Подякувати Студентському архіву довільною сумою
Admin
26.02.2023 12:38
Дякуємо, що користуєтесь нашим архівом!
Розробка системи менеджменту у страховій компанії
Інформація про навчальний заклад
ВУЗ:
Національний університет Львівська політехніка
Інститут:
Не вказано
Факультет:
Менеджмент
Кафедра:
Не вказано
Інформація про роботу
Рік:
2014
Тип роботи:
Курсовий проект
Предмет:
Менеджмент
Частина тексту файла (без зображень, графіків і формул):
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
Національний університет «Львівська політехніка»
Навчально-науковий інститут економіки і менеджменту
Кафедра ММП
КУРСОВИЙ ПРОЕКТ
з дисципліни
«Менеджмент»
на тему:
«Розробка системи менеджменту у страховій компанії «SafeLife»
Керувала:
к. е. н. каф. доц. ММП
Сай Л. П.
Львів-2014
Анотація
У курсовому проекті розроблено та раціоналізовано відповідно до змін середовища функціонування систему менеджменту у страховій компанії «SafeLife». При цьому розроблено технологію менеджменту з урахуванням очікуваних змін, тобто сформовано функції менеджменту в організації; охарактеризовано застосування та роль методів менеджменту на підприємстві; розкрито особливості розроблення та реалізації управлінських рішень; визначено особливості формування та функціонування формальних та неформальних груп у товаристві; обгрунтовано застосування підходів до керівництва менеджерами організації; визначено ефективність фактичної та раціональної систем менеджменту.
Annotation
In a course project it is developed and rationalized in accordance with the changes of environment of functioning management system in an insurance company «SafeLife». Management technology is thus developed taking into account the expected changes, that management functions are formed in organization; application and role of management methods is described on an enterprise; the features of development and realization of administrative decisions are exposed; the features of forming and functioning of formal and informal groups are certain in society; grounded application of going near guidance by the managers of organization; certainly efficiency of the actual and rational systems of management.
ЗМІСТ
ст.
Вступ…………………………………………………………………………………………………………..5
Розділ 1. Загальна характеристика організації...............................................................................................6
Розділ 2. Формування функцій менеджменту на підприємстві..................................................................10
2.1. Планування................................................................................................................................10
2.2. Організування............................................................................................................................17
2.3 Мотивування..............................................................................................................................20
2.4. Контролювання.........................................................................................................................24
2.5. Регулювання..............................................................................................................................26
Розділ 3. Використання методів менеджменту в організації………………………………………….....27
Розділ 4. Розроблення механізмів прийняття управлінських рішень в організації...............................28
Розділ 5. Проектування комунікацій на підприємстві..............................................................................33
Розділ 6. Формування механізмів управління групами працівників в організації................................36
Розділ 7. Розробка пропозицій з удосконалення керівництва………………………………………..…37
Розділ 8. Оцінювання ефективності систем менеджменту......................................................................39
Висновки..........................................................................................................................................................40
Список використаної літератури..............................................................................................................41-42
ВСТУП
Сьогодні страхування є важливим атрибутом, елементом ринкових відносин, як товар, гроші, власність, кредит тощо. Світова практика не виробила більш економічного, раціонального та доступного механізму захисту інтересів суспільства, ніж страхування. Страхування асоціюється, насамперед, з компенсацією збитків у грошовій формі, а не з відшкодуванням товарно-матеріальних цінностей. З розвитком суспільства зростають і ризики, а, відповідно, потреба у способах захисту та інструментах обмеження ризику. Хоча страхування не може повністю усунути порушень перебігу відтворювального процесу, воно послаблює залежність підприємництва від непередбачуваних негативних випадків. Можна вважати, що це своєрідний механізм підтримки економічної рівноваги в країні.
Страхування є важливим фактором стимулювання економіки, господарської активності окремих суб'єктів, оскільки створює для всіх учасників рівні права, можливість отримати вигоду, бажання ризикувати, надає впевненості у розвитку підприємницької діяльності, створює нові стимули зростання продуктивності праці та забезпечення економічного розвитку. Насамперед, страхування надає впевненості в розвитку бізнесу. Жодний власник не інвестує свій капітал у розвиток виробництва тих чи інших товарів або в сферу послуг, не враховуючи можливого ризику втрат авансованих ресурсів. Передаючи за невелику плату відповідальність за наслідки ризикових подій страховикові, інвестор упевнений, що в разі настання страхового випадку завдані збитки будуть відшкодовані. Страхування необхідне для новостворених підприємств, які ще не набули достатнього виробничого потенціалу і не нагромадили власних ресурсів.
