Проект до кейсу . Індивідуальна робота з ТБВ. Робота № 526554

Перехід до торгівельного партнера Binance

Проект до кейсу

Інформація про навчальний заклад

ВУЗ:

Національний університет Державної податкової служби України

Інститут:

Не вказано

Факультет:

РТ

Кафедра:

Не вказано

Інформація про роботу

Рік:

2014

Тип роботи:

Індивідуальна робота

Предмет:

ТБВ

Завантажити

Частина тексту файла (без зображень, графіків і формул):

МІНІСТЕРСТВО ДОХОДІВ ТА ЗБОРІВ УКРАЇНИ НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ ДЕРЖАВНОЇ ПОДАТКОВОЇ СЛУЖБИ УКРАЇНИ Індивідуальна робота З курсу: «Управління проектами» На тему: «Проект до кейсу «Бельв’ю хотел лімітед» Виконали студенти групи ЕМУ-52 Колодяжний Р.І. Каляфіцький С.І. Літвін А.Г. Викладач Ніколаєва Т.В. Ірпінь 2014 Завдання для індивідуальної роботи Індивідуальна робота з курсу «Управління проектами» виконується у виглядінаскрізногозавдання до кейсу "Бельв'ю хотел лімітед", результатом повинен бути проект, підготовлений та презентованийробочоюгрупою (в якійкожен студент виконуєвласнучастинуроботи). Максимальна оцінка за виконану роботу – 10 балів. Кейс "Бельв'ю хотел лімітед" У жовтні 2004 року Лінда Парк, президент компанії "Бельв'ю хотел лімітед" (БХЛ), щойно повернулася з наради з іншими директорами БХЛ. На нараді обговорювалися три проекти фінансування, які б мали дати $1 560 000 для БХЛ. Пані Парк не була впевнена у впливі трьох пропозицій на фінансовий стан БХЛ і на власні прибутки та прибутки інших інвесторів. Нарада закінчилася тим, що інші директори передали пані Парк повноваження самостійно прийняти рішення. ІСТОРІЯ ПИТАННЯ Після декількох років роботи менеджером у мережі національних готелів. Парк стала працювати у фірмі, що займалася розміщенням туристів неподалік середнього за величиною міста в провінції Онтаріо, що на березі річки Святого Лаврентія. Парк вибрала цю місцину через те, що по ній проходив відомий маршрут, яким навесні та влітку подорожувала сила туристів. 2002 року вона організувала фірму під назвою "Сент Лоуренс мотор корте, лімітед" і побудувала старанно продуманий сучасний мотель у цій місцині. Його будинки пропонували туристам повне обслуговування, автостоянки і просторі закусочні із розвагами для відвідувачів. Парк дивилась на "Сент Лоуренс мотор корте, лімітед" як на дуже прибуткове підприємство. У подальшому навколо закладу Парк повиростало багато інших готелів, яких приваблювали легкий доступ до залізничного та річкового сполучення і близькість величезного ринку. Ці заклади розмістились не вздовж головного туристського маршруту, на якому стояв "Сент Лоуренс мотор корте, лімітед" тому аж ніяк не могли потьмарити привабливість цього району для туристів. Однак загальна експансія в цій місцевості, яка незабаром стала відома як "золота миля", привабила багатьох ділових людей, котрі доволі часто вважали за необхідне залишитися у місті до наступного дня, щоб вирішити свої питання. ПРОЕКТ БХЛ Маючи три ідеї, влітку 2004 року Парк звернулася до ряду установ у цьому районі із пропозицією щодо розміщення приїжджих бізнесменів. ЇЇ пропозиція отримала схвальний відгук і декілька виробничих концернів зацікавилися наданням постійного розміщення для тих, хто приїжджає у справах. Отримавши першу перемогу і маючи великий наплив відвідувачів, що триває і досі, Парк виклала ідею побудови сучасного готелю на безпосередньо прилеглій території. Вона сподівалася, що частина цього проекту надаватиме стабільний, цілорічний оборот за домовленістю з місцевими галузями виробництва, а інша частина буде спрямована на обслуговування відвідувачів протягом туристського сезону. Парк тоді зайнялася розглядом бажаного типу та розміру готелю і