Подякувати Студентському архіву довільною сумою
Admin
26.02.2023 12:38
Дякуємо, що користуєтесь нашим архівом!
Розробка системи менеджменту на підприємстві ТзОВ Панчішна фабрика
Інформація про навчальний заклад
ВУЗ:
Національний університет Львівська політехніка
Інститут:
Навчально-науковий інститут економіки і менеджменту
Факультет:
Менеджмент
Кафедра:
Кафедра менеджменту
Інформація про роботу
Рік:
2014
Тип роботи:
Курсовий проект
Предмет:
Підприємництво
Частина тексту файла (без зображень, графіків і формул):
Міністерство освіти і науки України
Національний університет „Львівська політехніка”
Навчально-науковий інститут економіки і менеджменту
Кафедра менеджменту і
міжнародного підприємництва
Курсовий проект
з дисципліни
«Менеджмент»
на тему:
„Розробка системи менеджменту на підприємстві ТзОВ Панчішна фабрика”
ЛЬВІВ-2014
Зміст
Вступ..........................................................................................................4
Розділ 1. Загальна характеристика організації ...................................5
Розділ 2 Формування функції менеджменту на підприємстві............8
2.1 Планування ............................................................................8
Організування .......................................................................14
2.3 Мотивування .........................................................................19
2.4 Контролювання .....................................................................27
2.5 Регулювання...........................................................................29
Розділ 3 Використання методів менеджменту в організації ............31
Розділ 4 Розроблення механізмів прийняття управлінських рішень в
організації ..................................................................................37
Розділ 5 Проектування комунікацій на підприємстві .........................40
Розділ 6 Формування механізмів управління групами працівників в
організації.....................................................................................41
Розділ 7 Розробка пропозицій з удосконалення керівництва ..............45
Розділ 8 Оцінювання ефективності системи менеджменту.............47
Висновки ...................................................................................................48
Список використаної літератури ............................................................49
АНОТАЦІЯ
В цьому курсовому проекті було описано всі ключові питання менеджменту. Розроблено плани та цілі організації, визначено місію та завдання. Розроблено технологію менеджменту з урахуванням очікуваних змін, тобто сформовано функції менеджменту в організації; охарактеризовано застосування та роль методів менеджменту на підприємстві; розкрито особливості розроблення та реалізації управлінських рішень в організації, продемонстровано процес розроблення раціональних управлінських рішень з метою розв’язання існуючих на підприємстві проблем; охарактеризовано комунікації в організації; визначено особливості формування та функціонування формальних та неформальних груп у товаристві; обґрунтовано застосування підходів до керівництва менеджерами організації; визначено ефективність фактичної та раціональної систем менеджменту.
ANNOTATION
In this course work all the pointed items of management were described and developed. Planning activities of organization is a matter of forming mission and aims of corporation. Thus the technology of the management is developed in view of expected changes, that is functions of the management in organization are generated; the applications and role of methods of the management at the enterprise is characterized; the features of development and realization of the administrative decisions in organization are opened, the process of development of the rational administrative decisions is shown with the purpose of the problems, existing at the enterprise; the communications in organization are characterized; the features of formation and functioning of the formal and informal groups in organization are determined; the application of the approaches to the management of the managers of organization is proved; the efficiency of the actual and rational systems of management is determined.
Вступ
Об’єктом дослідження у даному курсовому проекті є ТзОВ «Панчішка», яка спеціалізується на виготовленні панчішних виробів. На сучасному етапі фабрика досить ефективно функціонує на ринку . Урізноманітнюючи асортимент продукції для задоволення потреб споживачів, підприємство складає здорову конкуренцію для фірм, що працюють в даній галузі. Незважаючи на нестабільну економічну ситуацію витримує тиски інфляції.
На сьогодні на підприємстві працює 364 осіб, середня заробітна плата працівників підприємства становить 2879 гривень. Для збереження і підтримання необхідного рівня обслуговування в панчішній галузі, необхідна наявність ефективної системи менеджменту в організації та вирішення існуючих на підприємстві проблем, а саме: зростання конкуренції на внутрішньому ринку, головний технолог подав заяву про звільнення з посади, невиконання постачальником графіку постачання. Відповідно предметом дослідження в курсовому проекті є система менеджменту товариства.
Метою курсового проекту є розроблення фактичної системи менеджменту і її раціоналізація. Відповідно до мети проекту його завданнями є розроблення технології менеджменту, тобто реалізація функцій менеджменту в організації; формування методів менеджменту на підприємстві; розроблення та реалізація управлінських рішень в організації, формування раціональних управлінських рішень з метою розв’язання існуючих на підприємстві проблем; удосконалення системи комунікацій в організації; формування та забезпечення функціонування формальних та неформальних груп у товаристві; обґрунтований вибір підходів до керівництва менеджерів організації при подоланні існуючих організаційних проблем; визначення ефективності фактичної та раціональної системи менеджменту.
