологію менеджменту у відповідності до змін середовища функціонування, тобто сформовано функіції менеджменту, методи менеджменту, трансформацію методів менеджменту в управлінські рішення, охарактеризовано комунікації, стилі керівництва, форми влади, які використовують керівники підприємства у своїй діяльності, визначено ефективність фактичної та раціональної систем менеджменту.
ANNOTATION
Development of the management system and its rationalization in private agricultural enterprise "Leader". Thus development technology of management in accordance to changes of environment of functioning, that is it is formed to the function management, management methods, transformation of management methods in the administrative decisions, communications are described, guidance styles, power forms, which use enterprise leaders in its activity, efficiency of the actual and rational systems of management is definite.
ЗМІСТ
Вступ ………………………………………………………………………………………..…….4
Розділ 1. Загальна характеристика організації………………………………………...........5
Розділ 2. Формування функцій менеджменту на ПП «Агропром»...................................8
2.1. Планування ……………………………………………………………………….……8
2.2. Організування …………………………………………………………………….…..15
2.3. Мотивування ………………………………………………………………….………18
2.4. Контролювання …………………………………………………………………….…23
2.5. Регулювання...................................................................................................................24
Розділ 3. Використання методів менеджменту в організації……………………….........26
Розділ 4. Розробка механізмів прийняття управлінських рішень в організації……....28
Розділ 5. Проектування комунікацій на ПП «Агропром».……………………………….34
Розділ 6. Формування механізмів управління групами працівників в органзації........37
Розділ 7. Розробка пропозицій з удосконалення керівництва ……………………....…...39
Розділ 8. Оцінка ефективності систем менеджменту…………………………………......42
Висновки ………………………………………………………………………………….........43
Список використаної літератури ………………………………………………………..…44
ВСТУП
Метою курсового проекту є розроблення фактичної системи менеджменту і її раціоналізація у зв’язку зі зміною умов функціонування. Відповідно де мети проекту його завданнями є розглянути характеристику організації, сформувати функції менеджменту; показати приклади застосування методів менеджменту; проаналізувати комунікаційні процеси; розглянути механізми управління групами працівників; проаналізувати різні підходи до ефективного керівництва; розглянути конфлікти, зміни, організацію праці менеджерів.
Об’єктом дослідження у курсовому проекті є приватне агропромислове підприємство «Агропром», яке спеціалізується на виробництві сільськогосподарської продукції. На сьогодні на підприємстві працює 52 осіб, воно надає 4 види послуг в cільськогосподарській діяльності, середня заробітна плата працівників підприємства становить 1781 грн. Для забезпечення ефективної діяльності ПП «Агропром» у нових галузях та збереження і підтримання необхідного рівня обслуговування в даній необхідна наявність ефективної системи менеджменту в організації та вирішення існуючих на підприємстві проблем, а саме: сезонність виробництва,посилення вимог до екологічності продукції, несприятливі кліматичні умови для вирощування рослинницької продукції. Відповідно предметом дослідження в курсовому проекті є система менеджменту підприємства.
В історичному плані одними з перших господарських агропромислових формувань, що виникли в Україні, є агропромислові підприємства, початок створення яких покладено в 1919 р. у виноградарсько-виноробному виробництві у формі радгосп-заводів. Пізніше радгосп-заводи і колгосп-заводи почали виникати не лише в цьому виді виробництва, а й в плодоовочевому та в ефіроолійному, тобто там, де у великих масштабах виробляється сільськогосподарська продукція, яка швидко псується і вимагає через це мінімального розриву між її збиранням і переробкою.
Агропромислові підприємства - це юридичні особи, в яких поєднується виробництво сільськогосподарської продукції з її промисловою переробкою, доробкою і зберіганням.
У становленні, розвитку та ефективному функціонуванні всіх без винятку економічних систем і країн одне з визначальних місць займає аграрний сектор. Сільське господарство є важливою сировинною базою для харчової та легкої промисловості, як відомо, в аграрному секторі формується переважна частина (понад 90% ) світових продовольчих ресурсів.
Проект формувався у відповідності до процесу менеджменту, тобто спочатку була створена база для реалізації конкретних функцій менеджменту, зокрема: планування, організування, мотивування, контролювання та регулювання.
У курсовому проекті розглянуто характеристику організації, сформовано функції менеджменту; показано приклади застосування методів менеджменту; проаналізовано комунікаційні процеси; розглянуто механізми управління групами працівників; проаналізовано різні підходи до ефективного керівництва; розглянуто конфлікти, зміни, організацію праці менеджерів.