спробувала підрахувати вартість такого проекту. Ділянка землі, прилегла до "Сент Лоуренс мотор корте, лімітед", якою володіла Парк, була 175 футів завширшки і 235 футів завдовжки і оцінювалася у $ 400 000. Після консультації з місцевим архітектором Парк розробила план будівлі для готелю, який задовольняв очевидні умови. План передбачав чотириповерховий будинок, у якому мали бути чотири номери-люкс по дві кімнати в кожному, 24 здвоєні спальні, 23 спальні на два ліжка, велика крамниця у вестибулі, сім менших крамничок та інші послуги, які, за задумом Парк, мали включати жіночу і чоловічу перукарні, медпункт і квартиру. Тоді Парк спробувала підрахувати прибутковість кожного закладу. Вона гадала, покладаючись на свій досвід у мотельному бізнесі, що дохід від чотирьох номерів люкс та спалень в цьому районі складатиме $4000 на день, за умови, що всі номери зайняті. Доход від оренди інших частин будинку вона оцінила у $8000 на місяць за 100-процентної зайнятості. Оренда нараховуватиметься як процент від обсягу продажів і залежала від зайнятості. Інший дохід мав надходити від сувенірних кіосків, продажу газет, демонстраційних куточків і від просторої центральної частини площею 100 на 20 футів у вестибулі, призначення якої ще не було визначене. На додачу до реєстраційних витрат, які мали скласти приблизно $30000, Парк підрахувала і щорічні операційні витрати, виходячи зі 100% зайнятості (див. табл. 1). Парк відчувала, що, оцінюючи прибутковість готелю, можна виходити із 75% середньої зайнятості готелю на рік, а зайнятість у 50% слід розглядати як найнижчий показник. Уся площа під крамниці та офіси має здаватися на основі річної оренди. Податок на прибуток був оцінений у 25 процентів. Оціночна вартість побудови пропонованого готелю із цегли, заліза та бетону складала $1300000. Після тривалого аналізу Парк зупинилася на умеблюванні вартістю у $720000. Вона розсудила, що оборотні кошти у $50000 знадобляться для функціонування підприємства. Окрім цього, відколи її оцінка прибутковості нового готелю вочевидь вказувала на жваву ділову активність готелю, вона не сумнівалася, що необхідні кошти можна буде дістати. Відтак, Парк зустрілася з кількома своїми компаньйонами, двома юристами і трьома місцевими бізнесменами, щоб обговорити започаткування нового підприємства. Було вирішено, з огляду на масштабність такої угоди, а також на можливість подальшого розширення готельного діла, що підприємство має бути засноване як незалежна юридична особа, без будь-якого фінансового зв'язку із "Сент Лоуренс мотор корте, лімітед". Таким чином, нова компанія, яка мала називатися "Бельв'ю хотел лімітед", мала бути зареєстрована як компанія, що здійснює діяльність готелів та кемпінгів для автотуристів. Головний офіс буде споруджено на земельній ділянці "Сент Лоуренс мотор корте, лімітед". Парк стане президентом та головою ради директорів. Початковий патент матиме акціонерний капітал, що складатиметься із 200000 восьмипроцентних привілейованих акцій номінальною вартістю $25 кожна, і 500000 звичайних акцій без номінальної вартості. ФІНАНСОВІ ПРОПОЗИЦІЇ БХЛ Парк передбачала бажаність якомога швидкого будівництва, так, щоб до зими можна було вже зайнятися роботами всередині приміщень. Очікувалося, що нова будівля буде завершена вчасно до відкриття сезону 2005 року, відколи на отримання необхідного капіталу мав піти значний час. Парк вирішила негайно виділити кошти на початок будівельних робіт із своїх власних заощаджень. Ця сума мала бути виплачена їй компанією. Необхідні приготування були владнані, і у вересні 2004 року розпочалося будівництво нового готелю. У серпні було досягнуто значного поступу в плануванні операційної діяльності. Парк відчувала, що