Подякувати Студентському архіву довільною сумою
Admin
26.02.2023 12:38
Дякуємо, що користуєтесь нашим архівом!
Контрольна САПД
Інформація про навчальний заклад
ВУЗ:
Національний університет Львівська політехніка
Інститут:
Не вказано
Факультет:
Не вказано
Кафедра:
Не вказано
Інформація про роботу
Рік:
2024
Тип роботи:
Контрольна робота
Предмет:
Соціальні аспекти підприємницької діяльності
Частина тексту файла (без зображень, графіків і формул):
ЗМІСТ
МЕТОДОЛОГІЯ СОЦІАЛЬНОГО РИНКОВОГО ДОСЛІДЖЕННЯ
Соціологія ринку – це галузь соціологічного знання, яка вивчає ринкову економіку як соціальний інститут, закономірності його розвитку та функціонування, ринкові механізми влади та їх вплив у суспільстві, соціальний розвиток суспільства в умовах ринкової економіки. Об’єктом соціології ринку є соціальні процеси ринкової економіки. Предметом соціології ринку є дослідження відносно самостійних, специфічних підсистем суспільного цілого і соціальні механізми регулювання ринкових відносин, особливості поведінки соціальних суб’єктів в умовах ринку. Предметом соціології ринку є дослідження відносно самостійних, специфічних підсистем суспільного цілого і соціальні механізми регулювання ринкових відносин, особливості поведінки соціальних суб’єктів в умовах ринку.
Як і будь-яка соціологічна наука, соціологія ринку визначає методи дослідження, опираючись при цьому як на загальносоціологічні методи, так і на методи прикладного соціологічного аналізу.
/
Загальносоціологічні методи мають деяку специфіку, зумовлену особливостями економіки як специфічної сфери суспільного життя. Методи прикладного соціологічного аналізу відображають методологію економічної соціології як міждисциплінарної науки на стику економіки і соціології. Проблемний (діагностичний) метод. Велику роль у соціальній інженерії в сфері економіки відіграє так зване проблемне бачення реальності. Для цього, насамперед, необхідно визнати самому і довести іншим, що певне явище є проблемою. Технологічний метод. У практиці організації та управління часто виникає необхідність визначити можливість і конкретні шляхи впливу на людину чи групу людей, тобто мається на увазі, що певні завдання, плани, програми можуть виконуватися лише за умови, що люди поводитимуться так, а не інакше. Шляхи впливу на людину чи групу людей у такому випадку – це і є технологія плану, завдання, програми.
Структурний метод. Суть методу полягає у виокремленні соціальних груп, тобто соціальних категорій і типів, значущих у певному співвідношенні. Інституціональний метод. Суть методу полягає в аналізі впливу соціально-економічних інститутів на економічну поведінку людей та корекції взаємодії інститутів та суб’єктів соціально-економічної діяльності, і, як відомо, не існує такого соціально-економічного інституту, який був би абсолютним, однаково визнавався всіма і слугував інтересу всіх. Генетичний метод. Будь-який об’єкт необхідно розглядати у його розвитку. І окремій людині, і колективу властиво змінюватися в процесі життєдіяльності. Оціночний метод. Оцінка якостей людини природна і розповсюджена на всіх рівнях і у всіх сферах соціально-економічного життя, відіграє вона важливу роль і в організації та управлінні.
Соціологічне ринкове дослідження – це процес збору, обробки та аналізу соціологічної інформації.
/
МЕТОДИ ЗБОРУ ІНФОРМАЦІЇ
опитування
є найпоширенішим методом і використовується у 90% випадків. Основними формами опитування є анкетування та інтерв’ю.
спостереження
метод збору первинної інформації шляхом вивчення явищ, ситуацій чи дій групи осіб, явищ та ситуацій, причому спостереження часто проводиться без їх відома.
експеримент
маніпулювання різними факторами з метою виявлення їх впливу на об’єкти дослідження. Експерименти поділяють на дві групи: лабораторні та польові.
імітаційне моделювання
полягає у побудові моделей (часто за допомогою комп’ютерів), які характеризують діяльність суб’єктів ринку.
/
Соціологічні дослідження спрямованні на вивчення ринку як соціального інституту, соціальних механізмів регулювання ринкових відносин, особливостей поведінки соціальних суб’єктів ринку. Основні функції соціологічного дослідження:
– пізнавальна – сприяє отриманню нових знань про функціонування і розвиток суспільства та його окремих сфер, про сутність соціальних явищ і процесів, роль людини в них, дає змогу сформувати уявлення про реальне життя соціуму, спрогнозувати його розвиток;
– методологічна – забезпечує реалізацію міждисциплінарного зв’язку соціології з іншими науками про людину і суспільство, що зумовлює нові підходи у вивченні соціальної дійсності, важливі відкриття на межі різних наукових напрямів;
– практична – полягає у виробленні практичних заходів із вдосконалення соціальної реальності, ефективного соціального контролю за соціальними процесами; – інформаційна – сприяє отриманню соціальної інформації щодо стану і тенденцій розвитку явищ та процесів суспільного життя, функціонування соціальних спільнот, груп, окремих індивідів, їх потреб, мотивів, реальної та вербальної поведінки, громадської думки, що формує інформаційну базу пізнання соціальної реальності;
– управлінська – забезпечує соціальне управління на всіх рівнях функціонування соціуму, зворотний зв’язок між суб’єктами (владними, адміністративними структурами, керівниками підприємств, організацій) та об’єктами (населенням, окремими соціальними групами, працівниками) управління, вироблення науково обґрунтованих управлінських рішень.