Отже, об'єктом дослідження у курсовому проекті є товариство з обмеженою відповідальністю «SafeLife», яка спеціалізується на наданні страхових послуг юридичним та фізичним особам. На сучасному етапі страхова компанія досить ефективно функціонує на страховому ринку і навіть планує розширення своєї діяльності відкриттям філій в регіонах. На сьогодні в страховій компанії «SafeLife» працює 131 особа, вона надає всі види страхових послуг, середня заробітна плата працівників підприємства становить 3273 грн. Відповідно предметом дослідження в курсовому проекті є система менеджменту товариства.
Метою курсового проекту є розроблення фактичної системи менеджменту і її раціоналізація у зв'язку зі зміною умов функціонування. Відповідно до мети проекту його завданнями є розроблення технології менеджменту з урахуванням очікуваних змін, тобто реалізація функцій менеджменту в організації; формування методів менеджменту на підприємстві; розроблення та реалізація управлінських рішень в організації, формування раціональних управлінських рішень з метою розв'язання існуючих на підприємстві проблем; удосконалення системи комунікацій в організації; формування та забезпечення функціонування формальних та неформальних груп у товаристві; обґрунтований вибір підходів до керівництва менеджерів організації при подоланні існуючих організаційних проблем; визначення ефективності фактичної та раціональної систем менеджменту.
РОЗДІЛ 1
ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНІЗАЦІЇ
Загальна характеристика організації наведена у табл. 1.
Таблиця 1
Загальна характеристика ТЗОВ «Safe Life»
Параметр, який характеризується
Зміст та особливості
Основні відмінності від інших організацій
Законодавча база заснування та функціонування
організації
Участь у ЗЕД
1
2
3
4
5
1. Форма підприємства
ТзОВ – це товариство з обмеженою відповідальністю, що має статутний фонд , поділений на частки, розмір яких визначається установчими документами і несе відповідальність за своїми зобов’язаннями тільки своїм майном [1].
Учасники ТзОВ несуть ризик збитків у межах своїх внесків, на відміну від товариства з повною відповідальністю, учасники якого додаткову солідарну відповідальність за зобов’язання товариства усім своїм майном. Також на відміну від товариства з додатковою відповідальністю, учасники якого наділені підвищеною відповідальністю, що зобов’язує їх відповідати за борги підприємства у разі необхідності додатково належним їм майном. А командитне товариство включає одного або декількох учасників, котрі здійснюють від імені товариства підприємницьку діяльність і за зобов’язаннями товариства несуть додаткову солідарну відповідальність усім своїм майном, а інші учасники – лише своїми вкладами.
Закон України «Про господарські товариства» [2]
Закон України «Про державну реєстрацію юридичних та фізичних осіб підприємців» [3];
Закон України «Про зайнятість» [4];
Господарський кодекс [5];
Цивільний кодекс;
Згідно з Законом України «Про зовнішньоекономічну діяльність» № 960-12 від 16.04.91р зі змінами та доповненнями ТзОВ «SafeLife», як юридична особа, може здійснювати певні види ЗЕД.
2. Профіль
Надання всіх видів страхових послуг.
Специфіка полягає у наданні значного переліку видів страхових послуг ,які надаються фізичним та юридичним особам.
Закон України «Про страхування» від 07.03.1996 № 85/96-ВР [4];
Бере участь в ЗЕД шляхом надання страхових послуг.
Продовження табл. 1
1
2
3
4
5
3. Види діяльності
Видами діяльності ТзОВ «SafeLife» є надання страхових послуг:
-страхування життя;
-медичне страхування;
-сільськогосподарське страхування;
-автотранспортне страхування;
-страхування майна
- страхування відповідальності
- обов`язкове страхування цивільної відповідальності
У зв`язку із запланованим розширенням обсягів діяльності підприємства очікується,що товариство буде здійснювати ще такі види діяльності:
-онлайн-страхування.
Особливістю даної страхової компанії є як індивідуальне так і колективне страхування, страхування фізичних та юридичних осіб,співпраця з туристичними фірмами , банками , автосалонами,
лізинговим компаніям,медичним закладам.
1)Закон України «Про туризм» від 15.09.95р.
2) Постанова №412-постанова Кабінету Міністрів України «Про затвердження Порядку і правил обов`язкового страхування фінансової відповідальності,життя і здоров`я уповноваженої особи,членів виконавчої дирекції та адміністративної ради Фонду гарантування вкладів фізичних осіб» [7];
3)Розпорядження №287-розпорядження Держфінпослуг України від 26.11.2004р. №2875 «Про затвердження правил розміщення страхових резервів і страхування життя» [8];
ТзОВ «SafeLife» бере участь у ЗЕД шляхом здійснення страхування ризиків експортно-імпортних операцій, включаючи кредити.