тепер слід зосередитися на забезпеченні постійного капіталу, який попередньо оцінили у $2,5 мільйони: оборотні кошти - $50000; земля - $400000; умеблювання - $720000; адміністративні витрати - $30000. На першому етапі фінансового плану БХЛ укладе угоду з Парк на купівлю землі, на якій має бути споруджено готель, за $400000. За угодою купівлі БХЛ домовляється надати Парк 80 000 звичайних акцій як компенсацію за цю землю. На другому етапі, щоб допомогти профінансувати умеблювання, БХЛ проведе переговори стосовно попереднього п'ятипроцентного кредиту у $540000 на п'ять років із постачальниками. Усі річні виплати у сумі $142450 слід було розпочати здійснювати на кінець першого фінансового року. Все ще не маючи необхідних $1560000, Парк провела попередні переговори із своїми компаньйонами, щоб вирішити найдоступніший спосіб отримання капіталу. Вона підтримала пропозицію про першу іпотечну заставу нерухомості компанії. Сума застави складатиме $1560000, строком на 10 років, за 12 процентів. Річні виплати основної суми боргу та відсотків складатимуть $276000, з виплатою на кінець фінансового року БХЛ. Однак, Парк непокоїло те, що фіксовані проценти, що підлягатимуть сплаті, можуть виявитися надто високим ризиком зараз, коли перспективи майбутніх доходів ще непевні. У відповідь на це, компаньйони Парк висунули другу пропозицію: продаж звичайних акцій пакетами у 10000 акцій по п'ять доларів за акцію, відтак по $50000 за пакет. Юридичні витрати за емісію очікувалися на рівні $55000. Щоб стимулювати збут, продавці пакетів мали отримувати 15-процентні комісійні. Кількість пакетів буде обмежена до 38, щоб уникнути багатьох нових вимог до емісії Державної комісії з випуску цінних паперів. Парк виступила проти пропозиції щодо звичайних акцій, бо від цього ЇЇ частка прибутків суттєво зменшувалася. Тут була висунута третя пропозиція: 76000 восьмипроцентних акцій, привілейовані акції номіналом у $25 в пакетах по 2000 акцій. Привілейовані акції підлягатимуть викупу по $26, а дивіденди будуть кумулятивними. Якщо дивіденди будуть розподілятися на два роки, привілейовані акції можуть обрати більшість ради директорів. Юридичні витрати емісії очікувалися на рівні $55000 і запроваджувалися 15-процентні комісійні за продаж для стимулювання їхнього збуту. До того ж, покупець пакету отримуватиме право на отримання однієї простої акції по п'ять доларів за кожну куплену привілейовану акцію. Після розгляду останньої пропозиції, обговорення було відкладене. Директори заявили, що винесення остаточного рішення покладається на Парк. Табл. 1 Річні операційні витрати за 100% зайнятості Показники Зміннівитратиусього,$ Постійні витрати,$ Витратиусього, $ Реклама 10 000 10 000 Опалення, освітлення, водопостачання 32 000 32 000 64 000 Постачання будинку 32 000 32 000 Витрати на утримання будинку 144 000 144 000 Ремонт і експлуатація 24 000 24 000 48 000 Страхування 8 000 8 000 Заробітна плата 80 000 80 000 Прання 40 000 40 000 Витрати на утримання офісів 16 000 16 000 Різне 6 000 6 000 Білизна 15 000 15 000 Телефонні переговори 8 000 8 000 Витрати на автомобілі і відрядження 12 000 12 000 Муніципальні податки 30 000 30 000 Амортизація 180 000 180 000 Всього $ 287 000 $ 406 000 $ 693 000 Завдання до кейсу: 1. Охарактеризуйте мету та завдання проекту. 2. Опишіть основні обмеження проекту. 3. Охарактеризуйте зацікавлених осіб проекту. 4.Складіть прогнозний баланс для всіх трьох варіантів фінансування проекту. 5.Визначте валові доходи та валові витрати для кожного варіанту фінансування. 6.Визначте чистий прибуток для кожного варіанту. 7.Розрахуйте облікову норму дохідності кожного варіанту та зробіть висновок про найефективніший варіант фінансування. 