ХАРАКТЕРИСТИКА ЕТАПІВ СТРАТЕГІЧНОЇ РОБОТИ НА ПІДПРИЄМСТВАХ
Визначення місії і цілей. Визначення місії і цілей складається з трьох підпроцесів, кожний із яких потребує великої і відповідальної роботи. Перший підпроцес - визначення місії фірми, що у концентрованій формі виражає сенс існування фірми, її призначення. Далі йде підпроцес визначення довгострокових цілей. І завершується ця частина стратегічного управління підпроцесом короткострокових цілей. Визначення місії і цілей фірми призводить до того, що стає ясним, навіщо функціонує фірма і до чого вона прагне.
Місія — це сформульована вищим керівництвом і оприлюднена загальна стратегічна ціль організації, зміст її існування з точки зору інтересів суспільства.
Місія підприємства повинна бути виражена в порівняно простих визначеннях і в зручній для сприйняття формі. В її основі повинні лежати задачі задоволення інтересів і запитів споживачів через ринок, наявність чіткої відповіді на запитання чому споживачі будуть віддавати перевагу товарам та послугам даної, а не іншої фірми.
Цілі — це конкретний кінцевий стан або бажаний результат, якого прагне досягти організація (яка складається з групи людей, які працюють разом).Цілі розробляються керівництвом в процесі планування і оголошуються працівникам – виконавцям. Це координує роботу всієї організації та осмислює роботу кожного її працівника.
Аналіз середовища. Аналіз середовища звичайно вважається вихідним процесом стратегічного управління, тому що забезпечує базу для визначення як місії і цілей фірми, так і для виробітки стратегій поведінки, що дозволяють фірмі виконати місію і досягти своїх цілей.
Аналіз середовища передбачає вивчення двох її частин:
зовнішнє середовище;
внутрішнє середовище.
Будь-яка організація знаходиться і функціонує в середовищі. Кожна дія усіх без винятку організацій можлива лише в тому випадку, якщо середовище допускає її здійснення. Зовнішнє середовище є джерелом, яке постачає організацію ресурсами необхідними для підтримання її внутрішнього потенціалу на відповідному рівні.
Організація знаходиться в стані постійного обміну із зовнішнім середовищем, забезпечуючи тим самим собі можливість виживання. Але ресурси зовнішнього середовища не безмежні і на них претендує багато інших організацій, які знаходяться в тому ж самому середовищі. Тому завжди існує можливість того, що організація не зможе отримати необхідні ресурси із зовнішнього середовища. Це може послабити її потенціал і призвести до багатьох негативних для організації наслідків.
Завдання стратегічного управління полягає в забезпеченні такої взаємодії організації з середовищем, яка б дозволили їй підтримувати її потенціал на рівні, який є необхідним для досягнення її цілей, і тим самим давала б їй можливість виживання в довгостроковій перспективі.
Зовнішнє середовище в стратегічному управлінні розглядають як сукупність двох відносно самостійних підсистем: макросередовища та безпосереднього середовища.
Макросередовище — це сукупність факторів, які формують довгострокову прибутковість організації підприємства і на які організація підприємства не може впливати взагалі або має незначний вплив.
Аналіз макросередовища включає вивчення впливу таких компонентів середовища, як стан економіки; правове регулювання; політичні процеси; соціальна складова суспільства; технологічний розвиток суспільства.
Одним із загальновизнаних методів аналізу поточної ситуації підприємства є SWOT-аналіз. SWОТ - матриця, приведена на рис. 2 є засобом узагальнення стратегічних чинників підприємства. Дана матриця ілюструє, як зовнішні сприятливі можливості і загрози можуть бути зіставлені з внутрішніми силами і слабостями конкретного підприємства. На основі цього генеруються стратегічні альтернативи, що враховують чотири набори стратегічних чинників.
Для того, щоб побудувати SWOT – матрицю, необхідно виконати наступні кроки:
У блоці “Можливості” перераховують три-шість сприятливих можливостей, що знаходяться у зовнішньому середовищі підприємства і виявлених на основі аналізу поточної ситуації і прогнозування майбутніх тенденцій розвитку;
У блоці “Загрози” перерахувати три-шість дійсних і майбутніх загроз;
У блоці “Сильні сторони” перерахувати три-шість змінних внутрішнього середовища даного підприємства, котрі можуть розглядатися як його сильні сторони;
У блоці “Слабкі сторони” перерахувати три-шість змінних внутрішнього середовища підприємства, що класифікуються як його слабкі сторони;
Згенерувати ряд можливих стратегій, заснованих на комбінаціях чотирьох наборів стратегічних чинників.