РОЗДІЛ 1. ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНІЗАЦІЇ
В таблиці 1 наведена загальна характеристика організації.
Таблиця 1
Загальна характеристика ТзОВ“Панчішка “
Параметр, який характери
зується
Зміст та особливості
Основні відмінності від інших організацій
Законодавча база заснування та функціонування організації
Участь у зовнішньо економічній діяльності
1
2
3
4
5
1.Форма підприємства
ТзОВ (товариство з обмеженою відповідальністю) – організація, суб’єкт господарювання, статутний капітал якої поділений на частки, розмір яких встановлюється статутом товариства.
1. Учасники ТзОВ несуть відповідальність в межах їх внесків у майно товариства на відміну від товариства з додатковою відповідальність, в якому учасники наділені під вищеною відповідальністю, що зобов’язує їх відповідати за боргами підприємства додатково належним їм майном.
1.Господарський ко декс України.[5]
2. Митний кодекс України.[3]
3. Закон України «Про господарські товариства» № 24-92 від 31.12.92р.[17]
4. Кодекс законів про працю України.[13]
Не здійснює ЗЕД.
2. Профіль
Виготовлення панчішних виробів.
Виробництво різних видів панчішних виробів. Існує значний перелік вимог щодо якості виробів, оскільки підприємство працює у виробничій сфері, то стикається з безліччю особливостей у фінансовій, трудовій та виробничій сферах.
1.Закон України “Про власність”
№ 9-93 від 21.01.1993 р.[8]
2. Господарський кодекс України від 16 січня 2003 року ( з змінами та доповненнями).[5]
Не бере участі у зовнішньо економічній діяльності.
3.Види діяльності
На сучасному етапі товариство виготовляє такі вироби:
- шкарпетки чоловічі
- шкарпетки жіночі
- шкарпетки дитячі
- колготки жіночі
- гетри жіночі
- півпанчохи жіночі
-колготки дитячі
-гетри дитячі
-укорочені шкарпетки жіночі
У зв’з запланованим розширенням асортименту, буде вироблятись ще така продукція:
- укорочені шкарпетки чоловічі.
Орієнтується на широке коло споживачів, на їх фінансові можливості, тому надає доступні і якісні товари які задовольняють вимоги споживачів
1. Господарський кодекс України від 16 січня 2003 року ( з змінами та доповненнями).[5]
4.Форма власності
Колективна форма власності – це власність, яка виникає на підставі добровільного об’єднання майна громадян і юридичних осіб для створення кооперативів, акціонерних товариств, інших господарських товариств і об’єднань. Право колективної власності здійснюють всі учасники товариства, оскільки не створюються вищі органи.
Право колективної власності здійснюється багатьма членами, а не однією людиною, і воно не може передаватися в спадщину.
Закон України “Про власність”
№ 9-93 від 21.01.1993 р.[8]
5. Внутрішнє середовище
Цілі підприємства є конкретними і досяжними.
Довгострокові: Застосування у виробництві нові покращені технологій для підвищення конкурентоспроможності.
Середньострокові: Провести ремонт і модернізацію обладнання.
Короткострокові:Придбати путівки в санаторій «Сонце» зі знижкою на 50% працівникам всіх цехів.
Структура – лінійно- функціональна. Фактична кількість заступників головного керівника – 5, виробничих підрозділів – 9, управлінських служб – 6. У структурі організації очікуються зміни, має бути кількість заступників головного керівника – 6, виробничих підрозділів – 11, управлінських служб – 8. Розширення структури організації матиме позитивний вплив, бо це сприятиме кращій роботі підприємства.
Завданням фірми є підвищення якості продукції та створення конкурентноздатного асортименту; подання оголошення про наявність вакантних посад; пошук нових постачальників; розширення асортименту продукції.
Технологія, яка полягає у виготовлені панчішних виробів за допомою устаткування «Д-Люкс» потребує вдосконалення та оновлення. На підприємстві діє автоматизована система обліку й контролю напівфабрикатів і готової продукції на кожному етапі технологічного ланцюжка — від заправлення в'язальних автоматів до упакування.
Працівники – переважають жінки віком від 25 років, які мають стаж роботи у сфері виробництва панчішних виробів не менше двох років. Планується збільшити кількість працівників від 364 до 418. Це позитивно вплине на виробництво фабрики.
Ресурси – фабрика використовує тільки якісні ресурси. Для виробництва панчішних виробів використовуються гребінна бавовна з додаванням поліамідних текстурованих ниток, нейлону, спандексу та мерсеризовану і газовану бавовну, поліестери, інтерлок, футер та еластан.