4. Форма власності
Колективна форма власності виникає у разі добровільного об’єднання майна громадян і юридичних осіб для створення акціонерних товариств, кооперативів та інших господарських товариств, передачі державних підприємств в оренду, викупу колективами державного майна, перетворення державних підприємств в акціонерні та інші та інші товариства. Право колективної форми власності здійснюють вищі органи управління власника (Збори Учасників) [11];
Право колективної форми власності, на відміну від приватної здійснюють вищі органи управління власника. На відміну від державної форми власності, суб’єктами котрої є Верховна Рада та інші органи управління , суб’єктами колективної форми власності є трудові колективи господарських товариств. Право колективної форми власності не може бути переданим у спадщину. [15];
ЗЕД власниками можуть бути також іноземці.
Продовження табл. 1
1
2
5. Внутрішнє середовище
1.Цілі:
Довгострокові (5-10р.): створення страхових філій по обласних центрах Західної України.
Середньострокові(1-5 р.):збільшення інвестиційного доходу нарахованого страховою компанією від розміщення коштів резервів життя у дозволені законодавством активи;
Короткострокові(до року): розширення видів страхування, автоматизація процесів обліку та діловодства,покращення охорони приміщення компанії,покращення трудової дисципліни;
Цілі підприємства є чітко визначені, досяжні, конкретні, враховують вплив середовища функціонування, що позитивно впливає на діяльність організації.
2.Структура управління організацією — лінійно-функціональна. Відповідає вимогам середовища функціонування, але для досягнення організаційних цілей потребує незначного удосконалення. На сьогодні у під порядкуванні директора є 3 заступники,планується ввести ще одну посаду заступника,фактично існує 3 управлінських служби-є необхідність у формуванні ще одного відділу , фактично є 6 виробничих підрозділів ,цілями передбачено формування ще 1 підрозділу.
3 Завдання: оголошення конкурсу про набір на вакантні посади-розміщення оголошень про конкурс,оновлення програмного забезпечення,укладення договору з суб`єктами охоронної діяльності.
4. Технологія:надання страхових послуг,у зв`язку з конкуренцією на ринку страхування потребує удосконалення шляхом навчання страхових агентів та підвищення їх кваліфікації,що дасть змогу розширити можливості компанії і залучити нових споживачів ;
5.Працівникн – директор - вік від 30 років, вища освіта, стаж роботи у страхуванні не менше 5
років; заступник директора – вік від 30 р, стаж роботи не менше 3 років у страхуванні, в/о; спеціаліст або офіс – менеджер – вік від 20 років, стаж не менше 1 рік, знання ПК,іноземної мови, комунікабельність. З метою підвищення професійного рівня,проводяться навчання працівників. Зараз на підприємстві працює 131 працівник,у зв`язку з розширенням їх кількість буде збільшена до 152 працівників,тобто планується додатково залучити 21 працівник.
6.Ресурси – ТзОВ страхова компанія «SafeLife» з метою забезпечення своєї діяльності використовує всі види наявних у компанії ресурсів: матеріальні, фінансові, трудові, інформаційні. Тому у зв`язку з розширенням діяльності та створення додаткових філій компанії планується залучення додаткових
- фінансових ресурсів у вигляді банківського кредиту у сумі 500,0 тис.грн,терміном на 2 роки;
- трудових ресурсів в кількості 21 працівник на новостворені філії компанії.
5. Інфраструктура.Офіс «SafeLife» знаходиться поблизу найбільших промислових підприємств
міста Львова-СП «Галка ЛТД», ТзОВ «Кондитерська компанія Світоч»,що сприяє тісній співпраці СК з даними підприємствами у сфері медичного страхування працівників даних підприємств і страхування цивільної відповідальності.
6. Законодавчі акти. Завдяки потужній інформаційній забезпеченості, СК завжди в курсі про зміни положень в законодавстві, проте законодавчі акти бувають суперечливими та неоднозначними у трактуванні,тому виникають тимчасові проблеми із функціонуванням підприємства.
7. Профспілки, партії та інші громадські організації. Мають вплив на діяльність організації, що зумовлює забезпечення постійного піклування керівництва про безпечні умови праці, соціальний захист.
8. Система економічних відносин у державі має негативний вплив через фінансово-економічну кризу в країні(анексія Криму та АТО в Східних областях України), що зменшує можливість надання страхових послуг у цих регіонах.
9. Організації сусіди відсутні, тому не здійснюють ніякого впливу.