Розділ 1. ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНІЗАЦІЇ
Загальна характеристика організації наведена у таблиці 1.
Таблиця 1
Загальна характеристика ПП «Агропром»
Параметр, який характе-ризується
Зміст та особливості
Основні відмінності від інших організацій
Законодавча база заснування та функціонування організації
1
2
3
4
1. Форма підприємства
Приватне підприємство (ПП) - підприємство, створене приватними особами, засноване на приватній власності, і що оперує приватним капіталом.
На відміу від державного підприємства,структура корпоративного управління і режим майна приватного підприємства визначаються його засновником на власний розсуд.
Приватна компанія має обмежене число членів з лімітованим правом на передачу своїх акцій і не має права повідомляти публічну підписку на свої акції.
Учасники приватного підприємства несуть відповідальність всім своїм майном.
1.Господарський кодекс України.
2. Кодекс законів про працю України.
2. Профіль
Виробництво cільсько-господарської продукції
ПП «Агропром» - українська компанія, що здійснює повний комплекс, пов'язаний з виробництвом cільськогосподарської продукції, її промисловою переробкою, доробкою і зберіганням.
1. Закон України «Про особливості приватизації майна в агропромисловому комплексі» №291 від 10.07.96
2. Закон України «Про внесення змін до Податкового кодексу України щодо підтримки сільсько-господарських товаро-виробників» № 4268-VI від 22.12.2011
3. Кодекс законів про працю України.
3. Види діяльності
Основні напрямки діяльності ПП «Агропром»:
виробництво та реалізація продукції рослинництва;
виробництво та реалізація продукції тваринництва;
- переробки та зберігання сільськогосподарської продукції;
- надання послуг машинно-тракторного парку;
В майбутньому планується ще здійснювати добування пiску та гравiю.
На відміну від інших підприємств такого типу ПП «Агропром» надає послуги високого рівня, які проявляються у високопрофесійному персоналі та надійному устаткуванні.
1. Закон України «Про державну підтримку сільського господарства України» № 1877-IV від 24.06.2004. Закон України «Про сільсько-господарську кооперацію» № 469 від 17.07.1997
Продовження табл. 1
1
2
3
4
4. Форма власності
Приватна власність - одна з форм власності, що означає абсолютне, захищене законом право громадянина чи юридичної особи на конкретне майно, яка полягає в тому, що ці об'єкти власності належать приватним особам, сім'ям, групі осіб.
На відміну від державної ворми власності, право приватної власністі може бути передано у спадщину. Суб’єктами права приватної власністі є особи, сім'ї чи групи осіб, які можуть бути іноземними громадянами та особами без громадянства.
1. Закон України «Про власність»
№2454-15 від 03.03.2005
1
2
5. Внутрішнє середовище:
1. Цілі:
- Короткострокові – підвищення заробітної плати, збільшення штату працівників;
- Середньострокові(1-5р.) –розширення наданих послуг, пристосування до підвищення вимог до екологічності продукції;
- Довгострокові(5-10р.) – впровадження новітніх технологій.
2. Структура управління :
Структура ПП «Агропром» є лінійно-функціональна. Тут поєднуються горизонтальний і вертикальний поділ праці в організації. Підприємство очолює директор; йому підпорядковані заступники за напрямками, що керують відділами. Ця структура цілком задовільняє ПП «Агропром», але потребує певного вдосконалення. На підприємстві є 5 управлінських служб, а потрібно 6, є 3 виробничих підрозділів, а для раціоналізації виконань даних послуг потрібно 4. Також є 3 заступники директора, їх збільшення потребується до 4.
3. Завдання: надання послуг високої якості в агропромисловій галузі.
4. Технологія: використання новітнього устаткування та висококваліфікованого персоналу для задоволення потреб споживачів відповідно до науково-технічного прогресу.
5. Працівники: середній вік від 25 років, які мають технічну освіту та досвід роботи.
6. Ресурси: ПП «Агропром» раціонально використовує наявні ресурси і потребує їх залучення ззовні.
6. Зовнішнє середовище:
Фактори зовнішнього середовища прямого впливу:
1. Споживачі. У підприємства існує 4 групи споживачів, але очікується збільшення до 5. Продукція розрахована на середнього споживача, тому ціни є доступними кожному.
2. Постачальники: ПП «Агропром» використовує тільки надійні та перевірені джерела постачання, адже від них залежить якість надання послуг.