При цьому SO - стратегії визначають, як щонайкраще використовувати сильні сторони організації, щоб реалізувати сприятливі можливості, які знаходяться в зовнішньому оточенні. SТ - стратегії розглядають, як використовувати внутрішні сильні сторони підприємства для запобігання зовнішніх загроз. WТ - стратегії ставляться до оборонного типу і націлені, як правило, на мінімізацію впливу внутрішніх слабких сторін і запобігання зовнішніх погроз [6, c.92].
Оцінка стратегічних альтернатив. Після того як визначена місія і цілі, наступає етап аналізу і вибору стратегії.
Стратегія — це конкретний довгостроковий план досягнення певної довгострокової цілі. Стратегію в загальному вигляді можна охарактеризувати як довгострокове завдання, що стосується поведінки в середовищі, вирішення котрої повинно привести організацію до досягнення цілей, що стоять перед нею.
Визначення стратегії для фірми принципово залежить від конкретної ситуації, у якій знаходиться фірма. Проте існують деякі загальні підходи до формулювання стратегії і деякі загальні рамки, у які вписуються стратегії.
При визначенні стратегії фірми керівництво зіштовхується з трьома основними питаннями, пов'язаними з положенням фірми на ринку:
який бізнес припинити;
який бізнес продовжити;
у який бізнес перейти.
Перша область пов'язана з лідерством у мінімізації витрат виробництва.
Друга область розробки стратегії пов'язана зі спеціалізацією у виробництві продукції.
Третя область визначення стратегії ставиться до фіксації визначеного сегмента ринку і концентрації зусиль фірми на обраному ринковому сегменті.
Розглянемо деякі найбільш поширені, вивірені практикою і широко освітлені в літературі стратегії розвитку бізнесу. Звичайно ці стратегії називаються базисними або еталонними. Вони відповідають чотирьом різноманітним підходам до росту фірми і пов'язані зі зміною стану одного або декількох таких елементів: продукт; ринок; галузь; положення фірми усередині галузі; технологія.
Все різноманіття стратегій, котрі комерційні і некомерційні організації демонструють у реальному житті, є різними модифікаціями декількох базових стратегій, кожна з яких ефективна за певних умов і стану внутрішнього і зовнішнього середовища, тому важливо розглядати причини, чому організація вибирає ту, а не іншу стратегію.
Обмежений ріст. Цю стратегію застосовує більшість організацій у сформованих галузях із стабільною технологією. При стратегії обмеженого росту цілі розвитку встановлюються "від досягнутого" і коректуються на умови, що змінюються, (наприклад, інфляцію). Якщо керівництво в основному задоволене положенням фірми, то очевидно, у перспективі воно буде дотримуватися тієї ж стратегії, тому що це самий простий і найменш ризикований шлях дій.
Ріст. Ця стратегія частіше усього застосовується в галузях, що динамічно розвиваються, із швидко змінною технологією. Для неї характерне встановлення щорічного значного перевищення рівня розвитку над рівнем попереднього року.
Скорочення або стратегія останнього засобу. Ця стратегія вибирається організаціями рідше усього. Для неї характерно встановлення цілей нижче рівня, досягнутого в минулому. До стратегії скорочення вдаються тоді, коли показники діяльності організації набувають стійкої тенденції до погіршення і ніякі засоби не змінюють цієї тенденції.
Комбінована стратегія. Ця стратегія являє собою будь-яке сполучення розглянутих альтернатив - обмеженого росту, росту і скорочення. Комбінованої стратегії, як правило, притримуються великі організації, що активно функціонують у декількох галузях. Так, організація може продати або ліквідувати одне зі своїх виробництв і замість придбати одне або декілька інших. У цьому випадку буде мати місце сполучення двох базових альтернативних стратегій - скорочення і росту.
Кожна з вищезгаданих стратегій являє собою базову стратегію, що, у свою чергу, має множину альтернативних варіантів. Так, стратегія росту може здійснюватися шляхом придбання іншої фірми (зовнішній ріст) або шляхом значного розширення асортименту продукції, що випускається (внутрішній ріст). Стратегія скорочення має альтернативи: ліквідація - самий радикальний варіант, коли організація перестає існувати; відсікання зайвого, при якому фірма ліквідує або перепрофілює свої неефективні підрозділи.
Базові стратегії служать варіантами загальної стратегії організації, наповнюючись у процесі доведення конкретним змістом. Перевіряється на відповідність цілям організації, порівнюється з відповідними стадіями життєвого циклу товару, попиту або технології, формулюються стратегічні задачі, що прийдеться вирішувати в процесі досягнення цілей, встановлюються терміни вирішення задач (по етапах), визначаються потрібні ресурси (укрупнено).