8.Розробіть структуру розподілу робіт в проекті 9.Зробіть опис ресурсів необхідних для реалізації проекту 10.Визначте відносини передування між роботами в проекті 11.Розробіть сітьову структуру проекту. Виконання завдання 1. Метою проекту є: отримання прибутку від підприємницької діяльності вигідне використання розміщення готелю прийом й обслуговування гостей міста, забезпечення їх комфортного проживання. визначення найбільш ефективної моделі функціонування готелю і структури площ. Завдання проекту: Стабільний дохід від діяльності Вибір надійних джерел фінансування Обігнати і перегнати конкурентів. Зробити кращий готель в місті. 2. Основними обмеженнями проекту є: Обмеження за часом — це час, що необхідний для завершення проекту. В нашому випадку обмеження в часі проявляються в тому, що Лінда Парк передбачала бажаність якомога швидкого будівництва, так, щоб до зими можна було вже зайнятися роботами всередині приміщення. Очікувалося, що нова будівля буде завершена вчасно до відкриття сезону 2005 року, відколи на отримання необхідного капіталу мав піти значний час. Вартість — це розмір бюджету, який виділений на реалізацію проекту. В даному випадку існують реальні обмеження, тому що при ретельних розрахунках по створенню проекту все одно не вистачає капіталу для його повної реалізації. Прорахувавши, Лінді Парк все одно не вистачало коштів, було проведено ряд переговорів і висунуто ряд ідей про вирішення питання фінансування проекту: Іпотечну заставу нерухомості компанії. Сума застави складатиме $1560000, строком на 10 років, за 12 процентів. Річні виплати основної суми боргу та відсотків складатимуть $276000, з виплатою на кінець фінансового року БХЛ. Однак, Парк непокоїло те, що фіксовані проценти, що підлягатимуть сплаті, можуть виявитися надто високим ризиком зараз, коли перспективи майбутніх доходів ще непевні. Продаж звичайних акцій пакетами у 10000 акцій по п'ять доларів за акцію, відтак по $50000 за пакет. Юридичні витрати за емісію очікувалися на рівні $55000. Щоб стимулювати збут, продавці пакетів мали отримувати 15-процентні комісійні. Кількість пакетів буде обмежена до 38 Продаж 76000 восьмипроцентних акцій, привілейовані акції номіналом у $25 в пакетах по 2000 акцій. Привілейовані акції підлягатимуть викупу по $26, а дивіденди будуть кумулятивними. 3. Охарактеризування зацікавлених осіб проекту Зацікавленими особами даного проекту в першу чергу є Лінда Парк, президент компанії "Бельв'ю хотел лімітед" (БХЛ), та інші директора й інвестори БХЛ. Адже від успішності проекту напряму залежать їх прибутки. В свою чергу на успішність проекту впливає те, яка пропозиція з трьох запропонованих буде обрана. Також декілька виробничих концернів зацікавилися наданням постійного розміщення для тих, хто приїжджає у справах, звичайно, отримуючи від цього частину доходу. Ще вигоду можуть мати місцеві галузі виробництва, заключивши угоду з готелем (у разі реалізації проекту). Зацікавленими особами ще виступають постачальники, які, в разі надання кредиту, отримають свої відсотки по ньому. Стосовно 2 пропозиції по проекту, то деяка вигода є для продавців пакетів акцій, які мали б отримувати 15-процентні комісійні. Стосовно 3 пропозиції - вигідними є умови для покупців пакету привілейованих акцій, які отримуватимуть право на отримання однієї простої акції по п'ять доларів за кожну куплену привілейовану акцію. 