3. Конкуренти. На діяльність підприємства конкуренти впливають негативно тому, що велика кількість споживачів може надати їм перевагу. ПП «Агропром» налічує 3 конурентів, основними з яких є: ТОВ «Львівське», ТОВ «Світанок», ПП «Агропродсервіс».
4. Державні органи влади, впливають на її економіку країни, визначають політику та певною мірою на об’єкти господарювання тобто на ПП «Агропром», тому мають негативний вплив на організацію.
5. Інфраструктура незадовільна, оскільки якість доріг та охорона праці є на досить низькому рівні.
6. Законодавчі акти. ПП «Агропром» працює згідно з існуючими законодавчими актами (Закон України «Про державну підтримку сільського господарства України», Закон України «Про сільсько-господарську кооперацію», Закон України «Про внесення змін до Податкового кодексу України щодо підтримки сільсько-господарських товаро-виробників»), вчасно встигаючи користуватись останніми постановами та актами стосовно оплачення податків та законного ведення бізнесу. Хоча Законодавство України регламентує діяльність існування підприємства, проте не завжди сприяє розвитку підприємства, тому на діяльність підприємства законодавчі акти впливають негативно.
7. Профспілки, партії та інші громадські організації мають нейтральний вплив ПП «Агропром», оскільки, на підприємстві їх немає і до нього вони не мають ніякого відношення.
8. Система економічних відносин у державі. на діяльність даного підприємства впливають негативно, оскільки, Україна є країною з перехідною економікою та економічні відносини у державі є ще не добре сформованими.
Організації-сусіди на підприємстві відсутні, тому на організацію вони не впливають.
Продовження табл. 1
1
2
Фактори зовнішнього середовища непрямого впливу:
1. Міжнародні події не мають впливу на організацію, тому що підприємство не здійснює зовнішньо-економічну діяльність.
2. Міжнародне оточення не впливає на ПП «Агропром», оскільки основні споживачі, конкуренти та постачальники є на національному ринку.
3. Науково-технічний прогрес має позитивний вплив, оскільки, новітні технології покращують якість надання послуг.
4. Політичні обставини мають негативний вплив, враховуючи нестабільність в політиці країни, створюють зміни і закони, чим ускладнюють діяльність підприємства, що призведе до збитків.
5. Соціально-культурні обставини негативно впливають на підприємство через низькі доходи споживачів. Вплив фактора ПП «Агропром» переважно відбувається через споживачів, державні органи влади та законодавчі акти.
6. Рівень техніки та технології. Потребує постйного оновлення відповідно до уподобань споживачів. Вплив фактора на організацію відбувається через постачальників, інфраструктуру та є позитивним, оскільки хоч і потребує затрат, проте покращує якість надання послуг та збільшує кількість споживачів.
7. Особливості міжнародних економічних відносин. Впливають на організацію позитивно, оскільки, змушує підприємство дотримуватись міжнародних стандартів, чим стимулює надавати послуги кращої якості.
8. Стан економіки - є нестабільним, тому на діяльність підприємства впливає негативно. Вплив цього фактора відбувається через, інфраструктуру, систему економічних відносин у державі, політичні обставини.
Розділ 2. ФОРМУВАННЯ ФУНКЦІЙ МЕНЕДЖМЕНТУ НА ПП «АГРОПРОМ»
2.1. Планування
Характеристику етапів стратегічного планування у ПП «Агропром» відображено на рис.1.
Рис. 1. Модель стратегічного планування у ПП «Агропром»
Розглянемо ретельніше зміст кожного із етапів моделі стратегічного планування у ПП «Агропром».
Етап 1. Інформаційне забезпечення стратегічного планування.
Передбачає збір, обмін, обробку інформації між такими підрозділами ПП «Агропром», як бухгалтерія та планово-економічний відділ. Надається інформація про конкурентоспроможність послуг ПП «Агропром», господарський і фінансовий стан підприємства, ринкові можливості, несприятливі впливи, зміни в законодавстві та нормативній базі функціонування підприємства тощо. Вся інформація береться, як з внутрішніх, так і зовнішніх джерел. До внутрішніх джерел ПП «Агропром» належать: бухгалтерські звіти, збори, наради, спеціальні інформаційні служби. До зовнішніх джерел: урядові звіти, організації, що надають інформаційні послуги, маркетингові дослідження ринку.
Етап 2. Установлення місії та цілей організації.
Місія ПП «Агропром» - забезпечення споживачів cільськогосподарською продукцією високої якості.
Цілі ПП «Агропром»:
1. Короткострокові (до 1 р.) – збільшення штату працівників, підвищення заробітної плати.