Процес вибору стратегії включає такі основні кроки:
з'ясування поточної стратегії;
аналіз портфеля продукції;
вибір стратегії фірми й оцінка обраної стратегії.
З'ясування поточної стратегії дуже важливо тому, що не можна приймати рішення з приводу майбутнього, не маючи чіткого уявлення з приводу того, у якому стані знаходиться організація і які стратегії вона реалізує.
Аналіз портфеля продукції представляє собою один із найважливіших інструментів стратегічного управління, оскільки дає наочне зображення того, як взаємозалежні окремі частини бізнесу і набагато важливіше для фірми, чим стан її окремих частин. За допомогою аналізу портфеля продукції можуть бути збалансовані такі найважливіші чинники бізнесу, як ризик, надходження грошей, відновлення і відмирання.
Вибір стратегії фірми здійснюється керівництвом на основі аналізу ключових чинників, що характеризують стан фірми, з врахуванням результатів аналізу портфеля продукції, а також характеру і сутності реалізованих стратегій. Основними ключовими чинниками, що повинні бути в першу чергу враховані при виборі стратегії, є:
Сильні сторони галузі і фірми найчастіше можуть відігравати вирішальну роль при виборі стратегії росту фірми. Ведучі, сильні фірми повинні прагнути до максимального використання можливостей, породжуваних їхнім лідируючим положенням, і до зміцнення цього положення. При цьому важливо шукати можливості розгортання бізнесу в нових для фірми галузях, що володіють великими задатками для росту.
Лідируючі фірми в залежності від стану галузі повинні вибирати різноманітні стратегії росту. Так, наприклад, якщо галузь йде до спаду, то варто робити ставку на стратегії диверсифікації, якщо галузь бурхливо розвивається, то вибір стратегії росту повинний припадати на стратегію концентрованого або інтегрованого росту.
Слабкі фірми повинні поводитися по-іншому. Вони повинні вибирати ті стратегії, що можуть призвести до збільшення їхньої сили. Якщо таких стратегій немає, то вони повинні покинути дану галузь. Наприклад, якщо спроби посилити свої позиції в галузі, що швидко розвивається, за допомогою стратегій концентрованого росту не призведуть до бажаного стану, фірма повинна реалізувати одну зі стратегій скорочення.
Цілі фірми надають унікальність і оригінальність вибору стратегії стосовно до кожної конкретної фірми. У цілях відбито те, до чого прагне фірма. Якщо, наприклад, цілі не припускають інтенсивного росту фірми, то і не можуть бути вибрані відповідні стратегії росту, навіть незважаючи на те, що для цього є всі передумови як на ринку, у галузі, так і в потенціалі фірми.
Інтереси і відношення вищого керівництва мають дуже велике значення у виборі стратегії розвитку фірми. Наприклад, бувають випадки, коли вище керівництво не хотіло переглядати раніше прийняті їм рішення, навіть якщо і для організації появились нові перспективи. Керівництво може ризикувати, а може, навпаки, прагнути будь-якими засобами уникати ризику. І це відношення може бути вирішальним у виборі стратегії розвитку. Наприклад, відношення вищого керівництва до ризику відіграє ключову роль у виборі стратегії розробки нового продукту або освоєння нових ринків. Особисті симпатії або антипатії з боку керівників також можуть дуже сильно впливати на вибір стратегії. Наприклад, може бути узятий курс на диверсифікацію, шляхом поглинання іншої фірми виходячи тільки з того, щоб звести особисті рахунки або довести щось визначеним особам.
Фінансові ресурси фірми також істотно впливають на вибір стратегії. Будь-які зміни в поведінці фірми, такі як вихід на нові ринки, розробка нового продукту і перехід у нову галузь, потребують великих фінансових витрат. Тому при виборі стратегій поведінки фірми, що мають великі фінансові ресурси або володіють легким доступом до них, знаходяться в набагато кращому положенні і мають для вибору набагато більшу кількість варіантів стратегій ніж фірми із дуже обмеженими фінансовими можливостями.
Відповідність обраної стратегії потенціалу і можливостям фірми. В даному випадку оцінюється те, наскільки обрана стратегія ув'язана з іншими стратегіями, чи відповідає стратегія можливостям персоналу, чи дозволяє існуюча структура успішно реалізувати стратегію, чи вивірена програма реалізації стратегії в часу і т.п..
Прийнятність ризику, закладеного в стратегії. Оцінка виправданості ризику проводиться по трьох напрямках:
реалістичність передумов, закладених в основу вибору стратегії;
до яких негативних наслідків для фірми може призвести провал стратегії;
чи виправдує можливий позитивний результат ризик втрат від провалу в реалізації стратегії.
Реалізація стратегії. Виконання стратегії є критичним процесом, тому що саме він у випадку успішного здійснення призводить фірму до досягнення поставлених цілей. Дуже часто спостерігаються випадки, коли фірми не в змозі здійснити обрану стратегію. Це буває тому, що або невірно був проведений аналіз і зроблені хибні висновки, або тому, що відбулися непередбачені зміни в зовнішньому середовищі. Проте часто стратегія не виконується і тому, що керівництво не може належно включати наявний у фірми потенціал для реалізації стратегії. Особливо це стосується використання трудового потенціалу.