6.Зовнішнє середовище
Фактори прямої дії:
1. Споживачі. У своїй діяльності фабрика орієнтується на задоволення потреб споживача, тому підприємство використовує новітні технології, кваліфікованих працівників для виготовлення якісної і дешевної продукції. На підприємстві є 7 груп споживачів, планується розширення сферни діяльності підприємства, тому кількість споживачів має зрости до 9.
Головними споживачами є такі торговельні мережи: «Ашан», «Варус», «Велика кишеня», «Вопак», «Європа», «Єва», «Космо». В майбутньому внаслідок розширення ассортименту планується співпраця з торгівельними мережами «Мега Маркет» та «Фуршет». Основними групами споживачів є усі верстви населення. Вплив фактора є позитивним, бо кількість споживачів постійно збільшується.
2. Постачальниками . Фабрика використовує тільки якісні та екологічно чисті ресурси. На даний час підприємство підписало угоди про закупівлю бавовни у підприємств «Еліт», «Чемпіон» та «Олімпік». Але підприємство «Еліт» не виконує графік постачання продукції. Панується пошук нових постачальників, які будуть своєчасно постачати ресурси. Загалом, співпраця з підприємствами позитивно впливає на виробництво панчішних виробів.
3. Конкуренти. Основними конкурентами в даній галузі є такі фірми: ТзОВ «Аврора», АТ «Леді», ТзОВ «Красуня», ЗАТ «Кішка», ТзОВ «Панчішний рай», ЗАТ «Весна», ТзОВ «Сюрприз», ТзОВ «Каприз» (загалом 9). В перспективі через розширення асортименту очікується, що конкурентами стануть ПрАТ «Клара», ТзОВ «Кінг – Кросс», ТЗоВ «Лілія», ТзОВ «Акація» (загалом 12). Відбувається зростання конкуренції на внутрішньому ринку, тому потрібно проводити інноваційні заходи, які збільшуватимуть конкурентоспроможність фабрики. Конкуренти мають негативний вплив на організацію, бо через таку велику їх кількість зменшується попит на продукцію.
4. Державні органи влади. Підприємство керується у своїй діяльності правовими актами, які розробляються органими влади. Недосконалість правових актів і корупція в органах влади призводять до негативного впливу на організацію.
5. Інфраструктура. При здійсненні перевезення продукції по території України інфраструктура негативно впливає на діяльність фабрики, бо через поганий стан автомобільних доріг підвищується рівень небезпеки постачання продукції і сповільнення доставки продукції.
6. Законодавчі акти вказують на обов’язки і права підприємства. Вони безпосередньо впливають на діяльність Панчішної фабрики.
7. Дія профспілки працівників має не дуже суттєвий вплив на дане підприємство, хоча учасники профспілки як і в багатьох інших організаціях укладають трудові договори з керівництвом, для попередження порушення прав працівників.
8.Партії та інші громадські організації не мають сильного впливу на організацію.-
9.Система економічних відносин має відчутний вплив, бо підприємство функціонує в ринкових умовах, а отже на засадах попиту і пропозиції, враховує діяльність конкурентів.
10. Організації – сусіди відсутні на підприємстві, тому не мають ніякого впливу.
Фактори непрямої дії:
1. Міжнародні події мають вплив на дане підприємство, бо в майбутньому підприємство планує співпрацювати із закордонними партнерами, експортувати виготовлену продукцію.
2. Міжнародне оточення впливає на ТзОв “Панчішка” через споживачів, конкурентів та постачальників помірковано позитивно. Україна знаходится між ЄС та Митним союзом, але не є їх учасником. В майбутньому при асоціації України з ЄС очікується економічне зростання виробництва.
3. Науково-технічний прогрес сприяє раціоналізації роботи, розширенню асортименту послуг, має позитивний вплив.
4. Політичні обставини мають негативний вплив на організацію. Зараз в Україні нестабільна ситуація, яка призводить до спаду виробництва.
5. Соціально-культурні обставини є негативний, оскільки низькі доходи населення не дають можливості культурно розвиватися.
6.Стан техніки та технології має значний вплив на діяльність нашого товариства, адже якщо ми будемо відставати у загальному розвитку технологій, оновлення техніки, ми можемо швидко втратити коло клієнтів.
7. Особливості міжнародних економічних відносин. Впливають на організацію негативно через те, що законодавчі акти є недосконалими, суперечать одні одним, велика кількість конкурентів зменшує попит на продукцію «Панчішки».