2. Середньострокові (1-5 р.) – розширення наданих послуг, пристосування до підвищення вимог до екологічності продукції;.
3. Довгострокові (5-10 р.) – впровадження новітніх технологій.
Етап 3. Вибір методів аналізу факторів внутрішнього і зовнішнього середовища.
У даному випадку доцільно використовувати метод експертних оцінок, який формує уявлення про підприємство загалом, його сильні і слабкі позиції, його ринкові можливості, його конкурентоспроможність.
Етап 4. Оцінювання та аналіз факторів зовнішнього середовища.
Передбачає оцінювання та аналіз факторів зовнішнього середовища групою експертів, яка складається з директора, головного бухгалтера та заступника директора з виробництва. Оцінюють фактори зовнішнього середовища за шкалою [-10; +10]. +10 – показує позитивний вплив на ПП «Агропром», -10 – показує негативний вплив на ПП «Агропром». Сума вагомості факторів дорівнює 1. Зважений рівень впливу дорівнює добутку середньої експертної оцінки впливу і середньої вагомості факторів. Всі результати зведено у табл. 2.
Таблиця 2
Результати експертного оцінювання впливу факторів зовнішнього середовища
на ПП «Агропром»
Фактори
Сер. експертна оцінка впливу, бали
Сер. вагомість факторів
Зважений рівень впливу, бали
Споживачі
+7
0,08
0,56
Постачальники
+6
0,08
0,48
Конкуренти
-8
0,1
-0,8
Державні органи влади
-6
0,05
-0,3
Інфраструктура
-4
0,1
-0,4
Законодавчі акти
-5
0,08
-0,4
Профспілки, партії та інші громадські організації
0
0,04
0
Система економічних відносин у державі
-5
0,05
-0,25
Організації – сусіди
0
0,02
0
Міжнародні події
0
0,04
0
Міжнародне оточення
0
0,05
0
Науково-технічний прогрес
+7
0,08
0,56
Політичні обставини
-6
0,04
-0,24
Соціально-культурні обставини
-4
0,03
-0,12
Рівень техніки та технології
+4
0,07
0,28
Особливості міжнародних економічних відносин
+4
0,04
0,16
Стан економіки
-7
0,05
-0,35
Отже, як видно з табл. 2, на діяльність організації позитивно впливають такі фактори зовнішнього середовища, як споживачі, постачальники, науково-технічний прогрес, рівень техніки та технології, собливості міжнародних економічних відносин. При цьому необхідно зауважити, що 8 з 17аналізованих факторів здійснюють негативний вплив на діяльність організації, а найбільш негативно діючими чинниками є конкуренти, інфраструктура, законодавчі акти, стан економіки та державні органи влади. Ніякого значення на ПП «Агропром» не відіграють міжнародні події, міжнародне оточення, організації–сусіди, профспілки, партії та інші громадські організації.
Етап 5. Оцінювання та аналіз факторів внутрішнього середовища.
Аналіз здійснюється цією ж групою експертів, за аналогічною шкалою [-10; +10]. +10 – показує високий рівень розвитку фактора; -10 – показує нерозвитутість, невираженість, відсутність чи катастрофічність фактора внутрішнього середовища, 0 показує, що цей фактор в організації нейтральний. Сума вагомості факторів становить 1. Зважений рівень впливу розраховується як добуток середньої експертної оцінки впливу і середньої вагомості факторів. Всі результати наведено у табл. 3
Таблиця 3
Результати експертного оцінювання впливу факторів внутрішнього середовища на ПП «Агропром»
Фактори
Середня експертна оцінка впливу, бали
Середня вагомість факторів
Зважений рівень впливу, бали
Цілі
+7
0,1
0,7
Структура
+7
0,15
1,05
Завдання
+8
0,1
0,8
Технологія
+7
0,25
1,75
Працівники
+5
0,3
1,5
Ресурси
-2
0,1
-0,2
Отже, як видно з табл. 3, найбільш розвиненим фактором внутрішнього середовища є завдання, а найбільш негативно впливає на діяльність підприємства недостача ресурсів.
Етап 6. Прогнозування умов функціонування та результатів виробничо – господарської діяльності.
Для прогнозування переважно використовуються якісні формальні методи, а саме: різних видів індивідуальних оцінок, та метод опитування клієнтів (споживачів). Також використовуються неформальні методи прогнозування на основі словесної та письмової інформації. На основі цих методів прогнозування можна зробити висновок, що на діяльність ПП «Агропром» найбільш негативний вплив мають конкуренти, законодавчі акти, інфраструктура та стан економіки загалом.