Аналіз діяльності фірм, що успішно реалізували свої стратегії, показує, що вони у своїй діяльності користувались такими правилами:
По-перше, цілі, стратегії і плани були добре доведені до робітників для того, щоб домогтися з їхньої сторони як розуміння того, що робить фірма, так і неформального їх залучення в процес реалізації стратегій, зокрема домогтися в співробітників зобов'язань перед фірмою по реалізації стратегії.
По-друге, керівництво не тільки своєчасно забезпечувало надходження всіх необхідних для реалізації стратегії ресурсів, але і мало план реалізації стратегії у вигляді цільових настанов і фіксувало досягнення кожної цілі.
У процесі реалізації стратегій кожний рівень керівництва вирішує свої визначені завдання і здійснює закріплені за ним функції. У даному випадку процес реалізації стратегій розглядається як складова стратегічного управління. Тому зупинимося на вивченні цього процесу тільки з позицій вищого рівня керівництва, що є суб'єктом стратегічного управління. Тому що вище керівництво повинне привести фірму до досягнення цілей за допомогою відповідної реалізації стратегій, його діяльність на стадії реалізації стратегій може бути подана у виді п'ятьох послідовних етапів.
Перший етап - поглиблене вивчення стану середовища, цілей і розроблених стратегій. На даному етапі вирішуються такі основні задачі:
остаточне з'ясування сутності визначених цілей, вироблених стратегій, їхньої коректності і відповідності одна одній, а також стану середовища. За допомогою цього дається кінцеве схвалення реалізації стратегій. При цьому можливі коригування, якщо відбулися зміни в середовищі, а також у тому випадку, якщо виявлені хиби в раніше проведеному аналізі цілей і стратегій;
більш широке доведення ідей стратегій і змісту цілей до співробітників фірми з метою підготування ґрунту для посилення залучення співробітників у процес реалізації стратегій.
Другий етап проявляється в тому, що вище керівництво повинно прийняти рішення по ефективному використанню наявних у фірми ресурсів. На цьому етапі проводиться оцінка ресурсів, приймаються рішення по їхньому розподілу, а також по створенню умов для залучення співробітників у процес реалізації стратегій. Важливою задачею є приведення ресурсів у відповідність із реалізованими стратегіями. Для цього складаються спеціальні програми, виконання котрих повинно сприяти розвитку ресурсів. Наприклад, це можуть бути програма підвищення кваліфікації співробітників.
На третьому етапі вище керівництво приймає рішення з приводу організаційної структури. З'ясовується відповідність наявної організаційної структури до реалізації стратегії і, якщо це необхідно, вносяться відповідні зміни в організаційну структуру фірми.
Четвертий етап складається в проведенні необхідних змін у фірмі, без котрих неможливо приступити до реалізації стратегії. Проблема змін винятково тонка, складна і хвороблива. Зміни не можуть бути проведені без урахування об'єктивних чинників. Часто потрібно декілька років для того, щоб провести серйозну зміну на фірмі. Наприклад, фірма "Ксерокс" затратила два роки тільки на розробку плану зміни свого бізнес - стилю, що відповідає орієнтації на технологію.
При роботі над питанням змін дуже важливо не тільки зосереджувати увагу на тому, для чого робиться зміна, до чого воно повинне призвести, що і як варто змінити, але також і на тому, як зміна буде сприйнята, які сили й у якій формі будуть перешкоджати їй, який повинний бути обраний стиль проведення зміни і якими методами воно повинне здійснюватися. Тому для успішного проведення змін вище керівництво повинне незалежно від типу, сутності й зміни скласти сценарій можливого опору змінам; провести дії з метою ослаблення опору змінам; усунути або зменшити до мінімуму реальний опір; закріпити проведену зміну.
П'ятий етап участі вищого керівництва в реалізації стратегії полягає в тому, що воно проводить перегляд плану здійснення стратегії в тому випадку, якщо цього настійно потребують обставини. Стратегічний план не догма, природно, він може і повинен при певних обставинах піддаватися модифікації. Проте при цьому необхідно уникати змін плану тільки при появі будь-яких нових обставин. Новий план може бути прийнятий тільки тоді, коли він передбачає одержання вигод, помітно більших, ніж ті, що будуть отримані при здійсненні реалізованого стратегічного плану.
Оцінка і контроль виконання стратегій. Оцінка і контроль виконання стратегій є логічно останнім процесом, що здійснюється у стратегічному управлінні. Даний процес забезпечує стійкий зворотній зв'язок між тим, як йде процес досягнення цілей, і власне цілями організації.