8.Стан економіки має деякий вплив на організацію, тому що низький рівень вітчизняної економіки гальмує розвиток організації у багатьох напрямках (інвестори з пересторогою відносяться до співпраці з українськими фірмами, низький загальний рівень доходу населення тощо). Вплив цього фактора відбувається через конкурентів, споживачів, постачальників, систему економічних відносин у державі тощо.
РОЗДІЛ 2. ФОРМУВАННЯ ФУНКЦІЙ МЕНЕДЖМЕНТУ НА ПІДПРИЄМСТВІ.
2.1. ПЛАНУВАННЯ
Характеристика етапів процесу стратегічного планування у ТзОВ “Панчішка”
Етап 1. Інформаційне забезпечення стратегічного планування
Передбачає збір та обробку відповідними підрозділами та відповідальними особами інформації про фінансово-господарський стан підприємства, конкурентно спроможність його послуг, ринкові можливості, зміни в законодавстві, тощо.
Етап 2. Установлення місії та цілей організації.
Місія - забезпечити вітчизняних споживачів доступними і водночас якісними послугами. Цілі поділяються на довгострокові (5 років), середньострокові (1-5 років) і короткострокові (до 1 року). Дане підприємство має конкретні цілі:
Довгострокові: Застосування в мережі виробництва нових покращених технологій для підвищення конкурентоспроможності.
Середньострокові: Провести ремонт і модернізацію обладнання.
Короткострокові: Придбати путівки в санаторій «Сонце» зі знижкою на 50% працівникам всіх цехів.
Етап 3. Вибір методів аналізу факторів внутрішнього і зовнішнього середовища. Для даної ситуації підійде метод експертних оцінок. Ця методика дозволить кількісно оцінити вплив кожного фактора. Для реалізації даного методу буде використовуватись інформація, одержана шляхом застосування попередніх методів.
Етап 4. Оцінка та аналіз факторів зовнішнього середовища.
Результати експертних оцінок впливу факторів зовнішнього середовища на організацію зведено у таблиці. Фактори оцінюються за шкалою [-5;+5]. Межі відображають максимально позитивний і максимально негативний вплив факторів, 0 означає, що вплив фактору відсутній. дорів Сума вагомостей факторів дорівнює одиниці, зважений рівень впливу факторів розраховується як добуток впливу фактора у балах та рівнях вагомості.[8]
Результати експертного оцінювання впливу факторів зовнішнього середовища на ТзОВ “Панчішка” показано в таблиці 2.
Таблиця 2
Фактори
Середня експертна оцінка впливу, бали
Середня вагомість факторів
Зважений рівень впливу, бали
Споживачі
+4
0,15
+0,6
Постачальники
+3
0,1
+0,3
Конкуренти
-1
0,1
-0,1
Державні органи влади
-2
0,05
-0,1
Інфраструктура
+1
0,05
+0,05
Законодавчі акти
-2
0,08
-0,16
Профспілки, партії та інші громадські організації
+2
0,04
+0,08
Система економічних відносин у державі
+3
0,04
+0,12
Організації-сусіди
0
0
0
Міжнародні події
2
0,05
0,1
Міжнародне оточення
-1
0,05
-0,05
Науково-технічний прогрес
+3
0,08
+0,24
Політичні обставини
-3
0,01
-0,03
Соціально-культурні обставини
-1
0,05
-0,05
Рівень техніки та технології
+1
0,1
+0,1
Особливості міжнародних економічних відносин
-1
0,03
-0,03
Стан економіки
-3
0,02
-0,06
Отже, як видно з таблиці 2, на діяльність організації найбільш позитивно впливають такі фактори зовнішнього середовища, як споживачів, постачальники, система економічних відносин у державі, науково-технічний прогрес. При цьому необхідно зауважити, що більшість з аналізованих факторів здійснюють негативний вплив на діяльність організації, а найбільш негативно діючими чинниками є законодавчі акти, державні органи влади, стан економіки, політичні обставини.[3]
Етап 5. Оцінювання та аналіз факторів внутрішнього середовища
Результати експертних оцінок впливу факторів внутрішнього середовища на організацію зведено у таблицю 3.
Проводиться групою експертів за аналогічною шкалою. Сума вагомостей факторів дорів Сума вагомостей факторів дорівнює одиниці, зважений рівень впливу факторів розраховується як добуток впливу фактора у балах та рівнях вагомості.[2]
Таблиця 3
Результати експертного оцінювання впливу факторів внутрішнього середовища на ТзОВ зображено у таблиці 3.
Фактори
Середня експертна оцінка впливу, бали
Середня вагомість факторів
Зважений рівень впливу, бали
Цілі
5
0,08
0,4
Структура
4
0,14
0,56
Завдання
4
0,08
0,32
Технологія
2
0,2
0,4
Працівники
3
0,2
0,6
Ресурси
-1
0,3
-0,3
Отже, як видно з таблиці 3 найбільш розвиненим фактором внутрішнього середовища є цілі підприємства, на однаковому рівні впливу є структура, працівники і завдання підприємства.