Продовження табл. 1
Фактори зовнішнього середовища непрямого впливу
1. Міжнародні події мають значний вплив на організацію оскільки страхова компанія працює на міжнародному ринку страхування. У країнах ЄС, наприклад, з 1982 року набрав чинності закон, що забороняє створення страхових компаній, які б одночасно діяли як на ринку страхування життя, так і на ринку загальних видів страхування. В Україні з прийняттям Закону «Про страхування» новостворені страхові компанії також не можуть претендувати на одночасну діяльність в обох цих сферах. Діючі страховики мають зробити вибір на користь однієї з них.
2. Міжнародне оточення. Зменшення співпраці з компаніями Російської Федерації,орієнтація на компанії які здійснюють свою діяльність в ЄС.
3. Науково-технічний прогрес. Цей фактор позитивно впливає на діяльність підприємства, бо застосування сучасних інформаційних та інших технологій допомагає ефективніше здійснювати діяльність.
4. Політичні обставини на організацію впливають позитивно, оскільки політична нестабільність у державі зумовлює ріст попиту на страхування життя, авіаційне страхування, туристичне, страхування життя,майна тощо. Вплив фактора на організацію відбувається переважно через споживачів, державні органи влади та законодавчі акти.
3.Соціально-культурні обставини, їх вплив є негативним через низькі доходи населення, різноманітність в традиціях і звичках, різне відношення до обслуговування,недотримання трудової дисципліни, розбіжність принципів і цінностей. Впливає через споживачів,працівників, конкурентів, державні органи влади, законодавство тощо. Недооцінка цих соціально-культурних складових значно знижує шанси організації на успіх.
6. Рівень техніки та технології. Високий рівень техніки та технології на міжнародних ринках зумовлює необхідність оновлення інформаційного забезпечення,автоматизацію процесів обліку та діловодства. Переважно вплив фактора на організацію відбувається через конкурентів, інфраструктуру, законодавчі акти.
7. Особливості міжнародних економічних відносин. Вплив негативний, бо багато краї стали менше довіряти Україні у зв`язку з нестабільністю ситуації в країні. Іноземні інвестори зменшили прямі інвестиції в Україну і в страховий бізнес.
5.Стан економіки характеризує загальний рівень розвитку економіки України і бажання інших країн співпрацювати з підприємствами цієї держави, наявність конкурентів у даній галузі. Низька якість обслуговування, незадовільний стан інфраструктури не приваблюють іноземних партнерів. Вплив цього фактора відбувається через конкурентів, споживачів, інфраструктуру, систему економічних відносин у державі тощо.
РОЗДІЛ 2
ФОРМУВАННЯ ФУНКЦІЙ МЕНЕДЖМЕНТУ НА ПІДПРИЄМСТВІ
2.1. ПЛАНУВАННЯ
Існує два види планування:
стратегічне планування;
тактичне планування, яке в свою чергу поділяється на поточне і оперативне;
Характеристику етапів процесу стратегічного планування у ТзОВ «SafeLife» відображе но на рис.1.
Зворотний зв’язок
Рис. 1. Модель стратегічного планування у ТзОВ «SafeLife»
Розглянемо ретельніше зміст кожного із етапів моделі стратегічного планування у ТзОВ «SafeLife»
Етап 1. Інформаційне забезпечення стратегічного планування.
Передбачає збір та обробку відповідними підрозділами (підрозділами медичного страхування, автомобільного страхування, страхування відповідальності та відповідальними особами (заступниками дире ктора, юрисконсультом, головним бухгалтером, спеціалістами) інформації про фінансово-господарський стан підприємства, конкурен тоспроможність його послуг, ринкові можливості, несприятливі впливи, зміни в законодавстві та нормативній базі функціонування підприємства тощо.
Етап 2. Установлення місії та цілей організації.
Місія – задоволення потреб людей у захисті майна, життя, здоров’я.
Цілі:
- довгострокові: створення страхових філій по обласних центрах Західної України.
- середньострокові: збільшення інвестиційного доходу нарахованого страховою компанією від розміщення коштів резервів життя у дозволені законодавством активи;
- короткострокові: розширення видів страхування, автоматизація процесів обліку та діловодства ,покращення охорони приміщення компанії,покращення трудової дисципліни;
Етап 3. Вибір методів аналізу факторів внутрішнього і зовнішнього середовища. У даному випадку доцільно використовувати метод статистичного і соціологічного дослідження і порів няння , економічного аналізу та метод експертних оцінок. При цьому для проведення експертних оцінок буде використовуватись інформація, отримана шляхом застосу вання попередніх методів аналізу. Використання методу експертних оцінок дозволить сформувати інформаційну картину щодо середовища функціонування страхової компанії, її шансів та можливостей, сильних та слабких позицій.
Етап 4.Оцінювання та аналіз факторів зовнішнього середовища.