4. Прогнозний баланс для всіх трьох варіантів фінансування проекту Для 1 варіанту Табл. 2 Прогнозний баланс фінансування проекту за допомогою іпотечної застави, тис. дол. Актив 1. Оціночна вартість готелю (будівництво+земля+умеблювання+адмін витрати) 2450 2. Оборотні кошти 50 БАЛАНС 2 500 Пасив 1. Акціонерний капітал підприємства 400 2. Кредит (під 5%) 540 3. Іпотечна застава нерухомосі 1 560 БАЛАНС 2 500 Для 2 варіанту Табл. 3 Прогнозний баланс фінансування проекту за рахунок продажу звичайних акцій, дол. АКТИВ 1. Оціночна вартість готелю (будівництво+земля+умеблювання+адмін витрати) 2450 2. Оборотні кошти 50 БАЛАНС 2 500 ПАСИВ 1. Акціонерний капітал підприємства 2 300 2 Кредит 540 3 Емісія акцій 55 4 Комісійні виплати 285 БАЛАНС 2 500 Для 3 варіанту Табл. 4 Прогнозний баланс фінансування проекту за рахунок продажу превілейованих акцій, тис. дол. АКТИВ 1. Оціночна вартість готелю (будівництво+земля+умеблювання+адмін витрати) 2450 2. Оборотні кошти 50 БАЛАНС 2 500 ПАСИВ 1. Акціонерний капітал підприємства 23 2 Кредит (під 5%) 540 3 Емісія акцій 55 4 Комісійні виплати 285 БАЛАНС 2500 5. Валові доходи та валові витрати для кожного варіанту фінансування Для варіанту 1 Табл. 5 Використання іпотечної застави під 12% Валові доходи, за рік в тис. дол. Дохід від номерів люкс та спалень 1460 Дохід від оренди інших частин будинку 96 РАЗОМ 1556 Валові витрати, за рік в тис. дол. Річні операційні витрати 693 Виплата по кредиту на умеблювання 142,45 Виплата по іпотечній заставі 276 Адміністративні витрати 30 Оціночна вартість побудови готелю 1 300 РАЗОМ 2441,45 Для варіанту 2 Табл. 6 Фінансування проекту за рахунок продажу звичайних акцій в розмірі 38 пакетів по 10000 шт. за 5 дол. Валові доходи, за рік в тис. дол. Дохід від номерів люкс та спалень 1460 Дохід від оренди інших частин будинку 96 Дохід від продажу звичайних акцій 1900 РАЗОМ 3456 Валові витрати, за рік в тис. дол. Річні операційні витрати 693 Виплата по кредиту на умеблювання 142,45 Емісія акцій 55 Комісійні виплати 285 Адміністративні витрати 30 Оціночна вартість побудови готелю 1 300 РАЗОМ 2781,45 Для варіанту 3 Табл. 7 Фінансування проекту за рахунок продажу превілейованихакцій, у розмірі 76 000 шт.номіналом 25 дол. за акцію Валові доходи, за рік в тис. дол. Дохід від номерів люкс та спалень 1460 Дохід від оренди інших частин будинку 96 Дохід від продажу звичайних акцій 1900 РАЗОМ 3456 Валові витрати, за рік в тис. дол. Річні операційні витрати 693 Виплата по кредиту на умеблювання 142,45 Емісія акцій 55 Комісійні виплати 285 Адміністративні витрати 30 Оціночна вартість побудови готелю 1 300 РАЗОМ 2781,45 6. Визначте чистий прибуток для кожного варіанту Для 1 варіанту чистий прибуток складатиме: Валовий дохід 1556 Валові витрати -2441,45 Завантаженість номерів 75% Чистий прибуток -664,08 Для 2 варіанту чистий прибуток складатиме: Валовий дохід 3456 Валові витрати 2781,45 Завантаженість номерів 75% Чистий прибуток 505,912 Для 3 варіанту чистий прибуток складатиме: Валовий дохід 3456 Валові витрати 2781,45 Завантаженість номерів 75% Чистий прибуток 505,912 7. Облікова норма дохідності кожного варіанту та висновок про найефективніший варіант фінансування Облікова норма дохідності (ARR) ARR=(СFt - D) / ІІ*100%де СFt – щорічні грошові надходження; D – річна норма амортизації;ІІ – початкові інвестиції. Для 1 варіанту Початкові інвестиції ІІ,тис.дол. 2500 Щорічні грошові нагромадження СFt,тис.дол. 1167 Річна норма амортизаціїD,тис.дол. 180 Облікова норма дохідності ARR 39,48% Для 2 варіанту Початкові інвестиції ІІ,тис.дол. 2500 Щорічні грошові нагромадження СFt,тис.дол. 3067 Річна норма амортизаціїD,тис.дол. 180 Облікова норма дохідності ARR 115,48% Для 3 варіанту Початкові інвестиції ІІ,тис.дол. 2500 Щорічні грошові нагромадження СFt,тис.дол. 3067 Річна норма амортизаціїD,тис.