Етап 6. Прогнозування умов функціонування та результатів виробничо-господарської діяльності.
Для прогнозування переважно використовують якісні формальні методи, а саме: метод опитування клієнтів. Також використовують неформальні методи прогнозування на основі словесної та письмової інформації. Прогнозується, що найбільш негативний вплив будуть здійснювати конкуренти, зважаючи на те, що на ринку збільшилась їхня кількість
Етап 7. Обґрунтування інструментарію вибору стратегії.
З огляду на наявну інформаційну базу для вибору стратегії потрібно використовувати SWOT – аналіз, що показано на таблиці 4.
Внутрішнє середовище
Таблиця 4
Зовнішнє середовище
Стан організації
Можливості (+1,59)
Загрози (-0,58)
Сильні позиції
(+2,28)
Стратегії підтримки та розвитку сильних позицій підприємства щодо реалізації шансів зовнішнього оточення
Стратегії використання сильних позицій підприємств з метою усунення загроз
Слабкі позиції
(-0,3)
Стратегії подолання слабкостей підприємства за рахунок можливостей зовнішнього середовища
Стратегії подолання загроз та усуненя слабкостей підприємства або ліквідації
Етап 8. Формування варіантів стратегій.
Можливими варіантами стратегій є стратегії підтримки та розитку сильних боків підприємства в напрямку реалізації шансів зовнішнього оточення, стратегії використання сильних боків підприємства з метою усунення загроз зовнішнього середовища: організаційних перетворень, диверсифікації, регіоналізації, подолання слабкостей підприємства за рахунок можливостей зовнішнього середовища, подолання загроз та усунення слабкостей підприємства або ліквідації.
Етап 9. Вибір стратегії на засадах формування управлінського рішення.
Формування управлінського рішення відбувається на основі оцінки таких факторів: очікувана ефективність, рівень ризику, ринкова ситуація, вплив минулих стратегій, залежність від фактора часу, вплив внутрішнього і зовнішнього середовища. У даній ситуації оптимальною буде стратегії підтримки та розитку сильних боків підприємства в напрямку реалізації шансів зовнішнього оточення. Вона не ризикована і дозволить здійснювати ріст за рахунок створення нових підрозділів і збільшення чисельності робітників.
Етап 10. Оцінювання стратегії на предмет відповідності установленим критеріям.
Обрана стратегія узгоджується з місією і цілями. Стратегія диверсифікації найбільше відповідає місії та цілям організації, оскільки вона планує розпочати створення магазинів у районах міста. Вона також планує вплив внутрішнього і зовнішнього середовища, забезпечить ефективну роботу і стійкі конкурентні переваги.
Логічним продовження стратегічного планування в ТзОВ Панчішна фабрика тактичне планування, тобто планування реалізації стратегії, яка включає поточне та оперативне планування.
Схематична модель поточного планування наведено на рис.3.
Рис.3. Модель поточного планування
Зміст етапів поточного планування.
Етап 1.Інформаційне забезпечення оперативного (поточного) планування; підбір поточних даних, що характеризують стратегію організації.
Існують внутрішні і зовнішні джерела інформації. Внутрішні (внутрішні документи фірми): бухгалтерські звіти, фінансові звіти, податкові звіти, звіти спеціалізованих технічних відділів. Зовнішні інформаційні джерела: бюлетені, вісники, передплатні видання[15]. Інформаційне забезпечення поточного планування передбачає збір та обробку бухгалтерією та головним бухгалтером інформації про фінансово-господарських стан підприємства, ринкові можливості , тощо.
Етап 2. Оцінка та аналіз сильних та слабких боків організації.
Слабкі: позитивний імідж у споживачів, наявність конкурентних переваг, велика кількість партнерів.
Сильні: підприємство є прибутковим і стабільним, має досвід роботи.
Етап 3. Вибір та формування планових параметрів (системи економічних, технологічних, соціальних та ін. показників).
1) економічні показники: збільшення прибудку на 9%, збільшення конкурентоспроможності на 6%.
2) технологічні показники: збільшення витрат на закупку нових тенологій на 13%.
3) соціальні показники: збільшення середньої премії на 11%, видача одноразової премії працівникам управлінського рівня.
Етап 4. Підбір на альтернативних засадах заходів щодо досягнення планових параметрів.