Етап 7. Обґрунтування інструментарію вибору стратегій.
З огляду на наявну інформаційну базу для вибору стратегій діяльності підприємства доцільно використати SWOT-аналіз (табл. 4)
Таблиця 4
Матриця вибору стратегій діяльності підприємства відповідно до SWOT-аналізу
Зовнішнє середовище
Стан організації
Можливості (2,04)
Загрози (-2,15)
Сильні позиції (+6,75)
Стратегії підтримки та розвитку сильних боків підприємства в напрямку реалізації шансів зовнішнього середовища.
Стратегії підтримки та розвитку сильних боків підприємства з метою усунення загроз зовнішнього середовища: організаційних перетворень, регіоналізації
Слабкі позиції
(-0,2)
Стратегії подолання слабкостей підприємства за рахунок можливостей зовнішнього середовища
Стратегії подолання загроз та усунення слабкостей підприємства або ліквідації
Етап 8. Формування варіантів стратегій (стратегічних альтернатив).
Можливими варіантами стратегій є:
диверсифікація
регіоналізація
організаційні перетворення.
Етап 9. Вибір стратегії.
Диверсифікаційна стратегія на ПП «Агропром» передбачає завоювання нових ринків, адже в майбутньому організація планує розширювати свою діяльність в майбутньому, крім того вона враховує вплив факторів внутрішнього та зовнішнього середовища, забезпечує наявність порівняно стійких конкурентних переваг та ефективну роботу підприємства.
Регіоналізація на ПП «Агропром» передбачає завоювання нових регіонів, тобто продаж товарів не тільки в Україні, а й за її межами.
Стратегія організаційних перетворень ПП «Агропром» передбачає адаптацію товарів до споживача, забезпечить ефективну роботу організації, враховє вплив факторів внутрішнього та зовнішнього середовища, але вона не забезпечить стійких конкурентних переваг і не повністю відповідає місії та цілям організації.
Стратегія диверсифікації, враховуючи можливу діяльність товариства, найбільше з усіх можливих стратегій відповідає його місії та цілям; крім того вона враховує вплив факторів внутрішнього та зовнішнього середовища, забезпечує наявність порівняно стійких конкурентних переваг та ефективну роботу підприємства.
Стратегія регіоналізації не повністю враховуватиме потреби споживачів у нафтопродуктах, отже вона не зовсім відповідає місії та цілям організації, хоча зможе забезпечити її ефективну роботу.
Стратегія організаційних перетворень забезпечить ефективну роботу організації, враховє вплив факторів внутрішнього та зовнішнього середовища, але вона не забезпечить стійких конкурентних переваг і не повністю відповідає місії та цілям організації.
Етап 10. Оцінювання стратегії на предмет відповідності установленим критеріям.
Стратегія диверсифікації найбільше відповідає місії та цілям організації. Схематична модель поточного планування ПП «Агропром» наведена на рис. 2.
Рис. 2. Модель поточного планування в ПП «Агропром»
Розглянемо ретельніше зміст кожного з етапів поточного планування.
Етап 1. Інформаційне забезпечення поточного планування.
Для реалізації поточного планування виникає необхідність в інформації про диверсифікаційні та ринкові можливості підприємства, його конкурентоспроможність, можливе місце розташування, фінансово-господарський стан підприємства, яка отримується з внутрішніх та зовнішніх джерел і обробляється відповідними підрозділами (бухгалтерією, планово-економічним відділом) та відповідальними особами (заступниками директора, головним бухгалтером).
Етап 2. Оцінювання та аналіз сильних та слабких позицій організації.
Сильні позиції: ПП «Агропром» має позитивний імідж у споживачів та сильні позиції у специфічних ринкових сегментах, надає послуги високого рівня, які проявляються у високопрофесійному персоналі та надійному устаткуванні. Підприємство намагається володіти найбільш повною і достовірною інформацією про новітні досягнення НТП, стан підприємства на ринку. Наявність конкурентних переваг, які полягають у розвиненій системі менеджменту в організації, гнучкій організаційній структурі управління.
Слабкі позиції: спостерігається висока плинність кадрів, зменшення обсягу надання послуг, підвищення постачальником ціни на сировину.
Етап 3. Вибір та формування планових параметрів (системи економічних, технологічних, соціальних та ін. показників).
Економічні показники: зростання прибутку, зростання рентабельності, зменшення собівартості надання послуг.
Технологічні показники: оновлення техніки і технології.
Соціальні показники: збільшення заробітної плати, збільшення витрат на соціальний розвиток.