дол. 180 Облікова норма дохідності ARR 115,48% 8. Структура розподілу робіт в проекті / 9. Опис ресурсів, необхідних для реалізації проекту Необхідні ресурси: Матеріальні ресурси: приміщення для проведення заходів за проектом, телефон, Інтернет, оргтехніка та мультимедійне обладнання , канцприладдя для заходів за проектом. Людські ресурси: керівництво проекту; ініціативні групи, які будуть координувати реалізацію проекту на місцях; координаційний комітет проекту. Інформаційні ресурси: матеріали про якісні енергозберігаючі технології, аналітичні матеріали та статистика по Сумському регіону, Інтернет сторінки навчальних закладів. Фінансові: кошти на покриття транспортних витрат для проведення презентацій, кошти на каву-брейк під час презентацій, кошти на купівлю нагород для переможців конкурсів, кошти необхідні для впровадження енергозберігаючих технологій. 10. Відносини передування між роботами в проекті Керівник проекту визначає, що і коли повинно бути виконано, а функціональний керівник вирішує хто і як буде виконувати роботу. За всі кінцеві результати роботи по здійсненню проекту, включаючи витрати виробництва, витрачений час і якість проекту, відповідає керівник проекту. Використовуючи цей тип структури, важливо постійно слідкувати, щоб фактичні дані відповідали плановим, добре налагодити систему контролю за ходом виконання робіт по проекту, якістю виконання, витратами та термінами. Керівник проекту повинен володіти детальною інформацією відносно всього проекту, а керівники відділів — відносно робіт, що виконуються їхніми відділами. На основі цих даних складаються звіти, які обговорюються керівниками проектів зі своїми групами. Обговорення можуть проводитись щотижня, а за необхідності — щоденно. Ключову роль в управлінні проектом відіграють керівники консультаційних проектів і проектних груп (проект-менеджери). Вони виконують наступні функції: просунення консалтингового продукту на ринок; пошук і переговори з потенційними клієнтами; проведення попереднього дослідження клієнтської організації; розробку і надання клієнту консультаційної пропозиції, узгодження окремих пунктів договору на виконання робіт; управління консультаційним проектом; структурування робіт з проекту; здійснення календарного планування проекту; визначення необхідних ресурсів для виконання проекту, у тому числі чисельного і персонального складу команди консультантів; розподіл робіт і визначення матриці відповідальності; технічне керівництво консультантами, зайнятими виконанням проекту; ведення або контроль за наданням необхідної документації проекту; забезпечення зв'язку з клієнтом, організація робочих зустрічей замовника з керівництвом консультаційної фірми; огляд і підготовку поточних і заключного звітів при виконанні консультаційного проекту; мотивацію членів команди; контроль за ходом реалізації проекту, коригування планів виконання робіт і узгодження з клієнтом можливих змін у ході реалізації проекту. Однією з найважливіших функцій менеджера проекту є структурування робіт з проекту. Структурування є невід'ємною частиною загального процесу управління проектом, яке включає визначення його цілей, а також підготовку плану проекту, матриці розподілу відповідальності і обов'язків. До головних завдань структурування проекту слід віднести: поділ проекту на блоки (етапи, стадії); розподіл відповідальності за окремі елементи проекту; погодження запланованих витрат часу з наявними ресурсами часу консультантів у випадку, якщо вони задіяні у виконанні декількох проектів; точну оцінку необхідних витрат — матеріалів, часу, інших ресурсів; погодження окремих робіт проекту у часі; перехід від загальних цілей до персональних завдань членам команди. Створення допоміжних підрозділів, які спрощують роботу основних департаментів організації. Допоміжні служби покликані виконувати такі завдання: добір, підготовку та вдосконалення кадрів консультаційної