Основними завданнями будь-якого контролю є:
визначення того, що і по яким показникам перевіряти;
оцінка стану контрольованого об'єкта відповідно до прийнятих стандартів, нормативів та інших еталонних показниках;
з'ясовування причин відхилень, якщо такі виявляються в результаті проведеної оцінки;
коригування, якщо вона необхідна і можлива.
При контролі виконання стратегій ці задачі набувають цілком визначеної специфіки, обумовленої тим, що стратегічний контроль спрямований на з'ясовування того, якою мірою реалізація стратегії призводить до досягнення цілей фірми. Це принципово відрізняє стратегічний контроль від управлінського або оперативного контролю, тому що його не цікавить слушність виконання стратегічного плану, слушність здійснення стратегії або слушність виконання окремих робіт, функцій і операцій, тому що він сфокусований на тому, чи можливо надалі реалізовувати прийняті стратегії і чи призведе їхня реалізація до досягнення поставлених цілей. Коригування за результатами стратегічного контролю може стосуватися як стратегій, так і цілей фірми.
Планування стратегії - вид управлінської діяльності, що потребує значних зусиль і витрат часу. Головна ж умова ефективного функціонування системи стратегічного планування - це постійна увага до нього з боку вищого керівництва, уміння їх довести необхідність планування, залучити до розробки і реалізації стратегії широке коло співробітників. Ця увага особливо важлива на першій стадії впровадження системи планування в організації.
Пріоритетним напрямком стратегії організації є розробка і випуск нових видів продукції, тому що воно визначає всі інші напрямки її розвитку. Головна увага приділяється розробці стратегії інновації і заходів, спрямованих на її реалізацію.
Розробка стратегії організації - не самоціль стратегічного планування. Ця складна і трудомістка робота набуває сенсу, якщо стратегія надалі успішно реалізується. Для того щоб контролювати процес реалізації стратегії і бути впевненими в досягненні поставлених цілей, керівники організації змушені розробляти плани, програми, проекти і бюджети, мотивувати процес, тобто управляти ним.
ЗАВДАННЯ ТА ФУНКЦІЇ УПРАВЛІННЯ СОЦІАЛЬНИМ РОЗВИТКОМ ПІДПРИЄМСТВА
В розвитку працівника, підвищенні ефективності його трудової діяльності важливе місце займає соціальна політика організації. Соціальний розвиток організації означає зміни на краще у її соціальному середовищі — в тих матеріальних, суспільних і духовно-моральних умовах, у яких працівники організації працюють, разом з сім’ями живуть та в яких відбувається розподіл і споживання благ, складаються об’єктивні зв’язки між особистостями, знаходять вираження їх морально-етичні цінності.
Управління соціальним розвитком організації — це сукупність способів, прийомів, процедур, що дозволяють вирішувати соціальні проблеми трудових колективів на основі наукового підходу, знання закономірностей протікання соціальних процесів, обґрунтованих аналітичних розрахунків та вивірених на практиці соціальних нормативів. Воно представляє собою організаційний механізм заздалегідь продуманого, спрогнозованого, планомірного і комплексного впливу на соціальне середовище, використання різнобічних факторів, що впливають на це середовище .
Ефективність виробництва в умовах розвинутої ринкової економіки, насамперед, визначається соціальним управлінням та організацією розвитку персоналу, високою ступінню координації спільної роботи працівників, бажанням персоналу відповідати цілям виробництва, заохоченням власної ініціативи працівників з метою вирішення особистих проблем, зокрема, свого професійного розвитку, професійно-кваліфікаційного просування.
Виходячи з цього, соціальний розвиток персоналу — це ціленаправлений процес вдосконалення соціальної структури і професійно-кваліфікаційного складу працівників, задоволення потреби менш соціально захищених груп персоналу організації в їх професійному розвитку. Він забезпечується заходами з професійного навчання персоналу, його виробничої адаптації і атестації, планування трудової кар’єри працівників та їх професійно-кваліфікаційного просування.
Соціальний розвиток персоналу організації направлений на: 1. вдосконалення соціальної структури трудового колективу в цілях поступового подолання розбіжностей між соціальними групами працівників, зближення їх по характеру і змісту праці та досягнення на такій основі більшої соціальної однорідності;
2. покращення професійно-кваліфікаційної структури персоналу з метою підвищення частки праці кваліфікованих і висококваліфікованих працівників, зростання їх загальноосвітнього та культурного рівнів;
3. підвищення освітнього і професійного рівнів молоді, жінок та осіб передпенсійного віку;
4. скорочення обсягів ручної, некваліфікованої та малокваліфікованої праці і стабілізація на цій основі персоналу організації й зниження плинності робочої сили; 5. збереження та подальший розвиток персоналу шляхом покращання на ергономічних, санітарно-гігієнічних й інших умов роботи, охорони праці і забезпечення безпеки працівників;
6. врахування соціальних факторів при створенні нових підприємств чи структурних виробничих підрозділів, реконструкції підприємств з метою формування високопрофесійних стабільних трудових колективів;
7. стимулювання заходами як матеріальної винагороди, так і морального заохочення успішного проходження виробничої адаптації, атестації персоналу, безперервного професійного навчання, розвитку їх трудової кар’єри та професійно-кваліфікаційного просування працівників, формування резерву керівників підприємства;
8. формування і підтримку у трудовому колективі здорової соціально-психологічної атмосфери стосовно працівників, які постійно працюють в напрямі свого індивідуального розвитку, і тим самим сприяють злагодженій роботі персоналу структурного підрозділу та організації в цілому; 9. забезпечення розвитку персоналу в результаті більш повного використання можливостей соціального страхування працівників, посилення організацією своїх соціальних гарантій і додержання на виробництві громадянських прав людини; 10.підвищення життєвого рівня працівників та членів їх сімей і задоволення на зазначеній основі потреб персоналу у різноманітних освітніх послугах, самовираженні й подальшому вдосконаленні.