Зовнішнє середовище фірми постійно змінюється. Для того, щоб впровадити стратегію в життя, керівництво страхової компанії повинно мати глибоке уявлення про зовнішнє середовище підприємства, його стан, тенденції розвитку і місце у ньому підприємства. Це пов'язано з тим, що насамперед із зовнішнього середовища виходять загрози і можливості, які підприємство має враховувати при визначенні цілей і шляхів їхнього досягнення. Тому здійснюється оцінювання та аналіз факторів зовнішнього середовища групою експертів, у яку входять працівники організації (директор, юрисконсульт, головний бухгалтер, спеціалісти, страхові агенти). Фактори оцінюються за шкалою, при цьому межі шкали відповідно відображають максимальний негативний та позити вний вплив факторів на страхову компанію. Результати експертних оцінок впливу факторів зовнішнього середовища на організацію зведено у табл.2.
Таблиця 2
Результати експертного оцінювання впливу факторів зовнішнього середовища на ТзОВ «SafeLife»
Фактори
Середня
експертна оцінка впливу, бали
Середня вагомість факторів
Зважений рівень впливу, бали
1
2
3
4
Споживачі
+5
0,1
+0,5
Постачальники
+4
0,1
+0,5
Конкуренти
+3
0,09
-0,36
Державні органи влади
+3
0,09
-0,27
Інфраструктура
+3
0,1
+0,3
Законодавчі акти
+3
0,04
-0,16
Профспілки, партії та інші громадські організації
1
0,02
0
Система економічних відносин у державі
+2
0,04
-0,12
Організації-сусіди
-5
0,02
+0,06
Міжнародні події
+3
0,02
-0,04
Міжнародне оточення
+2
0,02
-0,04
Науково-технічний прогрес
+4
0,03
+0,12
Політичні обставини
+3
0,08
-0,16
Соціально-культурні обставини
+1
0,01
+0,03
Рівень техніки та технології
+2
0,1
-0,2
Особливості міжнародних економічних відносин
+1
0,07
-0,14
Стан економіки
+2
0,07
-0,21
Етап 5. Оцінювання та аналіз факторів внутрішнього середовища.
Проводиться з метою вивчення стану внутрішніх змінних організації (працівники,цілі,технології,завдання,ресурси,структура)Оцінювання та аналіз факторів внутрішнього середовища проводиться цією ж групою експертів за шкалою від -5 до +5.При цьому -5 демонструє нерозвинутість фактора внутрішнього середо вища, оцінка 5 демонструє високий рівень розвитку, виваженості відповідного фактора. Це дає змогу виділити сильні та слабкі позиції компанії. Результати експертних оцінок впливу факторів внутрішнього середовища на організаціюю зведено у табл.3.
Таблиця 3
Результати експертного оцінювання впливу факторів внутрішнього середовища на ПАТ ТзОВ «SafeLife»
Фактори
Середня експертна оцінка впливу, бали
Середня вагомість факторів
Зважений рівень впливу, бали
Цілі
+5
0,1
+0,5
Структура
+4
0,14
+0,56
Завдання
+4
0,08
+0,32
Технологія
-2
0,18
-0,36
Працівники
+5
0,3
+1,5
Ресурси
-1
0,2
-0,2
Отже, найбільш розвиненим фактором внутрішнього середовища є висококваліфіковані працівники підприємства, на однаковому рівні відбувається вплив стру ктури та ресурсів на діяльність організації, найбільш негативно впливають на діяльність неструктурованість завдань та використання застарілих технологій.
Етап 6. Прогнозування умов функціонування та результатів виробничо-господарської діяльності.
Полягає у передбаченні імовірних змін у внутрішньому то зовнішньому середовищах функціонування компанії та їх можливого впливу на результат діяльності. Методи прогнозування поділяються на формальні(кількісні,якісні) та на неформальні. Для прогнозування переважно використовуються якісні формальні методи(різних видів індивідуальні оцінок на основі інтуїції, досвіду, знань, колективні оціноки та метод опитування споживачів страхових послуг). Також використовуються неформальні методи прогнозування на основі словесної та письмової інформації.
На базі узагальнення отриманої інформації вище переліченими шляхами прогнозується, що найбільш негативний вплив на діяльність страхової компанії будуть здійснювати конкуренти та державні органи влади шляхом регулювання страхових тарифів, незважаючи на це, умови для досягнення встановлених цілей будуть досить сприятливими.
Етап 7. Обґрунтування інструментарію вибору стратегій.