Досягнення визначених показників потенційно можливо досягнути на засадах реалізації цілого переліку альтернативних заходів, зокрема розширення сфери обслуговування за рахунок нових видів послуг, реклама послуг, залучення інвестицій для реалізації проектів, впровадження інтегрованих управлінських систем[1]. За рахунок поєднання усіх цих заходів скорочуються менш рентабельні напрямки діяльності підприємства, а вивільнені кошти вкласти у розвиток більш прибуткових та конкурентних напрямків.
Етап 5. Формування бюджету (бюджетування).
Бюджет – оперативний фінансовий план, який відображає надходження та використання коштів для забезпечення функціонування організації. Формування бюджету здійснюється розрахунком доходної і роздільної частини, а саме прибутків і витрат товариства. В основі грошових надходжень до бюджету лежать кошти, отримані від реалізації виробленої продукції
Витратні статті бюджету:
Витрати на закупівлю сировину.
Витрати на сплачування податків.
Витрати на інвестиції.
Витрати на оплату праці.
Надходження до бюджету:
Виручка від реалізації продукції.
Кредити.
Дивіденди.
Етап 6. Вибір адміністративних важелів (політики, процедур, правил тощо)
Тактика: створити умови за якими ми отримуємо довіру клієнтів, щоб вони розуміли і бачили всі вигоди, головні з яких - це якість та доступність.
Політика – виготовлення панчішних виробів відповідно до європейських стандартів якості.
Процедури - інструкції з проведення технічної перевірки верстатів для виготовлення продукції.
Правила поведінки під час пожежної тривоги.
Етап 7. Формування поточного плану.
Поточний план передбачає узагальнення розроблених на попередніх етапах показників заходів та бюджету, тобто він включає:
-перелік планових ключових показників, яких прагне досягнути організація в межах реалізації обраної стратегії діяльності, які повинні відображати усі сфери діяльності підприємства;
-перелік заходів, реалізація яких сприятиме досягненню визначених показників, економічні ефект та ефективність від впровадження планових заходів;
-передбачає узагальнення розроблених на попередніх етапах показників заходів та бюджету .
Етап 8. Деталізація поточного плану за центрами виконання (відповідальності).
У підприємстві є такі види центрів відповідальності: центри вартості, центри видатків та центри інвестицій.[10] Їх характеристику та участь у реалізації поточного планування розглянуто за допомогою табл. 5.
Таблиця 5
Види та характеристики центрів відповідальності
ТзОВ «Панчішка»
Види центрів відповідальності
Підрозділи організації, що належать до конкретних центрів відповідальності
Функціональна характеристика центрів відповідальності
Участь у реалізації заходів щодо планових показників на засадах бюджету
Центр вартості
Цехи.
Виробничі підрозділи,що створюють нову вартість. Вони належать до моделі “вхід – вихід”, оскільки можливо підрахувати усі витрати на її діяльність та отримані результати у натуральних та кількісних показниках.
Впровадження інновацій,
удосконалення обладнання
Центр видатків
Бухгалтерія, відділ постачання, відділ збуту.
Підрозділи, результати діяльності яких важко оцінити за звичайними критеріями. Методи обліку та аналізу дозволяють встановити за короткий термін залежність між розміром витрат на функціонування та покращенням загальних результатів.
Удосконалення технології виробництва
Центр інвестицій
Директор, головний бухгалтер, головний технолог.
Це керівники інституційного рівня управління та фінансово економічні управлінські служби, які контролюють вартість та результати вкладених коштів.
- залучення інвестицій для реалізації проектів
- впровадження інтегрованих управлінських систем
Тактичне планування включає також, крім поточного планування і оперативне, яке спрямоване на формування вузьких, деталізованих, короткотермінових планів, що присвячені конкретним питанням діяльності підприємства та формуються у розвиток поточних планів.[20] На підприємстві використовується широкий перелік оперативних планів у різних сферах: у фінансовому плануванні розробляють платіжний календар, касовий план тощо.
2.2. ОРГАНІЗУВАННЯ
Фактична і раціональна організаційна структура управління ТзОВ Панчішна фабрика наведена на рис. 1. Сірим кольором показано зміни, які відбулися внаслідок раціоналізації організаційної структури управління для досягнення поставлених цілей і завдань. Характеристику працівників організації відповідно до фактичної і раціональної структур зображено у таблиці 5. Сірим затемнено комірки, які демонструють зміни, які відбулися внаслідок раціоналізації організаційної структури управління.[6]
Таблиця 6
Чисельність та функції посадових осіб підприємства*
Чисел.,чол.
Посади працівників
Факт.
Раціон.
Функції (види діяльності працівників)
Функції (види діяльності працівників)
Відповідальність і повноваження
1
2
3
4
5
Директор
1
1
Визначає стратегію, тактику та політику організації, скеровує діяльність працівників. Виконує такі функції: планування, організування, мотивування, контролювання та регулювання.