Етап 4. Підбір на альтернативних засадах заходів щодо досягнення планових параметрів.
Досягнення визначених показників потенційно можливо досягнути на засадах реалізації цілого переліку альтернативних заходів, оптимальними з яких обрано: раціоналізацію використання виробничих площ, скорочення термінів виконання проектних, пошук нових клієнтів, залучення інвестицій для реалізації проектів, впровадження інтегрованих управлінських систем тощо.
Етап 5. Бюджетне планування. Розписати етапи бюджетного планування
Бюджет формується згідно з надходженнями (від продажу зернових культур, великої рогатої худоби, надання послуг машинно-тракторного парку, зберігання зерна, та інше) та витратами (на заробітню плату, сплату податків, повернення позик, плату за електроенергію,водопостачання, плату за сировину).
Етап 6. Вибір адміністративних важелів (політики, процедур, правил тощо).
Політика - виробництво cільськогосподарської продукції високої якості.
Процедура: технічна перевірка та ремонт обладнання підприємства.
Правила: послідовне прийняття управлінських рішень; правильність ведення документації, правильне оформлення договорів.
Етап 7. Формування поточного плану.
Поточний план передбачає узагальнення розробле них на попередніх етапах показників заходів та бюджету, тобто він включає:
- перелік планових ключових показників, яких прагне досягнути організація в межах реалізації обраної стратегії діяльності, які повинні відображати усі сфери діяльності підприємства;
- перелік заходів, реалізація яких сприятиме досягненню визначених показників, економічному ефекту та ефективності від впровадження планових заходів;
- бюджет організації.
Етап 8. Деталізація поточного плану за центрами виконання (відповідальності).
Полягає у формуванні поточних планів для центрів виконання (підрозділів, служб, комітетів тощо).
Центри виконання (відповідальності) – це підрозділи, служби, групи організації, які є відповідальними за виконання певних робіт, реалізацію визначених заходів та досягнення певного рівня результативності.
У ПП «Агропром» є такі види центрів відповідальності: центр вартості, центр видатків та центр інвестицій. Їх характеристику та участь у реалізації поточного плану розглянуто за допомогою табл. 5.
Таблиця 5
Види та характеристики центрів відповідальності
Види центрів відпові-дальності
Підрозділи організації, що належать до конкретних центрів відповідальності
Функціональна характеристика центрів відповідальності
Участь у реалізації заходів щодо планових показників на засадах бюджету
Центр вартості
Бухгалтерія, виробничий відділ
Виробничі підрозділи, що створюють нову вартість. Вони належать до моделі «вхід - вихід», оскільки можливо підрахувати усі затрати на їх діяльність та отримані результати у натуральних та кількісних показниках.
- удосконалення технології виробництва
- розширення сфери обслуговування
Центри видатків
Планово-економічний відділ, бухгалтерія
Результати даних підрозділів важко оцінити за звичайними критеріями. Методи обліку та аналізу не дозволять установити за короткий час залежність між розміром витрат на функціонування таких підрозділів та покращанням загальних результатів.
удосконалення технології надання послуг
Центри обороту
Торгові точки продажу – відділ реалізації продукції
Комерційні служби ПП «Агропром» або їх підрозділи. Їхньою основною метою є отримання якнайбільшого прибутку, здійснюючи якісне виробництво.
здійснення повного комплексу з виробництва сільськогосподарської продукції.
Центри інвестицій
Директор, заступник директора з виробництва, головний бухгалтер
Керівники, які контролюють вартість та результати вкладених активів
- здійснення управлінської діяльності
-залучення інвестицій для реалізації проектів.
Як вказувалось вище, тактичне планування на ПП «Агропром» передбачає крім поточного ще й оперативне планування, яке спрямоване на формування вузьких, деталізованих, короткотермінових планів, що присвячені конкретним питанням діяльності підприємства та формуються у розвиток поточних планів.
На ПП «Агропром» використовується широкий перелік оперативних планів у різних сферах. Найбільш поширеними є такі оперативні плани, як платіжний календар, касовий план, фонд робочого часу, графік робочого календаря, табель робочого часу.
2.2. Організування
Фактична організаційна структура управління ПП «Агропром» наведена на рис. 3, а раціональна, яка відображає напрямки організації у зв’язку із розширенням видів діяльності, та яка створює можливості для досягнення установлених цілей, наведена на рис. 4. Характеристику працівників організації відповідно до фактичної та раціональної структур управління розкрито у табл. 6.