З огляду на наявну інформацію про фактори зовнішнього і внутрішнього середовища можна використати для вибору стратегії SWOT-аналіз (табл.4)
Таблиця 4
Зовнішнє середовище
Стан організації
Можливості(+1,28)
Загрози(-1,55)
Сильні позиції
(+2,88)
Стратегії підтримки та розвитку сильних боків підприємства в напрямку реалізації шансів зовнішнього оточення
Стратегії використання сильних боків підприємства з метою усунення загроз зовнішнього середовища
Слабкі
позиції
(-0,56)
Стратегії подолання слабкостей підприємства за рахунок можливостей зовнішнього середовища
Стратегії подолання загроз та усунення слабкостей організації або їх ліквідації
Етап 8. Формування варіантів стратегій.
Можливими варіантами стратегій є: диверсифікаційна, регіоналізації, диверсифікації зовнішніх надходжень та організаційних перетворень.
Етап 9. Вибір стратегії на засадах формування управлінського рішення.
Стратегія організаційних перетворень забезпечить ефективнішу роботу організації, враховує вплив факторів внутрішнього та зовнішнього середовища, але вона не забезпечить підприємству стійких конкурентних переваг і не повністю відповідає місії та цілям організації.
Стратегія диверсифікації зовнішніх надходжень акцентує діяльність компанії не розширенні джерел зовнішніх надходжень, залученні додаткових інвесторів та нових партнерів.
Стратегія регіоналізації враховуватиме потреби компанії у розширенні сектора надання послуг, частково буде відповідати місії та цілям організації, зможе забезпечити її ефективну роботу.
Стратегія диверсифікації, враховуючи можливу діяльність страхової компанії у різних галузях страхування, найбільше з усіх можливих стратегій відповідає його місії та цілям; крім того вона враховує вплив факторів внутрішнього та зовнішнього середовища, забезпечує наявність порівняно стійких конкурентних переваг та ефективну роботу підприємства.
Етап 10. Оцінювання стратегії на предмет відповідності установленим критеріям.
Стратегія диверсифікації найбільше відповідає місії та цілям організації, оскільки вона планує розпочати діяльність у інших сферах страхування (безкоштовне страхування дітей дошкільного віку, страхування персоналу компанії, страхування товарів при транспортуванні (вантажів) ). Вона також враховує вплив внутрішнього і зовнішнього середовища, забезпечить ефективну роботу і створить стійкі конкурентні переваги.
Логічним продовженням стратегічного планування в страховій компанії «SafeLife» є тактичне планування,тобто планування реалізації стратегії, яке включає поточне та оперативне планування. Схематична модель поточного планування в страховій компанії «SafeLife» наведена на рис. 2.
Зворотний
зв’язок
Рис. 2. Модель поточного планування у ТзОВ «SafeLife»
Розглянемо ретельніше зміст кожного з етапів поточного планування.
Етап 1. Інформаційне забезпечення поточного планування.
Для реалізації поточного планування виникає необхідність в інформації про диверсифікаційні та ринкові можливості підприємства, його конкурентоспроможність, можливе місце розташування , фінансово-господарський стан підприємства, яка отримується з внутрішніх та зовнішніх джерел і обробляється відповідними підрозділами (бухгалтерією,відділом правового забезпечення, відділом страхування) та відповідальними особами (юрисконсультом, заступником директора з юридичних питань, заступником директора з питань страхування, головним бухгалтером,менеджером з персоналу).
Етап 2. Оцінювання та аналіз сильних та слабких позицій організації.
Сильні позиції ТзОВ «SafeLife»: фінансова стійкість і надійність; широкий список послуг, що надаються; обслуговування різних верств населення; схвалення ініціативи працівників; хороша репутація у клієнтів; інформування населення про діяльність компанії; співпраця з лікарнями, техцентрах, магазинами; розробка нових програм.
Слабкі позиції: використання застарілої системи інформаційного забезпечення, відсутність професійної охорони офісів,відсутність корпоративної культури.
Етап 3. Вибір та формування планових параметрів (системи економічних, технологічних, соціальних та ін. показників).
Економічні показники: зростання прибутку на 9%, зростання рентабельності страхових послуг на 4,5%, зменшення собівартості страхових тарифів на 14%.
Технологічні показники: збільшення витрат на інновації на 5%.
Соціальні показники: збільшення середнього заробітку на 9%, збільшення витрат на соціальний розвиток на 3%.
Етап 4. Підбір на альтернативних засадах заходів щодо досягнення планових параметрів.
Досягнення визначених показників потенційно можливо досягнути на засадах реалізації цілого переліку альтернативних заходів, оптимальними з яких обрано: розширення сфери обслуговування за рахунок нових ринків; залучення інвестицій для реалізації проектів; удосконалення деяких видів страхових продуктів; впровадження інтегрованих управлінських систем тощо.
Етап 5. Бюджетне планування.