Соціальне управління персоналом, виходячи із своєї сутності, в першу чергу направлене на працівників організації. Основним його завданням є формування сприятливих умов праці, забезпечення належного рівня заробітної плати та побуту працівників і тим самим сприяти постійному розвитку персоналу організації.
В організації реалізуються пільги щодо розвитку персоналу у межах трудового законодавства і соціального захисту населення, що встановлюються на державному рівні. Так, Основами законодавства України про загальнообов’язкове державне соціальне страхування визначені наступні види страхування: пенсійне страхування; страхування в зв’язку з тимчасовою втратою працездатності та витратами, зумовленими народженням і похованням, медичне страхування, страхування від нещасного випадку на виробництві та професійного захворювання, які спричинили втрату працездатності; страхування на випадок безробіття; інші види страхування, передбачені законами України .
Разом з тим організації ще надають працівникам і членам їх сімей додаткові пільги щодо розвитку персоналу за рахунок власних коштів. Це, зокрема, оплата навчання працівників у вищих навчальних закладах без відриву від виробництва, оплата навчання та стипендій осіб, направлених на навчання підприємством з відривом від виробництва, тощо. Надання таких пільг для працівників, відповідно до чинного законодавства, не є обов’язковим для адміністрації організації. Вона надає їх персоналу з власної ініціативи, показуючи цим втілення в життя власної соціальної політики стосовно розвитку персоналу.
Соціальна політика відносно розвитку персоналу, як складова частина менеджменту, представляє собою цілі і заходи, що пов’язані з наданням працівникам додаткових пільг, послуг та виплат, які забезпечують подальший розвиток персоналу. Чим більше таких пільг і послуг надає організація, чим їх сума вище передбаченого чинним законодавством розміру, тим, як правило, більш успішно відбувається процес виробничої адаптації працівників, результативніше проходить атестація персоналу, цілеспрямовано здійснюється професійне навчання персоналу та професійно-кваліфікаційне просування працівників, ефективно формується резерв керівників.
Соціальний розвиток персоналу є складовою частиною механізму формування, розподілу, обміну робочої сили і ефективного її використання. При цьому об’єктом впливу соціального розвитку персоналу є не тільки працівники, а й члени їх сімей, зокрема, підростаюче покоління. Таким чином, соціальна політика сприяє відтворенню робочої сили як на підприємстві, так і поза самим виробництвом. Здійснення роботи щодо соціального розвитку персоналу забезпечує також підвищення рівня суспільного престижу та привабливості професій працівників підприємства серед молоді і тим самим створює сприятливі умови для формування трудових династій.
До факторів, що впливають на розмір витрат коштів роботодавців на соціальний розвиток персоналу, відносяться розмір підприємства, його галузева приналежність, рівні технічної оснащеності та технологій, наукоємність виробництва, впливовість представників найманих працівників, фінансово-економічний стан організації, ефективність чинного законодавства стосовно стимулювання розвитку персоналу та ін.
Напрями і заходи соціальної політики в різних країнах та в організаціях досить різняться між собою. Це обумовлює неоднакову структуру витрат на заходи соціальної політики. У державах з розвинутою ринковою економікою в зазначеній структурі здебільше переважають витрати на забезпечення працівника після очікуваного його виходу на пенсію. Водночас витрати на професійну підготовку, перепідготовку і підвищення кваліфікації персоналу ще складають відносно невелику питому вагу.
Середня частка додаткових виплат та пільг, пов’язаних з реалізацією соціальної політики організації, у загальних витратах на робочу силу повинна мати тенденцію до збільшення. Тому важливо забезпечити випереджаючі темпи зростання витрат коштів організацій на соціальний розвиток персоналу. Це дозволить суттєво підвищити рівень конкурентоспроможності як самих організацій, так і їх персоналу на вітчизняному та світовому ринках. На великому підприємстві управління соціальним розвитком персоналу здійснює соціальний підрозділ служб управління персоналу. В той же час на середньому чи малому підприємстві вказані функції покладаються на окремих працівників служби управління персоналом або роботодавця. Завдання і функції цих працівників мають свою специфіку.