Рис. 3. Фактична органіграма управління ПП «Агропром»
Рис. 4. Раціональна органіграма управління ПП «Агропром»
Таблиця 6
Фактична (раціональна) чисельність і функції посадових осіб в ПП «Агропром»
Посади
керівників
Чис. осіб
Функції (види діяльності працівників)
Відповідальність і повноваження
Факт
Рац.
1
2
3
4
5
Директор
1
1
Здійснює загальне керівництво, контролює його фінансовий, економічний стан, дає вказівки і розпорядження працівникам у відповідності до їх повноважень. Визначає стратегію, тактику та політику організації, приймає рішення щодо розширення та реорганізації підприємства
Несе відповідальність перед власником підприємства за його стан, результати його роботи, використання майна та коштів.
Головний бухгалтер
1
1
Керує процесами бухгалтерської статистичної та податкової звітності відповідно до чинного законодавства, виконує бухгалтерський обліку та економічний аналіз підприємства, проводить внутрішній аудит. Також керує процесами оплати і матеріального стимулювання праці
Відповідальний перед директором підприємства за стан бухгалтерії підприємства та за діяльність підпорядкованих йому підрозділів. Впливає на рух фінансових, матеріальних, кредитних ресурсів Повноваження отримує від директора.
Заступник директора з виробництва
1
1
Організовує та контролює виробництво та роботу працівників, контролює дотримання стандартів якості, планує виробництво.
Несе відповідальність перед директором підприємства за обсяг та якість виробництва. Керує всіма виробничими підрозділами.
Заступник директора з загальних питань
1
1
Наймає на роботу різних спеціалістів з господарства, здійснює контроль за ними.
Несе відповідальність перед директором за господарський стан підприємства.
Бухгалтери
3
3
Здійснюють бухгалтерський облік, статистичну звітність, ведуть облік всіх фінансово-матеріальних цінностей, нараховують і видають заробітну плату.
Несуть відповідальність перед головним бухгалтером та директором за правильність та оперативність виконання своєї роботи.
Працівники господарсь-кого відділу
5
5
Здійснюють різну господарську роботу: прибирання, ремонт.
Несуть відповідальність перед заступником директора з загальних питань за відповідний акуратний стан підприємства.
Начальник виробничого відділу
1
1
Організовує та контролює виробничий процес, зокрема, вирощування рослин та тварин, контролює дотримання стандартів якості виробництва.
Несе відповідальність перед заступником директора з виробництва за якість продукції. Керує працівниками виробничого відділу.
Начальник
відділу збуту
1
1
Організовує роботу, пов’язану з реалізацією продукції
Відповідальний перед заступником директора з виробництва, за швидку реалізацію сільськогосподарської продукції. Повноваження отримує від заступника директора з виробництва.
Продовження табл. 6
1
2
3
4
5
Начальник складу
1
1
Організовує роботу, пов’язану з розміщенням та зберіганням продукції на складі.
Відповідальний перед заступником директора з виробництва, за швидке розміщенням продукції на складі відповідно до стандартів. Повноваження отримує від заступника директора з виробництва.
Працівники виробничого відділу
17
15
Здійснюють роботу, пов’язану з вирощування рослин та тварин.
Несуть відповідальність перед начальником виробничого відділу за якість продукції, виконання своїх обов’язків та отримують від нього повноваження.
Збутовики
10
7
Здійснюють роботу, пов’язану з реалізацією продукції
Несуть відповідальність перед начальником відділу реалізації продукції за швидку реалізацію сільськогосподарської продукції, якісне виконання своїх обов’язків та отримують від нього повноваження.
Складівники
10
8
Здійснюють роботу, пов’язану з розміщенням та зберіганням продукції на складі.
Несуть відповідальність перед начальником складу за якісне виконання своїх обов’язків та отримують від нього повноваження.
Заступник директора з реклами
-
1
Організовує вивчення кон’юнктури ринку, відстеження дій конкурентів працівниками відділу. Керівництво маркетинговими дослідженнями та процесами оцінюваннями конкурентоспроможності продукції, ведення рекламної діяльності.
Відповідає перед директором за результати дослідження ринку, конкурентноспроможності на ринку, і вдалу роботу своїх підлеглих. Повноваження отримує від директора.
Маркетологи
-
2
Проводять дослідження ринку споживачів, їхніх вподобань та смаків, рекламні компанії.
Несуть відповідальність перед заступником директора з реклами за ефективність рекламних кампаній та отримують від нього повноваження.
Начальник відділу добування піску та гравію
-
1
Організовує роботу, пов’язану з видобуванням та переробкою піску та гравію
Відповідальний перед заступником директора з виробництва, за розрахунок та безпечне видобування піску та гравію. Повноваження отримує від заступника директора з виробництва.