Бюджетне планування дає змогу страховій компанії оцінити преспективу і спрогнозувати майбутні показники діяльності, що є першоосновою розрахунку страхових тарифів, умов страхування, мотиваційної винагороди співробітників, а також необхідною умовою забезпечення ефективного управління страховою компанією та її філіям. Результатом планування є бюджет, в якому формалізуються цілі і плани СК на рік поділом їх на квартали. Бюджет підприємства включає в себе плани всіх структурних підрозділів. Оскільки,СК планує розширити свою діяльність,то бюджет потребує залучення додаткових коштів у вигляді банківського кредиту.
1 стадія. Інформаційне забезпечення бюджетного планування. Передбачає підбір інформації бюджетним комітетом про місію, цілі, стратегію, тактику та політику організації, визначальні показники, яких прагне досягнути організація в наступному періоді; умови функціонування організації; очікувані зміни; кадровий потенціал, виробничі потужності, технічне забезпечення; наявність обмежувальних факторів тощо.
2 стадія. Вибір методів бюджетного планування.
В СК «SafeLife» використовують такі методи бюджетного планування:
1. За порядком розроблення бюджету – послідовне бюджетне планування, яке полягає в логічній послідовні розробці розпису надходжень та видатків об’єктів бюджетного планування з метою формування зведеного бюджету організації.
2. За рівнем централізації бюджетного планування тут застосовують „комбіноване” або зустрічне бюджетне планування. Передбачає передання зверху вниз орієнтованих бюджетів, їх опрацювання центрами відповідальності та передачу у зворотному порядку для формування бюджету усієї організації.
3. За способами розрахунку планових бюджетних показників – нормативний метод, який базується на засадах обчислення планових бюджетних показників відповідно до основних норм використання ресурсів, структури та розподілу капіталу.
4. За рівнем пристосування бюджетного планування до змін зовнішнього та внутрішнього середовища функціонування підприємства – гнучке бюджетне планування, яке має на меті одночасну розробку декількох варіантів бюджету із врахуванням песимістичних та оптимістичних прогнозів.
3 стадія. Визначення видів, кількості, форм та структури бюджетів організації. На ПТ „ Ареола” немає необхідності у формуванні значного переліку бюджетів, тому в організації формуються бюджетний баланс, бюджети конкретних інвестиційних проектів, бюджет усіє організації, бюджет руху грошових коштів.
4 стадія. Консолідація бюджетних показників. Передбачає формування моделі консолідації (узгодження, зведення) показників проміжних бюджетів, установлення взаємозв’язків мі ними, виконання відповідних розрахунків з метою формування зведеного бюджету організації.
5 стадія. Формування бюджету організації. Зведений бюджет організації є узагальненим розписом надходжень та видатків за усією організацією (табл. 4).
Етап 6. Вибір адміністративних важелів (політики, правил тощо).
Політика – надання якісних та надійних страхових послуг.
Процедури - регламентують та визначають порядок дії персоналу .Наприклад складання актів настання страхового випадку та формування щотижневих звітів страхових менеджерів .
Правилом є порядок укладання договорів страхування, правила поведінки з клієнтами.
Етап 7. Формування поточного плану.
Поточний план передбачає узагальнення розроблених на попередніх етапах показників заходів та бюджету, тобто він включає:
- перелік планових ключових показників, яких прагне досягнути організація в межах реалізації обраної стратегії діяльності, які повинні відображати усі сфери діяльності підприємства;
- перелік заходів, реалізація яких сприятиме досягненню визначених показників, економічні ефект та ефективність від впровадження планових заходів;
- бюджет організації.
Етап 8. Деталізація поточного плану за центрами виконання (відповідальності).
У СК є такі види центрів відповідальності: центри вартості, центри видатків та центри інвестицій, їх характеристику та участь у реалізації поточного плану розглянемо за допомогою табл. 5.
Таблиця 5
Види та характеристика центрів відповідальності
Види центрів відповідальності
Підрозділи організації, що належать до конкретних центрів відповідальності
Функціональна характеристика центрів відповідальності
Участь у реалізації заходів щодо досягнення планових показників на засадах бюджету
1
2
3
4
Центри вартості
Підрозділ страхування майна,медичного страхування і страхування життя, страхування вантажів та ризиків,страхування автомобілів,страхування відповідальності,с/г страхування
Виробничий підрозділ, що створює нову вартість. Він належать до моделі «вхід-вихід», оскільки можливо підрахувати усі затрати на їх діяльність та отримані результати у натуральних та кількісних показниках.