У процесі проведення роботи з соціального розвитку персоналу вони повинні, шляхом обґрунтованого надання додаткових виплат та пільг, стимулювати персонал щодо свого подальшого розвитку. Це, зокрема, стосується цілеспрямованого планування професійного навчання і трудової кар’єри, підтримуючи таким чином благополуччя працівників та сприятливий соціально-психологічний клімат в трудовому колективі. До важливих функцій соціальної служби також відноситься прогнозування і планування соціального розвитку персоналу на виробництві та поза ним, усунення негативного впливу ринкових відносин на професійний і кваліфікаційний склад працівників.
НОРМАТИВНА БАЗА СОЦІАЛЬНОЇ ПОЛІТИКИ УКРАЇНИ
В основу формування нормативної бази соціальної політики в Україні, починаючи з 1991 р. були покладені правові засади визнаного в нашій державі міжнародного законодавства, спрямованого на забезпечення прав і свобод людини. Орієнтирами та підгрунтям для цього стали Загальна декларація прав людини, Європейська соціальна хартія, Європейський кодекс соціального забезпечення, Міжнародний пакт про громадянські і політичні права, Міжнародний пакт про економічні, соціальні і культурні права, конвенції Міжнародної організації праці, такі як, наприклад, «Конвенція про політику в сфері зайнятості», «Конвенція про права дитини», «Конвенція про рівну винагороду чоловіків та жінок за працю рівної цінності» та інші міжнародні акти.
Основи нормативно-правової бази соціальної політики визначають також міжнародні та міжурядові угоди, що регламентують співпрацю і взаємодопомогу або забезпечення окремих прав та гарантій громадянам. Наприклад, це міжурядові конвенції про уникнення подвійного оподаткування, міжурядові угоди про гарантії прав у галузі пенсійного забезпечення, про взаємне працевлаштування громадян, Угода про співробітництво між Дитячим фондом ООН та Урядом України.
У цілому основні нормативні акти, що впливають на формування соціальної політики в Україні, можна згрупувати наступним чином:
- Конституція України, в якій встановлюється право на соціальний захист у ст. 46;
- декларації, хартії, конвенції та інші міжнародні угоди стосовно прав людини, які ратифіковані в Україні;
- міжнародні та міжурядові угоди;
- документи, що передбачають визначення основних принципів державної політики у сфері соціального захисту і є основою для планування політики у цій сфері (наприклад, «Основні напрями соціальної політики» та ін.);
- законодавство, в якому закріплюється надання і гарантування спеціальних прав;
- документи, що регламентують реалізацію соціальної політики щодо окремої групи громадян або певної проблеми, - укази, розпорядження Президента України, постанови, розпорядження Кабінету Міністрів України, накази, розпорядження, постанови відповідних міністерств та відомств;
- документи, що регламентують діяльність у соціальній сфері на місцевому рівні, - акти органів місцевого самоврядування (постанови, рішення), що стосуються впровадження місцевих програм, заходів, встановлення окремих видів соціальної допомоги тощо.
Одним з перших кроків на шляху формування соціальної політики незалежної держави стало схвалення Закону «Про мінімальний споживчий бюджет» у липні 1991 р. Цей бюджет, по суті, був прожитковим мінімумом і закладав основу для наступних розрахунків соціальних виплат, які б гарантували соціально прийнятний рівень життя. Передбачалось, що використання мінімального споживчого бюджету як соціального нормативу забезпечить проведення соціальної політики, спрямованої на допомогу насамперед найменш захищеним верствам населення. Також в 1991 р. набув чинності Закон «Про основи соціальної захищеності інвалідів в Україні», в якому з урахуванням світової практики було визначено поняття й критерії інвалідності, компетенцію державних органів щодо соціального захисту цієї категорії громадян, установлено права й відповідні пільги, що надаються інвалідам, визначено систему реабілітації та забезпечення життєдіяльності.
В цей період важливу роль відіграло прийняття інших законів, спрямованих на забезпечення окремих вразливих категорій громадян. Це такі законодавчі акти, як «Про державну допомогу сім’ям з дітьми» від 21 листопада 1992 року, «Про статус ветеранів війни, гарантії їх соціального захисту» від 22 жовтня 1993 року та ін.
Для формування власної стратегії соціального захисту важливим було схвалення Постановою Верховної Ради України 21 грудня 1993 р. Концепції соціального забезпечення населення України. Закладені в Концепції ідеї передбачали поряд із вдосконаленням діючої солідарної пенсійної системи розвиток трьох складових компонентів: обов’язкового пенсійного страхування; пенсійного забезпечення за місцем роботи через пенсійні плани, що перебувають у приватному секторі; добровільного особистого страхування через недержавні пенсійні фонди. В подальшому ці норми знайшли продовження в
Основних напрямах реформування пенсійного забезпечення в Україні, схвалених у квітні 1998 р.
У прийнятій 1996 р. Конституції
11.12.2015 02:12-
Ділись своїми роботами та отримуй миттєві бонуси!
0%
Оголошення від адміністратора