Відповідає перед власниками фабрики. Відповідальність за фінансово-економічні результати діяльності підприємства. Займається підбором головних кадрів, делегування та ін. Очолює підприємство. Загальне лінійне керівництво.
Головний технолог
1
1
Здійснює організацію виробничо-технічного обслуговування наявного обладнання¸ розробляє рекомендації щодо впровадження нової техніки¸ проводить моніторинг ринку нового обладнання і устаткування.
Несе відповідальність перед
директором за організацію обслуговування виробничого обладнання.
Заступник директора з виробництва
1
1
Управляє основним виробництвом – безпосереднім процесом перетворення сировини на панчішні вироби.
Відповідає перед директором підприємства.Відповідає за вчасне виконання графіку виробництва.
Головний бухгалтер
1
1
Функціями є нарахування і видача заробітної плати, планування і оформлення бюджету товариства та контроль за його дотриманням, ведення бухгалтерського та статистичного і управлінського обліку формування податкової та статистичної звітності.
Відповідає перед директором підприємства. Відповідає за правильність та оперативність ведення обліку на підприємстві, формування фінансової та статистичної звітності, її відповідальність первинній документації.
Заступник
директора з матеріально-технічного постачання
1
1
Управляє процесами постачання необхідною сировиною, а також необхідними інструментами, обладнаннями тощо.
Відповідає перед директором за вчасність забезпечення діяльності підприємства необхідними сировиною, комплектуванням та інструментами
Заступник з кадрових питань
-
1
Керує роботою щодо за безпече-ння підприємств і організацій ви-сококваліфікованими кадрами, доборі та розставленні і викори-станні керівників, професіоналів, фахівців та службовців, підвище-ння їх ролі та відповідальності за доручену справу
Відповідає перед директором фабрики за розробленням та виконанням плану соціального розвитку колективу, заходів щодо зміцнення трудової дисципліни, зниження плинності та створення стабільних кадрів.
Заступник з маркетингу
1
1
Управляє маркетинговими дослідженням, оцінкою конкурентоспроможності продукції, постачанням та збутом. Розробляє рекламну компанію, вивчає потреби споживачів.
Відповідає перед директором підприємства за результати дослідження ринку, пошук нових партнері, розробку рекламної компанії тощо.
Бухгалтери
6
7
Головні функції бухгалтерів - бухгалтерський облік і звітність - традиційно є основними з найголовніших інструментів менеджменту.
Відповідають перед директором підприємства за створення бухгалтерського обліку і звітності.
Начальник відділу головного технолога
1
1
Контролює дотримання технології на виробництві, контролює дотримання виробництвом стандартів якості.
Відповідає перед головним технологом за контроль технологій виробництва.
Інженери відділу головного технолога
3
3
Складають плани розміщення устаткування, технічного оснащення й організації робочих місць, розраховують виробничі потужності і завантаження устаткування
Відповідають перед начальником відділу головного технолога за дотримання технологічної дисципліни в цехах і правильну експлуатацією технологічного устаткування.
Начальник відділу перепідготовки та підвищення кваліфікації
-
1
Здійснює планування підготовки, перепідготовки, підвищення кваліфікації персоналу, визначає напрями, форми, методи і терміни навчання на основі аналізу загальної потреби підприємства у кадрах визначеного рівня і профілю підготовки, замовлень структурних підрозділів з урахуванням результатів атестації та індивідуальних планів розвитку працівників.
Відповідає перед директором підприємства за ефективне функціонування системи безперервного навчання всіх категорій працівників підприємства.
Працівники відділу перепідготовки та підвищення кваліфікації
-
1
Беруть участь у розробці стратегії розвитку персоналу підприємства, програми професійного розвитку.
Відповідають перед начальником відділу перепідготовки та підвищення кваліфікації за контроль витрат коштів на навчання, складає звітність з підготовки та підвищенню кваліфікації персоналу.
Начальник відділу кадрів
-
1
Керує розробленням пер-спективних і річних планів комплектування підприємства персоналом з урахуванням перспектив його розвитку, змін складу працюючих у зв'язку з упровадженням нової техніки та технології, механізації і автоматизації виробничих процесів, а також пуском виробничих об'єктів.
Відповідає перед директором підприємства за складання встановленої звітності з обліку особового складу та роботи з кадрами.
Працівники від ді л у кадрів
-
2
Оформлюють документи про прийом, переведення, переміщення і звільнення працівників, видають їм необхідні довідки та інші документи, пов'язані з роботою.
Відповідають перед начальником відділу кадрів за оформлення документації кадрів.
Начальник відділу постачання
1
1
Відповідає за забезпечує постачання необхідних сировинних та матеріальних ресурсів.