- Розширення обсягів діяльності підприємства очікується,що товариство буде здійснювати ще такі види діяльності:онлайн-страхування;
- створення філій компанії у інших регіонах ;
- формування оперативної управлінської звітності, в т.ч. в разрезе філіалів, видов страхування, страхових менеджерів
Продовження табл. 5
1
2
3
4
Центри видатків
бухгалтерія, охорона
Відповідають тільки за здійснені витрати в процесі своєї діяльності. До центрів витрат відносять різні виробничі підрозділи і функціональні служби (бухгалтерія, реклама, охорона), в задачі яких не входить одержання доходу. Центри витрат визначають видаткову частину бюджету підприємства.
-удосконалення системи аналітичного та бухгалтерського обліку,
Центри інвестицій
Директор, заступник дире ктора, заступник директора з роздрібних продаж, головний бухгалтер.
Це вершина усієї фінансової структури. Вони управляють не тільки оборотним капіталом (відповідають за обсяг заробленого прибутку), але й необоротними активами, здійснюють інвестиці. Центр інвестицій контролює окупність цих інвестицій, і таким чином відповідає за рентабельність всіх активів підприємства
- Залучення інвестицій для реалізації проектів. - впровадження інтегрованих управлінських систем.
До оперативних планів відносяться фонд робочого часу, графік робочого календаря у сфері фінансового планування, у плануванні робочого часу – фонд робочого часу, графік робочого календаря.
2.2. ОРГАНІЗУВАННЯ
Фактична організаційна структура управління страховою компанією наведена на рисунку 3, а раціональна, що відображає напрямки удосконалення – на рисунку 4. Характеристику працівників підприємства відповідно до фактичної та раціональної структур управління подано у табл. 6.
Рис 3. Фактична органіграма ТзОВ «SafeLife»
Затемнені блоки – новостворені відділи і підрозділи, посадови керівників.
Рис. 4. Раціональна органіграма ТзОВ «SafeLife»
Таблиця 6
Фактична і раціональна чисельність та функції посадових осіб ТзОВ «SafeLife»
Посади працівників
Чисельність, чол.
Функції (види діяльності працівників)
Відповідальність і повноваження
Факт.
Раці.
1
2
3
4
5
Директор
1
1
Визначає стратегію, тактику та політику організації, координує та скеровує діяльність працівників, контролює результати діяльності товариства, приймає рішення щодо розширення та реорганізації компанії, приймає на роботу та звільняє працівників згідно штатного розпису та відповідно із чинним законодавством, приймає рішення та видає накази щодо діяльності товариства, які є обов'язкові до виконання усіма працівниками тощо
Несе відповідальність перед власниками за результати роботи товариства, використання майна та коштів організації, розвиток та ефективність діяльності, рівень використання наявних ресурсів, співпрацю з органами державної влади тощо
Головний бухгалтер
1
1
У його підпорядкуванні функції бухгалтерського обліку, економічного аналізу стану підприємства, формування податкової та статистичної звітності. Крім того він керує процесами планування економічної та фінансово-кредитної діяльності, оплати і матеріального стимулювання праці тощо.
Відповідає перед директором підприємства за фінансове планування діяльності організації, ведення бухгалтерського, статистичного та управлінського обліку, вчасне формування податкової та статистичної звітності, контролювання фінансових результатів діяльності організації
Продовження табл. 6
1
2
3
4
5
Бухгалтера
3
3
Бухгалтерський облік і ведення обліку матеріальних цінностей, складання звітів та балансів, взаємовідносини з бюджетом
Відповідає перед головним бухгалтером за правильний облік надходжень та видатків
Заступник директора з питань страхування
1
1
Управління страховою діяльністю
Відповідає перед директором за виконання усіх планів, забезпечення ефективності страхової діяльності.
Начальник управління страхування
1
1
Організація процесу страхування, дослідження ринку та рекламування послуг, підготовка страхових агентів
Відповідає за успішність страхової діяльності компанії
Менеджери зі страхування
5
5
Підготовка страхових агентів, формування та проведення тренінгів, реклама послуг товариства
Відповідає за успішність страхової діяльності компанії
Заступник директора з юридичних питань
1
1
Керує та організовує роботу відділу правового забезпечення та господарсько-адміністративного відділу, забезпечує організацію взаємодії з іншими підрозділами підприємства,опрацьовує зміни в законодавстві, приділяє особливу увагу галузевому законодавству.
Відповідає за правовий аспект документів підприємства шляхом візування типових форм господарсько-правових договорів, типових форм наказів, типових форм інструкцій.
Відповідає за судово-претензійний аспект господарської діяльності підприємства. Представляє підприємство в державних органах влади. Супроводжує діяльність підприємства з юридичного аспекту.
Відповідає перед директором підприємства за юридичний супровід діяльності товариства.
15.11.2014 16:11-
Ділись своїми роботами та отримуй миттєві бонуси!
0%
Оголошення від адміністратора