фірми; надання допомоги в роботі консультантів; розширення клієнтури компанії й одержання побічних прибутків. Відділ, або служба, інформації (інформаційно-дослідницький) і бібліотека дозволяють більш ефективно працювати з інформацією та спростити роботу консультантів. Ці відділи займаються роботою, пов'язаною з пошуком нового в галузі теорії і практики управління, систематизацією і переробкою отриманої інформації, здійснюють аналіз досвіду, що накопичений консультантами під час проведення досліджень і виконання інших робіт тощо. 11. Сітьова структура проекту Виходячи з розробленої стуктури розподілу робіт в проекті, можна побудувати й саму сітьову структуру проекту. Структура розподілу робіт в проекті / Адміністратор проекту - спеціаліст, що відповідає за все офіційне діловодство щодо проекту, вносить до протоколів зміни, пропозиції та інші питання, у тому числі претензійні, пов'язані з контрактними обов'язками. Часто адміністратор проекту відповідає також за ведення архіву проекту. У великих проектах можуть бути також: ◊ контролер проекту - здійснює збір, обробку та облік інформації про хід виконання робіт та фактичні затрати; ◊ керівник служб підтримки - відповідає за функціонування служб інформаційної підтримки та підтримки загально управлінських функцій. У процесі реалізації корисно мати офіс проекту (штаб проекту) навіть для невеликих проектів. Офіс проекту є центром, у якому зосереджується уся інформація по проекту, проводяться засідання та зустрічі. Робочі місця постійних членів команди проекту, за можливості, мають знаходитися у штабі. У кожному проекті можна визначити спеціалістів, діяльність яких критична для успіху проекту загалом. Наприклад, члени вищого керівництва організації, які контролюють проект; спеціалісти, які володіють специфічною кваліфікацією, необхідною для досягнення результатів проекту, і т. ін. У будь-якому випадку організаційна структура управління має забезпечувати прямий контакт менеджера проекту з певними спеціалістами. Висновки Таким чином можна зробити висновок, що визначення життєвого циклу проекту є одним з ключових питань. Головним критерієм оцінки проекту є його фінансова (комерційна) ефективність. Цей метод ґрунтований на мінімізації витрат, максимізації доходів і надає добрі результати при оцінці ефективності невеликих проектів з короткими термінами окупності витрат. Щодо крупних проектів з тривалими термінами окупності, то навряд чи застосування критерію комерційної ефективності принесе точні результати. Крім цього, великі проекти зараз не до снаги українським інвесторам і вимагають підтримки з боку держави. Критерієм оцінки ефективності таких проектів повинні стати показники загальноекономічної (національної) ефективності, тобто повинні оцінюватися прямий, побічний та повний ефекти. Забезпечення якості виконання проекту спирається на використання певних стандартів на всіх стадіях виробничого процесу — від приймання сировини до здавання готової продукції. Інформацію про контроль якості рекомендують відобразити на схемі виробничих потоків.

Індивідуальна робота ТБВ

artem

12.10.2014 23:10-

Коментарі

Ви не можете залишити коментар. Для цього, будь ласка, або зареєструйтесь.

Ділись своїми роботами та отримуй миттєві бонуси!

Маєш корисні навчальні матеріали, які припадають пилом на твоєму комп'ютері? Розрахункові, лабораторні, практичні чи контрольні роботи — завантажуй їх прямо зараз і одразу отримуй бали на свій рахунок! Заархівуй всі файли в один .zip (до 100 МБ) або завантажуй кожен файл окремо. Внесок у спільноту – це легкий спосіб допомогти іншим та отримати додаткові можливості на сайті. Твої старі роботи можуть приносити тобі нові нагороди!

поділитись