Відповідають перед начальником відділу МТП за установлення вигідних взаємовідносин з вітчизняними постачальниками.
Економісти відділу постачання
5
6
Забезпечують підприємство всіма необхідними для його виробничої діяльності матеріальними ресурсами необхідної якості.
Відповідають перед начальником відділу постачання зп забезпечення ефективного функціонування промислових підприємств у ринкових умовах.
Начальник відділу збуту
1
1
Здійснює участь у підготовці прогнозів, проектів перспективних і поточних планів виробництва і реалізації продукції, у проведенні маркетингових досліджень по вивченню попиту на продукцію підприємства, перспектив розвитку ринків збуту.
Відповідають перед заступником з маркетингу за виконання плану реалізації продукції та контроль за виконанням підрозділами підприємства замовлень, договірних зобов'язань перед
Економісти - маркетологи
3
4
Займаються оцінкою повернень від маркетингових інвестицій в бренд; розробкою і реалізацією комунікативної стратегії; беруть участь у плануванні системи дистрибуції.
Відповідають перед начальником відділу збуту за результати маркетингових досліджень, визначення перспектив розвитку ринків збуту.
Начальник планово – виробничого відділу
1
1
Здійснює керівництво роботою з виробничого планування, контролюють роботу виробничих цехів, планують раціональне виробництво продукції щодо наявного попиту.
Відповідають перед заступником директора з виробництва за виробництво панчішних виробів.
Економісти планово – виробничого відділу
9
9
Здійснюють раціональне виробництво продукції щодо наявного на ринку попиту.
Відповідають перед начальником планово – виробничого відділу за керівництво роботою з виробничого планування.
Сторожі
8
7
Відповідають за охорону підприємства за не проникнення на територію підприємства чужого без дозволу керівництва
Несуть відповідальність за охорону приміщення. Відповідають перед директором підприємства.
Маркетологи
5
5
Формують рекламну стратегію, засновану на перспективних напрямках подальшого організаційного розвитку, інноваційної та інвестиційної діяльності. Планують роботи із проведення рекламних кампаній, вивчають сегменти ринку, на яких планується рекламування товару.
Відповідають перед заступником директора з маркетингу за результати дослідження ринку, пошук нових партнерів, розробку рекламної кампанії.
Працівники в’язального цеху
37
39
Спеціалізований на в’язанні дитячих, чоловічих та жіночих шкарпеток осінньо-зимового та весняно-літнього асортимену, тонких жіночих колготок із еластичних ниток, теплих жіночих колготок із натуральної сировини.
Відповідає перед заступником директора з виробництва за виробництво в’язаної продукції.
Працівники фарбувально – обробного цеху
44
39
Проводиться підготовка сировини до в’язання (перемотування, фарбування), а також фарбування, обробка панчішно-шкарпеткових виробів і випускні операції
Відповідає перед заступником директора з виробництва за підготовку сировини для виробництва.
Працівники швейного цеху
54
45
Виконується попередня обробка деталей і вузлів виробів. Вироблення їх збірки з подальшою обробкою готового виробу.
Відповідає перед заступником директора з виробництва за обробку матеріалів.
Працівники підготовчого цеху
37
30
Транспортується, розбраковується, вимірюються і зберігаються тканини. Він складається із двох ділянок: нерозбракованих і розбракованих тканин.
Відповідає перед заступником директора з виробництва за зберігання тканин і їх підготовку до використання.
Працівники експериментального цеху
42
42
Вирішується питання перевірки і уточнення конструкції моделі, конструювання і моделювання; виготовляють зразків нових моделей, лекал; нормується витрата тканини, випробовується нове обладнання.
Відповідає перед заступником директора з виробництва за моделювання, розробку нових моделей продукції.
Працівники формувально – випускного цеху
39
39
Контролюється технологія формування та стабілізації виробу, обробки паром виробів, складання продукції, пришивання етикетки, пакування і складання готової продукції.
Відповідає перед заступником директора з виробництва за оформлення і пакування готової продукції.
Працівники розкрійного цеху
35
36
Зберігання матеріалів, промір довжини і ширини, визначення координат текстильних пороків, розрахунок шматків матеріалів для використання їх з мінімальними залишками.
Відповідає перед заступником директора з виробництва за розкрій, зберігання сировини.
Працівники моделювальний цеху
27
29
Розробляють нові моделі панчішних виробів, часто за ескізами споживачів.
Відповідають перед заступником директора з виробництва за нові моделі продукції.
Працівники коректувального цеху
-
30
Здійснюють остаточні корективи продукції перед випуском.
Відповідають перед заступником директора з виробництва за якість продукції.
14.12.2014 13:12-
Ділись своїми роботами та отримуй миттєві бонуси!
0%
Оголошення від адміністратора