Працівники відділу добування піску та гравію
-
6
Здійснюють видобуваннямта переробку піску та гравію.
Несуть відповідальність перед начальником відділу добування піску та гравію якісне виконання своїх обов’язків та отримують від нього повноваження.
Всього
52
55
2.3. Мотивування
Коротку характеристику змістових та процесійних теорій мотивування й обґрунтування можливості їх застосування у ПП «Агропром» наведено в таблиці 7.
Таблиця 7
Застосування теорій мотивації у ПП «Агропром»
Теорія мотиву-вання
Короткий зміст та особливості застосування
Обгрунтування можливості застосування в організації
Елементи системи матеріального стимулювання праці, в яких знаходять відображення теорія
1
2
3
4
Змістові теорії (відображають зміст потреб та їх ієрархію)
Теорія потреб
М. Туган-Бара-новського
Теорія виділяє 5 груп потреб:
фізіологічні
статеві
симптоматичні інстинкти та потреби
альтруїстичні
потреби практичного характеру
Можливість застосування даної теорії грунтується на тому, що працівники хочуть задовільнити свої потреби, тому за винагороду будуть добре працювати, але задовільнити всі потреби дуже важко.
Система базується на соціально-психологічних економічних факторах. Вона виключає розподіл зарплати через оцінку кількості і якості витраченої праці, здійсненої на основі матеріального заохочення, забезпечення зростання зарплати в міру зростання продуктивності праці.
Теорія потреб
А. Маслоу.
Теорія базується на вивченні поведінки людей на відміну від вивчення свідомості, мислення. Первинні потреби вимагають першочергового забезпечення. Теорія поділяється на первинні потреби (фізіологічні, безпеки, захищенності) і вторинні (соціальні, поваги, самовираження).
Дана теорія застосовується в організації для задоволення первинних потреб, а потім вторинних. Задоволення первинних потреб буде здійснюватись за рахунок зарплати. Вторинні потреби будуть виражатись у винагородах і рості самоповаги за досягнення успіху.
Система матеріального стимулювання для задоволення первинних потреб включає розподіл зарплати через оцінку кількості та якості праці. Вона базується на винагородах, доплатах.
Теорія потреб
Д. Мак-Клелланда
Треба враховувати три потреби: влади, успіху, причетності. Приділяється велика увага на потреби високого порядку, оскільки потреби нижчого порядку вже задоволені.
Дану теорію можна застосовувати в організаціях для задоволення вторинних потреб і вона може виражатися винагородою як внутрішньої (у формі самоповаги), так і зовнішньою (додаткова відпустка, кабінет). Саме цими винагородами будуть задовільнятись потреби у владі, успіху, причетності.
Влада, успіх та причетність, як правило, передбачають збільшення меж повноважень та відповідальності, що зумовлює зростання рівня оплати праці та більше визнання з боку оточуючих.
Двофакторна теорія потреб Ф. Герцберга
Згідно цієї теорії всі фактори діляться на гігієнічні та мотиваційні. Гігієнічні пов(язані із середовищем яке оточує працівника, а мотиваційні – із змістом самої роботи.
Ця теорія застосовується в організації тому, що праця, яка приносить задоволення, трудові успіхи та інші позитивні результати, є корисною перш за все для самої організації і відповідно до працівника.
Система включає зарплату через оцінку кількості і якості витраченої праці. Саме зарплата залежить від відповідальності, творчого ділового росту, результатів роботи. Від цих показників залежить також премія, що є елементом матеріального стимулювання праці.
Продовження табл. 7
1
2
3
4
Теорія потреб К. Альдер-фера
Основними групами потреб, які мотивують людину вважаються потреби існування, зв’язку, зростання.
Існує наявність прямого та зворотнього руху в задоволенні потреб створює ширші можливості для стимулювання працівників в організації, адже якщо немає необхідних умов для задоволення працівниками умов зростання в організації, то вони можуть зосередити усі свої зусилля на якнайповнішому задоволенні потреб зв’язку чи існування.
Для забезпечення ефективної дії цієї теорії в ПП «Агропром» використовують такий принцип матеріального стимулювання, як забезпечення зростання заробітної плати в міру підвищення ефективності виробничо – господарської діяльності, що допоможе задовольнити первинні потреби і, водночас, потреби зростання.
14.03.2014 12:03-
Ділись своїми роботами та отримуй миттєві бонуси!
0%
Оголошення від адміністратора